master budget and estratgic planning

8/4/2019 Master Budget and Estratgic Planning

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DANIEL MOLINA OSSER

UD 14527BB21983

MASTER BUDGET AND STRATEGIC PLANNING

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITYHONOLULU, HAWAY



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SUMMER 2011

Tabla de Contenido1 Introducción…………………………………………………………. 32 Descripción………………………………………………………….. 3

2.1 La Planeación Estratégica…………………………………….. 32.2 El Presupuesto Maestro……………………………………….. 5

2.2.1 El Presupuesto de Operaciones……………………………. 6 2.2.2 El Presupuesto Financiero………………………………….. 63 Análisis General…………………………………………………….. 6 3.1 Un Modelo de Planeación Estratégica………………………. 6

3.1.1 Definición de Misión…………………………………………. 7 3.1.2 Definición de Valores ……………………………………….. 8

3.1.3 Identificación del Negocio…………………………………… 83.1.4 El Análisis de la industria……………………………………. 93.2 El Papel de Presupuesto Maestro dentro de la Planeación... 93.3 Ventajas del Presupuesto Maestro…………………………… 103.4 Limitaciones del Presupuesto Maestro………………………. 11

4 Actualización…………………………………………………………. 114.1 El Estado de Resultados Proforma…………………………… 124.1.1 Cobro las ventas……………………………………………… 134.1.2 Inventario Final Deseado…………………………………… 134.1.3 Compras de Mercancías…………………………………….. 134.1.4 Ingresos por Interés………………………………………….. 144.1.5 Gastos por Interés……………………………………………. 144.2 El Presupuesto de Efectivo………………………………….. 14

4.2.1 Pasos para la Elaboración del Presupuesto de Efectivo…16

4.3 El balance General Proyectado…………………………….. 174.3.1 Explicación de las Partidas del Balance General Proforma 19

5 Discusiones…………………………………………………………. 22 6 Recomendaciones………………………………….. ……………..22

7 Conclusión………………………………………………………….. 24

8 Preguntas de Autoevaluación……………………………………. 269 Bibliografía…………………………………………………………. 3010 Autorrevisión del valor del documento…………………………. 31



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1 - Introducción

Analizar la naturaleza, las ventajas y las limitaciones que tieneel presupuesto maestro dentro de la planeación estratégica de unaempresa es el centro principal del presente trabajo, además de crear conciencia de que sacar tiempo para la planificación es ver conantelación las situaciones que potencialmente se enfrentarándurante un periodo de tiempo de determinado en la gestión dedirección empresarial. Pues el saber que el negocio enfrentará una

situación de liquidez con seis meses de anticipación, por ejemplo,hace que el administrador haga la búsqueda de la solución alproblema con suficiente tiempo optimizando los resultados. Este esel propósito de la planeación estratégica y el presupuesto maestrodesarrollado en este material.

Otro propósito es demostrar que es difícil alcanzar las metasde organización sin considerar un uso eficiente de recursosfinancieros. Esto involucra unas metas y objetivos claros, para loscuales es necesario invertir y administrar dinero con cierto grado deeficiencia. Además de que la organización debe tratar de conducir sus metas corporativas en consonancias con las de los individuos o

personas que la componen.

2 - DescripciónEl presupuesto maestro está constituido por un conjunto de

presupuestos que tienen el propósito de permitir a la administracióntomar decisiones de acuerdo a un plan operativo para el añopróximo. De acuerdo a Ramírez (2006 p 267): El presupuestomaestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro, y por el otro, formular estados financierospresupuestados que permitan al administrador tomar decisionessobre un periodo futuro en función de los planes operativos para elaño venidero.

2.1 La planeación estratégica

La palabra estrategia tiene su origen en el idioma griego en elcual se dice: "strategos" y su significado es "general ". Fueron los



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militares los primeros en utilizar el término mediante el cual ellosestablecen las acciones a seguir para alcanzar objetivos y metas en

su ámbito. Sin embargo, en el ambiente de los negocios, se puedeutilizar la misma palabra debido a la analogía existente. Los militaresplanean la batalla, decidiendo cuáles son las condiciones y recursosmás favorables para sus hombres. En los negocios, de igual forma,se decide cuál es tipo de mercado que se quiere alcanzar y sehacen las inversiones adecuadas, se trata de establecer unadiferencia con la competencia y se hacen alianzas que permitanaumentar a competitividad.

La importancia de llevar a cabo un proceso de planeaciónestratégica empresarial exitoso es ampliamente reconocida en el

mundo de los negocios.Por esta razón una correcta planeación estratégica debe siempreincluir un presupuesto maestro que garantice la correcta aplicaciónde herramientas cuantitativas financieras. Todo presupuesto maestrodebe ser acompañado de un adecuado modelo de planeaciónestratégica y toda planeación estratégica necesita de la elaboraciónde un presupuesto maestro.

La competitividad de cualquier empresa se logra sobre labase de la planeación estratégica, porque ésta es la que establece adónde se quiere ir, establece metas y las formas de alcanzarlas. Unavez establecemos metas necesitamos recursos para alcanzarlas, yes aquí donde el presupuesto maestro toma su lugar dentro de laplaneación estratégica.

Un modelo elemental de planeación estratégica requiere:

1- Identificar dónde está la empresa en los momentosactuales mediante una sincera identificación de lamisma frente a las demás de la industria, o a lacompetencia. Para esto es indispensable señalar

las fortalezas y las debilidades que se poseen.2- Lo siguiente es definir planes de acción concretos

para lograr el cambio necesario para alcanzar niveles óptimos de competitividad.

3- Hacia dónde queremos ir debe estar bien claro.Para esto es imprescindible definir con claridad lamisión y los valores de la empresa.



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El presente estudio trata de explicar, no sólo la importancia delpresupuesto maestro dentro de la planeación estratégica, dando

además, un ejemplo claro de la forma de cómo elaborar los trescomponentes del mismo.

2.2 El presupuesto maestro

Un presupuesto maestro es un pronóstico financiero en cualse hace en forma de un plan global para un ejercicio económicodeterminado. En este plan global se establece una utilidad objetivo y

PRESUPUESTOMAESTRO

PRESUPUESTO DEEFECTIVO

ESTADO DERESULTADOSPROYECTADO

BALANCEGENERAL

PROYECTADO

Presupuesto de ventas.Presupuesto de costo deventas.Presupuesto de gastos deoperaciones

Objetivode utilidad

Saldo inicial de efectivo.Presupuesto de cobros.Presupuesto de pagos.

