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CADENAS DE ABASTECIMIENTOS: ESBELTAS O APROPIADAS (LEAN OR FIT?)

Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC

11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 1

•WWW.GOOGLE.COMUNDERSTANDING SUPPLY CHAIN RISK: A

SELF-ASSESSMENT WORKBOOKCREATING RESILIENT SUPPLY CHAINS:A PRACTICAL GUIDE

www.cranfield.ac.uk/som/scr


Algunas muestras de nuestros consorcio de benchmarking

* El valor del indicador fue calculado para el último año fiscal o para el 2005.

Rotación de Inventarios

240,0

220,0

200,0

180,0

160,0

140,0

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

Rotación de Inventarios

Freq

uenc

y

60

50

40

30

20

10

0

Std. Dev = 28,09 Mean = 17,6

N = 153,00

Statistics

Rotación de Inventarios153136

17,58838,0000

28,093891,89203,41678,0000

21,250038,8820

ValidMissing

N

MeanMedianStd. Deviation

1025507590

Percentiles

N MeanAlimentos y Bebidas 6 33,07Automotriz 1 10,00Comercio Mayorista 1 8,72Comercio Minorista 4 10,56Construcción 1 2,60Farmacéutica 3 4,69Manufactura Industrial 4 8,08Otra 13 13,83Productos de Consumo Masivo 2 7,42Servicios 3 4,50Servicios Logísticos 6 10,50Tecnología y Electrónica 1 11,31Total 45 12,41Std. Deviation 18,57

Rotación de Inventario por Industria- 2007

Indicadores de Productividad

FILL RATE LINEA

100,090,0

80,070,0

60,050,0

40,030,0

20,010,0

Fill Rate por Linea

Año 2007

Freq

uenc

y

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 26,25 Mean = 79,5

N = 39,00

Statistics

FILRATE3955

79,464990,0000

26,2485475,000090,000095,0000

ValidMissing

N


255075

Percentiles

FILL RATE POR LINEA

Indicadores de CalidadFirst Time Line Fill Rate = 79.5%

14.1% total costos logisticos como % de las ventas

• Incluye:• Costos de

Warehousing Costs• Total Transportation

Costs• Inventory Holding

Costs• Procurement and

Customer Order Processing Costs

CTLOG

80,070,0

60,050,0

40,030,0

20,010,0

0,0

Costo Total de Logistica (%Ventas)

Año 2007

Freq

uenc

y

20

10

0

Std. Dev = 18,83 Mean = 14,1

N = 39,00

COPPEAD calculates Brazil’s logistics costs as 12.6%

N MeanAlimentos y Bebidas 6 39,43Automotriz 1 20,00Comercio MayoristaComercio Minorista 4 4,78Construcción 2 30,00Farmacéutica 3 3,17GobiernoManufactura Industrial 4 4,65Otra 11 8,75Productos de Consumo Masivo 2 6,40Servicios 1 60,00Servicios Logísticos 5 8,00Tecnología y Electrónica 1 6,00Total 39 14,07Std. Deviation 18,83

