manual planeación estrategica (autoguardado)

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TEHUACÁN PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADOTECNIA 1 MTRA. CRISTINA RODRIGUEZ SUAREZ MTRA. CRISTINA RODRÍGUEZ SUÁREZ DESARROLLO DE NEGOCIOS

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TEHUACÁN

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADOTECNIA

1MTRA. CRISTINA RODRIGUEZ SUAREZ

MTRA. CRISTINA RODRÍGUEZ SUÁREZDESARROLLO DE NEGOCIOS

COMPETENCIA GENERAL....................................................................................................................3

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA...........................................................................................................3

UNIDAD I. CONCEPTOS GENERALES...................................................................................................4

1.1. Importancia de la planeación de los negocios....................................................................4

1.2. Tipos de planes ………………. …………………………………………………………………………………………...7

1.3. Elementos básicos de la planeación normativa………….…………………………………………………16

1.4. Elementos que componen el plan estratégico…..………………………………………………………………...23

ACTIVIDADES…………………………………………………………………………………………………………………………….28

UNIDAD II. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ………………………………………………………………………………….. ….29

2.1. Análisis de la empresa y producto……………………………………………………………………………………29

2.2. Análisis del mercado ………………………………………………………………………………………………….36

2.3. Análisis del entorno……………………. …………………………………………………………………………………..53

2.4. Análisis de la competencia……………………………………………………………………………………………….63

2.5. Análisis FODA ………………………………………………………………………………………………………………....79

ACTIVIDADES................................................................................................................................86

UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA..............................................................................88

3.1. Planteamiento de objetivos y mercadotecnia.......................................................................88

3.2. Estrategias de Diferenciación y Posicionamiento..................................................................96

3.3.Estrategias de producto.......................................................................................................100

3.4. Estrategias de Fijación de precios........................................................................................113

3.5. Estrategias de plaza.............................................................................................................117

3.6. Estrategas de Promoción……………………………………………………………………………………………………119

ACTIVIDADES……………………………………………………………………………………………………………………………127

UNIDAD IV. EVALUACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL…………128

4.1. Presupuesto………………………………………………………………………………………………………………………132

4.2. Evaluación……………………………………………………………………………………………………………………………135

4.3. Implantación……………………………………………………………………………………………………………………….138.

4.4. Control…………………………………………………………………………………………………………………………………139

ACTIVIDADES………………………………………………………………………………………………………………………………142

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................143

2MTRA. CRISTINA RODRIGUEZ SUAREZ

COMPETENCIA GENERAL

Diseñar estrategias de mercado identificando oportunidades de negocio, para el fortalecimiento nacional e internacional de las organizaciones.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURAEl alumno desarrollará el proceso de Planeación Estratégica en la función de Mercadotecnia para contribuir a la toma de decisiones en una organización.

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UNIDAD I. CONCEPTOS GENERALESEl alumno valorará los elementos que conforman una Planeación Estratégica Corporativa para orientar el rumbo de la empresa.

1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LOS NEGOCIOS.

Para comenzar esta unidad empecemos definiendo algunos conceptos significativos para reconocer la importancia del proceso administrativo para el éxito de una empresa.

Objetivos del capítulo.

Definir y explicar el concepto de planeación Estudiar el concepto de planeación estratégica Estudiar el concepto de planeación operativa Identificar y explicar el proceso de la planeación estratégica. Identificar las distintas estrategias, principalmente del área de Mercadotecnia y

entenderlas.

Toda organización dentro de un ambiente, ha de planear, organizar, dirigir y controlar, es decir, necesita administrar en las distintas áreas, y debe de hacerlo de manera eficiente y eficaz.

Proceso de administrar en

el área de Mercadotecnia

Planeación: Fijar el propósito, objetivo, misión, metas, estrategias y tácticas.

Organización: determinar autoridad, organización y dotación del personal.

Dirección: establecer la dirección adecuada (líder) Control: comparar los resultados, con los objetivos y

metas establecidas.

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A continuación se describen varias nociones que son significativas para comprender la función de planeación.

En primer lugar se explicará lo que significa planeación.

Tanto los individuos como las organizaciones tienen que planear, ya sea que se trate de nuestras vacaciones, de una fiesta, del próximo paso en la carrera o bien de nuestro programa de ventas.

La planeación. Es el proceso básico de que nos servimos para escoger nuestras metas y determinar cómo lo vamos a alcanzar. La planeación es la primera función del proceso administrativo, por lo tanto para que se pueda llevar a cabo el proceso administrativo, siempre se tiene que iniciar con la planeación.

La planeación se apoya en los siguientes elementos:

Propósito: Es un término muy amplio que se aplica a las organizaciones de un mimo tipo (producir bienes y servicios.

Misión: Es la finalidad específica de la empresa, que la distingue de otras de su tipo, es una noción más limitada que el propósito.

Objetivos:

Es un blanco que hay que alcanzar para que la organización cumpla con sus metas. Los objetivos son más específicos que el planteamiento de las metas.

Las metas y los objetivos se manejan en este capítulo como sinónimos, tienen el mismo sentido. Sin embargo, una característica que distingue a estos dos conceptos: la meta es más general y vaga y el objetivo es más específico.

Estrategia:

Es una fórmula amplia para orientar qué se va a lograr, cómo se va a competir, en qué mercado se va a participar y con qué

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elementos se va a luchar; por lo tanto la ESTRATEGIA: Es la declaración

de la alta dirección, que guía a una organización para cumplir con su misión y objetivos en un medio turbulento, a partir de precisar su mercado, su competencia, sus productos y sus elementos de lucha, para aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

Táctica: Es un medio operacional a través del cual una estrategia a de ponerse en práctica, la táctica es similar a la planeación operativa.

Con ejemplos se explicaran los conceptos anteriores:

Propósito: Toda empresa tiene como propósito, la producción de bienes y servicios en una sociedad determinada.

Misión: La misión de la compañía Kodak es: nuestro negocio son los recuerdos hermosos, esta misión está orientada a la mercadotecnia, se recomienda que la misión de toda empresa adopte esta orientación. Desafortunadamente varias empresas delinean su misión orientada a la producción; siguiendo con el mismo ejemplo, la misión de producción de Kodak es: fabricar cámaras fotográficas y rollos de película.

Objetivos: Incrementar las ventas el próximo año en un 5% más que el año actual.

Estrategia: Ampliar el mercado nacional a través de los esfuerzos en el área de mercadotecnia.

Táctica: Controlar más fuerza de ventas.

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Meta: Incrementar las ventas el próximo año más que el año actual.

La planeación estratégica, se ubica en la primera función del proceso administrativo, en la PLANEACIÓN; que significa seguir una ruta que lo llevará a su destino.

La clasificación de los planes, en relación a la amplitud, se divide en:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA

1.2. TIPOS DE PLANES

Planes Estratégicos:

Visualizan a toda la organización, establecen objetivos generales de la empresa y buscan colocar a la institución en términos de su medio ambiente, principalmente el externo.

Planes operativos:

Son aquellos que especifican los detalles cómo se alcanzarán los objetivos generales, se concentran en operaciones rutinarias y tienen como finalidad la eficiencia (hacer las cosas bien), puesto que la planeación estratégica suministra los lineamientos, límites para la administración operativa; los dos tipos de planeación tienen que ir de la mano, no se pueden dar unos sin los otros; una administración efectiva tiene que tener una ESTRATEGIA y además tiene que operar a nivel cotidiano. En cuanto al tiempo, los planes se clasifican a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo (más de un año).

Los planes operativos son a corto plazo y los planes estratégicos a largo plazo; sin embargo hoy en día la planeación estratégica tiende a realizarse a corto plazo debido a los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos del medio ambiente de la organización.

A continuación se presentan los pasos que se tienen que seguir para una adecuada planeación estratégica en la compañía y posteriormente en el área de MERCACOTECNIA. La planeación estratégica de una compañía es muy parecida a la planeación estratégica de la Mercadotecnia, ya que en ambos tipos de planeación se analizan factores del medio ambiente externo como:

Mercado

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Consumidores Aspectos políticos Aspectos demográficos Factores tecnológicos y sociales

Además se analizan factores internos, en el caso de la planeación estratégica de la compañía, se estudian los recursos financieros, de personal, de producción y de mercadotecnia en la planeación estratégica y se enfocan los esfuerzos a categorías como:

Producto Precio Plaza y Promoción

Plan táctico:

La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la organización.

El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco años. Sin embargo, la duración del periodo podrá variar; por ejemplo, en sectores estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más largo (seis años); en las industrias que afrontan condiciones externas rápidamente cambiantes, podrá ser más corto (tres o cuatro años). De acuerdo con los autores X.Gilbert y P. Lorange, la planeación a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero relacionadas:

La proyección o pronóstico de las actividades actuales de las organizaciones respecto del periodo de planeación.

El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de negocios para el futuro.

Las dos partes del proceso están relacionadas de dos maneras importantes. La primera, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados (por lo general establecidos como parte de los planes estratégicos), será necesario que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podría ser que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran más modestas. La diferencia entre los objetivos y el pronóstico es la que se refiere a la brecha de planeación, ésta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.

La segunda forma constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y estados financieros proforma (proyectados) a través de un horizonte de planeación a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de datos tanto en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas actividades.

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Definición de planeación táctica

Ahora bien, tratamos a la planeación táctica, ¿pero qué ésta? Intentemos comprender su contenido, citaremos algunos conceptos que al respecto han sido formulados.

Certo S., la define de la siguiente manera:

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

Aguirre Octavio, la define como:

Es la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, programas y presupuestos que llevará a cabo la empresa.

Gómez Ceja, la define así:

Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de cinco años o al menso hacia el futuro.

Coordinación de la planeación táctica y la estratégica

Ackoff, R., hace el siguiente enunciado:

En general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más largo que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios, se complementan entre sí.

En otras palabras los administradores necesitan de planeación estratégica y táctica, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a la organización a lograr sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

El proceso de planeación a mediano plazo. Por lo general, los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales proforma, así como en proyectos de flujo de efectivo, para el periodo de planeación, estos estados proforma permiten a los administradores de la empresa proyectar los resultados

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financieros de sus planes y realizar cambios si los resultados pronosticados se consideran no aceptables. Ver figura 5.8.

Alcance de la planeación táctica

Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del proceso de planeación estratégica, no basta para asegurar el esfuerzo unido para la ejecución de la estrategia.

El desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa, reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un organismo ya que el uso de estas técnicas, constituyen una valiosa herramienta para la toma de decisiones ejecutivas.

Características de la planeación táctica

La planeación a mediano plazo, comúnmente identifica la planeación del futuro inmediato, es decir, los próximos meses o posiblemente dentro de dos años. Es especialmente eficaz en la oficina para establecer tablas de tiempo de facturación,

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trabajo de duplicación y otras actividades similares. Muchos programas de adiestramiento en la empresa son de un tipo a mediano plazo. Asimismo, los esfuerzos para instituir un programa de mantenimiento o de maquinaria y de equipo.

En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, en las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con las que, el objetivo esperado ha de lograrse.

Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que la diferencian de los demás tipos de planeación, como se enuncian a continuación:

Coordina las funciones importantes del organismo, Su realización se enfoca a mediano plazo, Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos, Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los gerentes

principales, Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico, Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos, La información necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna.

Ver fig. 5.6. El nivel de incertidumbre en un plan táctico, tiende a disminuir, El desarrollo de planes tácticos, tiene su marco de referencia en la planeación

estratégica, y Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa.

Elementos de la planeación táctica

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Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas: ¿Dónde estamos ahora? U ¿a dónde deseamos ir? La planeación táctica contesta a la pregunta ¿Cómo llegamos allá?

La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos.

Son cuatro elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional, mismos que se presentan en el cuadro 5.7.

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Ilustración de presupuestos

Todos los organismos hacen planes; no se pueden concebir ninguno en donde administradores no estén pensando en el futuro de la organización, es decir, cuáles son sus objetivos y cuál sería el mejor método par lograrlos.

Aunque la mayoría de los administradores hacen planes, hay diferencias en la forma de planear, por ejemplo:

o Algunos formulan planes sin que trasciendan

o Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnica.

o Otros más expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan en forma

ordenada y sistemática. Esto es presupuestar.

En el siguiente cuadro se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado para cinco años (en miles).

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Planeación operativa

La fase final de una planeación integral es la planeación operativa, consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica. La planeación estratégica proporcionan los detalles, sin los cuales el panorama amplio seguiría siendo sólo un esbozo.

Es indispensable llevar a cabo esta función, para así respaldar adecuadamente los planes estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite ampliar la cobertura de la función de planeación en la empresa de manera integral.

Los niveles interiores de una empresa, se ocupan de la puesta en práctica de los planes, políticas y programas que se derivan de la planeación estratégica. Esta actividad requiere unos periodos de planeación más cortos (tres, seis, doce meses).

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1.3. Elementos básicos de la planeación normativa.

La misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización.

Responde a la pregunta: ¿Con qué intención funcionamos para qué existamos?

Preguntas guía:

¿Por qué existe la institución en dicho lugar? ¿A que tipo de formación pertenece? ¿qué demanda la sociedad de la organización? ¿Cuáles son los productos y/o servicios en el futuro? ¿Qué características debe poseer la institución?

Visión

Una visión es una imagen de futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente, como si sucediera ahora.

Una “proclama de visión” muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.