Presupuesto deinversión de capital.Saldo final de efectivo

Liquidezplanificada

Situaciónfinancieraplanificada

Figura 2.2 Estructura delpresupuesto maestro



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el plan de acción para lograrla. El establecimiento de la utilidadobjetivo para el ejercicio económico pronosticado debe queda

claramente establecido en el presupuesto de operación

2.2.1 Presupuesto de operación

El primer paso en la elaboración del presupuesto maestroconsiste en la elaboración de un estado de resultados proforma(proyectado). En este presupuesto se calcula:

a) El presupuesto de ventasb) El presupuesto de producciónc) La compra de materiales

d) La mano de obrae) La carga fabrilf) Los costos de produccióng) El gasto de ventash) El gasto de administración

2.2.2 Presupuesto financiero

El presupuesto de operación definido, arriba, debe ser convertido en presupuesto financiero estimando los flujos de dineroen efectivo que ingresará y egresará tanto por concepto de cobrosde cuentas, por venta en efectivo y los pagos necesarios paraoperar. Este también incluye un presupuesto de inversión de capitalconsistente en la estimación de la inversión necesaria en activostangibles e intangibles necesarios para asegura la eficiencia de lasoperaciones.

Mediante el presupuesto financiero se mantiene un control dela cantidad de efectivo con que la empresa se manejará durante elperiodo presupuestado determinándose el saldo inicial de caja, lasrecaudaciones y las salidas de efectivo indicando el saldo final dedisponibilidades en cada periodo.

3 - Análisis General

Para la elaboración del presupuesto maestro se requieren trespasos, los cuales se ejemplifican a continuación.



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3.1 Un modelo de planeación estratégica

La planeación estratégica es la herramienta más importantepara la empresa que quiere llegar a ser competitiva porque por medio de ella se puede determinar a dónde quiere ir, determinar dónde se encuentra y establecer las estrategias necesarias paralograr su misión. Para definir dónde se quiere estar es preciso unadefinición de misión y valores. En la figura 3.1.1 se hace un cuadroresumido de lo un modelo de planeación estratégica.

3.1.1 Definición de misión

Si la empresa sabe a dónde quiere ir entonces ya tiene claracomprensión de su misión. Por el contrario, si la empresa no sabe adónde quiere ir entonces no cuenta con una misión. La misión es loque dice:

a) a dónde quiere llegar la instituciónb) qué pretende la institución

QUÉ QUEREMOSLLEGAR A SER?

DÓNDE ESTAMOSAHORA?

CÓMO LOGRAREMOS ELCAMBIO?

Requiere

Requier e

Requiere

Definir la misión.Definir los valores.

Identificar el negocio, analizar laindustria, identificar lacompetencia, identificar lasdebilidades y fortalezas.

Definir los planes de acción.Definir la dirección estratégica.

Figura 3.1 Modelo de planeación estratégica



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c) cuál es la razón de ser de la institución

Un buen consejo para desarrollar la misión de una empresa es laque define Tracy (2009 p 185) cuando afirma que la misión de unaempresa debería estar definida en términos de cómo sirve ybeneficia al público. Una definición de misión deberá contener unmétodo mediante el cual se espera cumplirla. Además, requiere unamedida, de modo que un tercero pueda evaluar objetivamente si lacompañía está o no cumpliendo su misión.

En la misión de la empresa se pude ver el objetivofundamental que la guía, y sirve de fundamento para establecer estrategias que fundamenten la institución.

3.1.2 Definición de valores

Todas las de cisiones tomadas por la empresa deben estar fundamentadas en los valores que promueve. Ramírez (2005 p 255)define los valores como un conjunto de enunciados que reflejan losprincipios fundamentales con los que la empresa debe operar. Loque se pretende en esta etapa es establecer y difundir losfundamentos que regularán la forma de hacer negocios de laempresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que serealicen sean congruentes con sus valores (espíritu emprendedor,honestidad, trabajo en equipo, etcétera).

3.1.3 Identificación del negocio

El lograr alcanzar a cumplir con la misión propuesta requierede la aplicación de estrategias, para lo cual se requiere profundizar en la identificación de cada uno de los asuntos, o negocios, queintegran la empresa. El negocio, como lo declara Ramírez (2005),es un conjunto de actividades y productos que satisfacen unanecesidad particular de un mercado externo.

Las empresas pueden estar compuestas por un solo tipo denegocio o actividad, pero muchas veces las empresas cuentan conmás de un negocio. Es necesario identificar cada negocio de laempresa como una unidad estratégica de negocio.

Para saber si la empresa cuenta con un solo o con variosnegocios, es necesario analizar lo siguiente:

a) si existe similitud en los clientes, la empresa estáconstituida por un solo negocio.



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b) si existe un conjunto bien definido de competidores, laempresa está constituida por un solo negocio.

c) si el movimiento de precio de un producto afecta el restode los demás productos, la empresa está constituida por un solo negocio.

d) si la modificación de la calidad y es estilo de un productoafecta la venta de los demás productos, la empresa estáconstituida por un solo negocio, la empresa estáconstituida por un solo negocio.

e) si la eliminación de uno de los productos afecta lasventas de los demás productos, la empresa estáconstituida por un solo negocio

f) si la variedad de productos tiende a satisfacer la misma

necesidad, la empresa está constituida por un solonegocio.

3.1.4 El análisis de la industria

Una vez identificados los negocios de la empresa, el siguientepaso consiste en hacer un análisis de la industria a la cual perteneceel negocio con fines descubrir oportunidades para explotar. Paraesto es necesario descubrir cuáles son los competidores actuales ypotenciales, en qué condiciones se encuentran con relación anuestra empresa, pues es necesario identificar las amenazas y lasoportunidades del ambiente.

Específicamente, se debe analizar el número decompetidores dentro de la industria indagando en cuanto a lafacilidad de entrada de nuevos competidores, las regulacionesgubernamentales, diferenciación de productos, economía de escala.Todo esto ayuda a determinar el grado de unión de los competidoresy la forma cómo se deber hacer negocio en ese ambiente. Por otrolado el análisis de madurez es necesario para precisar si laindustria se encuentra en etapa naciente o en etapa deenvejecimiento. De esto depende mucho el potencial de crecimiento

potencial la nuestra empresa. En este sentido, aconseja Ramírez(2005) que se indague sobre tres factores:

a) La tasa de crecimiento del mercado,b) El cambio de participación del mercado de los

participantes, yc) La lealtad de los clientes

3.2 Papel del presupuesto maestro dentro de la planeación



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La planeación para el futuro tiene un lugar fundamental en el

ámbito de la administración financiera. Dice Block (2008 p 92) que siexiste un talento que sea esencial para el administrador financiero,es la habilidad para planear bien hacia el futuro y hacer los ajustesnecesarios antes de que ocurran los eventos reales. Probablementese podría disponer de un mismo conjunto de sucesos externos parados corporaciones (inflación, recesión, una competencia nuevaintensa, etc.), y una empresa sobreviviría, mientras que lo otra no loharía. Cualquiera que sea el resultado, éste podría estar en funciónno solamente de la inclinación de ambas corporaciones a correr riesgos, sino también de la capacidad para protegerse contra elriesgo por medio de una cuidadosa planeación.

