masp - material de consulta

MTODOS DE APOIO PARA SOLUO DE PROBLEMAS

SUMRIO SUMRIO.......................................................................................................................................2 SOLUO de problemas e conceitos.............................................................................................3 SOLUO DE PROBLEMAS E MELHORIA CONTNUA........................................................4 O CICLO PDCA..............................................................................................................................4 mtodo de anlise e soluo de problemas masp.........................................................................5 PDCA, masp e ferramentas.............................................................................................................5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................................................................7 identificao de problemas..............................................................................................................7 BRAINSTORMING........................................................................................................................7 BRAINSWRITING.........................................................................................................................8 PRIORIZAO............................................................................................................................10 diagrama de pareto.........................................................................................................................10 matriz gut.......................................................................................................................................12 DESCRIO de problemas..........................................................................................................14 mtodo no ............................................................................................................................14 IDENTIFICAO de causas........................................................................................................15 5 por qus?....................................................................................................................................15 AES .........................................................................................................................................16 5W 2H............................................................................................................................................16

Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas

Pgina 2 de 16

SOLUO DE PROBLEMAS E CONCEITOSA compreenso incorreta dos conceitos apresentados leva aplicao equivocada dos mesmos e, conseqentemente, ineficcia das aes corretivas. O fluxograma ao lado apresenta uma sntese do processo de tratamento de no conformidades reais, incluindo todas as aes conceituadas anteriormente.

De Co

A figura a seguir demonstra que aes tomar. Demonstra, ainda, onde tais aes devem ser tomadas se nos efeitos se nas causas. A figura mostra que para PROBLEMAS ou NO CONFORMIDADES REAIS, devem ser tomadas dois tipos de aes: Ao de Bloqueio para evitar que o problema se agrave ou propague e Disposio da Situao ou Produto No Conforme. Trata-se de uma ao definitiva sobre o produto ou situao no conforme.

AO D CO

PROBLEMA

No que tange s Causas, para PROBLEMAS REAIS, deve-se tomar AES CORRETIVAS, para evitar que tais PROBLEMAS venham a se repetir.

REAL

Defin DI

MO -DE-OBRA

no faz sentido falar em aes sobre o problema EFEITO INDESEJADO uma vez que o mesmo ainda no ocorreu. Porm, sobre Processo Encerrar as causas, deve-se tomar AES PREVENTIVAS, para evitar a ocorrncias desses.

Ao de BLOQUEIO NO Quanto a PROBLEMAS ou NO CONTENO CONFORMIDADES POTENCIAIS, A Disposio

MTODO

MQUINA

MEDIDAS

AO CORRETIV Para evitar Pgina 3 de 16 REPETIO


SOLUO DE PROBLEMAS E MELHORIA CONTNUANo ambiente competitivo caracterstico dos dias atuais, melhorar continuamente imperativo para assegurar a sobrevivncia da empresa. Melhorar continuamente significa trabalhar de forma sistemtica para eliminar problemas e suas causas; em estabelecer objetivos, metas e planos de ao; em analisar criticamente os resultados atingidos e, sempre que necessrio, alterar objetivos e metas buscando melhores nveis de desempenho. Deste modo, fica claro que solucionar problemas determinante para melhorar o desempenho da organizao.

O CICLO PDCAA chave para qualquer processo de melhoria, mudana ou inovao o uso do Ciclo PDCA, que consiste em: P Plan, significa Planejar: compor a equipe de trabalho, conhecer a situao atual, estabelecer as metas a serem atingidas e definir o plano ou caminho para atingir tais metas porque fazer, o que fazer, quem so os responsveis, quando fazer, onde fazer e como fazer. Nessa fase devem ser previstas todas as etapas necessrias ao alcance da meta o cronograma, os possveis desvios e os caminhos alternativos os Planos de Contingncia. No se pode dar margens a improvisos, caso contrrio, corre-se o risco de no se chegar onde se quer. nessa etapa que se define os procedimentos ou padres para o desenvolvimento das atividades. D Do, significa Fazer: definir e comunicar responsabilidades e autoridades, treinar as pessoas para que elas possam executar de maneira eficaz o Planejamento; colocar em Estabelecer prtica todas as tarefas da forma que as Tomar foram previstas cumprir Metas Aes Estabelecer disciplinadamente os planos de ao Apropriadas os Mtodos para Atingir as Metas ou procedimentos; e coletar dados para se proceder a avaliao da Educar e Verificar eficcia da implementao do Plano. Treinar os C Check, significa Verificar: Executar Resultados consiste na comparao dos o Trabalho resultados obtidos na implantao das aes com as metas estabelecidas no Planejamento para se medir at que ponto o Plano est sendo implementado com sucesso. Tal verificao deve ser crtica o Ciclo PDCA de Controle suficiente para perceber todas as oportunidades de melhorias, mesmo onde o sucesso tenha sido atingido e as metas previstas tenham sido alcanadas.