La visión es una imagen del futuro que deseamos Marca el rumbo de la organización Define aspiraciones rectoras Responde a la pregunta ¿Cómo seremos en X tiempo?

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Preguntas guía: (escenario futuro: ejemplo 5 años)

¿Quiénes son los responsables del funcionamiento de la institución? ¿Cuáles son las principales tendencias respecto del tema? ¿Cuál es la imagen en la sociedad? ¿Cómo competimos con otros? ¿Cuáles son las repercusiones de nuestra labor? ¿Cómo manejamos los buenos tiempos? ¿Cómo manejamos los malos tiempos? ¿Cómo sabemos que el futuro de nuestra institución está asegurada? ¿Cómo podemos medir nuestro progreso?

Política de calidad

Una política de calidad es una guía general para la acción. Es el establecimiento de los principios.

Debe estar hecha a la medida de cada institución en particular ya que es un compromiso público que la misma asume. Sin embargo, algunos temas son tan importantes y tienen tan amplia aplicación que deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa que prepare su política de calidad escrita.

Estos temas fundamentales son los siguientes:

¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la empresa? (esto conduce directamente a elección de la calidad de diseño o grado).

¿Está preparada la empresa para ser líder en calidad, competitividad o adecuación?

¿Está la empresa vendiendo productos normalizados o está vendiendo un servicio en el cual el producto es uno de los ingredientes de la venta?

¿La empresa debe comercializar sus productos sobre una base de alta fiabilidad a un precio inicial alto o de una fiabilidad más baja a un precio inicial más bajo?

¿Debe hacerse un esfuerzo para optimizar el coste del usuario o el del fabricante?

¿Deberán cuantificarse las habilidades (fiabilidad, mantenibilidad, etc.)? ¿Deberán basarse los controles de la compañía en los sistemas o en los

hombres? ¿La planificación de la calidad deberá hacerla personalmente asesor o de línea? ¿Los proveedores deberán incluirse en este equipo? ¿Deberá participar la ata dirección en la planificación y aseguramiento de la

calidad o deberá delegar esto en alguien?

Metas u Objetivos

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Una meta u objetivo es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro de un tiempo específico. Es un blanco al que se apunta.

Las metas después conforman la base de planeación detallada de actividades.

Existen dos tipos de metas:

Metas tácticas:

Son de corto plazo (meses a un año)

Metas estratégicas:

Son para el largo plazo (5 a más años)

Filosofía:

En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar.

Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados, pero detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial.

Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y más allá de todo aquello nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía, esta es la esencia de toda organización.

La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios.

Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica “la forma de ser” de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización”

Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos mercados, la robotización y automatización de los procesos y el surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y exteriormente. Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser.

Elementos de la filosofía empresarial:

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La misión La visión Los principios El contexto El diagnóstico estratégico dinámico La pirámide estratégica

Estructura organizacional

Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional

•Especialización del Trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Extensión del Tramo de Control.

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•Centralización y Descentralización.

•Formalización.

Criterios para el diseño de una estructura Organizacional

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización:

Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.

La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable.

Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

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Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

Ventajas de la Estructura Lineal:

Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

Desventajas de la Organización Lineal:

Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.

Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización.

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Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

Ventajas de la Estructura Funcional:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.

Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.

Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a

Imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

Estructura Línea y Staff:

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Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en la pymes.

Ventajas de la Estructura Línea y Staff:

Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.

Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

Desventajas de la estructura Línea y Staff:

Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.

Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

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Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.

ORGANIGRAMA

Definición y características

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. También son llamados cartas o gráficas de organización.

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:

• Un elemento (figuras)• La estructura de la organización

•Los aspectos más importantes de la organización

•La naturaleza lineal o staff del departamento

•Las funciones

•Las relaciones entre las unidades estructurales

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•Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

•Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

•Las comunicaciones y sus vías

•Las vías de supervisión

•Los niveles y los estratos jerárquicos

•Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

•Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

•Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en

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general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

ACTIVIDADES DE LA PRIMERA UNIDAD:

El alumno debe contestar las siguiente preguntas para discutirlas en clase al finalizar la unidad uno.

1) Define los siguientes conceptos: planeación, planeación operativa, planeación táctica, planeación estratégica.

2) De la pregunta anterior, explica con ejemplo cada uno de los conceptos.3) Menciona las etapas que conforman a la planeación estratégica.4) Que tipo de estrategias conoces.5) Con un ejemplo explique cada una de las etapas del proceso de la

planeación estratégica.6) Define qué es una estructura organizacional.7) Define la función e importancia de un organigrama,

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2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN

ANALISIS DE LA EMPRESA Y PRODUCTO 2.1.1.Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control: Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la formación de unidades de negocio estratégicas.

Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas. Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología.

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General Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después las unió en seis “sectores”. En Unión Carbide, 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15 “unidades de planificación unidas”. General Foods (ahora división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas).

El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación estratégica. La función estratégica del vicepresidente del grupo consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo como coordinador estratégico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se centralicen las “importantes” decisiones estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE.

Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo “polinizar por fecundación cruzada” las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no existe una forma práctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes). Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor número de UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de los negocios individuales a los jefes de las UNE. La figura 9.6 ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la estrategia.

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2.1.2.Portafolio de productos

Pocas empresas alcanzan el éxito dependiendo de un solo producto. Casi todas las empresas fabrican y comercializan varios productos. Pueden dirigir este portafolio de productos a un solo grupo de clientes, o también lo pueden dirigir a muchos segmentos. El portafolio puede contener productos de una sola categoría o de muchas categorías.

Es el conjunto de productos que una empresa orienta hacia un mercado. Estos productos se relacionan por algunas características comunes o tecnológicas, o bien son productos complementarios. También están relacionados con varios elementos de la mezcla de marketing, tales como los canales de distribución.

Planificación del portafolio de productos

Se debe desarrollar a través de la obtención de las respuestas a los siguientes interrogantes.

¿Dónde estoy? ¿A dónde debo ir?

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¿Cómo debo ir? ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?

Portafolio de productos anémico

No contiene sino incógnitas y pesos muertos.

Se encuentra en un callejón sin salida

No tiene vacas para alimentar sus incógnitas.

Esta condenada a la quiebra por crisis de liquidez.

Como salir:

1. Liquidar los perros y apostar todos los recursos en algunos incógnitas bien elegidos.

2. Restructurar financieramente la empresa.

3. Fusionarse con una empresa que sufre de obesidad.

Portafolio de productos obeso

Tiene abundancia de vacas.

Es rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento.

Es generalmente tradicional, conservadora, vive en el pasado.

Reinvierte en los sectores que forjaron su gloria hace 10 o 20 años.

Como salir:

Si no se cuida, seguirá tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecerá y morirá con ellos.

A menos que un competidor astuto, se de cuenta que la empresa tiene dinero, la compre, la controle y la pague con su propia liquidez.

2.1.3.Matriz Boston Consulting Group (BCG)

BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa.

Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.

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La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de “El Portafolio de Productos”.

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que generó el principio conocido como la “administración del portafolio de productos”.

Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes características relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluación.

Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo.

Los modelos de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros.

Este análisis puede ser de productos o líneas de productos.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.

Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generación de efectivo.

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Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la mezcla de productos.

Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva.

La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico.

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Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.

Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.

Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.

2.1.4.Matriz General Electric (GE)

También se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric, puesto que se desarrolló inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratégicas de análisis (UEA). General Electric, disponía entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, por lo que solicitó a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis, mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un tamaño variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratégica de Análisis de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA. El análisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los gráficos de tarta, indicando la evolución futura esperada de dicha UEA.

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La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

2.2. Análisis del mercado2.2.1. Comportamiento del consumidor

Desde el nacimiento del marketing como disciplina independiente, se ha reconocido el papel fundamental ejercido por el consumidor en la sociedad. En un mercado competitivo son muchas las marcas y los fabricantes que tratan de conquistar el favor del consumidor; y por tanto es importante conocer, estudiar y comprender las motivaciones, las exigencias, las exigencias de los consumidores, que constituyen un imperativo que la empresa no puede eludir.

Se ha afirmado repetidamente que el objetivo final del sistema de distribución de una sociedad es satisfacer los deseos del público y que existe una urgente necesidad de disponer de un conocimiento adecuado de cuales son esos deseos, como se mediatizan por grupos sociales primarios y secundarios, como se expresan y como finalmente dichos deseos pueden satisfacerse.

Cualquier persona interesada en satisfacer las necesidades del consumidor debe de comprender lo que motiva a las personas a comprar un servicio y a rechazar otro. En años recientes, los especialistas en conducta formaron un equipo con el personal de mercadotecnia y establecieron una disciplina completamente nueva: El estudio del consumidor.

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Los empresarios y dirigentes reconocen que no solamente todas las decisiones de marketing, sino que también de muchas decisiones ejecutivas se dirigen hacia el consumidor final. Por lo que la producción es una forma suplementaria de proporcionar y adecuar los bienes a las necesidades del consumidor y a su vez, el marketing es la fuente de todos los valores actualmente empleados.

Los directivos de ventas, así como los estudiosos, están en una posición única en relación con la investigación sobre el consumidor porque por un lado pueden observar de forma directa la conducta del consumidor y así obtener datos con los que hacer generalizaciones y por otro lado pueden utilizar los resultados de sus análisis teóricos en forma práctica.

Definición del comportamiento del consumidor

El comportamiento del consumidor se define como: "El proceso de decisión y la actividad física que los individuos realizan cuando evalúan, adquieren, usan o consumen bienes o servicios."

También se define como el comprador final o el que compra para consumir. Se deduce que un comprador es un consumidor cuando compra para consumir. Esta definición puede tener significado tan sólo si generalmente se está de acuerdo en que el consumo significa el acto de comprar realizado sin intención de revender lo comprado, en virtud de esta definición, los intermediarios, fabricantes y muchos otros son excluidos de entre los consumidores. Sin embargo, cuando este fabricante o intermediario compra, por ejemplo, bienes de equipo, sigue siendo un consumidor, ya que su compra se hace generalmente sin propósito alguno de reventa.

La definición de consumidor en marketing depende en parte de su conducta, esto es, de la naturaleza de sus procesos de toma de decisión.

En la actualidad la conducta se considera como un conjunto de actividades elementales, tanto mentales como físicas, como puede ser la preparación de una lista de compras, búsqueda de información, discusión sobre la distribución del presupuesto

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familiar, etc. que de alguna forma se influyen entre sí e inducen el acto de compra, a la elección de un producto o marca, o de un servicio.

Comportamiento del consumidor

Nuestra atención se centra principalmente en los consumidores finales, o sea aquellos que compran para el consumo individual, de una familia o de un grupo más numeroso. Algunos han señalado que al estudiar a los consumidores finales, también se obtiene mucha información sobre los compradores industriales y los intermediarios, así como de otros que intervienen en las compras destinadas a empresas y a instituciones.

Gran parte del comportamiento de las compras industriales tiene una carácter especial, porque a menudo incluye diversos motivos y la influencia de muchas personas.

El comprador individual

La situación más común del comprador es aquella en que un individuo realiza una compra con poca o nula influencia de los demás. Pero en algunos casos varias personas intervienen en la decisión de compra. Por ejemplo, cuando se decide comprar un nuevo automóvil, tal vez toda la familia participe en esta decisión. En otros casos, el comprador se limita simplemente a adquirir un producto para alguien que le ha pedido un artículo. Las situaciones anteriores revelan que las personas pueden adoptar diversos papeles ante lo que hemos definido como comportamiento del consumidor:

Iniciador

La persona que decide que alguna necesidad o deseo no están siendo cubiertos y que autoriza una compra para rectificar la situación.

Influenciador

Persona que con alguna palabra u acción, tanto intencional como no intencional, influye en la decisión de compra, en la compra y/o en el uso del producto o servicio.

Comprador

La persona que realiza la operación de la compra.

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Usuario

La persona que participa directamente en el consumo o uso de la compra.

Algunas situaciones de compra requieren al menos una persona que desempeñe cada uno de esos papeles, mientras que en otras un solo individuo puede cumplir varios roles al mismo tiempo.

Un estudio dedicado al comportamiento del consumidor resultaría incompleto, si no se abordara más que un papel del consumidor. Pero si se pone de relieve un rol, sin descuidar por ello los otros aspectos, se simplificará el estudio en muchos casos. Cuando es útil considerar únicamente un papel, optaremos casi siempre por el comprador, o sea el individuo que efectúa la compra. Es una estrategia útil porque, aún cuando se le diga que comprar, a menudo toma decisiones respecto a cuanto comprar, la tienda seleccionada, el tamaño del paquete y otros factores. Por tanto, el hecho de concentrarse en el consumidor, teniendo en cuenta además la influencia de otros en la decisión de compra, da mucha flexibilidad y permite concentrarse en un papel del consumidor.

Modelos de comportamiento

El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del consumidor. Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan entre sí.

Un modelo consta de tres grandes secciones:

Variables ambientales externas que inciden en la conducta. Determinantes individuales de la conducta y Proceso de decisión del comprador

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Variables externas El ambiente externo se compone de seis factores específicos: Cultura, subcultura, clase social, grupo social, familia y factores personales.

CULTURA: Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como

miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias y acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la bace a las reacciones positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes de cuarzo.

SUBCULTURAS: Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su edad y sus características étnicas.

ESTRATIFICACIÓN SOCIAL: Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras.

GRUPO SOCIAL: Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo contribuye a convencer y

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a orientar los valores y la conducta del individuo un ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes universitarios muestran por la última moda y por la música. otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar al publico diversas formas de información capaces de influir en el comportamiento posterior.