Los presupuestos son valiosos porque sirven de guía paramonitorear lo planificado y asegurar que se logren los resultadosesperados. Toda planeación incluye el determinar los escenarios,fijar objetivos, hacer planes de mercado, planes de insumo y planesfinancieros. De modo que podemos decir que el presupuestomaestro es parte de la planeación. Los ejecutivos tienen formas muypersonales de elaborar planes. Algunos formulan planes oestimaciones sin la aplicación de técnicas científicas, otros lo hacende forma más cuantitativa y ordenada que otros. Los que hacenpresupuestos utilizan una herramienta administrativa que es muy útilen la administración por objetivos.

La importancia de los presupuestos es que se refieren aobjetivos expresados en términos monetarios, como rendimientosobre inversión, valor económico agregado, tasa de rendimientosobre el capital, liquidez, niveles de endeudamiento. Estosresultados son evaluables durante el tiempo de la ejecuciónpresupuestaria.

3.3 Ventajas del presupuesto maestro

La importancia de los presupuestos es abordada por Block

(2008) diciendo que: los pronósticos financieros constituyen unaherramienta esencial para el crecimiento estratégico de la empresa.Ramírez (2005 p. 262) dice que las ventajas que se

mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuaday a controlar las empresas:

a) Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamentelos objetivos básicos de la empresa.



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b) Propicia que se defina una estructura adecuada,determinando la responsabilidad y autoridad de cada una

de las partes que integran la organización.c) Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la

participación de todos los niveles de la organización.d) Obliga a mantener un archivo de datos históricos

controlables.e) Facilita a la administración la utilización óptima de los

diferentes insumos.f) Facilita la coparticipación e integración de las diferentes

áreas de la compañía.g) Obliga a realizar un autoanálisis periódico.h) Facilita el control administrativo.i) Es un reto que constantemente se presenta a los

ejecutivos de una organización para ejercitar sucreatividad y criterio profesional a fin de mejorar laempresa.

j) Ayuda a lograr mayor eficacia en las operaciones

La importancia del presupuesto es también explicada por Marriner (2009 P. 253) diciendo que el presupuesto constituye unprograma de actividades detallando y planificando. Contribuye aestablecer un sistema claro de responsabilidades porque asigna acada órgano o persona unas competencias y responsabilidadesconcretas. Establece las metas a los diferentes servicios,departamentos y unidades, proporciona una serie de normasestándares de rendimiento, y subraya la naturaleza continua delproceso de la planificación y control.

3.4 Limitaciones del presupuesto maestro

A pesar de ser una buena herramienta de planeación ycontrol, el presupuesto tiene sus limitaciones las cuales no deberán

ser pasadas por alto al momento de su consideración:a) Sus datos son sólo estimaciones.b) Sus datos necesitan adaptaciones a los cambios.c) No sustituye a la administración

4 – Actualización



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La planeación estratégica y el presupuesto maestronecesitan de un determinado presupuesto operativo, un presupuesto

de efectivo y un presupuesto financiero. El primero es elplanteamiento de la utilidad objetivo, el segundo lo conforma un flujode caja detallado y el tercero es un estado de situación proyectado.Una vez se conoce el plan de utilidades (estado de resultadosproyectado o proforma) el siguiente paso es hacer el plan de losrecursos financieros necesarios para lograr esas ganancias, lo queinvolucra el plan financiero (presupuesto de efectivo y balancegeneral proyectado o proforma). Grossman (2009) afirma que elpresupuesto operativo más el presupuesto financiero son la base deuna planeación estratégica completa. A continuación veremos endetalles las técnicas que se utilizan en el presupuesto maestro para

una empresa que se dedica a la venta de mercancías al detalle. Enel siguiente ejemplo se supone que la empresa no fabrica ningúnproducto sino que los compra para vender y obtener un margen deutilidad de comercialización.

4.1 Estado de resultados proforma Cuando se proyectan las utilidades para un ejercicio fiscal lo que seestá haciendo, en realidad, es un pronóstico de ingresos y gastos deoperaciones cuyo resultado da la utilidad que la empresa se proponeobtener en ese periodo contable. En la figura 4.1 se ilustra un estadode resultados proforma para una compañía que pretende obtener una utilidad, después de impuestos, de $15, 116,662.00 para lo cualrequiere alcanzar un nivel de ventas de $123, 342,648.00. Laempresa planea pagar un dividendo equivalente al 50% de lasutilidades obtenidas al finalizar el año 2011. Esto un plan u objetivode utilidad y para alcanzar este objetivo se requiere conocer cuálesson los recursos que se necesitan, lo cual conduce a planificar elflujo de fondos necesarios.

Ferretería Molina, SRLEstado de Resultados proforma

31 de diciembre 2011

Ventas…………………………………………………… 123.342.648

Costos de ventas……………………………………….. 92.506.987

Utilidad bruta…………………………………………… 30.835.661

Gastos generales y administrativos……………………. 10.175.771

Gasto de depreciación 300.000

Utilidad de operación antes de impuestos e interés.. 20.359.890

Gastos de interés………………………………………. 814.396

Ingresos por intereses…………………………………. 610.055

Utilidad antes de impuestos………………………….. 20.155.549

Impuestos 25%................................................................. 5.038.887

Utilidad después de impuestos………………………. 15.116.662

Dividendos sobre acciones comunes………………… 7.558.331

Incremento en la utilidad retenida…………………….. 7.558.331

Figura 4.1



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Después de planificada la utilidad, se calculan los costos deventas, las compras de mercancías o materiales necesarios, seestiman los cobros de las ventas y los pagos a los proveedores, el

inventario de mercancías final deseado.

4.1.1 Cobro de las ventasPara el estado de resultados proforma se ha estimado que lasventas se efectuarán 50% de contado y el restante 50% se cobraráfinal de siguiente mes.

