ATENDIMENTO PRESENCIAL E ENCAMINHAMENTO

Recursos Humanos Processos de recrutamento, seleco e admisso

ndice

1.Tcnicas de recursos humanos21.1.A diferena entre recrutar e selecionar21.2.Necessidades de recrutamento41.2.1.Diferentes tipos de recrutamento (externo e interno)52.Fases do recrutamento e seleco112.1.Diversas fontes de recrutamento (anncios, bolsa de candidaturas, contactos, sites e outros)112.2.Fases e instrumentos de seleco152.2.1.Triagem curricular152.2.2.Os testes e as entrevistas232.2.3.Comunicao de resultados343.Admisso de pessoal353.1.Acolhimento na empresa353.2.Abertura do processo383.3.Processos individuais de pessoal394.Base de dados do pessoal444.1.Organizao e Manuteno44Bibliografia47

1.Tcnicas de recursos humanos

1.1.A diferena entre recrutar e selecionar

Os conceitos de recrutamento e seleco esto inter-relacionados. No entanto, muitas vezes aparecem confundidos um com o outro.

Num sentido lato, os processos de recrutamento e seleco esto posicionados numa perspetiva que, hoje, consideramos estratgica para as organizaes e fazem parte integrante do sistema de gesto de recursos humanos.

atravs do subsistema recrutamento e seleco que as organizaes vo poder afetar os recursos humanos necessrios manuteno do seu nvel de competitividade.

Por recrutamento considera-se o processo que consiste na atrao de potenciais candidatos qualificados para a funo.

De acordo com esta perspetiva, o processo de recrutamento tem de ter em conta apenas os candidatos que possuem as qualificaes bsicas para a funo, pois caso contrrio, a empresa ter de suportar custos desnecessrios em termos de tempo e dinheiro.

O recrutamento pode tambm ser considerado como uma atividade de relaes pblicas, de envolvimento e de comunicao da organizao com a comunidade que a rodeia ou seja, com a sua envolvente externa.

No geral, parece consensual que o recrutamento, independentemente de ser considerado uma fase da seleco ou um processo autnomo, est ligado atrao dos candidatos, ou seja, a fase que mostra preocupao em atrair os indivduos apropriados para preencher a vaga.

O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequncia de trs fases: O que a organizao precisa em termos de pessoas; O que o mercado de RH pode oferecer; Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.

Podemos considerar a seleco como um processo que visa garantir a qualidade das pessoas que iro integrar os quadros da organizao, isto que vo ser admitidas.

Neste contexto, a seleco diz respeito a todo o processo, desde a convocatria at deciso ltima de quem vai ocupar o posto; engloba diversas fases, como a anlise de funes, a escolha e a aplicao dos mtodos de seleco, a atrao dos candidatos e a elaborao do parecer final com vista admisso ou no do candidato.

O processo de seleco contempla a aproximao dos interesses do indivduo e da organizao, com vista a otimizar a relao satisfao/produtividade.

1.2.Necessidades de recrutamento

Quando se manifestam as necessidades de recrutamento, a abertura da vaga pode ter diversas origens, como, por exemplo: A sada de um colaborador; Uma mudana, resultante da movimentao interna de um colaborador para outra funo; Uma nova funo que emerge na organizao, na sequncia de um processo de reestruturao interna.Normalmente, quando se manifesta a necessidade de recrutamento, o responsvel hierrquico do departamento afetado por essa necessidade preenche uma ficha de pedido, e encaminha-a para o servio responsvel pelo recrutamento. Este servio, por norma, est integrado no departamento de recursos humanos.

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos suficiente para facilitar o processo de seleco.

Antes de iniciar o processo de recrutamento, o responsvel pelos recursos humanos deve saber qual o perfil pretendido para a funo, por forma a evitar erros de recrutamento que vo originar a contratao de candidatos sem capacidades para o cargo a ocupar, com os custos e perdas de tempo que essa deciso pode provocar.

A definio do perfil da funo compreende trs elementos essenciais:1 A identificao concreta da funo2 Os requisitos que o candidato ideal deve possuir, nomeadamente: As aptides e competncias tcnicas A experincia anterior Os comportamentos exigidos para ter sucesso3 O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, referindo, entre outros: O salrio e benefcios atribudos As oportunidades de formao e desenvolvimento pessoal As possibilidades de carreira O local de trabalho O horrio de trabalho

O perodo de recrutamento pode ser limitado por tempo (por exemplo durante 15 dias) ou por nmero de candidaturas (por exemplo at reunir 100 candidaturas).

A limitao pelo tempo normalmente utilizada em funes com alguma rotao, mais especializadas e em relao s quais a oferta seja elevada. A limitao por um nmero mnimo de candidaturas est mais relacionada com funes de direo e chefia, de mbito mais generalista e com uma oferta de mercado reduzida.

1.2.1.Diferentes tipos de recrutamento (externo e interno)

Recrutamento externoO recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou pertencendo a outras organizaes.

As empresas procuram candidatos externos por diversas razes: Primeiro, para poder comparar os candidatos internos com os externos, o que contribui para a otimizao do nvel de qualidade do recrutamento. Em segundo lugar, podem reforar a organizao com novas competncias. Por ltimo, podem no encontrar internamente os perfis que interessam para a funo, pelo que a alternativa passa pelo recrutamento externo.

A empresa pode optar por Recrutar diretamente, ou utilizar os servios de empresas especializadas, Consultores de pesquisa direta (search) ou Consultores de recrutamento.

Recrutamento diretoMeios utilizados Anncios nos meios de comunicao social: jornais, revistas e rdio; Anncios utilizando como suportes cartazes outdoor ou pginas na Internet; Recurso a associaes empresariais ou profissionais; Recurso a escolas, instituies de ensino superior.

Caractersticas o que levado a cabo pela prpria empresa que procede a uma consulta ao mercado. O texto do anncio deve conter todos os elementos necessrios para que o candidato potencial compreenda adequadamente o que se pede e espera dele e o que se lhe oferece.

Recrutamento atravs de empresas especializadas Processo geralmente usado quando a empresa pretende candidatos a lugares de topo. Conseguem ter acesso aos candidatos certos: gestores de topo que tm sucesso no cargo que presentemente ocupam. Tm um tipo de relacionamento que lhes permite discutir com os candidatos as alternativas de carreira e a oportunidade que tm entre mos.

As fontes de recrutamento externo utilizadas pelas empresas podem ainda depender do tipo de pessoal que se pretende contratar.

Assim, no processo de recrutamento para:

Pessoal no qualificado ou 1 EmpregoO mercado de trabalho abundante, pelo que o empreendedor deve contactar o Centro de Emprego (I.E.F.P.) mais prximo.

Para admisso na sua empresa de pessoal candidato ao 1 emprego (que nunca tenha estado em empresas em regime de contrato sem termo certo) pode aproveitar os benefcios fiscais.