Pgina 4 de 16

A Act, significa Agir em funo dos resultados alcanados: caso no se tenha atingido sucesso, analisar cada falha de implementao, identificar e eliminar as causas dos problemas e, caso se tenha atingido sucesso na implantao, padronizar as aes necessrias para jamais permitir que o mesmo problema volte a ocorrer por quaisquer das causas j descobertas. Significa, tambm, conservar tudo de bom que foi planejado e implementado e, onde vivel, estabelecer novas metas em busca de melhoria de desempenho. Gerenciar atividades repetitivas utilizando o Ciclo PDCA consiste em assegurar que as especificaes para cada atividade sejam sempre atingidas peas produzidas dentro das especificaes de projeto, servio prestado dentro do custo-padro etc. E gerenciar atividades no repetitivas implica em, para cada projeto, que os resultados planejados sejam atingidos com o nvel de qualidade requerido, dentro do prazo e do custo especificados. Desse modo, pode-se assegurar uma contnua e consistente melhora no nvel de desempenho da organizao.

MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASPO MASP um mtodo que permite uma abordagem metdica e disciplinada para a soluo de problemas. Ele constiuido das seguintes etapas: 1- Identificao, priorizao e descrio de problemas (definio clara do mesmo) 2- Observao (investigao das caractersticas do problema) 3- Anlise (descoberta das causas fundamentais) 4- Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema) 5- Ao (executar o plano de ao para eliminar as causas fundamentais) 6- Verificao (verificar se as aes corretivas foram efetivas) 7- Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema) 8- Concluso (recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras).

PDCA, MASP E FERRAMENTASEmbora o ciclo PDCA estabelea de forma clara o mtodo a ser adotado para implantar com sucesso processos de melhoria, o mesmo no apresenta que ferramentas usar em cada uma de suas fases. Do mesmo modo o MASP no apresenta tais ferramentas. A figura a seguir tem por objetivo demonstrar a integrao entre o Ciclo PDCA, o MASP e as Ferramentas Aplicveis a cada uma das fases de soluo de problemas.


Pgina 5 de 16

AO

FERRAMENTA

Identificar problemas Priorizao dos problemas Descrio dos problemas Descrio do processo Identificao das causas Confirmao das causas

P

Priorizao das Causas Elaborao de Planos de Ao

D

Implantao das Aes

C

Verificao dos Resultados Alcanados

Ao em Funo dos Resultados

A

Brainstorming Diagrama de Pareto Matriz GUT Mtodo No Estratificao Fluxograma FMEA de Processo rvore dos Por Qus Diagrama de Ishikaua Folha de Coleta de Dados Cartas de Controle Histograma Diagrama de Disperso Diagrama de Pareto Matriz GUT Brainstorming Brainwriting 5W 2H Treinamento dos Envolvidos Execuo do Plano de Ao Pokayoke Folha de Coleta de Dados Cartas de Controle Histograma Diagrama de Disperso RESULTADOS SATISFATRIOS Padronizao das Aes Bem Sucedidas Procedimentos e Mtodos de Trabalho Treinamento do Pessoal Envolvido RESULTADOS INSATISFATRIOS Retorno Identificao das Causas