4.1.2 Inventario final deseado

Para poder hacer un plan de compras de las mercancías a vender esnecesario planificar cuál es la cantidad de inventario que se dejaráen los anaqueles al final de periodo. En este caso lo estamosestimando en $5, 999,605.00.

4.1.3 Compras de mercancíasCon fines de hacer el plan adecuado de la compra de mercancías sedebe conocer el cuál es el inventario inicial con que se cuenta, elinventario final deseado y el margen de utilidad bruta. Si el inventariode mercancías inicial es de $3,000,000 y el inventario final deseado$5,999,605 y el costo de la mercancía vendida que se encuentra enestado de resultados proyectado o proforma de la figura 4.1 es

de$92,506,987, y si el costos de la mercancía vendida (CMV) sedetermina sumando el inventario inicial (ii) más las compras (C) yrestando el inventario final (if), tenemos las siguiente ecuación ofunción, en la cual podemos sustituir datos y despejar la incógnitacompras (C):

CMV = ii + C – if

92, 506,987 = 3, 000,000 + C - 5, 999,605



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Despejando la incógnita C tenemos:

- C = - 92, 506,987 + 3, 000,000 - 5, 999,605

Cambiando los signos de la ecuación, por conveniencia, tenemos:

C = 92, 506,987 - 3, 000,000 + 5, 999,605

C = $95, 506,592 Volumen de compras necesariopara cumplir con el plan de ventas para fines de hacer el planfinanciero de lugar.

4.1.4 Ingresos por interés

El ingreso de intereses de $814,396 que aparece en el estado deingresos proforma de la figura 4.1 está calculado en base a laestimación de que el banco aplicará una tasa de interés pasiva del0.5% mensual sobre el balance del efectivo que permanece en lacuenta corriente de la empresa. Los cálculos de estos intereses aganar pueden ser observados con detalles en el presupuesto deefectivo, más abajo.

4.1.5 Gastos de interés

El gasto de interés que aparece en el estado de resultados proformade la figura 4.1 está calculado en base al interés que sobre laemisión de los bonos por pagar de $5,000,000 a una tasa de interésdel 16.29% pagadera en diciembre de cada año.

4.2 El presupuesto de efectivo

Hacer un presupuesto de efectivo es el siguiente paso en unpresupuesto maestro. En él se considera la cantidad de efectivo deque se dispone al inicio del ejercicio contable, los ingresos y egresos

de caja durante el desarrollo económico planificado, las erogacionespor inversiones de capital, por pago de dividendos, etc.En la figura 4.2. se inicia el presupuesto de efectivo con los

datos del estado de resultados proforma y otros datos contenidos enbalance general presupuestado al 31 de diciembre del 2011. En lafigura 4.2.2 se concluye dicho presupuesto. Horngren (2007 P.205)afirma que el presupuesto de efectivo es una cédula de entrada ysalida de efectivo esperada. Predice la posición del efectivo al niveldado de operaciones… En un presupuesto de efectivo se debe



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mostrar el patrón de préstamos de efectivo a corto plazoautoliquidable.

Presupuesto de efectivo

2011 Pág. 1

DETALLES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Saldo de efectivo al inicial 2.490.098 4.315.639 5.808.908 7.309.642 8.817.880 10.333.660

Cobros en efectivo:

Ventas de contado 5.139.277 5.139.277 5.139.277 5.139.277 5.139.277 5.139.277

Cobranzas 5.139.277 5.139.277 5.139.277 5.139.277 5.139.277

Ingresos por intereses 12.450 21.578 29.045 36.548 44.089 51.668

Cobro de las cuentas por cobrar 5.480.678

Total cobrado en efectivo 10.632.405 10.300.132 10.307.599 10.315.102 10.322.643 10.330.222

Disponibilidad de efectivo 13.122.503 14.615.772 16.116.506 17.624.744 19.140.524 20.663.882

Pagos en efectivo:

Compras 7.958.883 7.958.883 7.958.883 7.958.883 7.958.883 7.958.883

Gastos generales y administ. 847.981 847.981 847.981 847.981 847.981 847.981

Gastos de intereses

Impuestos

Dividendos sobre acciones

Inversiones de capital

Total de los pagos en efectivo 8.806.864 8.806.864 8.806.864 8.806.864 8.806.864 8.806.864

Saldo efectivo al final del mes 4.315.639 5.808.908 7.309.642 8.817.880 10.333.660 11.857.018

Figura 4.2

Presupuesto de efectivo 2011 Pág. 2

DETALLES Julio Agosto septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES

Saldo de efectivo inicial11.857.01

8 12.637.993 13.422.874 14.211.68015.004.42

9 15.801.142

Ventas de contado5.139.27

7 5.139.277 5.139.277 5.139.2775.139.27

7 5.139.277 61.671.324

Cobranzas5.139.27

7 5.139.277 5.139.277 5.139.2775.139.27

7 5.139.277 56.532.047

Ingresos por intereses 59.285 63.190 67.114 71.058 75.022 79.006 610.055Cobro de las cuentas por cobrar - - - - - - 5.480.678

Total cobrado en efectivo10.337.83

9 10.341.744 10.345.668 10.349.61210.353.57

6 10.357.560

Disponibilidad de efectivo22.194.85

7 22.979.737 23.768.543 24.561.29225.358.00

5 26.158.702

Pagos en efectivo:

Compras7.958.88

3 7.958.882 7.958.882 7.958.8827.958.88

2 7.958.882 95.506.591

Gastos generales y administ.847.98

1 847.981 847.981 847.981847.98

1 847.981 10.175.772

Gastos de intereses - - - - - 814.396 814.396Impuestos - - - - - 5.038.887 5.038.887

Dividendos sobre acciones - - - - - 7.558.331 7.558.331

Inversiones de capital750.00

0 750.000 750.000 750.000750.00

0 750.000 4.500.000

Total de los pagos en efectivo9.556.86

4 9.556.863 9.556.863 9.556.8639.556.86

3 22.968.477

Saldo efectivo al final del mes12.637.99

3 13.422.874 14.211.680 15.004.42915.801.14

2 3.190.225

Figura 4.2.1



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4.2.1 Pasos para elaborar el presupuesto de efectivo

El presupuesto maestro abarca todas las áreas financieras de

la empresa, por esa razón algunos autores usan diferentes nombrespara referirse a él. Del Río (2009) dice que el presupuesto maestropuede ser llamado: Presupuesto global o presupuesto total.