Quanto aos desempregados de longa durao (mais de 12 meses), pode beneficiar com a contratao de candidatos com as condies pretendidas que estejam inscritos nos Centros de Emprego.

Pessoal qualificado e sem experincia profissionalPode recorrer a um anncio na imprensa e recorrer a uma empresa que lhe faa a seleco, caso no tenha pessoal ou um departamento especializado dentro da sua empresa.

Existem hoje, em quase todos os concelhos do pas, escolas profissionais e centros de formao que pode consultar. A encontrar alunos ao nvel do 9 e 12 anos de escolaridade com o tipo de formao que procura.

Pessoal com formao e experincia profissional especficaNeste caso, o empreendedor tem que entrar no mercado de trabalho e na concorrncia com as empresas que tm esses profissionais ao seu servio.

Os processos a que ter que recorrer so o do conhecimento direto dos candidatos e a respetiva abordagem ou a publicao de um anncio atrativo ou ainda o recurso a uma empresa especializada de recrutamento e seleco que o orientar na melhor soluo.

Para qualquer nvel, o processo de deciso sobre o candidato que vai ser admitido deve ser participado pelo responsvel da empresa ou de quem vai depender esse novo trabalhador.

O contacto extremamente importante e dele pode depender o sim ou o no ao candidato. A entrevista deve ser bem preparada e deve-se ser claro sobre a empresa.

Em suma:

Vantagens do recrutamento externo: Traz sangue novo organizao, de pessoas que trazem novas experincias e novas formas de pensar e de encarar os problemas; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; H o aproveitamento do pessoal que foi formado por iniciativa prpria e por outras empresas.

Desvantagens do recrutamento externo: mais caro e mais demorado que o recrutamento interno; Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa, levando sua rejeio pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso; Pode desmotivar os colaboradores da empresa, dando a ideia que as oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora; Pode afetar a poltica salarial da empresa.

Recrutamento InternoEntende-se por recrutamento interno uma (ou vrias vagas) proposta(s) aos colaboradores da empresa. O recrutamento interno existe nas situaes de: Transferncias Promoes Projetos de desenvolvimento pessoal Planos de carreiras Comisses ou requisies de servio

Os trabalhadores a serem recrutados podem fazer trs tipos de movimentos: Verticais ascende na categoria/funo; Horizontais mudana de funo no mesmo sector ou para outro sector; Diagonais implica progresso com mudana de sector e funo sempre ascendente;

Se bem que em muitas organizaes a liberdade de deciso sobre a promoo de vaga por recrutamento interno versus recrutamento externo est conferida aos gestores, por vezes, derivado de negociaes com sindicatos ou comisses de trabalhadores, a empresa v reduzida a sua autonomia de deciso, e, nesse caso, obrigada a promover as vagas primeiro internamente.

Do ponto de vista estratgico, a poltica de promoo interna deve seguir uma orientao assente no equilbrio entre recrutamento externo e promoo interna.

O recurso ao termo recrutamento interno tem por objetivo sublinhar que, mesmo que o candidato j seja colaborador da empresa, deve submeter-se s diferentes etapas do processo de recrutamento e, por vezes, ser sujeito aos mesmos testes que os candidatos externos.

A prospeo interna de candidatos focaliza-se sobre um sistema de informao relativamente s funes disponveis. Por exemplo, podem ser colocados anncios de parede, distribudas comunicaes internas, utilizado o jornal da empresa, entre outros suportes que permitem a promoo da vaga.

A utilizao dos ficheiros existentes, como por exemplo os processos individuais, permite realizar uma triagem prvia dos colaboradores com perfil para vir a desempenhar a funo.

Ao encontrar os colaboradores com o perfil adequado, possvel contact-los para uma abordagem inicial, procurando perceber se esto interessados em integrar a lista de candidatos para a funo.

Ainda relativamente prospeo interna de candidatos, preciso salientar um ponto que merece grande ateno por parte de todas as empresas: o princpio de Peter est relacionado com as promoes e evoca o princpio da promoo at ao limite da incompetncia de uma pessoa. medida que um indivduo promovido, ser-lhe-o exigidas mais e melhores competncias tcnicas e psicossociais.

Acontece que, por vezes, so promovidas pessoas que tinham as competncias adequadas para o nvel de responsabilidade no qual atuavam mas que no so capazes de adquirir ou reforar as competncias no quadro das exigncias da funo para a qual foram promovidas.

Em suma:

Vantagens do recrutamento interno: mais rpido mais econmico do que o recurso ao mercado externo Permite dar oportunidades de carreira aos empregados atuais Permite aproveitar os investimentos efetuados pela empresa na formao profissional do pessoal existente mais motivador para os trabalhadores

Desvantagens do recrutamento interno: Pode gerar na empresa conflito de interesses Se for necessrio rejeitar alguns candidatos internos, preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados No h sangue novo na empresa, pois os candidatos internos esto habituados apenas a conviver com os problemas internos.

2.Fases do recrutamento e seleco

2.1.Diversas fontes de recrutamento (anncios, bolsa de candidaturas, contactos, sites e outros)

A identificao, a seleco e a manuteno das fontes de recrutamento constituem uma das formas pelas quais a gesto de recursos humanos pode: Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporo de candidatos tirados para a seleco, como a de candidatos/empregados admitidos; Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao das suas tcnicas.Constituem fontes de recrutamento: Candidaturas espontneas (propostas diretas de candidatos, sem que exista necessariamente concurso aberto) Associaes de antigos alunos (pode existir uma base de dados que facilite o acesso, por parte das empresas, a antigos alunos da instituio). Anncios de pedido de emprego, disponveis nos jornais (alguns candidatos antecipam-se e promovem a sua disponibilidade atravs de anncio em jornal). Anncios (recepo de candidaturas na sequncia da promoo da oportunidade de emprego atravs de anncio em jornal).O anncioNesta fase do recrutamento importante determinar o oramento necessrio para a elaborao e publicao do anncio.

O empreendedor no deve pensar em poupar quando tiver de escolher o meio de comunicao social mais adequado colocao do anncio, pois um recrutamento mal feito muito mais caro para a empresa.

O anncio deve gerar um nmero suficiente de candidatos que correspondam ao perfil da funo de forma a possibilitar uma escolha adequada. s vezes, um anncio pode produzir bastantes respostas, mas aps um processo de seleco rigoroso, s so aproveitados poucos candidatos.

Quanto escolha do suporte utilizado, o empreendedor pode optar por um jornal a nvel: Nacional Regional Local

Por exemplo, se procurar um candidato para ocupar um cargo de direo que exija uma formao mdia ou superior deve optar por um jornal nacional dirio ou nacional. Se pretender admitir um empregado de mesa, poder optar pela colocao de um anncio num jornal regional ou local.

