markus ehrensberger– interkulturelle teamführung– handout zum tag der tourismuswirtschaft 2011

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personal manager 2/2011 18 teamarbeit/teambuilding Multikulturelle Teams führen Multikulturelle Teams haben enormes ho- hes Potenzial. Ob es gelingt, dieses Poten- zial auszuschöpfen, hängt allein von der Fähigkeit der Führungskraft ab, die Vielfalt für ein konstruktives Miteinander zu nutzen und Rahmenbedingungen für einen pro- duktiven Know-how-Austausch zu schaf- fen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in der Erkenntnis, dass Denkmuster und Ent- scheidungsfindungsprozesse nicht auf der ganzen Welt gleich sind, sondern vom kul- turellen Hintergrund einer Person abhängen. Diese Feststellung mag wenig überraschend erscheinen, kann jedoch in der Praxis kei- neswegs vorausgesetzt werden. Gerade am Anfang eines Beratungs- oder Trainings- projekts stoßen wir immer wieder auf feh- lendes Bewusstsein für kulturelles Anders- sein und unterschiedliche „Funktionsweisen“ von Menschen aus verschiedenen Kulturen. Nicht selten treffen wir auf die Überzeu- gung, die eigene Kultur sei der des Kollegen überlegen. Dabei konnten wir folgendes Denkmuster beobachten: Je weiter der Kulturkreis des Ge- So führen Sie multikulturelle Teams zum Erfolg Autor Markus Ehrensberger Partner, applied eXperiences [email protected] Foto: Ehrensberger genübers entfernt ist – aus europäischer Sicht zum Beispiel Südostasien – desto eher setzen sich Mitarbeiter mit kulturellen Unterschie- den auseinander. Stammt das Gegenüber je- doch aus einer geografisch nahe gelegenen Region, vielleicht gar aus einem Nachbar- land, oder sieht ähnlich aus wie Menschen aus dem eigenen Kulturkreis, wird kulturelle Ähnlichkeit angenommen. Dies gilt aus euro- päischer Sicht zum Beispiel für Nordamerika, Australien oder Argentinien. In diesem Fall wird wesentlich häufiger ins „Fettnäpfchen“ getreten, da der Kollege ja davon ausgeht, dass der andere ähnlich „funktioniere“ wie man selbst. Diese mangelnde Sensibilität für kulturelle Unterschiede zwischen Kollegen führt unweigerlich zu Konflikten und behin- dert die Entwicklung eines global agierenden Unternehmens. Nur die Änderung von Denkmustern bringt langfristigen Erfolg Wie soll nun eine Führungskraft mit den kul- turellen Unterschieden in ihrem Team umge- hen? Gilt es, im Sinne größtmöglicher Wert- schätzung aller die eigene kulturelle Identität hintanzustellen? Die Antwort ist ein klares Nein. Interkulturelle Führungskompetenz be- deutet nicht, die eigene kulturelle Identität aufzugeben, sondern neutrale Rahmenbe- dingungen zu schaffen, die für alle Team- mitglieder motivierend sind, unabhängig von Herkunft, Religion oder Ausbildung. Nicht die detaillierte Kenntnis oder gar Rücksichtnah- me auf länder- beziehungsweise kulturspezi- fische Verhaltensmerkmale, sondern ein neu- trales Verhaltensmuster der Führungskraft gegenüber allen Teammitgliedern ermöglicht ein kooperatives und lernendes Teamum- feld. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, alte Denkmuster aufzubrechen, Vorurteile zu vermeiden oder abzubauen und ein für alle transparentes, motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Lediglich im Trainingsbereich ist nach unserer Erfahrung oft ein probates Mittel, zum Bei- spiel nach Dienstalter, Ausbildungsgrad, Ge- schlecht oder Religion zu differenzieren, um einen optimalen Lernerfolg für alle Teilneh- mer zu gewährleisten. Vor allem am Beginn eines Trainings ist die Aufteilung in „mono- In global agierenden Unternehmen treffen Mitarbeiter aus verschiedensten Teilen der Welt aufeinander, die nicht nur unterschiedliche Sprachen sprechen, sondern verschiedenen Kulturkreisen angehören und ihre eigenen Sitten und Bräuche mitbringen. Was bedeutet dies für die Zusammenarbeit in Teams? Was sollte eine Führungskraft beachten, was vermeiden, wenn sie für ein multikulturelles Team verantwortlich ist?