Pgina 6 de 16

FERRAMENTAS DA QUALIDADE IDENTIFICAO DE PROBLEMAS BRAINSTORMINGO que ? a TEMPESTADE DE IDIAS. uma tcnica usada quando se deseja obter, de uma forma rpida, um grande nmero de idias na deteco ou resoluo de um problema ou numa possibilidade de melhoria com a participao ativa de todos os membros de um determinado setor. Para que serve? um processo para estimular a produo de idias por grupos de pessoas, baseado na eliminao da crtica e na livre associao, sendo as idias selecionadas e classificadas numa etapa posterior. Como funciona? O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras: 1. ESTRUTURADO So feitas rodadas sequenciais, nas quais cada pessoa deve contribuir com uma idia ou "passar" at a prxima rodada. Sua vantagem dar chance de participao para todos. 2. NO ESTRUTURADO Os membros do grupo podem dar idias livremente. Sua vantagem criar uma atmosfera descontrada e facilitar o desencadeamento de idias, mas h o risco da participao ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas. Em um bom brainstorming deve haver registro das idias de todas as pessoas que participam do grupo, sem crticas ou julgamentos, portanto, algumas regras devem ser mantidas: Como fazer? 1. Escreva todas as idias.

2. Encoraje contribuies, pea ao grupo para no inibir e no voltar atrs de umaidia. 3. Escreva as idias em local visvel por todos. 4. Agrupe as idias por semelhana. Para tal, obtenha consenso de cada pessoa que deu uma idia

5. Aps o brainstorming, podemos usar a MULTIVOTAO para selecionar os itensmais importantes de uma lista muito extensa de idias.Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas Pgina 7 de 16

Que cuidados devem ser tomados?

1. No julgue, critique ou discuta qualquer idia.2. No exera a Ditadura da Caneta. Isto , registre as idias da forma na qual foram apresentadas no provendo quaisquer forma de resistncia ou edio das mesmas. 3. Permita uso democrtico da fala. Respeite todos aqueles que solicitarem a palavra e estimule os mais tmidos a darem sua contribuio. 4. Inclua na equipe algum externo ao processo. S estas pessoas tm coragem de levantar questes que paream absurdo, que podem representar quebra de paradigma e estmulo criatividade.

BRAINSWRITINGO que ? uma tcnica que tem sua origem no Instituto Battelle, em Frankfurt. No BRAINWRITING as pessoas so incentivadas a ter idias simultaneamente e a desenvolver as idias geradas pelos outros participantes. A tcnica tambm chamada de verso escrita ou silenciosa do BRAINSTORMING. Para que serve? um processo para estimular a produo de idias por grupos de pessoas, baseado na eliminao da crtica e na livre associao, sendo as idias selecionadas e classificadas numa etapa posterior. O uso da escrita tem o objetivo de evitar os problemas potenciais ocorridos no Brainstorming, principalmente os julgamentos e censura relativos s idias apresentadas. Como funciona? Cada membro do grupo registra anonimamente num pedao de papel a sua opinio sobre um problema ou uma idia. Os papis preenchidos so trocados entre os participante e cada um acrescenta outras idias quelas j apresentadas. Como fazer? Existem diferentes verses, mas a mais utilizada o MTODO 6-3-5: 1. Forme um grupo de trabalho contendo de 4 a 10 participantes.

2. As sesses so conduzidas por um moderador que deve gerenciar a participaodos elementos do grupo. 3. Na sesso, o grupo de participantes fica sentado ao redor da mesa.Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas Pgina 8 de 16

4. Os assuntos a serem discutidos, inclusive problemas, so informados. 5. Cada membro escreve 3 trs idias relacionadas ao assunto.6. Aps cinco minutos os participantes trocam os papis, fazendo um rodzio. 7. Cada um receber o papel do vizinhoe tentar desenvolver ou acrescentar algo correlato com mais trs idias. 8. O processo continua com perodos de cinco minutos para cada participante contribuir, at que cada um receba seu papel de volta. 9. As idias no devem ser criticadas. No importa se so impossveis ou descabidas. 10. Isso porque importante encorajar o fluir das idias e, se os participantes comearem a temer as crticas, deixaro de ter idias.