A qualidade de um anncio depende das seguintes caractersticas: Posio da pgina (pgina mpar d mais efeito) O impacto do anncio (imagens, grafismo, logotipo, a mensagem, etc.) Os fatores de motivao (descrio da funo, a remunerao, a imagem da empresa, a valorizao profissional, etc.) Honestidade (se os empregados tm de carregar 30 quilos, trabalhar na gua, etc.) Simplificar a candidatura (a maneira mais fcil aceitar chamadas telefnicas) Os fatores de deciso na escolha (idade, experincia, lnguas, nvel de formao, carta de conduo, etc.) Oferecer promessas realistas (os empregados deixam o emprego se este falhar na satisfao das suas expectativas).

Precaues de salvaguarda da igualdade de oportunidadesOs anncios de recrutamento devem indicar claramente que a posio a concurso se destina a homens ou mulheres, e independentemente do estado civil.

Os mesmos podem reforar esta ausncia de descriminao atravs da incluso de uma frase no anncio do tipo convidam-se a responder os (as) candidatos homens e mulheres qualificados (as).

Esta sugesto particularmente recomendada em reas de trabalho claramente dominadas por um dos sexos num passado recente.

Devem ser evitados ttulos dos lugares a concurso que apontem especificamente para um dos sexos, como sejam por exemplo secretria, diretor, ou enfermeira.

Deve haver tambm o mximo cuidado na incluso de fotografias ou ilustraes dos anncios que possam indicar a preferncia por um dos sexos.

Sublinhe-se que os jornais, revistas e outros meios de comunicao utilizados na divulgao das candidaturas so corresponsveis pelos anncios que evidenciam potencial descriminao.

Exemplo de anncio

Gestor de Projeto (Snior)KCS IT - Lisboa - Full Time

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Envie o seu CV para talentos@kcsit.pt com a referncia Ref.:KCS/ITJ/GestorProjectoSnr/02012012

2.2.Fases e instrumentos de seleco

2.2.1.Triagem curricular

Anlise das cartas de apresentao e currculosA anlise das respostas aos anncios de recrutamento pode ser realizada atravs da anlise carta de apresentao e ao curriculum vitae (currculo).

Carta de apresentaoO empreendedor pode pedir uma carta de apresentao manuscrita (escrita mo), para conhecer o perfil do candidato atravs da anlise da carta. Como a maioria dos empregadores no tem capacidades para o fazer, tm de recorrer aos servios de um tcnico especializado (ex: psiclogo).

A carta de apresentao deve incluir: A identificao do candidato (nome, morada e telefone) A referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao, eventualmente o n de referncia do anncio) O ttulo do cargo a que se candidata A referncia ao envio do currculo Referncia disponibilidade para uma possvel entrevista.

Exemplo: carta de apresentao (candidatura espontnea)

Exemplo: carta de apresentao (resposta a anncio)

Curriculum Vitae um resumo dos dados pessoais do candidato, da sua formao, experincia profissional e das atividades no profissionais. O curriculum vitae serve para o empregador conhecer o candidato que pretende ocupar uma vaga na sua empresa.

Quando receber um curriculum vitae, o empregador deve fazer uma anlise exaustiva sobre as informaes mencionadas.

O empresrio pode receber um dos dois tipos de currculos: Currculo cronolgico, que descreve a experincia profissional comeando pela mais antiga e acabando na mais recente. Esta ordenao tem a vantagem de ser de leitura mais clara e de permitir apresentar a sequncia da carreira profissional. O candidato pode optar pela ordenao da descrio da experincia profissional da mais recente para a mais antiga. Currculo funcional, em que o candidato destaca as atividades mais importantes para o cargo a que se candidata e d menos importncia aos perodos em que possa ter estado sem trabalhar.

Alguns cuidados a ter na leitura dos currculos: Currculos que descrevem experincias profissionais e qualificaes sem as datas correspondentes de emprego Um currculo cheio de banalidades (hobbies, interesses desportivos, etc.), poder esconder alguma falta de qualificaes Os currculos que s apresentam informaes sobre os estudos (revela falta de experincia) Procurar referncias no fornecidas pelo candidato (telefonar ao seu antigo patro)

A esta fase indispensvel em processos com elevado nmero de candidaturas, onde se torna difcil implementar um processo de avaliao complexo e personalizado para cada candidato.

A anlise do CV e da CA conduz a uma eliminao de cerca de 90 % das candidaturas, levando a uma reduo do nmero de candidatos a entrevistar.

Exemplo de Curriculum Vitae Cronolgico

Nome: Joo Pedro Val de AndradeData de Nascimento: 26 de Agosto de 1959Local de nascimento: LisboaResidncia: 34, Rua da Esperana, 1400 999 BENFICA CODEXTelefone: 7654321

Formao

Escola Secundria: De Outubro de 1971 a Junho de 1974 frequentei aEscola Secundria da Amora, Quinta dos Inglesinhos,Cruz de Pau, 3500 999 SEIXAL, onde obtive o Diploma de 9 ano de escolaridade

Estgio: 1978, Centro de Formao Profissional de Reparao Automvel C.E.P.R.A Rua da Guin Moambique, Prior Velho, 2685 SacavmTelefone: 2516400

Efetuei um curso de mecnico durante 12 meses em horrio post laboral.[1] Experincia Profissional

1981 1987: TRANSCAR, Montagem e Assistncia de Equipamentos Pesados, SARL.Apartado 533, 5002 999 Faro CodexTelefone: 579341

Sob superviso de um diretor de equipamento pesado (mquinas de terraplanagem, tratores, motores de geradores e gruas mveis) trabalhei como mecnico (diesel) sendo responsvel pela reparao de motores, transmisses e aparelhos hidrulicos e tambm pela entrega de peas nas obras e reparaes feitas no prprio local. Fui tambm responsvel pela frota de viaturas dos quadros da Empresa.

1979 1981: Sociedade Geral de Trabalhadores Hidro Eltricos do SulSARL. Apartado 174, 3750 999 Faro CodexTelefone: 793452

Sob a orientao de um capataz e como aprendiz de mecnico, fui responsvel pela conservao geral de maquinaria pesada de material circulante, motores e outros equipamentos. Fui tambm motorista substituto de um camio de aproveitamento de carburante diesel nas obras.

1975 1979:Estao de Servio Auto - Videira, Lda

Lote 8A, Rua Ferno Lopes, 1700 999 Olivais LisboaTelefone: 753219

Fui encarregue da venda de gasolina, lubrificao e mudana de leo das viaturas. Nos dois ltimos anos fui responsvel pela conservao e manuteno da Estao de Servios.

Exemplo de Curriculum Vitae Funcional

Mafalda Correia GameiroRua das Descobertas n25 3C3900 CoimbraTelefone (039) 485421 (dia/emprego)(039) 236598 (noite/trabalho)E-mail Mgameiro@coimbra.ptIdade: 23 anosEstado Civil: Solteira

Resumo Profissional:Tcnica Informtica no Centro de Sade de Coimbra; implementao do sistema informtico SAP adequado s necessidades mdicas; resoluo de problemas de compatibilidade de sistemas; criao da base de dados de utentes; formao em informtica e programas especficos; estgio curricular na Hays Customer Solutions em Londres; licenciatura em Engenharia de Sistemas.