FAMILIA: Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. LA influencia de ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y no se limita a una mera influencia recíproca. Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los matrimonios con niños, etc.

FACTORES PERSONALES: Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a los productos. También se considera un factor importante que repercute en los valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto. La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra.

OTROS FACTORES:

Se trata de una categoría general que abarca las variables que influyen en el consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no están incorporados a ninguna de las otras categorías, con la designación de variables situacionales. Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente físico, el

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ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo de que dispone el comprador.

Determinantes individuales: Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de información y motivos. El circulo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión.

Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes.

PERSONALIDAD Y AUTO CONCEPTO: Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento.

MOTIVACIÓN: Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientación que dirige el comportamiento activado. la participación designa la relevancia o importancia que el consumidor persibe en determinada situación de compra.

PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN: Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella factores individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes.

APRENDIZAJE Y MEMORIA: Trata de comprender lo que aprenden los consumidores, cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y

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características y además aprenden criterios para juzgar los productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación.

ACTITUDES: Rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los hechos y nuestras actividades.

ACTIVIDADES: Influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que adquieran sus productos.

2.2.2.Pronósticos

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.

Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador.

Existen diferentes técnicas de pronósticos pero rara vez hay un único modelo superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo.[3]

Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeación efectiva depende del pronóstico de la demanda para los productos de la compañía.

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Horizonte de tiempo en pronósticos

Clasificación de los pronósticos:

Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción.

Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación.

Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o mas, los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo.

Tipos de pronóstico.

Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación.

Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo

Pronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal.

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Enfoques para pronosticar

Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda

Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo.

2.2.3. Tendencias

Las 13 nuevas tendencias del consumidor

Más allá de los casos de éxito, Norah Schmeichel, directora de la consultora GFK - Kleiman - Sygnos, analizó cuáles son las 13 tendencias que hoy comienzan a definir a los consumidores en el mundo.

Schmeichel aclaró que una tendencia implica cambios de comportamiento, actitudes o valores en un amplio grupo de personas, aunque no son universales. Además, explicó que cualquier tendencia implica su "contra tendencia" y eso permite hablar de paradojas en relación a un determinado fenómeno. Es el caso de los estereotipos de belleza a los cuales tratan de ceñirse las mujeres y la búsqueda de la "belleza real" por parte de otro grupo que se resiste a los modelos impuestos por el mercado (la marca Dove ha dado el puntapié inicial y más rotundo en este aspecto).

Las tendencias identificadas son:

Green(El verde): si bien la mayor concientización respecto del cuidado del medio ambiente comenzó a intensificarse hace ya varios años, desde la consultora entienden que esta tendencia se resignifica y adquiere nuevos límites y conceptos. Bajo esta categoría, se encuentran los "green green", individuos severos en sus planteos, y que proponen dejar de consumir para seguir una conducta realmente sustentable, y los "green light" más moderados, que manifiestan un interés por el origen de los productos.

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Wellbeing (El bienestar): implica personas más consientes sobre qué deben hacer para tener una vida saludable (aquí apalanca su última campaña Coca-Cola que propone ejercitar la salud emocional). Esta tendencia comprende su propia paradoja ya que, mientras la gente muestra mas preocupación por el bienestar, su comportamiento real dista de ser congruente con esta idea ¿La oportunidad para las marcas? Responder a los pedidos de ayuda que plantean los consumidores a fines de tener una mejor calidad de vida.

El mito de la juventud: está acompañado por una explosión de la oferta de productos para verse mejor. Schmeichel indicó que hoy la población vive más años y tiene menos hijos, a la vez que las sociedades envejecen. Una de las expresiones de esta tendencia es el disparatado esfuerzo de muchas mujeres por parecerse a sus hijas y hasta por competir con ellas en términos de imagen física.

Homo Mobilis (Hombre que se mueve): no sólo se manifiesta en lo tecnológico, sino en lo social, lo físico, lo cultural y lo virtual. Implica manifestaciones como el "drink on the go" (Bebidas para llevar), el "entertainment on the go" (Entretenimiento para el camino) y el "beauty on the move" (Belleza en movimiento).

Snack cult (El culto a la botana): esto no sólo está relacionado con el auge de la comida rápida y los snacks como papas fritas y otras delicias fritas, sino también con diferentes alimentos fáciles de comer y que implican instantaneidad en el consumo.

Stressed out (Fuera estrés): según la consultora, un 25% de la gente está frecuentemente saturada de presiones y "hace malabarismos" para cumplir con múltiples tareas. En este caso, las marcas deben responder con una oferta de productos de "relax" y con otros que ofrezcan diversión y permitan desconectarse. Algunas curiosidades: la poblacion camina hoy mucho más rápido que en el pasado y sin embargo manifiesta no poder cumplir con sus objetivos. En los Estados Unidos, 70% de las consumidoras dice que no le alcanza el tiempo para hacer todo lo que quisiera.

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Singles (Solteros): en la Ciudad de México, uno de cada cuatro hogares es unipersonal. Este dato refleja el paulatino cambio de "toda una estructura social". En relación a las modificaciones de los productos, esto lleva a la "miniaturización" de los packs, y a la oferta de viajes y productos exclusivos para las personas que eligen vivir solas.

Real Fact: según Schmeichel, los consumidores de hoy tienen cierta resistencia a lo que no es auténtico o genuino. Así, cuando el mercado les acerca propuestas ligeras, sin contenido, aparecen frases como "esto es puro marketing". Para contrarrestar esta desconfianza, algunas empresas han comenzado a disponer de laboratorios, en donde la gente prueba los productos antes de comprarlos.

Premiumization: cuando hasta Ferrari tiene su edición Premium, se puede decir que se abre paso un nuevo concepto acerca de aquello que es exclusivo. Los consumidores esperan ahora una "diferenciación absoluta" ¿Algunos ejemplos? El agua con diamantes y las automotrices que lanzan sólo 10 unidades de un determinado modelo. En este punto, se planteó la paradoja de que si hoy existe un gran deseo por el lujo, al mismo tiempo hay una intensa búsqueda de ofertas y descuentos.

Living the experience (Viviendo la experiencia): implica dar a los clientes "algo más que un producto". Según la expositora, la propuesta hotelera de Alan Faena es un ícono de esta tendencia.

Hiperconectividad: implica fenómenos como el blogging, la explosión de Internet ("hoy es como el nacimiento de Cristo para los jóvenes, marca un antes y un después"), y el fenomenal avance de la banda ancha. El surgimiento y avance de estas plataformas va en detrimento de los contactos "cara a cara", según la firma de investigación.

Boca a boca: la gente confía cada vez más en lo que le dicen otras personas. De hecho, un grupo identificado con los "influentials" adquiere un lugar privilegiado en términos de recomendación y credibilidad para el resto de la sociedad. Representan alrededor del 10% de la población y tienen efectos incluso sobre los "early adopters". Las marcas deben valerse de las posibilidades del marketing viral para explotar este fenómeno y replicar su mensaje.

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Men and women changing role (Hombres y mujeres cambiando de roles): en el mundo, alrededor del 40% de las mujeres son económicamente activas. Mientras tanto, los hombres hacen crecer exponencialmente el mercado de la cosmética.

2.3.4. Segmentación

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

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El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en : Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing

3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento

4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing . Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Bases para la segmentación del mercado.

1. consumidor final y usuarios industriales: la norma única para esta segmentación es la razón para la compra. Los consumidores finales compran o usan productos o necesidades confines no comerciales; es lo que se da en llamar “mercado

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de consumo”. Usuarios industriales con la organización de negocio es, industriales o publica, que compran productos o servicio es para usarlos en sus propios negocios o para fabricar otros productos.

2. bases para la segmentación de mercado al consumidor: la división simple del mercado total en segmentos del consumidor e industrias es un comienzo conveniente. El modelo que usaremos para relacionado con los tres componentes del mercado definidos con anterioridad.

a) personas con necesidades: podemos segmentar el mercado sobre bases demográficas como:

- Distribución de la población regional.

- Población urbana – suburbana-rural.

- Edad.

- Sexo.

- Fases del ciclo de vida familiar, y otros: raza, religión, nacionalidad, educación, ocupación.

b) Con dinero: la segmentación puede basarse en la distribución de los ingresos.

c. Y la voluntad para gastarlo: nos lleva a la segmentación por el comportamiento de compra del consumidor.

Los principales factores determinantes son:

- sociológicos, como:

Grupos culturales

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Clases sociales amplias y grupos pequeños, incluyendo la familia.

- Psicológicos, como:

Personalidad

Actitudes

Beneficios deseados del producto.

El comportamiento del comprador no puede relacionarse con solo un factor de segmentación. La segmentación útil se desarrolla incluyendo variables de las bases mencionadas.

1. bases para la segmentación de mercados industriales. Como los mercados del consumidor, los mercados industriales deben ser segmentados para desarrollar programas efectivos de mercadotecnia que lleguen a los usuarios industriales.

BASE DE SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES.

Geográfica: - Región - Ciudad o tamaño de MSA - Urbano rural - Clima.

Demográfico: - Edad - Sexo - Ciclo de vida familiar - Escolaridad - Ocupación - Religión - Origen étnico - Ingresos

Psicográfico: - clases sociales - personalidad - estilo de vida

Comportamiento ante el producto - Beneficios deseados. - Tasa de uso.

Al aplicar estos criterios de segmentación hemos de señalar dos puntos. Primero, la conducta de comprar rara vez puede atribuirse a un factor de segmentación. La segmentación útil casi siempre se obtiene incluyendo variables basadas en diferentes criterios. El otro punto que se debe observar es la interrelación entre dichos factores, especial entre los carácter demográficos.

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2.3. Análisis del entorno

EL MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE DE LAS EMPRESAS

En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos.

Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve cada vez más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas. Actualmente las empresas luchan con el crecimiento de la mercadotecnia no lucrativa, la creciente competencia global, una economía mundial lenta, el llamado a una mayor responsabilidad social, y un sinnúmero de otros retos económicos, políticos y sociales; desafíos que también ofrecen oportunidades de comercialización.

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Cualquier cambio ambiental es una consideración importante al tomar decisiones de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer para modificar la mayoría de los factores en el entorno, si pueden identificar las áreas que deben observar con el fin de hacer un planeamiento estratégico. Las variables ambientales que tienen importancia estratégica para los especialistas en mercadotecnia de cualquier empresa son:

El factor demográfico, Las condiciones económicas, La competencia, Los factores socioculturales, Los factores políticos y legales Así como la tecnología.

A continuación se presenta una descripción de cada una de las variables arriba mencionadas y de algunos factores importantes que deben ser tomados en cuenta para la elaboración del plan estratégico de mercadotecnia de una empresa.

FACTORES DEL MACROAMBIENTE

Demografía

La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Además, es imprescindible el estudio del crecimiento de la población con respecto a la conformación geográfica del lugar donde se asienta ésta. El ambiente demográfico revela una era de estructura versátil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geográficos de los habitantes, a la vez de una población cada vez mejor preparada y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por mencionar algunos aspectos.

Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida

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familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.

Las variaciones en algunas características demográficas como los niveles de edad, la distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la población, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo, puesto que las transformaciones en las características de la población frecuentemente producen cambios en el número de consumidores con ciertas necesidades.

Condiciones económicas

Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.

Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias diversas.

Competencia

En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no

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basta con comprender a los clientes. La década de los noventa se caracteriza por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país. Muchas economías nacionales están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a los consumidores meta.

Esto explica los términos “guerra de mercados”, “sistema de inteligencia competitiva” y otros similares. No obstante, no todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica. Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que dejan de preocuparse. Sin embargo, las empresas con sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información contínua de sus competidores.

Factores socioculturales

El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás y consigo mismas.

Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.

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Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que los ejecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales.

En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la última década se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la destrucción de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de consumo.

Factores políticos y legales

El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.

El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes

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interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.

Tecnología

Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en México es, sin duda, la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que remplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el número de mujeres que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnológicos, tales como los instrumentos que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rápidas.

Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y tecnología de vanguardia. Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnología, como la de semiconductores, donde es práctica común que los competidores copien una nueva tecnología. Empleando técnicas alternas de ingeniería, se puede superar una ventaja tecnológica de la competencia en unos pocos meses y a un mínimo costo de desarrollo con relación al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnológico desde dos puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de producción. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnológico: el que resulta de la creación de nuevos productos y el que se manifiesta en

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una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la producción, el crecimiento o desarrollo de la tecnología se manifiesta en tres formas principales: en la creación de una nueva planta física o de un nuevo proceso; en la mejoría de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un mejor adiestramiento del obrero, el técnico o el profesional, y una más eficiente preparación de los cuadros directivos. Y en el nivel más alto de educación general de la población, que proporciona el marco para la acción eficiente de los factores que directamente intervienen en la producción.

En nuestro país la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, también lo es que en un alto y considerable porcentaje, tanto de los procesos tecnológicos de fabricación como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos o bien son inadecuados.

Otra situación que se enfrenta en México es el reducido presupuesto que se dedica a la investigación y desarrollo. La suma total de gastos en este rubro se suele expresar como un porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB) o del ingreso nacional per cápita, a fin de establecer un índice de comparabilidad de esfuerzos nacionales.

La nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnológico cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigación y desarrollo para fomentar una investigación más orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovación que puedan causar daño a los consumidores o provocar un rechazo, por lo que deberán analizar sistemáticamente algunas de las tendencias en la tecnología; entre otras: el ritmo rápido del cambio tecnológico, los presupuestos dedicados a la investigación y desarrollo, la concentración en pequeñas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnológicas.

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FACTORES MICROAMBIENTALES

Proveedores

Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento.

Intermediarios de la mercadotecnia

Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios pequeños e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento.

Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes:

Firmas de distribución física. Estas son las que se encargan de ayudar a la compañía a transportar bienes desde su origen hasta su destino.

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Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas de investigación de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y firmas de asesoría en mercadotecnia. En lo que toca a estos servicios la compañía confronta la decisión de hacer o comprar. Cuánto decide comprar, debe escoger cuidadosamente a quien contratar ya que éstas firmas varían en creatividad, calidad servicio y precio.

Clientes

La compañía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede operar en cinco tipos de mercados:

Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo personal.

Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de producción, con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.

Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el propósito de revenderlos después y ganar utilidades.

Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir servicios publicos o transferir estos bienes y servicios entre otras personas.

Mercados internacionales.: compradores en otros países, incluyendo consumidores, productores revendedores y gobiernos extranjeros.

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Competidores

Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad de competidores.

El análisis de los competidores implica:

La identificación de los competidores actuales. La identificación de los competidores potenciales. Análisis de las fuerzas y debilidades de los competidores. Análisis de las posibles estrategias de los competidores.

Los competidores potenciales están formados por aquellas empresas que, debido a sus características, podrían entrar en el sector. Básicamente están constituidos por:

Los proveedores y clientes. Las empresas con puntos fuertes que constituirían una ventaja competitiva en el

nuevo sector. Las empresas extranjeras del mismo sector que están expansionándose

internacionalmente. Las empresas nacionales que incluyen en su estrategia global la diversificación

hacia el sector.

Oportunidades y amenaza ambiental

El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierto tiene un gran efecto sobre la compañía. El ambiente de la mercadotecnia está en movimiento constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. En ves de cambiar de modo lento y pronosticable, el ambiente es capaz de producir grandes sorpresas y choques. ¿Qué compañía petrolera hubiera pronosticado en 1971 el final tan temprano de la energía barata?

Participación de mercado y competencia

Una de las preguntas fundamentales del marketing es ¿Cómo posicionar un producto y cómo diferenciarlo de la competencia?

Posicionamiento o participación

El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía. Por ejemplo, ante el creciente interés de muchos consumidores por la salud, los

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fabricantes de mayonesa, aceite de maíz y otros productos, reconocieron la necesidad de introducir artículos alimenticios que fueran considerados más sanos.

Competencia o ventaja diferencial

Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia. En cambio, una compañía deberá evitar una desventaja diferencial de su producto. Pongamos por ejemplo el caso de las computadoras Apple®. Durante muchos años, el “ser amigable con el usuario” constituyó una gran ventaja de ésta marca. Pero a principios de los 90′s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja en relación con otras marcas de computadoras como IBM® o Compaq®.

2.4. Análisis de la competencia

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:

Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.

Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa.

LA COMPETENCIA

Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta.

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La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar.

Donde están ubicados Cuantos son. Cuantos son según el tamaño? Que productos ofrecen Quienes son sus clientes Porque le compran Que piensa sus clientes de sus productos Cuales son sus tácticas y formas de publicidad

Cuáles son sus formas de distribución

Productor- cliente- Productor- Detallista- cliente Productor- mayorista- detallista- cliente

¿Cuáles son sus tácticas y/o formas de publicidad?

Medios de comunicación para publicitarse. Características del producto, precio, distribución, y si el servicio están haciendo

énfasis sobre lo que hacer en su publicidad? Ofertas y descuentos. Como en el caso de la segmentación de la demanda, también se puede generar

una estructura del mercado desde la perspectiva de los competidores como sigue:

Monopolios Oligopolios Mercados puramente competitivos Mercado con competencia imperfecta Varios aspectos a tomarse en cuenta, en el análisis de la competencia: Localización de la competencia Estacionalidad d e la oferta Líneas d e productos Capacidad instalada.

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2.4.1.Puntos fuertes y débiles

OBJETIVOS FUTUROS

En todos los niveles de la

Dirección y en dimensiones

múltiples

Determinar si el competidor está satisfecho con su posición actual y sus resultados financieros.

Pronosticar reacciones de la competencia a cambios en el entorno estratégico.

Diagnosticar qué tan comprometidos está con los movimientos estratégicos que planean.

SUPUESTOSSobre sí mismo y

el sectorindustrial

Información histórica del competidor.(Rendimiento financiero actual y pasado, campos donde han sobresalido, reacciones a sucesos pasados)

Antecedentes de los directivos.(Antecedentes funcionales, estrategias exitosas que hayan implementado, empresas donde han trabajado, eventos importantes que hayan vivido, etc.)

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¿Qué impulsa al competidor?

¿Qué es lo que está haciendo y qué es lo que puede hacer el competidor?

ESTRATEGIA ACUTAL

Forma en que está compitiendo

en la actualidad

Analizar fuerzas y debilidades en las estrategias aparentes de la competencia y los valores de los ejecutivos clave.

Oportunidades y riesgos del sector industrial y expectativas de la sociedad hacia los competidores.

CAPACIDADESTanto los puntos

fuertes comolos débiles

Analizar las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras para determinar qué tan fácilmente podrán iniciar movimientos estratégicos o reaccionar a ellos.

Este análisis debe hacerse en base a la posición de los competidores respecto a las fuerzas competitivas analizadas en el modelo de análisis industrial.

Perfil de respuesta del competidor:

¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?

Para monitorear la competencia, se debe:

Identificar los competidores clave en los segmentos donde participa la empresa. Analizar el desempeño anterior de cada uno de esos competidores. Determinar la satisfacción del competidor con su desempeño. Determinar las estrategias de los competidores, y sus recursos actuales y

potenciales. Definir las posibles estrategias que el competidor pudiera implementar en el futuro

y su impacto en la organización.

Factores clave de éxito

Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria.

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El factor mencionado es base de competencia en a que su manejo o desempeño pueda ocasionar cambios en la posición competitiva de la empresa.

Hay factores clave de éxito en las cuatro P’s de la mercadotecnia.

Metodología para el análisis de la competencia

1. Establecer y justificar quienes son los tres o cuatro principales competidores.2. Definir los factores clave de éxito (FCE) relevantes para el desempeño

satisfactorio de una empresa en su industria.3. Para cada FCE, definir y justificar el peso específico de cada factor en el éxito de

una empresa, asignándole un % a cada uno, donde las suma sea igual a 100%.4. Analizar el desempeño de la empresa y de sus competidores en cada factor y

asignar una calificación adecuada donde 0 = bajo y 10 = alto.5. Ponderar la calificación por el % de importancia para sacar el peso relativo de

cada factor; sumarlos todos y obtener la calificación total de cada variable.6. Analizar tabla final para detectar fortalezas y debilidades de la empresa y de sus

competidores.

Factores clave de éxito en:

Producto

Calidad Características Opciones, tamaños

Estilo Marca Empaque

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Servicios Garantía Versatilidad Posibilidad de hacer devoluciones Qué tan único es

Utilidad Confiabilidad Durabilidad Patentes

Factores clave de éxito en:

Precio

Precio de lista Descuentos Bonificaciones Lapso de crédito Condiciones del crédito

Distribución

Cadena de distribución Representantes Cobertura de mercado Ubicación de las bodegas Sistemas de control de inventarios Medios de transportación

Factores clave de éxito en

Promoción

Publicidad al último consumidor Publicidad a los intermediarios Venta personal Incentivos Ayudas de ventas Muestras Entretenimiento Promociones

Demostraciones Concursos Premios Cupones Manuales Telemarketing Publicity

2.4.2.Categorías de productos

La categoría de productos es el medio por el que los consumidores agrupan marcas similares para simplificar su pensamiento. La formación de la

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categoría de productos es una parte esencial del comportamiento del consumidor. Una vez que éste sitúa mentalmente una nueva marca en su categoría de productos, sabe muchas cosas de ella, pues supone que es parecida a otras marcas de la misma categoría.

Cuando en 1982 Shearson presentó su Cuenta de Gestión Financiera, los inversores pensaron que, como (cuenta con gestión de tesorería), sería similar a la Cuenta de Gestión de Tesorería de Merryl Linch.

Obviamente, comprar una cuenta de gestión de tesorería no es igual que comprar una lata de sopa. Examinemos por qué existen algunas de estas diferencias. En primer lugar, la “Categoría de productos”, como se denomina habitualmente, es el grupo de marcas que los consumidores ven como sustitutos cercanos unos de otros.

Por ejemplo, algunos inversores tratan todas las acciones de ferrocarriles como si estuvieran en la misma categoría de productos, pero clasifican las acciones de las empresas de informática en dos tipos, las “más grandes” como IBM, y “las pequeñas”. Los economistas han encontrado útil el concepto de categoría de productos para definir un mercado, como indica la hipótesis de “separabilidad”, por la que suponen que los consumidores agrupan mentalmente las marcas, “separando” así las distintas maracas en términos de grupos de marcas. También utilizan la etiqueta “industrias” para denominar la categoría de productos, ya que tradicionalmente se han ocupado menos de la comparación de marcas de lo que lo han hecho los profesionales de marketing. Pero a veces los directivos de marketing definen incorrectamente una industria, porque no examinan con cuidado cómo agrupan realmente los consumidores las marcas en categorías de productos. Una conocida compañía pensaba que estaba vendiendo una marca de sopa, pero descubrió que los consumidores la utilizaban como ingrediente en la preparación de un cóctel. Los consumidores agrupaban la marca de sopa en la categoría de productos para cócteles, y no en la categoría de las sopas.

Todos estos ejemplos ilustran el principio básico de la categoría de productos, por el que el consumidor agrupa o categoriza marcas similares en una categoría de producto para simplificar su comportamiento de compra.

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Productos de consumo:

Están destinados al consumo personal o en los hogares

Productos o Bienes de Conveniencia: un consumidor no estaría dispuesto a emprender una búsqueda extensa de ese artículo. Es un artículo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. (caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeños artículos de ferretería, tintorería y lavado de automóviles, entre otros)

Productos de Comparación o Bienes de Compra Comparada: en este el consumidor quiere comparar calidad, precio y tal vez estilo en varias tiendas antes de hacer una compra (ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomésticos caros y los automóviles).

Productos o Bienes de Especialidad: productos que tienen características únicas o identificaciones de marca para las cuales un grupo significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo especial de compra (automóviles, artículos de alta fidelidad, máquinas fotográficas, laps, trajes, entre otros).

Productos o Bienes no Buscados: son aquellos cuya existencia no es conocida por el consumidor o que, conociéndola, no desea comprar, son los seguros de vida, enciclopedias o lápidas funerarias, detectores de humo, son bienes no buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a través de la publicidad.

Clasificación de los productos de Negocios, se dividen en siete categorías de acuerdo a su uso.

Equipo mayor o Instalaciones: incluye bienes de capital como máquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos hornos, generadores,

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aviones y edificios. La característica que diferencia a las instalaciones de otras categorías de bienes de negocios es que afecta directamente a la escala de operaciones en la producción de bienes y servicios de una organización.

Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: comprenden equipo portátil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas elevadoras) y equipo de oficina (mesas de oficina, máquinas de escribir, computadoras, impresoras, sillas, etc.) Estos tipos de equipos no forman parte de los productos no forman parte de los productos terminados. Tienen vida más corta que la de las instalaciones, pero más larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotación.

Materias Primas: Bienes que se encuentran en su estado natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del mar. Productos agrícolas, como el algodón, las frutas, el ganado, y productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda. Se convierten en parte de otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma (excepto si son necesarios para ayudar en el manejo de producto).

Componentes: Son artículos ya terminados listos para su ensamble, o productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte de algún otro producto; llanta y motores eléctricos para autos.

Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricación de otros productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algún procesamiento. Ejemplos: lámina metálica, materias químicas, aceros especiales, maderas, jarabe de maíz y plásticos. A diferencia de los componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el producto final.

Suministros de Operación: los bienes de negocios que se caracterizan por un bajo valor monetario por unidad y que contribuyen a las operaciones de una organización sin convertirse en parte del producto terminado. Los suministros pueden ser de dos clase: suministros operativos (una corta duración, lubricantes, carbón, papel para escribir a máquina, lapiceros) de corta duración.Y productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos, brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno industrial, y normalmente se compran con un mínimo esfuerzo, búsqueda y valoración de alternativas.

Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: incluyen mantenimiento y servicio de reparaciones (limpieza de cristales, reparación de máquinas, computadoras). Y servicio de consultoría (en materia legal, materia de dirección, en publicidad). La contratación de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta menos que la contratación o asignación de un empleado para que realice las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de una habilidad específica.

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Clasificación de productos según su duración y tangibilidad.

Este tipo de productos están clasificados en tres tipos según la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.

Bienes de consumo no duraderos: son aquellos que, siendo tangibles, suelen consumirse rápidamente: cerveza o jabón, pan, refresco.

Bienes de consumo duraderos: son tangibles y generalmente pueden usarse muchas veces: frigoríficos, herramientas mecánicas y ropa.

Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por parte del proveedor y adaptación a las preferenciales de los consumidores. Un corte de cabello o un servicio de reparación de automóvil.