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personal manager 2/201118

teamarbeit/teambuilding Multikulturelle Teams führen

Multikulturelle Teams haben enormes ho-hes Potenzial. Ob es gelingt, dieses Poten-zial auszuschöpfen, hängt allein von der Fähigkeit der Führungskraft ab, die Vielfalt für ein konstruktives Miteinander zu nutzen und Rahmenbedingungen für einen pro-duktiven Know-how-Austausch zu schaf-fen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in der Erkenntnis, dass Denkmuster und Ent-scheidungsfindungsprozesse nicht auf der ganzen Welt gleich sind, sondern vom kul-turellen Hintergrund einer Person abhängen. Diese Feststellung mag wenig überraschend erscheinen, kann jedoch in der Praxis kei-neswegs vorausgesetzt werden. Gerade am Anfang eines Beratungs- oder Trainings-projekts stoßen wir immer wieder auf feh-lendes Bewusstsein für kulturelles Anders-sein und unterschiedliche „Funktionsweisen“ von Menschen aus verschiedenen Kulturen. Nicht selten treffen wir auf die Überzeu-gung, die eigene Kultur sei der des Kollegen überlegen.

Dabei konnten wir folgendes Denkmuster beobachten: Je weiter der Kulturkreis des Ge-

So führen Sie multikulturelle Teams zum Erfolg

AutorMarkus EhrensbergerPartner,applied eXperiences

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genübers entfernt ist – aus europäischer Sicht zum Beispiel Südostasien – desto eher setzen sich Mitarbeiter mit kulturellen Unterschie-den auseinander. Stammt das Gegenüber je-doch aus einer geografisch nahe gelegenen Region, vielleicht gar aus einem Nachbar-land, oder sieht ähnlich aus wie Menschen aus dem eigenen Kulturkreis, wird kulturelle Ähnlichkeit angenommen. Dies gilt aus euro-päischer Sicht zum Beispiel für Nordamerika, Australien oder Argentinien. In diesem Fall wird wesentlich häufiger ins „Fettnäpfchen“ getreten, da der Kollege ja davon ausgeht, dass der andere ähnlich „funktioniere“ wie man selbst. Diese mangelnde Sensibilität für kulturelle Unterschiede zwischen Kollegen führt unweigerlich zu Konflikten und behin-dert die Entwicklung eines global agierenden Unternehmens.

Nur die Änderung von Denkmustern bringt langfristigen ErfolgWie soll nun eine Führungskraft mit den kul-turellen Unterschieden in ihrem Team umge-hen? Gilt es, im Sinne größtmöglicher Wert-schätzung aller die eigene kulturelle Identität

hintanzustellen? Die Antwort ist ein klares Nein. Interkulturelle Führungskompetenz be-deutet nicht, die eigene kulturelle Identität aufzugeben, sondern neutrale Rahmenbe-dingungen zu schaffen, die für alle Team-mitglieder motivierend sind, unabhängig von Herkunft, Religion oder Ausbildung. Nicht die detaillierte Kenntnis oder gar Rücksichtnah-me auf länder- beziehungsweise kulturspezi-fische Verhaltensmerkmale, sondern ein neu-trales Verhaltensmuster der Führungskraft gegenüber allen Teammitgliedern ermöglicht ein kooperatives und lernendes Teamum-feld. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, alte Denkmuster aufzubrechen, Vorurteile zu vermeiden oder abzubauen und ein für alle transparentes, motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Lediglich im Trainingsbereich ist nach unserer Erfahrung oft ein probates Mittel, zum Bei-spiel nach Dienstalter, Ausbildungsgrad, Ge-schlecht oder Religion zu differenzieren, um einen optimalen Lernerfolg für alle Teilneh-mer zu gewährleisten. Vor allem am Beginn eines Trainings ist die Aufteilung in „mono-

In global agierenden Unternehmen treffen Mitarbeiter aus verschiedensten Teilen der Welt aufeinander, die nicht nur unterschiedliche Sprachen sprechen, sondern verschiedenen Kulturkreisen angehören und ihre eigenen Sitten und Bräuche mitbringen. Was bedeutet dies für die Zusammenarbeit in Teams? Was sollte eine Führungskraft beachten, was vermeiden, wenn sie für ein multikulturelles Team verantwortlich ist?

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teamarbeit/teambuildingMultikulturelle Teams führen

kulturelle“ Lerngruppen manchmal unum-gänglich, um kulturelle Unterschiede und da-mit unterschiedliche Erwartungshaltungen, Arten der Zieldefinition oder der Abwicklung bewusst zu machen und zu erklären. Damit ist es möglich, Blockaden und negative Emo-tionen abzubauen, die die Ergebnisqualität beeinträchtigen oder gar zum Scheitern des Projekts führen.