Elaborar el presupuesto de efectivo es una rutina queinvolucra de identificación del flujo de efectivo necesario paraalcanzar los objetivos de utilidad, de inversión de capital y decumplimiento de obligaciones con la intención de lograr loestablecido en la planeación estratégica. Para lograr hacer unpresupuesto de efectivo, como el que se ilustra en la figura 4.2.1 y4.2.2 de arriba se pueden seguir los siguientes pasos:

Primer paso:

Identifique el balance de fondos con los cuales se iniciará elperiodo. Para esto será necesario visualizar el balance general de laempresa al final del ejercicio anterior.

Segundo paso:

Sume las partidas de entradas de efectivo que se encuentran

el estado de resultado proforma, o proyectado, que previamente seha realizado.Es bueno recordar que todas las partidas que entraron en el

estado de resultados proforma que involucran entrada y salida decaja entran a formar parte de presupuesto de efectivo. Todos loscobros y los pagos forman parte de ese presupuesto, y es por estarazón que el gasto de depreciación de $300,000 no se encuentrainsertado en el presupuesto de caja ilustrado en la figura 4.2.1 y4.2.2.



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Tercer paso:

Sume los fondos resultantes del primer y segundo paso paraobtener la disponibilidad de efectivo con que se contará al inicio decada mes.

Cuarto paso:

Sume todas las partidas de los gastos, que se harán enefectivo, contemplados en el estado de resultados proyectado quepreviamente se ha realizado. Recuerde que los gastos deamortización de activos intangibles y el gasto de depreciación nodeberán ser tomados en cuenta debido a que no representan salidade caja.

Quinto paso:

Calcule los pagos a proveedores por concepto de compras demercancías, los pagos de dividendos, de impuestos sobre la renta yde todas salidas fondos previstas en el plan estratégico, incluyendola adquisición de activos de capital.

Sexto paso:

Sume todas las salidas de fondos y réstela de lasdisponibilidades de efectivo para el periodo para determinar el saldode caja al final del periodo. El saldo efectivo al final de un periodoserá igual al saldo de fondos al inicio del siguiente.

4.3 El balance general proyectado

Después del estado de resultados proyectado y elpresupuesto de efectivo, un buen presupuesto maestro requiere delpresupuesto financiero; el cual consiste en elaborar un balancegeneral proforma como, el que se ilustra en la figura 3.3. Para laelaboración de este balance general proyectado se necesita,



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además del estado de resultados proforma y el presupuesto deefectivo, el balance general al final del ejercicio anterior.

A C T I V O S PASIVO Y CAPITAL

Activos circulantes: Pasivo circulante:

Efectivo (Nota 1) $3.190.225 Proveedores (Nota 11) $ 360.124

Cuentas por cobrar (Nota 2) 5.139.277 Documentos por pagar (Nota 12) 124.000

Inventarios (Nota 3) 5.999.605 Total pasivo circulante 484.124

Documentos por cobrar (Nota 4) 468.000

Total activos circulantes 4.797.107 Pasivo de largo plazo:

Bonos por pagar (Nota 13) 5.000.000

Activos fijos:

Terreno (Nota 5) 1.324.890 Capital social:

Edificio (Nota 6) 9.078.872 Capital acciones comunes(Nota 14) 2.200.000Dep. acumulada de edificio (Nota 7) - 4.828.900 Utilidad retenida (Nota 15) 3.792.869

Equipos (Nota 8) 4.908.456 Resultados del ejercicio (Nota 16) 15.116.662

Dep. acumulada de equipo (Nota 9) - 3.186.770 Patrimonio 21.109.531

Inversiones de capital (Nota 10) 4.500.000

Total activos fijos 1.796.548

Total de activos $26.593.655 Total pasivo y capital 26.593.655

FERRETERIA MOLINA, SRLBalance General Presupuestado

Para el año que termina el31 de diciembre del 2011

Figura 4.3 Balance general elaboradoa partir del balance general final de periodoanterior y del presupuesto de efectivo

FERRETERIA MOLINA, SRLBalance General

Para el año que termina el31 de diciembre del 2010

A C T I V O S PASIVO Y CAPITAL

Activos circulantes: Pasivo circulante:

Efectivo $ 2,490,098 Proveedores $ 360.124Cuentas por cobrar 5,480,678 Documentos por pagar 124.000

Inventarios 3.000.000 Total pasivo circulante 484.124

Documentos por cobrar 468.000

Total activos circulantes 11.438.776 Pasivo de largo plazo:

Bonos por pagar 5.000.000

Activos fijos:

Terreno 1.324.890 Capital social:

Edificio 9.078.872 Capital en acciones comunes 2.200.000

Depreciación acumulad edificio - 4.678.900 Utilidad retenida 1.350.000Equipos 4.908.456 Resultados del ejercicio 10.001.200

Depreciación acumulada equipos - 3.036.770 Patrimonio 13.551.200

Total activos fijos 7.596.548

Total de activos $19.035.324 Total pasivo y capital $19.035.324

Figura 4.3.1 Balance general

ejercicio anterior al presupuestomaestro.



19

4.3.1 Explicación de las partidas del balance general proforma

Todas las partidas del balance general proyectado, tal comose muestra en la figura 4.3 han salido tanto del estado de resultadoproyectado de la figura 4.1, como del presupuesto de efectivo de lasfiguras 4.2 y 4.2.1. A continuación se procede a explicar cadacomponente.

(Nota 1): Efectivo:El balance de efectivo de $3, 190,255 ha sido tomado del

saldo de efectivo del presupuesto de efectivo.

(Nota 2): Cuentas por cobrar:El saldo de las cuentas por cobrar de $5,139,277 se ha

calculado tomando el balance de cuentas por cobrar del balancegeneral al 31 de diciembre del 2010 de la figura 4.3.1, más abajo,menos los cobros a clientes del presupuesto de efectivo más elsaldo a cobrar que quedó pendiente de las ventas a crédito dediciembre del 2011:

Cuentas por cobrar al 31 de diciembre 2010... 5, 480,678Menos cobros presupuesto de efectivo…………-5, 480,678

Subtotal cuentas por cobrar 0.00

Más Total ventas: estado ingresos proforma 123, 342,648Menos cobros ventas: Presupuesto efectivo - 61, 671,324Menos cobros cuentas: Presupuesto efectivo - 56, 532,047Saldo cuentas por cobrar al 31-12-11………….. $5, 139,277

(Nota 3): Inventarios



20

El inventario final deseado para la planeación del presupuestomaestro fue $5, 999,605 y así debe aparecer en el balance general

proyectado. Para comprobar la exactitud el inventario al 31 dediciembre del 2011 se ha procedido a tomar el inventario inicial del31 de diciembre del 2010 y recalcular el costo de la mercancíavendida que forma parte del estado de resultado proforma de lafigura 4.1 como se muestra a continuación:

Inventario inicial (Figura 4.3.1)…………………... $3,000,000Más: Compras (Figura 4.2.1)….……….. ……… 95, 506,591

Costo de la mercancía disponible para la venta. 98, 506,591 Menos: Inventario final deseado (Figura 4.3) -5, 999,605

= Costa de la mercancía vendida (Figura 4.1)… 92, 506,987

(Nota 4): Documentos por cobrar:Los documentos por cobrar por $468,000 que aparecen en el

balance general proforma al 31 de diciembre del 2011, de la figura4.3. han sido pasados sin ninguna modificación

(Nota 5): TerrenoEl balance de los $1, 324,890 del terreno viene del balance

general del año anterior de la figura 3.3.1.