Otros tipos de productos:

Productos de consumo popular: son productos fabricados y destinados a consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial adicional. Se encuentran en lugares accesibles al público en general y se compran regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados al mercado masivo.

Productos gancho: estos productos no reditúan una ganancia considerable a la empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de que la empresa cuenta con todo lo necesario.

Productos de impulso: surgen como base para dar a conocer otros productos de reciente creación y características similares; en ocasiones se hacen modificaciones a su diseño antes de su decadencia.

Productos de alta rotación: son los que se producen en gran cantidad, rápidamente y para una temporada corta (esferas navideñas, trajes de baño, tiendas de campaña, impermeables, entre otros).

Productos de media y baja rotación: éstos no tienen una producción masiva. La producción es baja o intermedia de acuerdo con el pedido de cada una de las empresas. Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales eléctricos, estambres y tornillos.

Productos de temporada: son aquellos que se producen como respuesta a la demanda en las diferentes épocas del año (juguetes, útiles escolares, ropa, entre otros).

Productos importados: son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio a veces es muy alto.

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Ubicación:

Tipos de Mercado, Desde el Punto de Vista Geográfico:

Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las empresas tienen identificado geográficamente su mercado. En la práctica, los mercados se dividen de esta manera:

• Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o más países en el extranjero.

• Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambios de bienes y servicios.

• Mercado Regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los límites políticos.

• Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.

• Mercado Metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.

• Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana.

Sector al que pertenece:

Tanto la importancia como la clasificación de los sectores económicos se rinden por medio de la ley Petty – Clark, formulada inicialmente por Sir William Petty, y perfeccionada después por Colin Gark.

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Colin Clark, en su libro las condiciones del progreso económico (publicado en 1940 y revisado en 1957) llega a la conclusión de que una de las formas en que se manifiesta el progreso económico es en la continua transferencia de trabajo del sector primario al secundario y de éste al terciario.

El peso de cada uno de los sectores económicos dentro de un país suele expresarse por los porcentajes de población activa empleada en cada uno de ellos o su participación en el producto nacional.

En general, se observa que el desarrollo soporta una disminución del peso del sector primario, en beneficio del secundario y del terciario.

El sector primario

Este comprende las actividades de extracción directa de bienes de la naturaleza, sin transformaciones. Normalmente, se entiende que forma parte del sector primario la minería, la agricultura, la ganadería, la silvicultura y la pesca.

El sector secundario

Este se refiere a las actividades que implican transformación de alimentos y materias primas a través de los más variados procesos productivos.

Normalmente se incluyen en este sector siderurgia, las industrias mecánicas, la química, la textil, la producción de bienes de consumo, el hardware informático, etc.

Se considera sector secundario de la economía a las industrias que transforman materias primas en bienes que satisfacen las necesidades humanas, acepción que lo ratifica Benalcazar en su Libro Análisis del Desarrollo Económico del Ecuador 1989, concluyendo que los países se diferencian por el grado superior de desarrollo así, en “industrializados”, “desarrollados” y los que proveen de materia prima “en vías de desarrollo”.

Sector terciario

Este engloba las actividades que utilizan distintas clases de equipos de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y actividad financieras como la banca, la bolsa, los seguros. Etc.

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Este sector esta conformado por las actividades destinadas a la generación de servicios de electricidad, gas y agua, construcción y obras públicas, comercio, hoteles, bares y restaurantes, transporte, almacenamiento y comunicaciones, finanzas, bancos e inmobiliarias, alquiler de vivienda, servicios prestados a empresas y a hogares, conforme la estructura de cuentas nacionales.

Posición en el mercado

Posición dominante en el mercado es una medida de la fuerza de una marca, producto, servicio o empresa, en relación a las ofertas competitivas. Hay a menudo un elemento geográfico que el panorama competitivo. En la definición de posición dominante en el mercado, tiene que ver hasta qué punto un producto, marca o empresa controla una categoría de producto en una determinada área geográfica.

Hay varias formas de calcular la posición dominante en el mercado. El más directo es la cuota de mercado. Este es el porcentaje del mercado total de los servicios de una empresa o una marca. Una disminución de la escala de cuotas de mercado es común en la mayoría de las industrias: es decir, si el líder de la industria ha decir 50%, el más próximo puede tener 25% de la cuota, el siguiente 12% de la cuota, los próximos 6% de la cuota, y todas las demás empresas combinada podría tener 7%.

Cuota de mercado no es una perfecta representación de la posición dominante en el mercado. Las influencias de los clientes, proveedores, competidores en las industrias conexas, y las regulaciones gubernamentales deben ser tenidos en cuenta. Aunque no hay reglas muy estrictas que rigen la relación entre la cuota de mercado y posición dominante en el mercado, son los siguientes criterios generales:

Una empresa, marca, producto o servicio que tiene una cuota de mercado combinada superior al 60%, muy probablemente tenga poder de mercado y posición dominante en el mercado.

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Una cuota de mercado superior al 35% pero inferior al 60%, en poder de una marca, producto o servicio, es un indicador de la fortaleza del mercado, pero no necesariamente dominante.

Una cuota de mercado inferior al 35%, en poder de una marca, producto o servicio, no es un indicador de fuerza o la dominación y no aumentar la lucha contra la combina preocupaciones de los reguladores del gobierno.

Las cuotas de mercado dentro de una industria no puede exhibir una escala decreciente. No puede haber sólo dos empresas en un mercado duopolístico, cada uno con 50%, o puede haber tres empresas en la industria, cada uno con 33% de participación, o de 100 empresas de cada uno con 1% de la cuota. El coeficiente de concentración de una industria se utiliza como un indicador del tamaño relativo de las principales empresas en relación con la industria en su conjunto. Un uso común es el coeficiente de concentración de cuatro de concentración de la empresa, que consiste en la cuota de mercado combinada de las cuatro empresas más grandes, en porcentaje, en el total de la industria. Cuanto más alto sea el coeficiente de concentración, mayor es el poder de mercado de las principales empresas.

Alternativamente, se encuentra el índice de Herfindahl. Es una medida del tamaño de las empresas en relación con la industria y un indicador del grado de competencia entre ellos. Se define como la suma de los cuadrados de las cuotas de mercado de cada empresa. Como tal, puede variar de 0 a 10000, pasando de una gran cantidad de empresas muy pequeñas a un solo productor monopolista. Disminuciones en el índice de Herfindahl en general, indican una pérdida de capacidad de fijación de precios y un aumento de la competencia, mientras que los incrementos implican lo contrario.

Benchmarking

El Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestión de la organización.

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Tipos de Benchmarking

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización, para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades similares.

Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país ó del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. Por lo tanto podemos decir que la función principal es la de comparar procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización.

Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización. Se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la información.

Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de nuestra organización. El objetivo del Benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el Benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Genérico: El Benchmarking genérico esta orientado a los procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no

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se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. El Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

2.5. Análisis FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.

Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas.

Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economía, datos demográficos, etc.).

¿Cómo se elabora?

A) Análisis Interno.- Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva.

En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los

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que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.

B) Análisis Externo.- Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.

El análisis FODA, en consecuencia, permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente.

Considerar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.

Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

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En el proceso del análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la organización, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos del análisis de FODA

Conocer la realidad de la situación actual. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización. Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en

oportunidades.

Variables a estudiar en esta matriz

Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia. Se relacionan con las habilidades y capacidades que se poseen, recursos que se controlan, o actividades que se desarrollan positivamente.

Calidad total del producto Economías de escala Recursos Humanos bien capacitados Innovación en tecnología Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos Servicio al Cliente Liquidez

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas. Se agrupan en categorías de factores económicos, sociales políticos, tecnológicos, demográficos y mercados y competencia.

Nuevos mercados Posibilidad de Exportación Mercado en Crecimiento

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los recursos de los que se carece, con las habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

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Se relacionan con la administración y organización, operaciones, finanzas u otros factores de la organización.

Altos costos de producción Alta resistencia al cambio Retraso en la entrega de la mercadería Falta de planeación Recursos humanos sin capacitación Falta de control interno Tecnología obsoleta

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Se agrupan en categorías de factores económicos, sociales y políticos, tecnológicos, demográficos y mercados y competencia.

Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos sustitutos Ingreso de productos importados

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Análisis FODA

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El FODA lo puede realizar cualquier persona, que distinga lo bueno de lo malo, lo relevante de lo irrelevante, lo externo de lo interno. Nos permitirá analizar una organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

1. Lo que estoy analizando. ¿Es relevante?2. ¿Está fuera o dentro de la organización?3. ¿Es bueno o malo para mi empresa?

La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:

Grado de objetividad Peligros de grupos de análisis:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro. FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. PERDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD. Perder capacidad analítica,

volviéndola irreal. CONDUCTA ESTEREOTIPADA. “Códigos de silencio” EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas

y ciertas en sus consecuencias. OPINIONES. Base en análisis de hechos reales. MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear

escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la empresa ignorar situaciones visibles y previsibles.

LA MIOPIO. Suele surgir al momento de la realizar un análisis y/o mirada interna. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto puede generar

también el efecto MIOPIA , ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.

MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. El equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS. Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?. Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.

Preguntas a responder en relación con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situación de la compañía.

¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿Qué medida tomar para reducir al

mínimo estas desventajas? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas

desde una perspectiva estratégica y operativa?

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¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo?

¿Qué factores externos fundamentales nos podrían afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva?

¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?

Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

la matriz FODA sus estrategias.

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Estrategias FO (Maxi – Maxi)

Se basan en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría a partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Estrategias DO (Mini – Maxi)

Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades.

Estrategias FA (Maxi – Mini)

Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.

Estrategias DA (Mini – Mini)

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.

En definitiva, hay que destacar la importancia de la realización del análisis de FODA, el cual determina de forma objetiva, en qué aspectos nuestra organización tiene ventaja respecto de la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico.

La dimensión del tiempo y la matriz FODA

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El ambiente externo y el ambiente interno son dinámicos y cambian con el tiempo, se deben preparar varias matrices FODA: pasado, presente y futuro.

ACTIVIDADES DE LA SEGUNDA UNIDAD:

El alumno debe contestar las siguientes preguntas para discutirlas en clase al finalizar la unidad dos y realizara las actividades posteriores.

1) Qué es UEN,2) Qué es un mercado3) Qué es una tendencia4) A qué se le denomina segmentación5) Qué es competencia6) Determina la situación de una empresa utilizando las herramientas de la

Unidad Estratégica de Negocios, así como las matrices BCG y GE.7) Realiza un estudio de macro y micro ambiente de una empresa local.8) Realiza el Benchmarking de un negocio local.9) Realiza un análisis FODA para una empresa local.

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3.1. Estrategias de mercadotecnia

3.1.1.Planteamiento de Objetivos de Mercadotecnia

Una vez que se ha desarrollado el análisis DAFO es posible iniciar con el planteamiento de objetivos, la parte medular del plan de mercadotecnia.

Los objetivos del plan surgen del estudio que se ha realizado hasta el momento, deben ser congruentes con la misión, visión y filosofía de la empresa y deben ser consecuencias de las conclusiones con las que se generó el análisis DAFO.

Además de lo mencionado, para hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar variables siguientes:

Grupo objetivo Resultados esperados (necesarios) Respuesta esperada (del consumidor) Reacción de la competencia

Los objetivos deben cumplir con ciertas características, que analizaremos a continuación:

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Alcanzable o realEl objetivo planteado debe ser alcanzable, es decir, debe existir la posibilidad de lograrlo; en caso contrario, además de generar frustración por no conseguirlo, ocasionará conflictos a la empresa, ya que los objetivos no alcanzados representan pérdidas económicas para ella.

Por ejemplo, si un objetivo de ventas plantea un crecimiento del 25%, y sólo se logra un incremento del 12%, se verán afectados los pronósticos de ventas, los costos de operación del área, los salarios y prestaciones del personal de ventas, se incrementará el inventario por la falta de ventas, etcétera.

Temporal El objetivo debe tener fechas de inicio y de término, no es posible dejarlas abiertas, ya que se perdería su interés y objetividad. No es necesario especificar las fechas exactas en la redacción, pero sí debe considerarse en la planeación general.

Por ejemplo, un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la temporada de primavera-verano. Es lógico que existen fechas para ello, pero no se deben dar por entendidas, sino que deben marcarse; por ejemplo: “incrementar las ventas en 3%, durante la temporada primavera-verano, desde marzo hasta agosto…”

MensurableUn objetivo bien planteado debe incluir alguna unidad de medida que permita cuantificarlo, de forma tal que se pueda revisar su consecución. Los objetivos carentes de medida pierden claridad y son muy difíciles de revisar.

Por ejemplo, si como objetivo se establece: incrementar las ventas, pero no se especifica el periodo ni la cantidad de aumento que se espera, será muy difícil evaluar el resultado. Lo correcto sería especificar: Incrementar las ventas en 4% durante el primer trimestre del año.

Los únicos casos en que los objetivos no contienen una cantidad de medida son aquellos en que se trate de una situación cualitativa, por ejemplo, la imagen de un producto en el mercado.

Reto

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El concepto de representar un reto significa el plantear objetivos que no por se alcanzable, no representen un esfuerzo de trabajo real para el área. Los objetivos deben ser siempre verdaderos retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su equipo, pero deben ser muy reales.

La intención de mencionar la anterior como una característica de los objetivos, es generar en el ejecutivo que diseña el plan, un espíritu de lucha por generar beneficios a la empresa.