Costo total de Logistica (%ventas) por Industria- Año 2007

Costo Total de Logistica a Ventas por Industrias

13,8%

40,0%

7,8%5,3%

12,5%

6,5%

31,0%27,9%

6,5%

17,8%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Comerc

io Con

strucc

ión

Consu

mo Masiv

oFarm

aceuti

coMan

ufactur

aPetr

oquim

icaServ

icios

Servicio

s Log

istico

sTec

nologia

Total

Costo Logistico por Industria

Statistics

CASH3460

51,117645,0000

37,4657524,750045,000070,0000

ValidMissing

N


255075

Percentiles

CASH-TO-CASH

140,0120,0

100,080,0

60,040,0

20,00,0

-20,0

CASH-TO -CASH CYCLE

Año 2007

Freq

uenc

y

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 37,47 Mean = 51,1

N = 34,00

Velocidad en la cadena de abastecimientoC2C = 51 dias

LATAM Supply Chain KPIs

% DOTIF <80% 90-94% > 98%

Total Logistics Cost

>8% 5-7% <4%

Cash-to-Cash Cycle

>80 dias 45-55 días <40 dias

Customer Claims

> 3% 2% <1%

Inventory Turnover

3 5 7

Oportunidad Media Adelante

KPI Performance

LALC Benchmarking 2007

La Organizacion y Sus Metricas

94 Latin American Firms Responded to our 2007 Edition of the Logistics Organization Benchmarking Survey

Composición Geográfica de la Muestra

LALC, 2007

Participación por País

Venezuela

Uruguay

Republica Dominicana

Peru

Panama

Mexico

Guatemala

El Salvador

Costa Rica

Colombia

Chile

Brasil

Argentina

Perc

ent

12

10

8

6

4

2

0

9

112

3

11

34

1

10

6

2

5

Composición de la muestra por sector económico

LALC, 2007

11,7%

9,6%

19,1%

4,3%

4,3% 4,3%

7,4%

39,4%

Other

Servicios Logísticos

Otra

Manufactura Industri

Farmacéutica Comercio Minorista

Alimentos y Bebidas

Empresas con un profesional de alto nivel encargado de las funciones logísticas

77%

86,2%

72,0%

74,0%

76,0%

78,0%

80,0%

82,0%

84,0%

86,0%

88,0%

2007 2002

Perc

ent

Fuente: LALC, 2007

Posiciones en la alta dirección ocupadas con mas frecuencia por profesionales de logistica stecimiento

4,6%2,3%

28,7%

9,2%

41,4%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Gerente Logistica Vicepresidente deLogistica

Director deLogistica

Director SupplyChain

Gerente General

Posiciones de Alta Direccioón mas frecuentes

Perc

ent

Fuente: LALC, 2007

El concepto de SCM avanza!

Aumento de visibilidad !

A qué departamento reporta Logística?

LALC, 2007

Departamento

Otro

No aplica

Compras

Finanzas

Ventas

Produccion

Operaciones

Alta Logística

No informa

Perc

ent

60

50

40

30

20

10

0 454410

55

13

10% 20% 30% 40%

Percent

Presidente

Directorio

Gerente General

Gerente de Operaciones

Gerente de Manufactura

Gerente Financiero

Gerente Administrativo

Gerente Comercial

Gerente de Distribucion

Gerente de Ventas

Jefe

Inm

edia

to

16%11%

41%

10%

4%

4%3%

8%

1%

2%

In 2002 41% of logistics managers reported to Top Management in 2007 that percentage has moved to 55%.

Results from 2002

The last word

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, Ni la más inteligente, Sino la que mejor se adapta al cambio”.

Charles Darwin

Temas de Discusión

• Qué es Lean?• Desperdicio en Supply Chain: Qué es, dónde está y cuánto

cuesta?• La filosofía de Lean Design y Lean Manufacturing• El concepto de Supply Chain Fitness• Lean y Risk Management• Diseño de Supply Chain for Fitness


Lean = Sin Desperdicio

Origen en el Sistema de Producción Toyota(TPS)

“Un sistema que existe para la producción de bienes y servicios sin desperdicio de recursos”


Definición de “Lean”

• La mitad de las horas en esfuerzo humano en la fábrica• La mitad de los defectos en el producto terminado• Una tercera parte de las horas en esfuerzo de ingeniería• La mitad del espacio de la planta para el mismo output• Una décima parte o menos del inventario en proceso (WIP)


Fuente: The Machine that Changed the WorldWomack, Jones, Roos 1990

Definición de Cadenas de Abastecimiento “Esbeltas”

• La mitad de las horas de recurso humano en la cadena de abastecimiento

• La mitad de los errores en planeación y ejecución• La tercera parte del tiempo en los esfuerzos de planeación y

coordinación• La mitad de espacio del centro de distribución para las

mismas ordenes despachadas• Una décima parte o menos del inventario en toda la cadena

(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 21

Adaptado: The Machine that Changed the WorldWomack, Jones, Roos 1990

11/14/2007

Las Características del TPS

• Mayor Variedad de Producto

• Respuesta Rápida (Flexibilidad)

• Programas de Producción “Estables”

• Integración de la Cadena de Abastecimiento

• Gerencia de Demanda

22(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

Cadena de Abastecimiento Tradicional con “Buffers”


Assembler

2nd Tier

1st Tier

Flujo de Producción

Flujo de InformaciónDemanda Cliente

11/14/2007

La Cadena de Abastecimiento Justo-a-Tiempo: “Mira, Sin Inventarios!”

Toyota

2nd Tier

1st Tier

Flujo de Producción

Flujo de Información

Demanda Cliente


Que se espera de los proveedores?

• Entregas frecuentes

• Horas (no días) de lead time.

• Capacidades de respuesta rápida (y no de inventarios).

• Entrega en la línea de ensamblaje a tiempo y en la secuencia correcta, sin necesidad de inspección.

• Confiabilidad (calidad y tiempo).