(Nota 6): EdificioEl balance de los $9, 078,872 del edificio viene del balance

general del año anterior de la figura 3.3.1.

(Notas 7 y 9): Depreciación acumulada de edificio y equipos:

El balance de la depreciación acumulada de $4.828.900 deledificio fue calculado sumando al saldo del balance general al 31 dediciembre del 2010 de $ 4.678.900 los $150,000 del gasto de

depreciación del balance general proforma. Los restantes $150,000fueron agregados a la depreciación acumulada de equipos.

(Nota 8): Equipos

En el presupuesto maestro del 2011 no se contempló ningunainversión y ni retiro de equipo, por lo tanto la cantidad de este equipoqueda sin cambios manteniendo su balance igual al que figura en elbalance general del año anterior, $4.908.456, 31 de diciembre del2010.



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(Nota 10): Inversiones de capital

En el presupuesto maestro del 2011 no se contempló ningunainversión adicional, ni retiro, por lo tanto la cantidad de este activoqueda sin cambios, manteniendo su balance igual al que figura en elbalance general del año anterior, $4,500,000, 31 de diciembre del2010.

(Nota 11): Proveedores:

Los $360,124 de la partida de proveedores son las mismas

cuentas que aparecen en el balance general del 31 de diciembre del2010 según se muestra en la figura 4.3.1.

(Nota 12): Documentos por pagar

El saldo de $124,000 es el mismo que aparece en el balancegeneral del 31 de diciembre del 2010 de la figura 4.3.1

(Nota 13): Bonos por pagar

Los $5, 000,000 de bonos por pagar han pasado con elmismo balance del estado de situación del 31 de diciembre del 2010debido a que el presupuesto maestro no contempla ni pagos de ninuevas emisiones de deuda.(Nota 14): Capital en acciones comunes

El saldo de los $2,200,000 del capital en acciones comunesdel balance general proforma es el mismo del que figura en estadode situación del año anterior, pues el presupuesto maestro nocontempla ni emisión de nuevos valores ni la colocación en acciones

de tesorería.(Nota 15): Utilidad retenida

El cálculo de la utilidad retenida del balance generalpresupuestado para el presupuesto maestro es el siguiente:

Utilidad retenida al 31-12-10………………………......$1, 350,000Más utilidades del año 2010………………………..… 10, 001,200Subtotal utilidad retenida……………….……........... .. 11, 351,200



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Menos dividendos pagados (Figura 4.2.1)…… …… ..-7, 558,331

Utilidad retenida del balance general proforma…...3, 792,869

(Nota 16): Resultado del ejercicio

El resultado del ejercicio que se coloca en el balance generalproforma es el mismo que aparece en el estado de resultadosproforma que se ilustra en la figura 4.1. El cual es de 15,116,662después de impuestos.

5 – Discusiones:En una economía globalizada las empresas necesitan

competitividad para poder mantenerse en los mercados y ser rentables, pues deben competir con empresas tanto locales comointernacionales. Para lograr competitividad se requiere planeaciónestratégica y presupuesto maestro.

El contexto en que se desempeña la compañía debe ser tomado en cuenta en la planeación estratégica. En este sentidoLópez (2007) declara que la planeación estratégica es una prácticaque consiste en aplicar lo que una organización trata de conseguir ycómo se propone conseguirlo, teniendo en cuenta el contextointerno y externo. En el contexto interno la empresa debe fijarse enmaximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades, para poder hacer frente a los retos del entorno. En el contexto externo laempresa debe concentrarse en descubrir los cambios que ocurrenen el ambiente en cuanto a oportunidades y amenazas.

Las amenazas que puede enfrentar la empresa sonsituaciones desfavorables presentes o futuras que afectan elambiente de la misma. Las amenazas deben ser enfrentadasoportunamente para minimizar sus daños y garantizar lasupervivencia de la organización. Las amenazas pueden venir tantode fuentes locales como internacionales debido a la globalización delas economías.

Las oportunidades, por otro lado, son situaciones favorables alo que López (2007) afirma que las mismas pueden ser actuales ofuturas y que las mismas las ofrece el ambienten a la organizaciónpara ser aprovechadas, para mejorar la posición de competencia.Dichas oportunidades pueden ser ofrecidas por ambientes locales ointernacionales, en razón de la globalización de los mercados.



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6 – Recomendaciones

Como sugerencia para un buen desempeño de laaplicación de un plan estratégico y presupuesto maestro serecomiendan los siguientes pasos, los cuales pueden ser visualizados en la figura 6.1, traducida de Michael W. de másabajo:

PRIMEROEstablezca las metas de la organización.

SEGUNDOElabore el plan estratégico de largo plazo.

TERCEROAnticipe las condiciones para hacer el presupuesto maestro delperiodo considerando las y los valores individuales, y lasexpectativas de las personas que conforman la organización.

CUARTOHaga el presupuesto maestro considerando los componentes delos pasos anteriores.

QUINTOCompare los resultados reportados reales en cada periodohaciendo una evaluación del desempeño para ver si se ajustan alo esperado en el plan estratégico. En esta evaluaciónestratégica se comparan los resultados reales con las metas dela organización establecidas en el primer paso con fines deretroalimentar las mismas.

Metas de laorganización

Planestratégico delargo alcance

Condicionesanticipadas para el

presupuesto

Espectativas ycreencias

individuales

Metas y valoresindividuales

Figura 6.1 : Interacción individual y organizacional desarrollo presupuesto maestroOrganización Individual



24

Otra recomendación o sugerencia para llevar a cabo elplan estratégico y el presupuesto maestro es que éste debedesarrollarse después de que las metas, las estrategias y los

planes de largo estén claramente determinados. Todos los

planes se deben poner un formato financiero que permita hacer una distribución eficiente de los recursos de la organización.Vallabhaneni (2009) dice que los presupuestos son uncomponente financiero necesario para la toma de decisionesporque ayuda a proveer una buena distribución de los recursos,y agrega: que un presupuesto es un plan de utilidades, oganancias, y una herramienta de control de recursos .