RígidoEl objetivo no debe modificarse, ya que esto implicaría la desviación de todo el plan de acción de mercadotecnia, deber ser rígido.

Sin embargo, existe el concepto de replanteamiento de objetivos, que acontece cuando existe una situación que modifica las condiciones del mercado, de competencia o incluso del mismo producto, ante esto, lo más sencillo es replantear los objetivos, aunque ello implique la restructuración de todo el plan de trabajo.

Una vez diseñados los objetivos del plan de mercadotecnia, el siguiente paso será determinar las estrategias necesarias para llevarlos a cabo.

Cómo redactar un objetivo.

En el orden operativo, podríamos recordar ciertos requisitos, más o menos aceptados, para la redacción de los objetivos de marketing.

En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o consecución (aumentar, explotar, consolidar, penetrar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución (aunque debe tener también cierta flexibilidad).

Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa. El objetivo establece el “qué” y el “Cuándo” más que el “cómo” y el “por qué”. El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la empresa. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión necesaria del

que persigue ser el mejor. Sin esta tensión generada por objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar de sí.

Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectados en su consecución, tratando por ello que sean fácilmente comprensibles por todos.

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No debemos dejar de pensar en ningún momento que la inversión que nuestra empresa realice en materia de marketing deberá estar justificada como cualquier otra, y que esto exige que el logro de los objetivos de marketing trazados en nuestro plan se acredite con el tiempo y que los recursos utilizados para ello se vean justificados.

Tipos de objetivos:

Sí, como hemos señalado, los objetivos de marketing deben estar supeditados a los objetivos corporativos, no estará de más dedicar unas breves líneas a dos aspectos que condicionan a claramente el sistema de objetivos de una empresa: su dimensión y las características del mercado en el que actúa.

Objetivos estratégicos diferentes según la dimensión de la empresa: efecto en los objetivos de marketing.

La primera reflexión que debemos hacer es que los objetivos estratégicos serán diferentes según la dimensión de la empresa:

En efecto, se ha podido comprobar que ser grandes es hoy la clave de la supervivencia y que ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. En mercados cada vez más globalizados, las empresas deber crecer y alcanzar la talla crítica de su sector para ser competitivas.

Es en los últimos años cuando se pueden leer titulares como “necesitamos masa crítica” (cinco días. 3 de mayo de 1998) o reflexiones como la de Jarillo en un artículo de El País (27 de noviembre de 1998): “un proceso de fusión tiene sentido cuando el tamaño de las empresas que se fusionan está por debajo de la talla crítica necesaria para ser eficiente” por lo que crítica que “se justifiquen determinadas fusiones en términos de alcanzar la masa crítica cuando las dos empresas que se fusionan están claramente por encima de ese tamaño.

Pero no es menos cierto que, una vez que se produce la fusión o absorción de grandes grupos (por ejemplo, Daimler y Chrysler), otros se quedan descolgados y/o se ven obligados a tomar posiciones en la misma dirección (Ford y Volvo o Nissan y Renault)

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Esté o no justificada en estos términos la decisión de crecer mediante este tipo de estrategias, el hecho objetivo es que la prensa especializada de nuestros días está repleta de casos de empresas fusionadas o en procesos de fusión porque, a pesar de su importante dimensión actual, las empresas que se fusionan están por debajo de la talla crítica necesaria para ser eficientes en mercados relevantes muchos más grandes como consecuencia de la globalización de los mismos.

Ahora bien, no todas las empresas pueden ser grandes, y hay otras que ni siquiera se lo plantean: mientras puedan, prfieren mantenerse independientes y con un tamaño menor.

De ahí que,como se expone en el cuadro de abajo, los objetivos estratégicos corporativos suelen ser la consolidación de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturación y la rentabilidad a corto, pero dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos según la dimensión de la empresa.

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En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistemas más habitual de objetivos corporativos es el siguiente:

1.º.Crecimiento: tasas altas de crecimiento2.º.Rentabilidad3.º.Consolidación

En el inmediato futuro, el objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos señalado, para ellas ser grande es clave para su supervivencia y ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. Más a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la orientación al mercado y en la búsqueda de mayores cotas de rentabilidad.

Por el contrario, la pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto, haciéndose a la idea de que como no va alcanzar la masa crítica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes. De ahí que su sistema de objetivos sea:

1.º.Consolidación: supervivencia2.º.Rentabilidad a corto3.º.Crecimiento (solo vegetativo)

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Mientras que la empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos según tenga voluntad de perdurar en el negocio con el mayo grado de independencia posible o por el contrario ya “haya tirado la toalla” por haber llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni que puede hacer viable su empresa ni va a conseguir ser alguien en el sector.

En el primer caso, cuando la Pyme va buscando supervivencia en el mercado pero la empresa no esta en masa crítica, su sistema de objetivos debe ser.

1.º.Consolidación 2.º.Crecimiento alto para alcanzar la masa crítica3.º.Rentabilidad a corto

Los medios de comunicación están recogiendo continuamente muestras fehacientes del sistema de objetivos citado. En efecto, en el cuadro expuesto arriba, podremos observar las altas tasas de crecimiento experimentadas en el último año por algunas de la empresas de distribución que están tratando de consolidarse en el mercado español a base de crecimientos altos que les permitan ser alguien en su respectivo subsector de actividad.

Una muestra de que esos crecimientos tan altos suelen ser a costa de rentabilidad a corto nos la ofrece Adolfo Domínguez que, según Actualidad Económica (6 de diciembre de 1998), “está pagando su fuerte crecimiento. La apertura masiva de tiendas en el extranjero, emprendida para justificar un tamaña y dinamismo relevante cuando salió a Bolsa, ha perjudicado la gestión de stocks y, de paso, los beneficios (caída del 22% del beneficio neto) y la cotización”.

En la prensa especializada puede leerse que, el Circuito de Empresarios se ha subido al carro general de la modernidad al aceptar que “el crecimiento rentable, como clave de creación de valor, se está convirtiendo en un objetivo de la gestión empresarial en un mundo abierto y global, ya que tiene una alta correlación con la creación de valor para el accionista!. Pero recomienda seguir el decálogo que recogemos en el cuadro no 6.2.

Sin embargo, cuando la empresa ya ha decidido venderse, su sistema de objetivos cambia:

1.º.Rentabilidad a corto

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2.º.Crecimiento (no mucho más que el mercado)3.º.Consolidación

En este caso, la empresa tiene que conseguir ser atractiva a posibles compradores. Estos van a valorar su presencia en el mercado, por lo que el crecimiento estará presente en sus objetivos. Y, como a la empresa le interesará que la valoración que haga su posible comprador sea lo más alta posibles, la búsqueda de la rentabilidad a corto será su principal meta.

En resumen, la forma como la empresa va buscando preferentemente su consolidación en el mercado varía según su dimensión:

La empresa grande, y aquella de tamaño medio que aspira a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que están dispuestas a sacrificar rentabilidad a corto.

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Por el contrario, para la empresa pequeña (y para la de tamaño medio que ha decidido #tirar la toalla”) la rentabilidad a corto es la única vía de seguir manteniéndose en el negocio.

Estos objetivos estratégicos corporativos condicionarán los objetivos de marketing de la empresa. Y como obtener elevados objetivos de rentabilidad y crecimiento al mismo tiempo es normalmente imposible, el director de marketing se encontrará que la directriz que recibirá del plan estratégico de su empresa será hacer más énfasis en uno (rentabilidad a corto) u otro (crecimiento), según el caso.

3.2. Estrategias de diferenciación y posicionamiento 3.2.1. Posicionamiento

El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia.

Los consumidores están saturados con información sobre los productos y los servicios. No pueden revaluar los productos cada vez que toman la decisión de comprar. Para simplificar la decisión de compra los consumidores organizan los productos en categorías; es decir, "posicionan" los productos, los servicios y las empresas dentro de un lugar en su mente. La posición de un producto depende de la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los compradores en cuanto al producto y en comparación de los productos de la competencia.

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El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relación con productos que compiten directamente con él y con respecto a otros productos vendidos por la misma compañía.

EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO

1. Para posicionar un producto se deben seguir los siguientes pasos:

1. Segmentación del mercado.2. Evaluación del interés de cada segmento 3. Selección de un segmento (o varios) objetivo.4. Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada

segmento escogido, 5. Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar su producto con base en:

1. Los atributos específicos del producto, por ejemplo los anuncios de Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin embargo hablan de su rendimiento, o de su tamaño. O como en el caso de Gillette prestobarba cabeza móvil, que hace alusión a los atributos del mismo resaltando en el comercial “si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utiliza un rastrillo que también la mueva.

2. Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, Ejemplo: Crest reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece Triple acción (limpieza, frescura y protección)

3. Las ocasiones de uso, es decir la época del año en que tienen mayor demanda; por ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar como una bebida que sustituye los líquidos del cuerpo del deportista, pero en el invierno se puede posicionar como la bebida ideal cuando el médico recomienda beber muchos líquidos.

4. Las clases de usuarios: a menudo esta estrategia es utilizada cuando la compañía maneja una diversificación del mismo producto, por ejemplo: Johnson & Johnson aumentó su parte del mercado del champú para bebés, del 3 al 14%, volviendo a presentar el producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que requieren un champú más suave.

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5. Comparándolo con uno de la competencia, Por ejemplo: Compaq y Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han comparado directamente sus productos con las computadoras personales de IBM. En su famosa campaña "Somos la segunda, así que nos esforzamos más", o en el caso de Avis que se colocó muy bien compitiendo con Hertz, mucho más grande que ella.

6. Separándolo de los de la competencia, esto se puede lograr, resaltando algún aspecto en particular que lo hace distinto de los de la competencia, por ejemplo: 7-Up se convirtió en el tercer refresco cuando se colocó como "refresco sin cola", como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi.

7. Diferentes clases de productos: Esto se aplica principalmente en productos que luchan contra otras marcas sustitutas, por ejemplo: muchas margarinas se comparan con la mantequilla, otras con aceites comestibles. O como en el caso de Camay que se coloca en el mercado comparándose con aceites para el baño y no contra otros jabones de su tipo.

Con frecuencia los mercadólogos usan una combinación de estas estrategias de posicionamiento. El champú Affinity de Johnson & johnson se posiciona como un acondicionador de cabello para mujeres que tienen más de 40 años (clase de producto y usuario), El bicarbonato Arm y Hammer se ha colocado como desodorante para refrigeradores y basureros (clase de producto y situación de uso).

3.2.2. Diferenciación VENTAJA COMPETITIVA

Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio más alto.

Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia; por ejemplo la ventaja de Nike gira alrededor de la superioridad en el diseño de su producto, el cual combina lo último de la tecnología y el estilo de sus zapatos tenis.

Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa.

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Además de que las empresas hoy en día deben esforzarse cada vez más por conseguir una ventaja diferencial, de igual forma deben evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes de autos de Estados Unidos, que durante los años setentas estuvieron en desventaja frente a los productos producidos en Japón con respecto a la calidad y precio.

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendrá que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.

Las diferenciaciones más comunes son:

1. La diferenciación del producto: Una empresa puede diferenciar su producto según su material, su diseño, estilo, características de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayoría de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en comparación con los de la competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el número uno. Por ejemplo: Dominós Pizza hace hincapié en que es la única compañía de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas térmicas.

2. La diferenciación de los servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable; en su instalación, reparación y capacitación; así como en el servicio de asesoría. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los últimos años resaltando lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en México como en Estados Unidos.

3. La diferenciación del personal: Esta diferenciación consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compañía. Para que esta diferenciación funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la selección y capacitación del personal que tendrá contacto directo con la gente. por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald's es cortés, y el de IBM es profesional y está muy bien preparado.

4. La diferenciación de la imagen: las empresas se esfuerzan por crear imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los

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beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación de la imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son símbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azúl), Campbell y Coca-cola (rojo y blanco), anteriormente Bancomer usaba esta asociación con el verde, pero al ser comprado por BBV cambio al azul.

SELECCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendrá que elegir por cuál o cuales de ellas usara para su estrategia de posicionamiento. Muchos mercadólogos piensan que las empresas se deben limitar a promover intensamente un único beneficio para el mercado meta, calificándolo como el "número uno" en cuanto a ese atributo. Puesto que los compradores tienden a recordar siempre al "número uno".

De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa deberá tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la competencia. Valdrá la pena establecer una diferencia, en la medida que ésta satisfaga los siguientes criterios:

Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores que tiene en la mira.

Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o la empresa la puede ofrecer de manera distintiva.

Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas mediante las cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.

Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores y les resulta visible.

Preferente: cuando la competencia no puede copiar fácilmente la diferencia. Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar la diferencia. Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma rentable.

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3.3. Estrategias de producto

3.3.1. LA MARCA

Denominamos marca a cualquier nombre, término, símbolo o combinación de los elementos anteriores usados para identificar bienes o servicios. Esta es la definición legal del término, pero concedemos a la marca la utilidad para poder diferenciarse de los competidores, la herramienta fundamental para el desarrollo del posicionamiento del producto, y un elemento de tipo legal que permite defender nuestros derechos.

La marca es un instrumento que se ha utilizado desde el principio de los tiempos, en el mismo momento en que comienza el comercio, aparece el uso de la marca. Existe constancia del uso de marcas de procedencia datadas en la época de los fenicios, y además una prueba de la importancia de estas marcas, es la comprobación de falsificaciones de las mismas, como se comprobó al extraer de un barco fenicio hundido unas ánforas de vino, al analizar el contenido, se demostró que era imposible que su procedencia fuera del lugar que indicaban las marcas de origen.