Y cuáles son los beneficios para el proveedor?

• Un entorno estable de manufactura.– Volúmenes de produccion constantes.

• Procesos más simples– Costo/Flexibilidad/Calidad

• Utilidades.


Volviéndose esbelto... Tiene sentido como filosofía!


Los 7 Desperdicios

Sobreproducción

Espera

Inventario

Transporte Movimientos

Procesamiento Extra

Retrabajo

11

66

77

55 44

33

22

To produce sooner,fasteror in greater quantitiesthan customer demand.

Raw material,work in progress

or finished goods which is not havingvalue added to it.

People or partsthat wait for

a work cycle tobe completed.

Unnecessary movementof people, parts or

machines withina process.

Unnecessary movement of peopleor parts between processes.

Non rightfirst time.Repetitionor correctionof a process.

Processing beyondthe standardrequired by thecustomer.

is the Japanese word for WASTE.MUDA

Seek it out and get rid!1

234

56

7

An 8th wasteis the wasted

potentialof people

www.beyondlean.com11/14/2007 (c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 28

Cuál sería el equivalente del desperdicio en nuestras cadenas de abastecimiento?


Suena muy bien pero...

No necesitamos, la “grasa” a veces?


Esta gacela es esbelta!

(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007 3111/14/2007

Viéndo la definición de “LEAN” así es!

• Rápida!

• Flexible

• Integrada con el entorno

• Entiende la “competencia”!!!!


Y será que estos leones marinos son esbeltos?


LentosGordosPesadosAdormilados

11/14/2007

Considere este entorno....


No estará mejor preparado el leon marino?

Cuáles son las oportunidades de supervivencia de la gacela?

11/14/2007

Cuanto sobreviviría el león marino en la Sabana Africana?


El problema no es de LEAN, es de FIT!!!

Qué tan bien “ajusta” su cadena de abastecimiento al entorno donde se opera?


El mundo real, fuera de la fábrica tiene un gran elemento de incertidumbre!


Qué pasaría si...

... No tiene horas laborables disponibles,…No tiene inventarios, …No tiene capacidad extra, …Y no tiene ningún tiempo entre procesos,

El cliente cambia de opinión, El proveedor tiene una interrupción de producción,La demanda aumenta inesperadament,Marketing sigue introduciendo nuevos productos…

Y


Risk Dashboard Analysis & Prioritization Risk Mitigation Planning

Risk Mitigation Execution

Risk Criticality Analysis

Risk FrameworkDefinition

• Define risk measures and criteria

• Define supply relationships / hierarchies

• Define data sources

Tracking & AlertsRefresh Data

Risk Data SeedingTools, Org, & Processes Definition

• Define dashboards, reports and alerts

• Define mitigation approaches

• Define roles• Define processes & workflows

Assessment / Status Refresh

• Alternate source• VMI / SMI• Long-term contract• Flexible contract...• In-source

Region 98Supply Chain 83Supplier 25Commodity 12

ABC Metals 18CNR Corp 83Tung Imports 25DMS Products 12

Time

Act

ivity

ERPData

3rd

Party

Manualinput

Financial

RegulatoryBenchmark

Customer satisfactionSupply disruption

Mitigation plans

Delivery

QualityCosts

SupplierSupplier

RegionRegion

CommodityCommodity

Supply ChainSupply Chain

2a 2b

2c2d

3b3a

1a 1b 1c 1d

3c

Supplier: ABC Metals

Risk 1Risk 2

..

.Risk N

Probability Impact

Region: India

ABC Metals

ABC MetalsRisk 1Risk 2Risk 3Risk 4Risk 5

100%75%

25%

100%25%

Risk 1Risk 2Risk 3Risk 4Risk 5

100%75%

25%

100%25%

Risk 1Risk 2

.

.

.Risk N

Mitigation Plan Execution100%75%

25%

Risk 1Risk 2

.

.

.Risk N

Mitigation Plan Execution100%75%

25%

Alert Type NameAlert 1 Supplier ABC MetalsAlert 2 Commodity Titanium

.

..Alert 3 Commodity Logistics

My Alerts

Step 1: Preparación

Step 2Visibilidad/Monitoreo Step 3 Gerencia

Fit Supply Chains Manejan el Riesgo Apropiadamente


LEAN = Frágil?