A la hora de hacer planeación estratégica, yespecíficamente, a la hora de elaborar el presupuesto deefectivo es aconsejable hacerlo por un periodo anual. En estesentido la recomendación de Amat (2008) es que el periodomínimo que debe abarcar el presupuesto de efectivo es un año,aunque puede estar subdividido en meses, y más aún, puededividirse en periodos más cortos tales como semanas oquincenas.

7- Conclusión

Las organizaciones que no establecen metas para alcanzar, nicuentan con un plan estratégico, no pueden tener una idea clara de

su futuro; tampoco pueden ver con anticipación sus amenazas yoportunidades, y son comparables a un barco que navega sin tener un puerto predeterminado al cual arribar. Es, pues, la planeaciónestratégica combinada con el presupuesto maestro lo que marca elderrotero a seguir a la organización que conoce bien su misión y susvalores, fundamentos indispensables para realizar acciones positivasen el ámbito empresarial.

Planificar es tener una visión general anticipada de lo que sepretender ser en el futuro y reconocer dónde estamos en el presentepara poder hacer un listado de las acciones que es necesario

Evaluaciónestratégica Resultados

reportados delperiodo

Evaluaciónperiódica deresultados

PresupuestoMaestro



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realizar para lograr las metas propuestas. Pero para lograr metas senecesitan recursos económicos y humanos los cuales se pueden

analizar mediante un presupuesto maestro. No basta un presupuestooperativo sólo. Se requiere una herramienta cuantitativa másabarcante. El presupuesto maestro es un presupuesto global, total,integrado por la estimación de las utilidades, previa una planificacióncuidadosa de las ventas, la planificación financiera la cual utiliza unpresupuesto de efectivo integral que concluye con un balancegeneral proforma o proyectado que indica en qué condiciónfinanciera que la organización al final del periodo planificado.

Suponga que la empresa planifica incrementar sus ventas enun 50% para un ejercicio contable venidero. Esto requiere un estudiofinanciero que determine cuáles son las inversiones en recursos

humanos, maquinarias y logística necesarias para lograr esa meta.Dentro del presupuesto maestro se contempla cuáles son las fuentesde fondos y el pago los mismos. En el estado de resultados proformase planificaría el incremento de las ventas. En el presupuesto deefectivo se puede ver el comportamiento de los fondos y en elbalance general proyectado, o proforma, se visualiza la liquidez y lafortaleza financiera de la institución al finalizar el periodo.

Es ventajoso el hecho de que el presupuesto maestrorequiere de un balance general proyectado, pues sin éste, seríadifícil evaluar la proporción de ventas a activos fijos. Con frecuenciala firmas cambian, sin darse cuenta, su grado de apalancamientooperacional al cambiar la proporción de ventas a activos totales. Elbalance general proyectado permite calcular anticipadamente lavariación de activos, pasivos y capital; datos indispensables paravisualizar anticipadamente, el capital operativo, la estructura decapital, la rentabilidad de los activos totales, el grado deapalancamiento total, la capacidad de endeudamiento, la rotación delos inventarios y los activos totales, entre otras cosas.

Otro elemento relevante de una planificación estratégicacompleta es que le balance general proyectado permite a la altagerencia de la compañía analizar el comportamiento,

anticipadamente, de las fuentes y usos de fondos. Este análisishabla mucho de las habilidades gerenciales financieras de laadministración de turno en la organización. Un buen director financiero siempre estará vigilante a lo que es su gestión del flujo decaja. Para esto el presupuesto maestro y la planeación estratégicason su mejor aliado.

Anticipar la falta de liquidez para un periodo contable venideroes como saber de antemano que va a llover. Si usted sabe quetendrá que enfrentar un aguacero en su caminata tomará elparaguas antes de salir de la casa. De la misma manera: el gerente



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financiero que de antemano sabe que dentro de seis meses habráun faltante de fondos en la organización para financiar las

operaciones o para cumplir vencimientos de bonos de deudas puedehacer la previsión tomar la mejor decisión para garantizar elfuncionamiento del negocio. El presupuesto maestro es capaz deanticipar situaciones en las cuales se requiera gestión financieraoportuna.8 – Preguntas de autoevaluación

a) La palabra estrategia tiene su origen en el idioma griegoen el cual se dice: "strategos" y su significado es:

1- general

2- administrar 3- mandar 4- asumir

b) Las empresas pueden estar compuestas por un solo tipode negocio o actividad, pero muchas veces las empresascuentan con más de un negocio. Es necesario identificar cada negocio de la empresa como una unidad estratégicade negocio. Para saber si la empresa cuenta con más deun negocio es importante identificar:

1- Si las estrategias operativas están de acuerdo conel presupuesto financiero.

2- Si el presupuesto maestro encaja con la misión dede la compañía.

3- Si existe similitud en los clientes y un conjunto biendefinido de competidores.

4- Todas las anteriores.

c) Todas las de cisiones tomadas por la empresa deben

estar fundamentadas en los:

1- valores que promueve .2- Presupuestos financieros3- Objetivos de corto plazo4- Ninguna de las anteriores

d) Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularán la forma de hacer negociosde la empresa, de tal manera que todas las acciones y



27

decisiones que se realicen sean congruentes con susvalores (espíritu emprendedor, honestidad, trabajo en

equipo, etcétera).

1- Etapa de determinación de la misión de lacompañía.

2- Etapa de la determinación de los valores de lacompañía.

3- Etapa de la planeación estratégica.4- Etapa del estudio de la industria.

e) En una adecuada planeación estratégica, una vezidentificados los negocios de la empresa, el siguiente paso

consiste en hacer un análisis de la industria a la cualpertenece el negocio con fines descubrir oportunidadespara explotar. Para esto es necesario:

1- Descubrir cuáles son los competidores actuales ypotenciales.

2- Descubrir en qué condiciones se encuentran loscompetidores con relación a nuestra empresa.

3- Identificar las amenazas y las oportunidades delambiente.