Interkulturelle ProblemlösungskompetenzIn einem multikulturellen Team ändert sich der Zugang zur Ausgangssituation. Die Viel-falt an Perspektiven schafft eine deutlich höhere Problemlösungskompetenz mit we-sentlich besseren Ergebnissen. Allerdings gilt es für die Führungskraft, interkulturelle Fallen – Bewertungen und Vorurteile auf-grund unterschiedlicher Herangehenswei-sen – zu vermeiden. Beispiele: Investieren die einen viel Zeit in den Analyse- und Pla-nungsprozess, verlassen sich andere lieber auf praktische Erfahrung durch Ausprobie-

ren und wollen ohne viel Planung möglichst schnell in den Umsetzungsprozess, im Laufe dessen sich die Lösungen schon ergeben werden. Dies führt zu Bewertungen wie „per-fektionistisch“, „unflexibel“, „planungsunfä-hig“. Während die einen selbstverständlich laufend über den Projektstatus informieren, halten andere Kommunikation nur dann für notwendig, wenn gefährdet sein könnte, dass das Ziel erreicht wird. Häufige Bewertungen sind dafür „Wichtigtuer“ und „arrogant“. Während die einen den gemeinsam beschlos-senen Vorgehensplan nur im äußersten Not-fall ändern, nutzen andere kontinuierlich alle auftauchenden Verbesserungsmöglichkeiten. Letztere sehen im Fehler eine Chance, erstere ein Planungsmanko, das am besten vertuscht werden sollte.

Hier lautet die Vorgabe für die Führungskraft, die Planungs- und Handlungsorientierung für jeden Kulturkreis des Teams klar zu be-schreiben, um Missverständnisse bereits im Vorfeld möglichst zu vermeiden. Die „Spielre-

geln“ sollen gemeinsam definiert werden, um den Gesamtprozess nicht zu gefährden.

Interkulturelle FührungskompetenzIm Bereich der Teamführung existieren je nach Kulturkreis unterschiedlichste Ansätze. Für manche Kulturkreise ist der Fachexper-te die optimale Führungskraft, in anderen kommt der beste Koordinator als Teamleader zum Einsatz, da er die fachlichen Ressourcen der Teammitglieder am besten nutzen kann. Wird hier vom Teamleader erwartet, sich lau-fend in die Abwicklung einzubringen, wird dort genau dies als Führungsschwäche in-terpretiert. Mitarbeiter in Entscheidungspro-zesse einzubinden wird hier als mangelnde fachliche Kompetenz ausgelegt. In anderen Kulturkreisen gilt dies hingegen als Füh-rungsstärke und ist als wichtiger Um- und Durchsetzungsfaktor klar positiv belegt.

Um die interkulturelle Kompetenz des Teams zu nutzen, muss die Führungskraft reflek-tives Verhalten zeigen, greifbar sein und ein

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teamarbeit/teambuilding Multikulturelle Teams führen

offenes, wertschätzendes Feedback-Klima prägen. Sie darf eventuelle Unsicherheit nicht hinter hektischer Geschäftigkeit ver-stecken und sollte auf keinen Fall den Feh-ler begehen, sich der kulturellen Vielfalt der Teammitglieder nicht zu „stellen“. In diesem Fall wird das Team innerhalb kürzester Zeit in Untergruppen aufbrechen und Synergie-effekte, Innovation, Abwicklungsgeschwin-digkeit und so weiter gehen schneller verlo-ren, als die Führungskraft dies wahrnimmt. Das Führungsverhalten an die dominierende Subgruppe anzupassen wäre ein Ausdruck der Resignation oder gar Unterwerfung. Stattdessen ist Authentizität gefragt. Gepaart mit interkultureller Sensibilität kann die Füh-rungskraft eine produktive Arbeitsatmosphä-re schaffen und Synergiepotenziale im Sinne des Diversity Management ausschöpfen.

Internationale Meeting-KulturDer Detaillierungsgrad einer Besprechung ist stark kulturabhängig. Werden Ideen erwartet, ist die Kommunikation interaktiv, wird der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einge-bunden, wie detailliert sollte die Vorbereitung sein, ist Widerstand willkommen? Oder han-delt es sich um eine Kultur der Befehlsaus-gabe, Machtbehauptung, des Diskussionsver-bots und der Bestrafung bei Nicht-Erreichen von Zielen? Letzteres entspricht den Gepflo-genheiten vieler Kulturkreise und wird häu-figer als normal erachtet, als wir Zentraleu-ropäer glauben.

Missverständnisse und innere Konflikte, das heißt, der Mitarbeiter weiß nicht, wie er sich

verhalten darf oder soll, resultieren aus einer unzureichend definierten Erwartungshal-tung von Seiten der Unternehmensleitung. Die klare Positionierung von interkulturellen Themen im Unternehmensleitbild und das Le-ben dieser Werte in allen Kontaktsituationen bewirken hier schnell erkennbare Verbesse-rungen in der Unternehmenskultur.