Posteriormente, se conoce el uso de las marcas por parte de los gremios de artesanos, que de esta forma protegían y facilitaban la identificación de sus productos deseados por los consumidores, por poseer una mayor calidad o unas características especiales.

En una marca se puede distinguir entre nombre y logotipo, el nombre es la parte que se pronuncia, mientras que el logotipo es el grafismo que permite distinguir la marca, incluyendo los colores, grafismos, tipos de letra, etc…

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La marca es un instrumento de protección legar que puede ser registrada, protegiéndose así de un posible uso de ella por terceros, y de la consiguiente posible pérdida de prestigio.

Desde el punto de vista de marketing, la marca es un instrumento comercial, que permite identificar la procedencia del producto (en términos de fabricante), influyendo de forma clara sobre la percepción del producto y su posicionamiento.

3.3.2. Tipos de Marcas

Marca Blanca: marca que identifica únicamente la categoría de producto, o el nombre genérico del mismo, puede en ocasiones incluir el nombre del distribuidor (establecimiento). Ejemplo: AZUCAR.

Marca Colectiva: marca que ampara a un conjunto de productos homogéneos, bien es su categoría, tipo de producción, o incluso procedencia, mostrando la pertenencia de dichos productos a una asociación de fabricantes, comerciantes o prestadores de servicios. Ejemplo: Espárragos de Navarra, Productos de Andalucía, Gestores Administrativos.

Marca del Distribuidor: marca propiedad del distribuidor que utiliza para comercializar los productos que le fabrican en exclusiva otros fabricantes. Este tipo de marca es una evolución de la marca blanca, dado que si que se utiliza un nombre específico para el producto, diferente de su denominación genérica. Sirve para dar salida a los excedentes de capacidad productiva de algunas empresas. Puede coincidir con el nombre del distribuidor, en cuyo caso puede denominarse también marca de enseña (por ejemplo Hipercor), o puede ser diferente (ejemplo Hacendado, Bosque Verde…). Este tipo de marca puede permitir al distribuidor proceder en el futuro a la venta en otros establecimientos de la marca que ha desarrollado.

Marca del Fabricante: también denominada marca privada, son aquellas marcas propiedad de los fabricantes del producto o servicio y que utilizan para la comercialización.

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Marca Genérica: son marcas usadas para identificar una categoría de producto, normalmente vienen acompañadas del nombre del distribuidor o del fabricante del producto. Se utilizan sobre todo en productos de alimentación, farmacéuticos e industriales. Ejemplo: Paracetamol de WINTROP, Aspirina UPSA.

Marca Internacional: marca que se encuentra registrada a nivel internacional, se aplica a productos de consumo masivo y global, asociándola a acciones de marketing internacional. Ejemplo Levi’s, Nike, Adidas.

Marca Única: estrategia de marca que consiste en poner la misma marca a todos los productos de la empresa, incluso cuando existen fuertes diferencias entre ellos. Ejemplo: Inves que utiliza el nombre tanto para ordenadores, como para máquinas de control numérico. Olivetti, quien usa el nombre para las máquinas de escribir, ordenadores e incluso otros productos. Por contraposición la marca múltiple consiste en la utilización de una marca para cada tipo de producto.

Marca Paraguas: marca general que cubre o respalda las posibles marcas múltiples de los productos. Ejemplo: Kit-Kat con la garantía Nestle, Camy (Nestle), Sveltesse de Nestle. Marca Vertical: marca que se aplica tanto a los productos como a los establecimientos, suele utilizarse en las cadenas de franquicias (aunque no son los únicos tipos de establecimientos que la utilizan) que se caracterizan por vender exclusivamente sus producto o servicios. Ejemplo: Zara, Mango, McDonald’s.

3.2.1. El Nombre de Marca

A la hora de elegir un nombre de marca, podemos elegir entre distintas alternativas:

Que sea una palabra sin sentido propio ⇒ Kodak Palabra con sentido propio aunque sin relación directa con el producto en

cuestión ⇒ cigarrillos Camel. Palabra con sentido y que se pretende relacionar con las características

deseables del producto ⇒ limpiador Don Limpio pues se asocia con limpieza, preservativos Durex, o Control pues se asocia con resistencia, lejía Neutrex pues se asocia con algo no agresivo para la ropa.

Palabra que sugiere lo que es el producto ⇒ tinte para el pelo Farmatint de venta en farmacias, o blanqueados Blanco para limpiar los azulejos.

Palabra que sugiere las características del producto en otros idiomas como ⇒ coche Mustang que representa fuerza y carácter o Tip-Ex que sugiere posibilidad de corregir.

Nombre del propietario o fundador de la compañía ⇒Lladró, Ford. • Nombre de un personaje famoso ⇒ perfume Antonio Banderas, joyas Paloma Picasso.

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Nombre de la mitología ⇒ camiones Pegaso, zapatillas Nike. Números o siglas ⇒BMW 320 ; baterías de cocina AMG, camiones GMC. Combinación de número y letras ⇒ quitamanchas K2R Imagen pictórica ⇒ la manzana de Apple, las Cuatro Rosas del bourbon, el

cocodrilo de Lacoste.

3.2.1.1. Decisiones sobre la Marca

A la hora de afrontar las decisiones de marca, nos encontramos ante múltiples decisiones, entre las que podemos destacar:

1. El nombre debe comunicar los beneficios deseados por el consumidor y ofrecidos por el producto, como el caso de Casera Fresh, con mayor poder refrescante.

2. Se ha de ser consciente de la capacidad de asociación del nombre del producto incluso con la categoría del producto, en muchas ocasiones el nombre de una marca comercial pasa a ser la denominación de la categoría de producto como el caso de Dodot con los pañales, Aspirina con el ácido acetilsalicílico, Kleenex con los pañuelos desechables, o Cello con la cinta adhesiva transparente.

3. Se debe decidir el nivel de asociación deseado entre la marca de la empresa y la marca del producto, llegando incluso a crear familias de productos. Como los yogures Danone con sus extensiones de Danone Selección, Cremosos

Danone; Mouses Danone, Bios Danone; etc...O una segunda extensión como los Postres, los Flanes, los Postres Maestros, o incluso el Arroz con Leche todos ellos de Danone.

4. Por otro lado, se debe decidir en qué medida conviene que el nombre del nuevo producto se parezca o no al nombre de otro competidor como el caso de Levis y Elvis , o el de Albo y Calvo.

5. También se debe tomar la decisión de si la marca va a ser privada (propia del fabricante), exclusiva (propia del distribuidor, pero que solo se vende en un determinado tipo de establecimiento) que también se conoce en algunos casos como marca de enseña, o marca genérica (del producto genérico) que es la correcta denominación de marca blanca de primera generación.

6. Otra decisión consiste en la decisión de invertir en una marca cuando esta se convierte en nombre genérico, como el caso de los chupa-chups, o del yo-yo.

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7. Finalmente podemos encontrar que de forma clara o indirecta, el nombre de una marca puede asociarse con una procedencia geográfica, como en los casos de Marlboro con americano, Yves Saint Laurent con francés, Gucci con italiano, o Blaupunkt con alemán.

Además de estos aspectos relacionados, conviene tener en cuenta otro tipo de precauciones o características que se deben buscar al elegir el nombre de la marca como son:

• El nombre debe ser corto, simple y fácil de pronunciar y deletrear.• El nombre debe ser fácil de reconocer y recordar.• El nombre debe ser fácil de leer.• El nombre no debe contener sonidos desagradables.• El nombre debe tener una única pronunciación posible.• El nombre debe tener una validez temporal, no debe ser del momento.• El nombre debe ser adaptable al etiquetado y los envases del producto.• El nombre debe estar disponible legalmente, que es un aspecto muy importante.• El nombre debe ser pronunciable en todos los idiomas.• El nombre no debe ser ni ofensivo, ni obsceno, ni negativo.• Además debe buscarse que el nombre sea sugerente de cualidades positivas del producto.• y finalmente, el nombre debe ser válido para la publicidad.

Para proceder a la generación de nuevos nombres, se puede acudir a los expertos, a los consumidores, e incluso a programas informáticos especialmente creados al efecto.

Para la evaluación de los nombres de marca, se puede acudir a técnicas proyectivas como la asociación de palabras, o a otras técnicas de tipo cuantitativo, valorando sobretodo los aspectos que el nombre sugiere, o incluso su valoración comparativa con otras marcas existentes en el mercado.

3.2.2. EL ENVASE O EMBALAJE DEL PRODUCTO

La función principal del envase es la de proteger y preservar el producto en el tiempo que transcurre desde la fabricación del producto hasta el momento del consumo. Los envases y/o embalajes pueden ser muy variados y en muchas ocasiones la principal ventaja competitiva de los productos estriba en ellos mismos. Podemos encontrar en los supermercados ensaladas preparadas que conservan sus características durante mucho tiempo. La posibilidad de esta

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conservación se centra en el tipo de envase que permite mediante el uso de atmósfera controlada la conservación de los vegetales.

Los envases pueden ser muy diferentes, existiendo una amplia industria en torno a ello. Por ejemplo, los automóviles traen un embalaje de fábrica que consiste en una capa de grasa que protege la carrocería de las inclemencias del medioambiente y de pequeñas rozaduras.

El envase en si mismo, puede llegar a ser un parte del propio producto, en muchos casos, se transforma en la parte principal del producto, tanto en términos de costes, como de preferencia por el consumidor, adquiriéndose el producto solamente por el tipo de envase que lo contiene.

En muchas ocasiones, el envase condiciona la forma física del producto, que debe adaptarse a las condiciones en que va a usarse dicho envase. Por ejemplo la nata montada que se presenta en spray. En muchas otras ocasiones es el envase quien actúa como único identificador del producto.

3.2.3. Función Promocional o de Comunicación

En muchos productos, sobre todo en aquellos que se venden en régimen de autoservicio, el envase actúa como personal de ventas, luego debe ser capaz de generar atractivo para el cliente y proporcionarle la suficiente información. En dichas situaciones, el envase debe ser capaz de responder a las principales preguntas de los compradores.

El envase debe atraer la atención del consumidor, debe permitir identificar el producto, distinguirlo de otras marcas, también debe permitir categorizarlo dentro de un grupo de productos, es decir que el envase debe permitir al consumidor clasificar dentro de una categoría de producto a lo que hay en su interior, Los envases de los detergentes son todos similares.

El envase también tiene un aspecto promocional, ya que no tiene porque circunscribirse al producto único sino que actúa de soporte en muchas ocasiones, de forma que facilita las ventas por ejemplo con los envases múltiples asociados a las promociones. También actúa como elemento o instrumento de promoción en el lugar de ventas o como expositor.

3.2.4. Función de Información

El envase debe incluir las formas de uso del producto, en muchas ocasiones por imperativo legal, de forma que mediante estas instrucciones se garantice una

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mejor utilización del producto por los consumidores y una mayor satisfacción. También suele ser necesaria la inclusión de datos sobre la composición del producto, riesgos que representa para los usuarios, y forma de actuación en caso de emergencia, por ejemplo con el teléfono del servicio nacional de toxicología. Entre las principales advertencias e informaciones que se suelen introducir se encuentran:

Avisos de los posibles perjuicios que puede ocasionar el producto Fechas de caducidad o de consumo preferente Composición e ingredientes del producto Sellos o etiquetas de garantía del producto Marcas o símbolos sobre formas de uso, como por ejemplo la posibilidad

de uso de lejías, temperatura de lavado, posibilidad de uso de plancha, etc. Formas de uso y conservación del producto, como por ejemplo las

instrucciones de conservación y limpieza de muchos zapatos que se encuentran impresos en la propia caja que actúa como envase.

3.2.4.1. Características Funcionales

Las características funcionales del envase hacen referencia a la función principal para la que este fue diseñado, entre ellas debemos destacar

• Protección del producto• Facilitar el uso del producto• Posibilidad de usos alternativos del envase

El envase entre otras cosas debe facilitar el uso del producto, debe ser de fácil apertura (salvo que lo que se requiera sea una seguridad, como ocurre con productos tóxicos o con muchos medicamentos); facilitar la conservación del producto, y en muchos casos impedir un mal uso del producto. El envase debe facilitar el transporte y almacenaje del producto que contiene.

Por otro lado, a la hora de realizar el diseño del producto, se debe tener en cuenta las unidades de consumo, por ello es cada vez más frecuente encontrar envases de arroz y legumbres de tan solo medio kilogramo, dado que el tamaño medio de los hogares ha disminuido y con el las cantidades de alimento que se preparan en cada ocasión. De esta forma, se facilita un mejor aprovechamiento del producto en cada situación de uso. También debe facilitarse la higiene sobre el producto y para el consumidor.

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En cuanto a la función de protección, se busca en todas las ocasiones que el producto llegue en las mejores condiciones al consumidor final, facilitando asimismo las manipulaciones necesarias en el proceso de distribución.

Por otro lado, cada vez es más importante contar con la forma en que nos vamos a deshacer del envase una vez consumido el producto, con referencia a este aspecto, encontramos la ley del punto verde que actúa como un impuesto para compensar a la sociedad por los esfuerzos que debe llevar a cabo para eliminar los envases usados, por lo que se recomienda que los materiales empleados en la elaboración del envase, estableciendo en su caso los canales inversos para el reciclado y recogida de los desechos.