11. O importante produzir o maior nmero de idias possveis e tentar utilizar as idias dos outros, seja combinando ou melhorando. 12. Ao final do rodzio, o moderador recolhe os papis para seleo das idias. 13. O moderador ir ler as folhas produzidas. 14. Em seguida, o grupo dever chegar a um acordo relativo sobre os critrios de avaliao das idias. 15. A partir da ser possvel escolher as melhores idias. 16. O grupo poder fazer a escolha atravs de votao. 17. Assim, ao final da sesso, os principais sentimentos do grupo em relao ao problema estaro contabilizados. Que cuidados devem ser tomados? Devem ser tomados os mesmos cuidados relativos ao Brainstorming:

1. No julgue, critique ou discuta qualquer idia.2. No exera a Ditadura da Caneta. Isto , registre as idias da forma na qual foram apresentadas no provendo quaisquer formas de resistncia ou edio das mesmas. 3. Permita uso democrtico da fala. Respeite todos aqueles que solicitarem a palavra e estimule os mais tmidos a darem sua contribuio. 4. Inclua na equipe algum externo ao processo. S estas pessoas tm coragem de levantar questes que paream absurdo, que podem representar quebra de paradigma e estmulo criatividade.

Brainstorming x Brainwriting O BRAINSTORMING apresenta diversas desvantagens: Influncias de idias dentro do grupo.

Uma idia pode levar outra do mesmo tipo. Pode inibir o surgimento de idias realmente diferentes.Pgina 9 de 16


Pode favorecer os membros mais desinibidos e inibir os mais tmidos.

O BRAINWRITING procura reduzir essas desvantagens, por isso considerado uma evoluo do BRAINSTORMING. No BRAINWRITING todas as idias so escritas, isso proporciona:

Mais calma e ordem ao processo. Participao efetiva de todos os membros de forma igual. Amadurecimento das idias.

PRIORIZAO DIAGRAMA DE PARETOO que ? um diagrama desenvolvido pelo italiano Vilfredo Pareto que permite identificar os principais problemas ou as principais causas de um dado problema. Pareto concluiu que 80% da riqueza da Itlia se concentrava nas mos de apenas 20% da populao daquele pas. Para que serve? Definir prioridades para a tomada de aes. Como funciona? A freqncia de ocorrncia de um problema ou das causas de um determinado problema so definidas e registradas, em ordem decrescente, em um grfico de barras. Como fazer? 1. Decida sobre o que voc deseja saber mais a respeito e monitore com base na varivel mais significativa para voc (custo, ocorrncia, impacto no atendimento, satisfao do cliente etc.) 2. Defina um perodo de tempo para as suas observaes. Ele deve ser longo o suficiente para que seja possvel representar a situao nos seus ciclos ou padres usuais de ocorrncia. 3. Colete o dados necessrios de cada categoria de problema que esteja ocorrendo no presente e compare com os dados histricos.


Pgina 10 de 16

4. Liste as categorias de problemas na linha horizontal do grfico e a ocorrncia na linha vertical. Liste as categorias na ordem decrescente de ocorrncia, da esquerda para a direita, com barras sobre cada categoria de problema para indicar a sua respectiva ocorrncia. 5. Determine o percentual de ocorrncia de cada categoria de problema, comparando a ocorrncia de cada categoria com o total de ocorrncias.

PROB. Data

6. Represente o percentual acumulado com uma linha mostrando a participao de cada categoria de problema no total de problemas analisados.

%

Que cuidados devem ser tomados?

1. s vezes o uso apenas da freqncia de ocorrncia de um problema pode ser insuficiente para avaliar a importncia do mesmo para a empresa. Por exemplo,Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas Pgina 11 de 16

%

1 2 3 . .

Falha na Solda 3 0 2 . .

o problema de maior ocorrncia pode ser aquele custo baixssimo e pode haver um problema de baixa ocorrncia, porm, associados a altos custos. Sendo assim, necessita ponderar a frequncia com o custo atravs do produto do custo unitrio do problema pela freqncia de ocorrncia do mesmo.