Experincia profissionalParticipao na implementao de um sistema informtico para a maior empresa prestadora de servios no Reino Unido; Obteno de uma distino por ter desenvolvido o sistema de processamento de respostas imediatas a pedidos de clientes; Seleco para a participao no programa de intercmbio da Unio Europeia Leonardo da Vinci que promove estgios em empresas internacionais aps a concluso do curso superior; Introduo de um sistema informtico mdico SAP numa experincia piloto no Centro de Sade de Coimbra; Aperfeioamento do sistema de registo de utentes permitindo elaborar estudos de desempenho e qualidade de atendimento; Formao dos funcionrios em informtica e no programa SAP. Outras atividades e interesses:participao na organizao das festas da cidade nos anos de 1995, 1996 e 1997; frequncia assdua de eventos culturais como cinema, teatro, exposies e concertos; prtica regular de atletismo e ginstica aerbica. Habilitaes acadmicasLicenciatura em Engenharia de Sistemas pela Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade de Coimbra concluda em Junho de 1996 com mdia de 15 valores; Especializao em Inovao e Implementao no ano final; Curso de linguagens informticas pela empresa Inforcursos no Vero de 1995.[2]

2.2.2.Os testes e as entrevistas

Aps a reduo do nmero de candidatos em dimenses aceitveis para posteriores avaliaes personalizadas, segue-se a segunda fase do processo de seleco.

Os candidatos selecionados recebem um questionrio onde apresentado o posto de trabalho e a empresa, ou ento so convocados para uma entrevista. Os restantes recebem neste momento do processo uma carta que explica as razes da sua eliminao.Testes

Provas de conhecimento ou de capacidade Permitem conhecer o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos do candidato, exigidos pelo cargo, ou a competncia para executar determinadas tarefas. Analisam, de forma objetiva, os conhecimentos e competncias adquiridas. Podem ser de aplicao oral, escrita ou de realizao. A abrangncia dos conhecimentos pode ser geral e especfica.Testes Psicomtricos e Provas Psicolgicas Os testes fazem parte de um conjunto de tcnicas utilizadas num processo de recrutamento e seleco. Decorrem, geralmente, antes da entrevista.

Os testes psicomtricos procuram medir, de forma objetiva e estandardizada, amostras de comportamento, comparando-as com padres advenientes de estatsticas.

Em vez de medirem as capacidades atuais de realizao de uma pessoa, medem as aptides individuais, tendo por base o conjunto das diferenas individuais dos candidatos. Permitem, assim, empresa, traar o perfil dos futuros colaboradores, escolhendo aqueles que mais se adaptam funo pretendida.

Podem ser considerados como um conjunto de exerccios, propostos ao candidato para o medir e avaliar:

Caractersticas psicolgicas, tais como: Capacidade de raciocnio (verbal, espacial, numrico, abstrato, mecnico) Resoluo de problemas/conflitos Relacionamento interpessoal (estilos de comunicao) Personalidade, entre outros Caractersticas motoras: Destreza manualCaractersticas auditivas e visuais: Acuidade auditiva e visualTestes Psicomtricos mais frequentes Um processo de recrutamento e seleco , habitualmente, constitudo por diversas fases.Cada empresa tem os seus prprios mtodos de avaliao.

A verdade que os testes psicomtricos so quase sempre utilizados, quer para analisar o perfil profissional dos candidatos, como para determinar as suas principais caractersticas pessoais.

Estes testes tm provas dadas na avaliao de candidatos e podem ser efetuados em qualquer momento do processo de seleco.

Testes de Personalidade Tm como objetivo a construo do perfil psicolgico do candidato, ao nvel de caractersticas individuais e das suas ambies e objetivos pessoais. Estes testes podem ser subdivididos em duas categorias: Testes genricos - So relativos a traos gerais da personalidade. Desta tipologia fazem parte os testes expressivos e os testes projetivos. Testes especficos - Referem-se a traos ou aspectos da personalidade. Nesta categoria encontramos os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Testes de simulao ou de grupo Funcionam como uma prova coletiva, atravs da apresentao de um problema ou situao prtica que deve ser executada dentro dum determinado tempo, por um grupo de pessoas (em geral, entre seis e dez elementos).

Mediante estes exerccios, testam-se as capacidades de trabalho em equipa, de comunicao e expresso oral, de liderana e de gesto, planeamento do tempo e de tarefas.

So testes relativos dinmica de grupo, ultrapassando-se um tratamento meramente individual. Daqueles, fazem parte a reconstituio de um acontecimento que se pretende analisar, em cima de um palco. O candidato assume, desta forma, um papel especfico.A principal tcnica de simulao consiste no psicodrama.

Testes de Conhecimentos Especficos Avaliam os conhecimentos do candidato numa rea especfica, essencial funo em causa (por exemplo, conhecimentos de uma lngua estrangeira). So os que exigem maior preparao por parte do candidato.

Testes de Aptido: avaliam os conhecimentos genricos do candidato, a sua capacidade de aprendizagem e a adaptao a novos ambientes e funes.

Estas provas costumam ser cronometradas e, muitas vezes, o tempo disponvel no suficiente para responder a todas as questes. Desta forma, consegue-se avaliar as capacidades do candidato para gerir o tempo disponvel e a sua rapidez de raciocnio e de reao presso.

Os Testes de Aptido podem dividir-se em trs subtipos, consoante as capacidades em anlise: verbais, lgicos ou numricos. Os testes de aptido verbal: Avaliam os conhecimentos que os candidatos detm da lngua materna, atravs, por exemplo, de questes de interpretao de um texto. Os testes de aptido lgica: Visam, fundamentalmente, analisar as capacidades de raciocnio do candidato, atravs do relacionamento e identificao de sequncias lgicas entre elementos. Os testes de aptido numrica: Avaliam a capacidade de utilizao e interpretao de nmeros, atravs da resoluo de operaes aritmticas, anlise de diagramas, quadros, etc.Testes de Interesses e Valores Destinam-se a verificar qual o tipo de trabalho que mais se adequa ao candidato. Nestes testes no existem respostas certas ou erradas. O candidato deve ser o mais honesto possvel, uma vez que a falta de honestidade poder levar a incongruncias ou juzos errados por parte do examinador.

Estes testes so, fundamentalmente, utilizados para os processos de orientao profissional de jovens, quando ainda tm dvidas quanto ao prosseguimento dos seus estudos. Que vantagens podem ter os testes para os candidatos?

