LA MATRIZ DE CAPITAL LA MATRIZ DE CAPITAL HUMANOHUMANO

La matriz de capital humano que desarrolló Odiorne en 1984 continúa siendo hoy una excelente herramienta para tipificar a la gente de una organización.

Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz son Desempeño (identificados como “alto” y “bajo”) y Potencial (también identificados como “alto” y bajo”).

Por “desempeño” se entiende aquí a la evaluación integral de los resultados producidos por un empleado durante un específico período de tiempo.

Por “potencial” entendemos la capacidad que tienen los empleados para asumir mayores responsabilidades dentro de la estructura de una organización.

LOS FACTORES SE DIVIDEN EN CATEGORÍA ALTA Y BAJA CREANDOSE UNA CUADRÍCULA DE 2 X 2

El cruce entre ambas variables genera cuatro cuadrantes, que constituyen cuatro tipos posibles para clasificar a los empleados en función de su desempeño y su potencial.

El siguiente gráfico, presenta las El siguiente gráfico, presenta las denominaciones tipológicas denominaciones tipológicas propuestas por Odiornepropuestas por Odiorne

MULAS DE CARGAO

TRABAJADORES AL LÍMITE

ESTRELLAS

HOJAS SECAS

INCÓGNITAS

DESEMPEÑO

POTENCIAL

ALTO

BAJO

ALTA BAJA

1.0 x 0.1 x10 x

0 %

10 %

El Análisis de la matriz de El Análisis de la matriz de desarrollo humano desarrollo humano

1. Nos ayuda a orientar la inversión en desarrollo. Saber el potencial de la gente implica también saber la eficacia de la inversión en desarrollo.2.Nos permite planificar estratégicamente la gestión del desempeño.3. Nos permite identificar las áreas para enfatizar la gestión de mejora.4. Es un insumo para planificar la sucesión, las carreras, las compensaciones, la estructura organizacional y el empleo.

Las organizaciones tienen diferentes mecanismos para evaluar a sus empleados en términos de su potencial y su desarrollo. Tanto el “desempeño” como el “potencial” son variables que pueden adoptar diferentes valores, de manera que los individuos de una organización pueden estar en diferentes lugares incluso dentro de una misma celda.

Gestión estratégica del Capital Humano

Podemos trazar matrices de capital humano por área o –incluso- para toda la organización.

En los cuadrantes pueden haber porcentajes de participación del total de la población (por ejemplo, “tenemos un 20% de estrellas”) o insertar en cada cuadrante los apellidos de los empleados que aplican para cada uno (obviamente, esto es más viable a nivel de área).

También podemos asignar a cada empleado alguno de los cuatro tipos.

¿Cómo pasar de un cuadrante a otro? O mejor: ¿cómo mejorar el desempeño y el potencial de la gente?

Una vez identificada la situación de nuestro capital humano será necesario establecer una dirección y movilizar los factores críticos que mejoren tanto el desempeño como el potencial.

Lo primero que hay que saber aquí es que la clasificación no es estática, ningún designio natural congela a un individuo en un cuadrante, incluso al cambiar de tipo de negocio, estructura o compañía, un mismo individuo puede tener alto o bajo potencial.

Esta es la base para planificar los cambios de cuadrante:

1. Orientándose del cuadrante 3 al 1: el eje aquí es la mejora del desempeño. La organización debe identificar las causas del bajo o regular desempeño (¿sabe? ¿quiere? ¿puede?) y actuar en consecuencia (¿coaching? ¿capacitación?, ¿comunicación? ¿motivación?).

2. Orientándose del cuadrante 4 al 2: hay que darle una chance a las “hojas secas”. Las raíces del diagnóstico son similares a las del anterior punto. Pero una recurrencia de la situación debería implicar una decisión de continuidad (y esto también debe ser planificado, pensando en los que se quedan). La situación ideal es que en este cuadrante no haya nadie.

3. Orientándose del cuadrante 2 al 1: Muchos individuos llegaron al techo de sus posibilidades. Un avance más implicaría el deterioro de su desempeño (y aquí se cometieron muchos errores en la gestión de las sucesiones).

Muchas “mulas de carga” son verdaderas “personas clave”, con un altísimo costo de reemplazo. No obstante, pueden haber quienes tengan oportunidades de mejorar su potencial, sobre todo cuando la etapa de sus carreras les permite incrementar geométricamente sus capacidades.

Mediciones como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), otros tests psicológicos, Feedback 360°, métodos como el Assessment Centre, Entrevistas Individuales, son herramientas útiles para establecer situaciones de potencialidad.

Mecanismos de educación formal (programas de maestría, iniciativas académicas corporativas, asignaciones temporales, etc.) y formal más artesanales (coaching individual) permiten ayudar a mejorar los niveles de potencial.

RESUMENRESUMEN

La matriz de desarrollo humano es en cierta forma una radiografía estratégica del desarrollo y crecimiento de los recursos humanos de la empresa.

El uso de esta herramienta analítica constituye el eje central del análisis del “talen pool”

Revela, cuando es el caso, desequilibrios y necesidades de capacitación de personal.

Mediante el balanceo del portafolio el estratega de recursos humanos busca el equilibrio de crecimiento que le permita aprovechar plenamente la capacidad de cada individuo que forma parte de la organización.