Ein BegIeiteffekt authentischer Teamführung ist, dass Unternehmen durch Sensibilisie-rung ihre Erfolgschancen im internationalen Kundenmarkt steigern. Auslandsvorhaben scheitern selten am Produkt, aber oft am in-terkulturellen Unwissen der unmittelbar mit lokalen Partnern und Kunden in Kontakt ste-henden Mitarbeiter.

Coaching, Beratung und TrainingWeiterbildungsmaßnahmen, die auf die An-passung an Denk- und Verhaltensmuster fremder Kulturkreise abzielen, haben bisher in der Umsetzung keine Nachhaltigkeit gezeigt. Das Bewusstmachen der eigenen kulturellen Identität ist hier eindeutig zielführender. Die Mitarbeiter müssen anhand von praktischen Beispielen erfahren, welche Auswirkungen ihre Denkmuster, ihre Entscheidungen und ihr Verhalten auf Menschen anderer Kulturen haben. Nur dann werden sie ihre Einstellung im Sinne eines echten Team- oder Partnerge-dankens ändern, wird es gelingen, Verständ-nis- und Kooperationsprobleme zu vermei-den und Irritationen abzubauen.

Es genügt nicht, Mitarbeitern als Vorberei-tung auf den Kontakt mit einer fremden Kul-

tur die jeweilige Sprache beizubringen. Mit-arbeiter, die ins Ausland entsendet werden, um lokale Teams zu führen, oder Mitarbeiter, die im Heimatland für multikulturelle Teams verantwortlich zeichnen, müssen primär ihre eigenen Verhaltensmuster kennen und ver-stehen, bevor sie sich mit bisher unbekannten Kulturen auseinandersetzen. Bewertungen und Verallgemeinerungen sollten dabei mög-lichst vermieden oder abgebaut und durch neutrale Denkmuster ersetzt werden. Das Credo sollte lauten: „Ich passe mich nicht an, sondern ich gehe auf den anderen ein.“ Wir wollen nicht den kleinsten, sondern den entscheidenden gemeinsamen Nenner finden und nutzen.

Performance Management im Kontext „Ehre und Ansehen“Durch öffentliche Kritik verlieren Mitarbeiter Ehre und Ansehen nicht nur im Kollegen-kreis, sondern auch in ihrer Familie. Bei vie-len Teams mit einem hohen Anteil an Mit-arbeitern mit Migrationshintergrund haben wir beobachtet, dass diese Mitarbeiter alles daran setzen, Fehler zu vertuschen, um eine Rüge durch die Führungskraft zu vermei-den. Dieses Problem tritt jedoch nicht pri-mär im Ausland auf, sondern vor allem bei Führungskräften multikultureller Teams im Inland, und wirkt sich massiv auf die Team-Performance aus. Hier erkennen wir zu oft, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter prak-tisch zur Bildung destruktiver Subgruppen zwingen.

Change ManagementWas behindert die Umsetzung von Verände-rungsprozessen? Sie scheitern in der Regel nicht am Mangel an Ideen, sondern an kultu-rellen Problemen, zum Beispiel persönlichen Einstellungen, Machtspielen, Widerständen und Ängsten. Nur eine Führungskraft, die klar zwischen Kultur und Struktur trennt, hat Aussicht auf Erfolg. Gute Ideen sind wichtig, aber Ideen ohne effiziente Umsetzung sind Verschwendung.

Genau hier steckt die Herausforderung für alle Bereiche der interkulturellen Teamarbeit: Beschlossene Maßnahmen können langfristig nur in einer für alle Mitglieder motivierenden Teamkultur erfolgreich umgesetzt werden, die kontinuierlich von der Führungskraft ge-pflegt wird.

negative Einflussfaktoren, Auswirkungen und Ursachen X mangelnder Respekt durch vorauseilende Anpassung X verletzter Stolz durch vergleichende Diskussionen und Politisierung X Unterstellungen durch stille Zustimmung zu Negativ-Äußerungen X falsche Entscheidungen durch Nichterkennen des umschriebenen „Neins“ X Kulturproblem durch unterschiedliches Verständnis von Führung, Zeit, Planung, Hierarchie …

X Beeinträchtigung der Beziehungsebene mangels Kenntnis neutraler Verhaltensmuster

Hauptursachen für defizitäre Teamkulturen X angenommene Gemeinsamkeiten: Alle denken so wie wir! X Vorurteile, vorgefertigte Meinungen: Die sind alle gleich! X Bewertungen: Bei uns läuft das so und besser! X Polarisierungen: Entweder so wie wir … oder gar nicht! X Unsicherheit und Angst vor Fehlern: Maybe, will try, could be, vielleicht, eventuell …