Facilidade de transmisso de conhecimentos Os testes, normalmente, facilitam a transmisso dos conhecimentos. Uma entrevista, por vezes, no consegue dar a conhecer ao entrevistador os verdadeiros conhecimentos do candidato por se basear, apenas, numa anlise superficial das informaes que este disponibilizaDiminuio dos problemas de comunicao Dado que um teste padronizado, os candidatos conseguem demonstrar o que sabem sem dificuldades de transposio dos dados para palavras (e sua compreenso pelos selecionadores);Preparao do candidato Muitos testes incluem a representao de situaes reais da vida profissional, preparando o candidato para os desafios a enfrentar quando comear a exercer a sua atividade; Igualdade de tratamento Os testes so, partida, iguais para todos os candidatos. No obstante, alguns aspectos mais especficos, relacionados com a sua preparao anterior, podem ser diferentes. Aquela igualdade pode evitar discriminaes que as entrevistas e anlises de currculos, por si s, podem induzir; Conhecimento da empresa Um processo de seleco que inclua testes pode dar a conhecer melhor a empresa e o trabalho que nela se desenrola, o que positivo para o candidato. Deste modo, fica a saber se aquele o trabalho que verdadeiramente lhe interessa. Os testes psicotcnicos encerram em si algumas caractersticas nefastas que os tornam, por vezes, indesejveis a candidatos e empresas.

Para os candidatos, as principais desvantagens podem ser: A tenso que este tipo de testes acarreta - qualquer forma de avaliao escrita lembra os testes escolares e implica um esforo intelectual que condiciona as respostas e o moral dos candidatos; A sua caracterstica eliminatria - os testes so, muitas vezes, orientados para a obteno de valores mnimos, implicando um sentimento de insucesso e frustrao quando esse nvel no atingido; A sua limitao - sempre difcil avaliar todas as caractersticas dos candidatos; os seus pontos fortes podem no ser tocados por um teste mais limitativo que, por exemplo, mal aceite por indivduos com excelente capacidade de expresso oral mas limitadas capacidades de expresso escrita; A sua rigidez - as questes so fixas e o candidato no tem muitas hipteses nas reas que desconhece totalmente; o esquema de avaliao, geralmente, penaliza quem se aventura a responder de forma aleatria.Entrevista de SelecoA entrevista a tcnica mais utilizada na seleco, facto justificvel por esta ser aplicvel a qualquer funo, e mais conhecida universalmente

A entrevista um procedimento que analisa o rendimento do candidato na funo tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respetivamente, tratando-se assim de um processo de comunicao entre duas (ou mais) pessoas.

Objetivos da EntrevistaA entrevista de seleco tem um duplo objetivo: Por um lado, visa dar informao ao candidato acerca do cargo, como por exemplo possibilidade de carreira ou promoes. Por outro lado, visa obter informao acerca das aptides tcnicas do sujeito, das suas dimenses comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integrao e aceitao na organizao.Tipos de EntrevistaNa conduo de uma entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente. Podemos considerar quatro tipos de entrevista.

Entrevista totalmente padronizada. Este o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guio pr-elaborado e cujas questes podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada, etc.

Neste tipo de entrevista no h preocupao por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitaes. Esta alis, uma vantagem associada entrevista padronizada.

Entrevista padronizada quanto s questes. Neste tipo de entrevistas, as questes so tambm pr-elaboradas, mas a resposta a ela aberta. O entrevistador tem uma lista das questes a serem perguntadas com o objetivo de recolher informao sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.

Entrevista diretiva. Neste tipo de entrevista no so as questes que so especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O entrevistador vai formulando as questes conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma determinada resposta.

Entrevista no diretiva. Este o tipo de entrevista no estruturada. Neste tipo de entrevista no so especificadas nem as questes nem as respostas, sendo totalmente livres. o entrevistador que tem a seu cargo a conduo da sequncia da entrevista. Uma crtica dirigida a este tipo de entrevistas o facto da sua baixa consistncia pois no possuem um guio estabelecido priori.

Fases da EntrevistaA entrevista de seleco ocorre em cinco fases.

A primeira etapa consiste na preparao da entrevista. Trata-se da preparao para o ato da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparao entre as caractersticas do cargo e o perfil do candidato.

Com esta preparao o entrevistador dever poder determinar quais os objetivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objetivos, dever fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e dever saber o maior nmero de informaes quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.

A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparao do ambiente ir permitir que rudos ou quaisquer outros aspectos exteriores interfiram na entrevista.

O ambiente pode ser fsico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presena de terceiros, ou psicolgico, sendo que a entrevista dever decorrer num clima sem receios, presses ou imposies.

A etapa seguinte o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde entrevista propriamente dita na qual h relao interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estmulos para que possa estudar a retroao, ou seja, as respostas e reaes comportamentais.

Contudo, o entrevistador tambm vai informar o candidato acerca do cargo e da organizao de forma favorvel para que este se sinta mais interessado.

A penltima etapa o encerramento. Para encerrar a entrevista, o entrevistador dever fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Dever informar o candidato em relao ao futura e forma como ser contactado para saber o resultado.

A ltima etapa consiste na avaliao do candidato. A avaliao deve ser feita logo aps o candidato sair da sala, pois a informao sobre este recente e ainda permanece na memria.

O entrevistador deve rever e completar as informaes que registou e caso no tenha registado, deve faz-lo naquele momento. Depois define-se se o candidato foi ou no aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocao face aos outros candidatos.

Aspectos a Abordar numa EntrevistaO guio de uma entrevista corresponde enumerao dos aspectos considerados pertinentes para o desempenho da funo em causa. Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da funo definido.

No existe um guio de entrevista universal, contudo apresenta-se os aspectos que podero ser abordados numa entrevista:

Dados biogrficos Trata-se de uma confirmao, atualizao ou complemento de informao constante no CV.Formao escolar e tcnica Consiste em averiguar a formao do candidato, o quanto se esfora e empenha para adquirir formao e como esta foi financiada.Experincia/histria profissional: Trata-se de averiguar as atividades profissionais exercidas ou como decorreu o estgio se o candidato ainda no tiver experincia profissional. O porqu de uma eventual mudana de emprego e como vivenciou a experincia.Fatores pessoais de satisfao Procura-se averiguar os fatores que maior satisfao profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a satisfao que estas proporcionaram.Situao familiar Trata-se de identificar um eventual aspeto impedidor do desempenho da funo. Dado delicadeza desta temtica, as questes a colocar devem ser nica e exclusivamente pertinentes para a seleco, sendo que devero ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.Atividades exteriores ao trabalho Procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivduo. Quer estejam ou no relacionados com a atividade profissional do indivduo, as causas dos hobbies podem dar informao mais importante que os prprios hobbies per si.

Qualidades exigidas funo Trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situaes, se introvertido ou no e o seu nvel de estabilidade emocional.A postura do candidatoDevem ser considerados pontos negativos que contam em desfavor do entrevistado as seguintes situaes: Fazer gestos em excesso Soltar risinhos nervosos para forar a empatia Expressar-se atravs de respostas monossilbicas (sim, no, talvez, etc.)