• Algunas compañías han construido cadenas de abastecimiento tan ESBELTAS que raramente cubren sus riesgos más alla de la variabilidad de demanda

-40%

-20%

0%Steel Appliances Retail Capital

GoodsMedicalDevices

Food & Beverage

Aero-Space

ComputerPeripherals

-40%

-20%

0%Steel Appliances Retail Capital

GoodsMedicalDevices

Food & Beverage

Aero-Space

ComputerPeripherals

Decreasing inventories in key industries (2001 to 2005)3

3. Archstone Consulting analysis

Para hacer las cosas más difíciles, el incremento en los requerimientos de clientes y los ciclos cortos de vida de productos, exacerban los

niveles de riesgo en logística y supply chain management

En el diseño de sus cadenas más apropiadas y esbeltas, necesita considerar el producto

Consideraciones de Producto & MercadoCuál es la cadena de abastecimiento óptima?


Sopa vs. Lentes de Sol

42(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007

Costo de Venta Perdida

Riesgo de Obsolescencia

Precisión Forecast

Variedad de Producto

Ciclo de Vida Producto

AltaAlta

BajoBajo

BajoBajo

BajaBaja

AltoAlto

AltoAlto

AltaAlta

BajaBaja

CortoCortoLargoLargo

FuncionalFuncional InnovadorInnovador11/14/2007

Supply ChainFísicamente Eficiente

Supply ChainAlta Respuesta al

Mercado

Productos Funcionales Productos Innovadores

Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshall Fisher, HBR, March-April 1997

Fit the Supply Chain to Product’s “Clockspeed”

match

match

mismatch

mismatch


Tipo de Supply Chain

Eficiente

Alta Respuesta

Funcional InnovadorTipo de Demanda

Mismatch

Mismatch

Ajuste de las características del producto con las de la cadena de abastecimiento

• Qué se hace en caso de des-ajuste?44(c) Maria Rey, LALC, Washington, 200711/14/2007

Productos e IncertidumbresIn

cert

idum

bre

en

Aba

stec

imie

nto

Baja (Functional Products)

Alta (Innovative Products)

Baja(Stable

Process)

Alta (Evolving Process)

Incertidumbre de Demanda

Ajuste de Estrategias y NecesidadesIn

cert

idum

bre

deA

bast

ecim

ient

o

Baja(Productos

Funcionales)

Alta(Productos

Innovadores)Baja

(Proceso Estable)

Alta(Proceso en Evolucion)

Incertidumbre de Demanda

Efficiency, information integration, auto-

replenishment, VMI

Buffer inv, shared resources, multi-

sourcing, info sharing

Build to order, flexible mfg, accurate

response, forecast collaboration

Postponement, design collaboration,

inventory pooling

Diseño de Cadenas de Abastecimiento Apropiadas…que se “Ajusten” al:

EntornoProductoRecursos


En logistica, nos preguntamos sobre el entorno en que operamos? Población, Conectividad, Poder de Compra, Educaión, Hábitos, Cultura, Lealtad de Marca, Competencia, Infraestructura, Comunicaciónes, Ingresos, Estructura Familiar


Está en la Sabana o en la Antártica? Como tipifica el suyo?

Sabana• Requiere velocidad• La competencia abuda y

es veloz• Predecible• Productos innovadores

Antartica• Requiere recursos para

sobrevivir• Es un juego para

jugadores de largo plazo• Impredecible• Productos Funcionales


Producto A vs. Producto B: Qué los hace diferentes y cómo afecta sus cadenas de suministro?


Costo de Venta Perdida

Riesgo de Obsolescencia

Precisión Forecast

Variedad de Producto

Ciclo de Vida Producto

AltaAlta

BajoBajo

BajoBajo

BajaBaja

AltoAlto

AltoAlto

AltaAlta

BajaBaja

CortoCortoLargoLargo

FunctionalFunctional Innovative Innovative

Cuál es nuestro recurso más escaso?


• Gente? • Capital? Inventario?

Transporte? Energía?Activos Fijos? Materia Prima?

11/14/2007

Tal vez no son “mejores prácticas”…

… pero son “practicas que funcionan”!En un entorno dado, para un producto dado y

con la disponibilidad de ciertos recursos…


La Innovación de Procesos Empieza Entendiendo la Especificidad de su Situación!

Diseñe la Cadena de Abastecimiento que Le Sirva!


AHORA, CUAL ES LA GERENCIA DE RIESGO QUE NECESITAMOS EN NUESTRA CADENAS DE ABASTECIMIENTO?

Hagamos un análisis local en Venezuela…


maria rey, directora ejecutiva - lalc cadenas de ...alv-logistica.org/docs/vsimposiorey.pdf ·...

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