4- Todas las anteriores

f) Toda planeación incluye el determinar los escenarios, fijar objetivos, hacer planes de mercado, planes de insumo yplanes financieros. De modo que podemos decir que elpresupuesto maestro es:

1- Medición de objetivos alcanzados2- Parte de la planeación3- Ajustar las actividades operativas con las

financieras

4- Administrar las finanzas de la compañía

g) Los presupuestos tiene sus limitaciones. Una de laslimitaciones importantes de los mismos es que:

1- Sus resultados no se pueden medir en términosmonetarios.

2- Son difíciles de elaborar.3- Sus datos son sólo estimaciones. 4- No son del agrado de los empleados



28

h) La planeación estratégica y el presupuesto maestro

necesitan de un determinado presupuesto operativo, unpresupuesto de efectivo y un presupuesto financiero. Lautilidad objetivo es determinada por el:

1- Presupuesto de efectivo2- Presupuesto financiero3- Presupuesto operativo4- Todas las anteriores

i) Cuando se proyectan las utilidades para un ejercicio fiscallo que se está haciendo, en realidad, es un pronóstico de

ingresos y gastos de operaciones cuyo resultado da lautilidad que la empresa se propone obtener en ese periodocontable. Esto se logra mediante el:

1- Presupuesto de efectivo2- Estado de resultados proforma3- Balance general proforma4- Todas las anteriores

j) En una planeación estratégica, la emisión de bonos dedeuda de largo plazo debe estar consignada en el:

1- Presupuesto de efectivo2- Estado de resultados proforma3- Balance general proforma4- Todas las anteriores

k) La inversión de capital necesaria para cumplir con lasmetas de la planeación estratégica deberá estar incluidaen el presupuesto maestro, específicamente en:

1- El estado de resultados proforma.2- El Balance general y el presupuesto de efectivo. 3- El Presupuesto financiero4- El Balance general proforma

l) Al elaborar un presupuesto maestro: el resultado delejercicio que se coloca en el balance general proforma esel mismo que aparece en el estado de resultados

1- Presupuesto de efectivo



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2- Plan estratégico anual3- Estado de resultados proyectado

4- Balance general proforma

m) Al elaborar un presupuesto maestro: el gasto dedepreciación, y otros gastos que no representan salida deefectivo, sólo forma parte del:

1- Presupuesto de efectivo2- Plan estratégico anual3- Estado de resultados proyectado4- Balance general proforma

n) Al elaborar un presupuesto de efectivo: el saldo inicial decaja tiene su origen en:

1- El estado de resultados proforma2- El Balance general proforma3- El balance general del año anterior 4- El presupuesto de efectivo

o) Una compañía que se dedica a la venta de mercancías aldetalle está haciendo su presupuesto de efectivo para elaño 2012. El negocio quiere dejar como inventario final demercancía la 31 de diciembre del 2012 de $8,000,000. Elcosto de la mercancía vendida que aparece en el estadode resultados proforma es de $97,540,000. el inventarioinicial estimado para el 1 de enero del 2012 es de$3,500,000. ¿Cuál es el presupuesto de compra demercancía que la empresa debe incluir en su presupuestode efectivo para el año 2012?

1- $105,540,0002- $97,540,0003- $102,040,0004- Ninguna de las anteriores



30

9 – Bibliografía

Amat, Oriol. Análisis de Estados Financieros. Ediciones Gestión2000. España. (2008).

Block, S.B. y Hirt, G.A. Fundamentos de AdministraciónFinanciera. México: Mc Grow Hill. (2008).

Del Río González, Cristóbal; Del Río Sánchez, Cristóbal; Del RíoSánchez Raymundo. El Presupuesto. Cengage LearningEditores. México. (2009)

Grossman, Theodore. The Portable MBA in Finance and Accounting. Jhon Wiley & Sons. New Jersey. (2009)

Hill, Ch. W. L. y Jones, G. R. Administración Estratégica. México.Mc Grow Hill. (2009).

Horngreen, Charles T; Sundem, G. L. y Straton, W. O. Contabilidad Administrativa. Mc Grow Hill. (2006).

Horngreen, Charles T; Datar Sricant M; Foster George.Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. 12avaedición. Pearson Prenice Hall. México. (2007).

López, Trujillo Marcelo; Correa Ospina, Jorge Iván. PlaneaciónEstratégica de Tecnologías Informáticas. EditorialUniversidad de Caldas. Manizales-Colombia. (2007).

Maher, Michael W; Stineckney Clyde P; Weil Roman L. Managerial Accouting . South- Western. (2008).

Marriner, Tomey, A. Guía de Gestión y Dirección de Enfermería. Elsevier España S.L. Barcelona (2009).

Tracy, Brian. El Camino Hacia la Riqueza en Acción. Tennessee.Grupo Nelson. (2009).

Vallabhaneni, Devi. What's your MBA IQ? A Manager Carreer



31

Development Tool. John Wiley & Sons Publisher. NewJersey. (2009)

10 - AUTOREVISIÓN DEL VALOR DEL DOCUMENTO

__Yo tengo una cobertura similar al ejemplo de la página 89 ó 90 delSuplemento.

__ Yo incluí una tabla de contenidos con la página correspondiente

a cada componente.

___Yo seguí el contorno propuesto en la página 97 ó 98 delsuplemento con todos los títulos o casi.

___Yo usé referencias a través de todo el documento según elrequisito de la página 92 del Suplemento.

___Mis referencias están en orden alfabético al final según elrequisito de la página 92 del Suplemento.

___Cada referencia que mencioné en el texto se encuentra en milista o viceversa.

___Yo utilicé una ilustración clara y con detalles para defender mipunto de vista.

___Yo utilicé al final apéndices con gráficas y otros tipos de

documentos de soporte.

___Yo utilicé varias tablas y estadísticas para aclarar mis ideas máscientíficamente.

___Yo tengo por lo menos 50 páginas de texto (15 en ciertos casos)salvo si me pidieron lo contrario.

___Cada sección de mi documento sigue una cierta lógica (1, 2,3…).

___Yo no utilicé caracteres extravagantes, dibujos o decoraciones.



32

___Yo utilicé un lenguaje sencillo, claro y accesible para todos.

___Yo utilicé Microsoft Word (u otro programa similar) para chequear y eliminar errores de ortografía.

___ Yo utilicé Microsoft Word (u otro programa similar) parachequear y eliminar errores de gramática.

___Yo no violé ninguna ley de propiedad literaria al copiar material

de otra gente.

___Yo afirmo por este medio que lo que estoy sometiendo es

totalmente mi obra propia.

___Yo afirmo que me comprometo a publicar el presente trabajo;una vez sea aprobado por la AIU.

Daniel Molina Osser

Firma Fecha

2 agosto 2011

master budget and estratgic planning

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