Mexer-se bastante na cadeira Falar demasiado baixo (sinal de receio) Fumar sem ser convidado Falar sem olhar para o entrevistador (mostra receio, falta de confiana e de sinceridade)O entrevistado consegue pontos positivos a seu favor, quando: Fala alto para ser ouvido claro e objetivo ao expressar-se Controla os seus estados emotivos e os movimentos do seu corpo Encara o entrevistador com naturalidadeO Papel do EntrevistadorO papel do entrevistador passa pela determinao do quo relevante so as exigncias de uma funo e pela avaliao da personalidade, motivao e carcter do candidato. Dever ainda ser conhecedor da funo e organizao em questo para um eventual interesse do candidato em saber informaes.

O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de tcnicas que so importantes dominar tais como: atitude igualitria, saber escutar, fazer as perguntas adequadas, estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o feeling, ou seja, o seu sentimento de aceitao ou rejeio do candidato.

De facto, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinaes pessoais e conhec-las ajudar eficincia das entrevistas. As interferncias pessoais ocorrem quando o entrevistador avalia o candidato influenciado por algo no relacionado com a funo em questo.

Vantagens e Inconvenientes da EntrevistaA entrevista de seleco apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicao e competncias sociais dos entrevistados, obter informao adicionais teis para a tomada de deciso, avaliar a fluncia verbal e os conhecimentos dos entrevistados.

Como desvantagens apontadas nomeamos a subjetividade das avaliaes, impreciso e carncia de base cientfica.

Precaues de salvaguarda da igualdade de oportunidadesOs entrevistadores devero receber instrues claras e formao adequada que evite atitudes discriminatrias, ainda que as mesmas possam ocorrer inconscientemente. Por isso recomendvel que as equipas de entrevistadores sejam mistas.

Garantir que nas entrevistas, as questes colocadas aos candidatos devero estar relacionadas com as exigncias e requisitos da funo/cargo e focalizadas nas competncias, experincia, aptides, etc.

Se existirem algumas circunstncias que podem afetar o desempenho, tais como a exigncia de viagens frequentes ou a necessidade de realizao de horas extras, as questes devem ser colocadas e avaliadas as respostas de modo idntico para homens e mulheres.

Deve ser particularmente acautelada pelos entrevistadores a utilizao de expresses, comentrios e juzos de valor que possam ser interpretados como insultuosos ou denotando falta de respeito e desconsiderao.

Algumas questes podem constituir evidncia de descriminao, como sejam as relacionadas com a maternidade e a situao familiar. Excluir uma candidata devido ao estado de gravidez considerado flagrante descriminao direta.

2.2.3.Comunicao de resultados

S aps uma deciso definitiva que se deve contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.

A aceitao da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo para refletir, se ele o solicitar, mas, normalmente, ocorrer logo no decurso da reunio entre o empregador e o candidato selecionado. A deve fixar-se a data de incio do contrato e o candidato dever ter um contrato escrito com as condies acordadas, antes de se despedir do emprego anterior (caso exista).

A proposta deve ser apresentada com clareza, dando informao completa, mencionando no final o salrio e os benefcios. Dever reconfirmar-se a motivao do candidato para a funo e assegurar que a motivao no meramente monetria.

Quanto mais tempo decorrer entre a oferta de emprego e o incio da atividade, maior o risco de perder o candidato para outra empresa.

3.Admisso de pessoal

3.1.Acolhimento na empresa

O acolhimento a maneira como a organizao recebe os novos colaboradores e os integra na sua cultura, no seu contexto e no seu sistema para que possam desenvolver um comportamento adequado s suas expectativas (o modo como deve pensar e agir).

O acolhimento deve incluir duas vertentes: Uma mais global relativa empresa Uma mais especfica relativa ao posto e ao local de trabalho.O acolhimento ao nvel da empresa , habitualmente, efetuado por um colaborador do departamento de recursos humanos e pode incluir: Uma visita guiada s instalaes da empresa e apresentao aos representantes de cada rea; Informao sobre a empresa: os seus servios de apoio social / infraestruturas (cantina, mdico, etc.); os rgos associativos afetos mesma (ex. grupo desportivo, etc.); o regulamento interno, as normas de higiene, segurana e qualidade, etc.. Uma visita guiada ao departamento onde o novo colaborador vai ser integrado, que incluiu a apresentao aos colaboradores do mesmo; O acompanhamento ao posto de trabalho com apresentao dos aspectos mais relevantes inerentes ao mesmo, tais como: materiais, recursos a utilizar, etc.. Na sequncia desta fase, poder, por exemplo, ser inicial uma primeira ao formativa no posto de trabalho. Uma visita aos departamentos ou locais aos quais o novo colaborador se deslocar com mais frequncia.

O empresrio pode ainda conceder um perodo de formao ao novo empregado, para que este conhea melhor os produtos que a empresa vende, o mercado onde vai atuar (se for vendedor) e todas as informaes mencionadas acima.

O manual de acolhimento uma ferramenta cada vez mais indispensvel na GRH na medida em que atua como um instrumento facilitador nos processos de Acolhimento e Integrao/Socializao dos colaboradores na organizao.

Consiste num elemento estratgico da organizao ao intervir de uma forma ativa e integrada nas polticas de gesto empresarial. O sentido estratgico da misso e cultura organizacional sai reforado.

Objetivos Servir de documento de referncia para todos aqueles que entram em contacto pela primeira vez com a organizao; Fornecer informaes sobre a organizao; Ser um instrumento facilitador de integrao na organizao e no meio profissional a que vai passar a pertencer; Ser um instrumento formativo que contribui para o bom desempenho profissional. Funcionar como um instrumento de gesto o qual vai permitir de uma forma rpida e eficaz a integrao dos colaboradores.Estrutura:1. Apresentao da Organizao2. Misso e Cultura da Organizao3. Descrio do Dia-a-Dia 4. Poltica de Qualidade5. Poltica de Formao6. Higiene e Segurana no Trabalho

O Manual de Acolhimento normalmente da responsabilidade do Diretor de RecursosHumanos e difere, de umas organizaes para as outras, dependendo muito do seu sector de atividade.

Deve-se procurar o melhor equilbrio entre quantidade de informao e pertinncia da informao includa no Manual. Deve conter apenas a informao indispensvel para o novo colaborador se sentir integrado na organizao, evitando-se que o documento seja muito extenso e se torne pouco apelativo.

Algumas organizaes possuem vrios tipos de publicaes com informaes sobre a organizao. o caso de: livros ou folhetos que contam a histria da organizao e/ou dos seus produtos/servios; relatrio de contas; balano social: prospetos de apresentao de novos produtos ou servios; jornal interno; etc. Ser desejvel que a documentao distribuda seja comentada por parte do responsvel pela integrao.