MATRIZ GUTO que ? um mtodo usado para avaliar a Gravidade, Urgncia e Tendncia de um problema qualquer. Para que serve? Para estabelecer a prioridade quanto tomada de aes. Como funciona? Define-se um nmero de prioridade, a partir dos parmetros: 1. GRAVIDADE Estimativa do nvel de gravidade ou severidade da falha. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA 2. URGNCIA Estimativa do nvel de RAPIDEZ requerido para tomar a ao. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA 3. TENDNCIA Estimativa da possibilidade do problema PIORAR. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA VALOR 1 2 3 CRITRIO Situao Estvel o Problema No Ir Piorar O Problema Ir Piorar Lentamente O Problema Ir Piorar RapidamentePgina 12 de 16

VALOR 1 2 3

CRITRIO Afeta a aparncia do produto Afeta a funcionalidade do produto Afeta a segurana

VALOR 1 2 3

CRITRIO Ao pode ser tomada no Longo Prazo Ao pode ser tomada no Mdio Prazo Ao pode ser tomada no Ao Imediata


Como fazer? 1. Para cada problema, atribui-se um valor para cada parmetro Gravidade (G), Urgncia (U) e Tendncia (T). 2. Para cada problema, calcula-se o produto G x U x T. 3. Define-se a prioridade de ao, a partir da ordem decrescente dos produtos GUT. Que cuidados devem ser tomados? 1. Se houver aes cujas solues sejam pr-requisitos para iniciar outras aes estabelecendo um caminho crtico. Tais aes devem ser tomadas em primeiro lugar. Que fazer primeiro?

AOMtodos de Apoio para Soluo de Problemas

Espantar o co

Pgina 13 de 16

DESCRIO DE PROBLEMAS MTODO NO O que ? Um mtodo para descrever um problema. uma estratificao mais refinada de um problema especfico. Para que serve? Permitir a descrio clara e inequvoca de um problema a fim de facilitar a identificao de suas causas e a consequente definio e implantao de aes corretivas. Como funciona? O problema deve ser descrito em funo de:

1. O que o problema e o que NO o problema, mas poderia ser; 2. Onde (OCORRE) problema e onde NO (OCORRE) problema, mas poderiaocorrer;

3. Quando problema e quando NO problema, mas poderia ser; 4. Quanto (que quantidade) problema e quanto NO problema, mas poderiaser.

Como fazer? Preencha a tabela a seguir:

IdentificaoQue cuidados devem ser tomados?

O QUE ONDE

O que p

Localizao

Onde h pPgina 14 de 16


Quando p ocor

1. A distino definida como sendo o de diferente ocorre no processo que provoca o que , mas no provoca o que NO . 2. Para determinar a distino, deve-se ter histrico da ocorrncia dos problemas e de informaes relativas produo. 3. Devem ser usados dados confiveis.

4. A obteno de tais dados, deve ser suportada por observao in-loco.

IDENTIFICAO DE CAUSAS 5 POR QUS?O que ? Mtodo analtico para identificar causas de um problema. Para que serve? Determinar causas razes de um problema. Como funciona? Para se determinar as causas de um problema, pergunta-se sucessivamente POR QUE OCORREU? Como fazer?

1. Pergunte e responda porque o problema aconteceu;2. Para cada resposta, deve-se Perguntar e responder porque cada resposta aconteceu; 3. Repete-se a segunda pergunta, at se conhecer cada uma das causas-razes do problema.

Por que ocorreu?Que cuidados devem ser tomados?Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas

Por que?Pgina 15 de 16

Re

Por que?

1. Deve-se adotar equipes multifuncionais.

AES 5W 2HO que ? um mtodo para elaborar um plano de ao. Para que serve? Definir de forma clara as aes a serem tomadas num projeto especfico. Como funciona? As letras significamLETRA DEFINIO WHAT WHEN W WHO WHERE WHY HOW H HOW MUCH ao

TRADUO O que fazer Quando tomar cada ao Quem o responsvel por cada Onde tomar cada ao Porque tomar cada ao Como fazer

Quanto custa quais so os recursos necessrios

Que cuidados devem ser tomados? 1. Definio clara de responsabilidade essencial. 2. O prazo para realizao das aes deve ser compatvel. No deve longo demais pois a ao pode cair no esquecimento nem curto demais pode faltar tempo para executar as aes. 3. Sem recursos no possvel implantar qualquer ao. 4. O acompanhamento da implantao follow-up fundamental. Pois sem ele, no h qualquer garantia de que os projetos sero concludos.


Pgina 16 de 16

masp - material de consulta

Documents