O processo de integrao , frequentemente, identificado com um processo de aprendizagem, no qual cabe organizao o papel pedaggico. Assim, a integrao organizacional, ou processamento de pessoas, refere-se maneira pela qual as experincias de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status, ou papis nas organizaes, so estruturadas por outras pessoas dentro da organizao.

Compete organizao desenvolver o processo de integrao, enquanto por seu lado, o indivduo tentar impor um processo que os autores designam por individualizao. Deste modo, a organizao tenta moldar os comportamentos individuais s suas necessidades, cultura e valores, e os indivduos que nela trabalham tentaro influenci-la com o intuito de atingirem maior satisfao pessoal e a realizao das suas prprias necessidades.

Os erros mais comuns que as empresas cometem no processo de acolhimento e integrao de novos funcionrios so: Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrtica sem dar o devido valor s implicaes humanas do mesmo; Enviam o recm-admitido de imediato para o seu superior hierrquico, logo aps uma breve mensagem de boas-vindas emitida pelo Diretor de Recursos Humanos. Delegam a tarefa a pessoas que no tm a devida qualificao ou formao para tal; Muitos acham que j um grande privilgio ter dado emprego ao indivduo; Alguns trabalhadores, descontentes com a organizao, faltam com a tica e criticam a empresa para o novo colaborador; Enviam o indivduo diretamente para a produo sem realizar o processo de acolhimento e integrao; Sem qualquer critrio, pedem para um colaborador, integrar e ensinar as tarefas ao novo empregado; No se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma viso global da empresa e seus negcios; Atribuem tarefas inicias demasiado complexas, e fornecem logo no primeiro dia de trabalho grande quantidade de informao.

3.2.Abertura do processo

Aquando da admisso de um novo colaborador, deve o Departamento de Recursos Humanos proceder abertura de um processo relativo ao mesmo.

A Especificao de Cadastro do Colaborador Processo Individual, aplica-se a toda a Empresa e visa normalizar os procedimentos a adotar nas vrias reas de Pessoal, na elaborao, atualizao e arquivo dos Cadastros Processos Individuais dos Colaboradores da Empresa.

Aplica-se a todos os colaboradores, na responsabilidade pelo fornecimento e confirmao da informao atualizada relativa aos seus dados, de acordo com os meios estabelecidos.

3.3.Processos individuais de pessoal

O Processo Individual rene toda a informao necessria ao correto conhecimento de cada trabalhador da Empresa. Constitui-se normalmente por uma parte dinmica (dados residentes num sistema de suporte gesto de Recursos Humanos) e por uma parte documental (suporte documental dos dados da parte dinmica).

Exemplo: Estrutura de um processo individual de pessoal

1. Processo Individual Parte DinmicaConstituda pelos dados do colaborador, residentes no Sistema de Informao de Gesto de Recursos Humanos. Estes dados, apresentam uma sntese da informao necessria, e esto agregados em 3 grupos distintos: A.1 Elementos Biogrficos Gerais; A.2 Evoluo Profissional na Empresa; A.3 Elementos Diversos.A.1 Elementos Biogrficos GeraisEste conjunto de elementos biogrficos que identificam o colaborador na sua qualidade de cidado est separado em 5 quadros:

1 DADOS PESSOAISContm o nome completo e nmero de colaborador, bem como os elementos constantes do Bilhete de Identidade, a informao referente situao militar (se aplicvel), da Carta de Conduo, da Morada, do Carto de Identificao Fiscal (designao do Bairro Fiscal e o Cdigo da Repartio de Finanas) e ainda, sempre que aplicvel, da existncia eventuais graus de deficincia.

2 AVISO EM CASO DE ACIDENTENeste quadro coloca-se a informao referente identificao e contactos da pessoa a avisar em caso de acidente.

3 AGREGADO FAMILIAR, EQUIPARADOS E PESSOAS EM ECONOMIA COMUMAqui dever ficar registada a identificao de todos os elementos do agregado familiar, i.e., cnjuge, desde que no separado judicialmente, na ausncia deste, a que com ele viva em comunho de mesa e habitao, e ascendentes, descendentes ou afins.

4. HABILITAES ESCOLARES E TCNICO-PROFISSIONAISEsta informao est arrumada em 4 quadros:

4.1 HABILITAES LITERRIAS/PROFISSIONAIS, onde devero ser preenchidos os elementos referentes s habilitaes literrias (licenciaturas, Mestrados e Doutoramentos) e outros cursos complementares (Ps- Graduaes, Especializaes, Cursos Profissionais por conta do colaborador, etc.), devendo ser registados apenas quando exista documento comprovativo/certificado.(As habilitaes literrias so preenchidas de acordo com a frequncia do tipo de ensino frequentado e o nmero de anos, i.e., Escola Primria, Preparatria, Secundria, Tcnico-Profissional e Universidade e as profissionais de acordo com a Classificao Nacional de Profisses CNP);

A formao profissional no aqui registada mas sim na seco A2.3 Evoluo Profissional Formao Profissional.

4.2 CONHECIMENTO DE IDIOMAS, aqui dever ser registada a informao referente ao conhecimento de idiomas, suportada em documentos comprovativos (certificados ou diplomas);

4.3 CONHECIMENTOS INFORMTICOS, aqui dever ficar a informao relativa ao conhecimento e domnio de programas e ferramentas informticas, suportada em documentos comprovativos (certificados ou diplomas);

4.4 EXPERINCIA PROFISSIONAL, neste quadro devero ser includos outros dados relevantes como por exemplo a experincia anterior do colaborador noutras entidades.

5 REGIME DE PREVIDNCIA, ORGANIZAES PROFISSIONAIS, SINDICAL E OUTRASDevero constar os dados do(s) carto(es) de beneficirio de regime(s) previdencial(ais), bem como o de afiliao noutras entidades devendo a mesma ser identificada, com o respectivo nmero de associado e a data de incio de afiliao a cada entidade.

A.2 Evoluo Profissional na EmpresaPretende retratar a posio do Colaborador perante a Empresa e ainda o seu enquadramento face aos normativos em vigor, constituindo um quadro evolutivo das sucessivas etapas do percurso do colaborador na Empresa, referenciando as datas de alterao da situao profissional, tipo de horrio de trabalho, a formao profissional, a estatstica de assiduidade, a evoluo salarial e os elementos de identificao da conta bancria.

Este grupo est apresentado em vrios quadros:

1 DATAS E DOCUMENTOS JUSTIFICATIVOS DE1.1 Admisso, promoes, comisses de servio, exoneraes, resciso, reforma/aposentao e outros (transferncias, cedncias, requisies, licenas sem vencimento, etc.);1.2 Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD), informao relativa s avaliaes de desempenho.

2 HORRIOIndicao do tipo de horrio praticado e respetivos intervalos de descanso, com meno expressa de qualquer regime particular de trabalho, tal como o resultante de acordo de prestao de trabalho a tempo parcial, acordo de iseno de horrio de trabalho.

3 FORMAO PROFISSIONALInformao referente a formao ministrada ao colaborador direta ou indiretamente por iniciativa da Empresa (identificao das aes de formao, perodos de formao, nmero de horas e aproveitamento, sendo obrigatrio o preenchimento de todos os campos).

4 EVOLUO SALARIALA informao contida neste quadro regista a evoluo salarial do colaborador. Aqui devero ficar registadas todas as evolues na retribuio do colaborador, bem como, as prestaes regulares ou peridicas.

5 CONTA BANCRIAAqui dever-se- registar os elementos referentes conta bancria do colaborador para efeitos de transferncia (banco, balco, NIB).

6 CONTAGEM DE TEMPOA informao aqui residente indica as datas de incio e fim de descontos para cada entidade/organismo bem como a respetiva majorao em termos de tempo (anos, meses e dias).

7 APOSENTAO E/OU REFORMAAqui devero ser preenchidos os elementos referentes ao processo de aposentao e/ou de reforma.

8 FALECIMENTOIndicao da data.

9 ESTATSTICA DE ASSIDUIDADEEste quadro tem a informao com o resumo do absentismo e frias. Existindo situaes especficas com repercusses a nvel remuneratrio devem as mesmas ficar documentadas (por exemplo as faltas injustificadas e as faltas justificadas com perda de retribuio ou a aplicao de sanes disciplinares que impliquem perda de retribuio e desconto na antiguidade.

A3 Elementos DiversosNesta seco devero ser includos outros elementos relevantes para o processo, de acordo com os seguintes tipos:

1 DOCUMENTOS MDICOSIndicao das datas de realizao dos exames mdicos de admisso, peridicos e ocasionais e respetivos resultados de aptido, inaptido ou aptido com condies.

2 DOCUMENTOS JUDICIAISIndicao de documentos dos tribunais referentes a penhoras, penses de alimentos, etc.

3 DOCUMENTOS NOTARIAISIndicao dos documentos notariais

4 DOCUMENTOS FISCAISIndicao das finanas para descontos, etc.

5 DOCUMENTOS DIVERSOSTodos os outros tipos de documentos e a correspondncia relacionada com o colaborador, nomeadamente ofcios de entidades externas sobre crditos deferidos e respectivo desconto a efetuar no vencimento dos colaboradores para sua liquidao, dever ser indicada nesta parte.

4.Base de dados do pessoal

4.1.Organizao e Manuteno

As empresas devem organizar e manter uma base de dados de pessoal, composta pela reunio dos processos individuais dos colaboradores, sendo esta uma das principais funes administrativas do Departamento de recursos humanos.

Esta base de dados prossegue os seguintes objetivos: Dispor de elementos atualizados que permitam, em qualquer momento, avaliar a situao do colaborador face Empresa; Permitir um acesso mais rpido informao necessria; Manter a informao permanentemente atualizada, permitindo um conhecimento real, fidedigno e imediato da situao; Facilitar nas diversas reas de Pessoal a prestao de informaes aos organismos oficiais ou a outras entidades (externas ou internas) por solicitao destes; Salvaguardar o registo de elementos para proceder anlise e tratamento dos dados relativos ao pessoal, por forma a se efetuar uma adequada gesto de recursos humanos, designadamente no aspeto previsional; Garantir que todos os elementos referentes evoluo profissional do colaborador so devidamente registados e arquivados; Definir os circuitos e procedimentos de reviso e atualizao dos dados pessoais; Estabelecer regras para salvaguarda dos dados atravs da emisso de cpias de segurana; Sensibilizar todos os colaboradores para serem parte ativa na manuteno da informao atualizada, atravs da confirmao dos seus dados de cadastro e do fornecimento da informao atempada atravs dos meios previstos; Alertar as reas de Pessoal responsveis pela atualizao dos dados para a sua atualizao atempada, sempre que existirem alteraes ou discrepncias.

A base de dados constituda pelo conjunto de documentos comprovativos e de justificao dos elementos constantes no Processo Individual, que se considera imprescindveis para posterior consulta ou validao da informao, bem como todos aqueles que a Empresa esteja legalmente obrigada a conservar nos processos individuais.

O suporte documental em papel dever ser mantido sempre que a legislao o obrigue e durante os prazos previstos.

Devero ainda constar nesta rea todos os documentos de suporte a descontos a efetuar nos vencimentos e a declarao de autorizao dos mesmos (quotas das diversas associaes, seguro de sade do agregado familiar, etc.).

Para eliminao e destruio de documentos anteriores obsoletos devero ser seguidos os seguintes princpios: Para os documentos de arquivo obrigatrio, os prazos legais de manuteno de documentos, acrescidos de um perodo adicional de um ano e meio subsequente ao dia seguinte ao da cessao do contrato de trabalho (por regra, 5 anos mais 18 meses em caso de cessao do contrato de trabalho); Para os restantes dever existir vantagem (salvaguarda da empresa) ou valor acrescentado na manuteno do documento em arquivo (ser mais rpido determinado processo), caso contrrio devero os anteriores ser eliminados e mantido apenas o ltimo.

Entende-se ainda referir a existncia do Manual do Plano de Classificao Documental, que estabelece as regras, periodicidade, forma (tipo de suporte) e tempo de arquivo e encaminhamento previsto para os diferentes tipos de documentos.

Os Colaboradores so responsveis por comunicarem Empresa toda a informao e respetivas alteraes, necessrias constituio e manuteno dos Processos Individuais, devendo ainda certificarem-se que as mesmas foram corretamente introduzidas no sistema.

Todas as alteraes de dados respeitantes ao colaborador, de cariz pessoal, ou profissional, ou ainda as que respeitem sua ligao com a Empresa, so recebidas pelas reas de pessoal, que ou as validam no SAP ou apenas tomam conhecimento da alterao efetuada.

Todas as alteraes devem estar devidamente suportadas em documentos justificativos, sempre que seja importante, para o conhecimento da situao do colaborador, ou para a salvaguarda da Empresa.

Sempre que se arquivem cpias dos originais no autenticadas ou reconhecidas oficialmente, dever o colaborador da rea de pessoal que tenha efetuado a recepo dos documentos colocar a indicao de estar conforme original, datar e assinar.

Todos os dados residentes no Sistema de Gesto de Recursos Humanos so protegidos atravs do controlo de acesso, com registo de quem efetuou as alteraes. Adicionalmente so efetuadas cpias de segurana ao sistema e s bases de dados com o objetivo de recuperar a informao caso exista algum problema.

Bibliografia

AA VV., Manual prtico: Recursos humanos, Edies Verlag Dashoffer, s/d

Chiavenatto, I., Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes, Editora Campus, 1999

AA VV., Prticas administrativas integradas: Guia do formando, IEFP/ ISG, 2004

Webgrafia

Instituto do Emprego e Formao Profissionalhttp://www.iefp.pt

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