En muchas ocasiones el principal atractivo del envase reside en su uso posterior, como en caso de Nocilla con los vasos de uso posterior, o las latas de Cola Cao. Nescafé durante mucho tiempo envasó sus productos en botes que podían reutilizarse después para guardar arroz, lentejas, harina...

Otra de las características propias de los envases es la mejora de las condiciones del producto, como los envases al vacío o los envases térmicos. Por otro lado, encontramos otros envases que facilitan el uso del producto, como todos aquellos que disponen de elementos de aplicación, como las ceras de los zapatos, los quitamanchas con cepillos incorporados, o aplicadores para artículos de limpieza, como el Pato W.C.

3.2.5. MODIFICACIÓN DE PRODUCTOS

La modificación de los productos puede entenderse como el proceso de introducción de cambios en los componentes, características, diseño o prestaciones de un producto. Normalmente este tipo de cambios se asocian a la evolución del producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida, siendo fuertemente influidos por los cambios que se producen en el entorno tecnológico, cultural y social.

Las modificaciones pueden ser vistas como un método para alargar la vida del producto, constituyendo la principal alternativa a su modificación.

En muchas ocasiones, los lanzamientos de nuevos productos, se ocultan bajo la forma de modificaciones del producto existente, ello es debido a que se busca mantener el mercado al que va dirigido el nuevo producto, o mantener la notoriedad y el valor de la marca que actualmente se usa en el producto modificado. Un claro ejemplo de este tipo de práctica se puede observar en el

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mercado del automóvil, donde se suceden nuevas generaciones del producto con las mismas denominaciones.

La modificación del producto puede abarcar aspectos muy diversos, tal y como se explica en los siguientes epígrafes.

3.2.5.1. Características Físicas del Producto

Las modificaciones relacionadas con el diseño físico de los productos se suelen centrar en tres grupos de decisiones, las relativas a las características funcionales del producto, las referentes a las características estructurales y las de tipo estético. Podremos encontrar productos que centran su atractivo únicamente en un tipo de estas decisiones, pero que son acogidos por el público como novedades, alcanzando un éxito en el mercado.

3.2.5.2. Características Funcionales

La identificación de las características funcionales de un nuevo producto, surge normalmente de la combinación de los avances de I+D y de la identificación de las necesidades de los consumidores y clientes. En los productos existentes en el mercado, el consumidor espera obtener un conjunto de capacidades básicas que permiten satisfacer la necesidad principal. Estas capacidades básicas reciben el nombre de características funcionales.

La configuración y amplitud de las características funcionales, varía a lo largo del tiempo, y se encuentran influidas por los avances en I+D que se van incorporando a los productos, de forma que innovaciones actuales, pasaran en el medio o largo plazo a convertirse en características funcionales.

Por ejemplo: un consumidor espera que al comprar un reloj, este sea capaz de dar la hora, en los años 60 los relojes funcionaban con cuerda, hoy en día es impensable que al comprar un reloj, nos encontremos con que este no funciona de forma independiente hasta que agota sus baterías, los relojes de cuarzo, en su momento fueron una innovación, pero en la actualidad son un estándar de mercado. Lo mismo ocurre con la resistencia a los golpes o al agua. Antiguamente los relojes dejaban de funcionar tan solo por un exceso de humedad ambiental, hoy en día todos los relojes son resistentes al agua (lo que no implica que sean sumergibles).

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La incorporación de avances tecnológicos a los productos, da lugar a la aparición de nuevas categorías de productos con nuevas características funcionales, que surgen como respuesta a las necesidades no satisfechas por los productos en el mercado.

El análisis de las características funcionales del producto es fundamental, dado que una incorrecta definición de las mismas, puede llegar a dejar fuera del mercado a un producto nuevo. De la misma forma, con los productos que se están comercializando, debe llevarse a cabo un continuo control de la evolución del mercado, pues esta es una de las vías más frecuentes de obsolescencia de los productos.

Un ejemplo de la aparición de nuevas categorías de producto, puede ser el fenómeno del patinete, dado que un juguete, al dotársele de un nuevo diseño y de nuevas características funcionales, pasa a ser un medio de transporte. Sin embargo, debemos analizar si los cambios realizados sobre el patinete son cambios de sus características funcionales o cambios de sus características estructurales.

3.2.5.3. Características Estructurales

Los cambios en las características estructurales son aquellos que no afectan a las características funcionales y que se orientan a incrementar el atractivo del producto para grupos de consumidores concretos.

Normalmente, estos cambios pueden afectar al aspecto del producto, o mejorar sus capacidades en determinadas condiciones de uso, aunque no modifican de forma sustancial sus características funcionales.

De forma general, los cambios estructurales se pueden agrupar en cuatro grandes grupos, como son los cambios de tamaño, los cambios de envase, los cambios de materiales y las modificaciones de diseño, orientadas normalmente a permitir la adaptación del producto a nuevos usos en el mercado o a nuevos grupos de consumidores.

Por ejemplo, podemos encontrar nuevos teléfonos de sobremesa que presentan unas teclas de mayor tamaño, con números en gran formato y que incluso están iluminados para facilitar su distinción. Estos teléfonos no incrementan sus características funcionales con opciones de listín electrónico o conversación con manos libres, su modificación estructural, consiste en facilitar el uso de los mismos por personas mayores, con deficiencias de pulso (teclas grandes) o visuales (números grandes e iluminados), de forma que les sea más atractivo este tipo de teléfonos.

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Bajo este mismo epígrafe de cambios de características estructurales podemos agrupar a las versiones resistentes al agua de prismáticos o walkman, que permiten un uso al aíre libre de los mismos o durante la práctica de deportes acuáticos.

Volviendo al caso del patinete, podemos observar que la mayor parte de los cambios que se han realizado sobre el juguete original son de sus características estructurales, modificándose el tamaño (ajustable al usuario), el tipo de envase (bolsa de transporte), los materiales (aluminio y acero inoxidable) y el diseño (que permite plegarlo y transportarlo cómodamente al ser muy liviano).

3.2.5.4. Cambios Estéticos

Son aquellos cambios que afectan al aspecto exterior del producto, y que tienen un carácter puramente ornamental, persiguiendo una adaptación a los gustos del consumidor o tendencias de moda principalmente.

Siguiendo con el ejemplo del patinete, nos podemos encontrar con un modelo personalizado con los colores y anagramas de Barbie o de los Teletubbies, que no presentan ni cambios en las características funcionales ni en las estructurales, pero que sin embargo se adecuan a la estética correspondiente y deseada por colectivos de usuarios (niñas de 5 años en adelante, y niños en general a partir de los tres años).

De forma general, se puede apreciar una cierta relación entre los tres tipos de cambios descritos, que en la mayor parte de las ocasiones se producirán de forma conjunta, siendo lo más habitual que los cambios en las características funcionales del producto sean acompañados de cambios estructurales y estéticos.

3.2.5.5. Servicios Asociados

Los servicios asociados al nuevo producto, constituyen un aspecto fundamental a la hora de definir qué se le va a dar al cliente y realizar las modificaciones, puesto que constituyen el producto ampliado.

Entre los principales servicios que se pueden ofrecer al consumidor como aspectos añadidos al producto, se encuentran:

Las garantías de reparación, que otorgan credibilidad y calidad al producto. La garantía de devolución del dinero, que supone un atractivo psicológico y

un incremento de la seguridad del consumidor. Financiación y Crédito, que en los productos con un elevado valor facilitan

el acceso a los productos.

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Los contratos de mantenimiento, que dan una seguridad por la continuidad en el uso del producto y por el hecho de reducir el riesgo de avería.

Servicio de entrega y puesta en marcha, lo que asegura que el producto se deja en el hogar del consumidor en las condiciones adecuadas.

Formación en el uso, lo que redunda en una mayor satisfacción del consumidor y en conocimiento de las características del producto.

Posibilidad de extensión de garantía, que refuerza la sensación de calidad del producto.

3.2.6. ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS

Se entiende por eliminación de productos, al proceso de retirar o abandonar un producto de la gama o cartera que se está ofreciendo. Las causas pueden ser diversas, bien por fracaso del producto o incluso por obsolescencia del mismo.

Los criterios a tener en cuenta para la eliminación de los productos pueden ser muy diversos, y entre ellos podemos destacar:

• Disminución de las ventas• Desfase u obsolescencia tecnológica• Moda• Falta de competitividad frente a otros productos• Lanzamiento de sustitutivos• Disminución / desaparición de beneficios….

La decisión de eliminación de productos, es compleja y delicada, dado que requiere de un amplio y detallado examen de los factores internos y externos, así como de las funciones de la empresa. La mejor opción a nivel de gestión, es formalizar dicho análisis, para que no sea abordado de una forma excepcional, sino como una parte normal del ciclo de vida de cualquier producto. Por otro lado, es conveniente tener en cuenta las interrelaciones existentes entre los aspectos comerciales, organizativos, productivos y financieros de los distintos productos, así como los existentes con otras empresas.

Por ejemplo un producto poco rentable puede tener una fuerte incidencia en la venta de otros productos mucho más rentables, o puede compartir elementos de producción con otros productos o servicios, de forma que la eliminación de dicho producto, puede suponer una perdida de clientela, o un incremento de los costes de producción del resto del surtido de la empresa.

Las empresas que trabajan en entornos tecnológicamente innovadores, suelen tratar los procesos de eliminación como una parte más del ciclo de vida del

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producto (obsolescencia tecnológica planificada), mientras que las que desarrollan su actividad en entornos fuertemente competitivos, seleccionan los productos a eliminar como aquellos con problemas operativos, los de fuerte competencia, y aquellos cuyo volumen de ventas y cuota de mercado estimado no es acorde con sus objetivos y expectativas de la dirección.

En cuanto a la eliminación o retirada de los productos puede llevarse a cabo de formas diferentes, las dos principales alternativas son la retirada rápida y la retirada lenta, aunque también cabe la venta de la empresa o incluso de las plantas productivas.

La retirada rápida suele ser más costosa y en la mayor parte de los casos viene condicionada por enormes pérdidas o riesgos o por cambio de la situación del entorno, como por ejemplo cambios en las legislaciones que afectan a los productos.

Las retiradas lentas, suelen ser menos traumáticas y producen menos costes, en la mayor parte de los casos se aplican a los procesos de sustitución de los productos..

Así pues se puede observar diferentes prácticas en este tipo de retiradas:

Lanzamiento y eliminación en temporada alta: cuando se hace coincidir la temporada de máximas ventas con la eliminación de un producto y la introducción de los nuevos que le sustituyen.

Remplazamiento sucesivo en mercados: cuando se van eliminando los productos en diferentes mercados separados geográficamente entre sí, de manera que podría ser vista como una retirada rápida en cada uno de los mercados, pero al hacerse de forma escalonada, supone un retirada lenta para el conjunto de la empresa

Separación de productos: cuando la retirada es lenta, pero los productos que se están retirando o eliminando son comercializados por canales diferentes, así pues los modelos antiguos pueden ser vendidos en tiendas de descuento o en grandes superficies en forma de saldos.

Coexistencia: cuando la retirada se plantea de forma paulatina, es decir, coinciden durante un periodo prolongado de tiempo en el mercado los productos que se están eliminando y los nuevos que los remplazan.

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3.4. Estrategia de precios

Estrategias de fijación de precios Kotler & Armstrong

Si bien la Economía basa sus análisis en una racionalidad formal de las Personas, la utilización de algunos de sus conceptos, como la elasticidad del precio y las curvas de la demanda, brindan información valiosa para encontrar el nivel más rentable para establecer los precios. En una economía de mercado, si subimos el precio de un producto o servicio, la cantidad demandada de éste bajará, y si bajamos el precio de ese producto o servicio, la cantidad demandada subirá.

La elasticidad nos dirá en qué medida se ve afectada la demanda por las variaciones en el precio, pueden haber productos o servicios para los cuales el alza de precio produce una variación pequeña de la cantidad demandada, esto es que los consumidores comprarán independientemente de las variaciones del precio, a este se le llama, inelasticidad. El proceso inverso, es cuando el producto o servicio es elástico, es decir, variaciones en el precio modifican mucho la cantidad demandada.

El modelo recién explicado es de suma utilidad para entender lo delicado que es la tarea de definición de la estrategia de precios, se pueden seleccionar diferentes criterios pasa su definición:

1. Precios descremados

Consiste en fijar un precio alto para las ventas de lanzamiento de un producto nuevo, con el fin de maximizar los ingresos, obteniendo un margen de contribución mayor.

Este criterio es muy utilizado por las terminales automotrices, principalmente con los repuestos de los vehículos recién lanzados. Cuando hay un nuevo modelo, solo se encuentran disponibles los repuestos originales (porque ningún fabricante ha desarrollado la pieza alternativa) y dichos productos tienen un precio alto. A medida que pasa el tiempo, y que hay otros competidores para dicha pieza, el precio va bajando.

2. Precios de penetración

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“Fija un precio bajo para atraer un gran número de compradores y conseguir una importante participación de mercado” (Kotler & Armstrong, 2007). En contraste con la estrategia de los fabricantes de autos, un criterio muy utilizado por los fabricantes de repuestos alternativos es la del lanzamiento de los productos con precios de penetración, logrando ganar penetración del producto, que luego irán subiendo en el tiempo.

3. Precios por línea de productos

Este criterio consiste en la fijación los precios agrupándolos por líneas de productos, tomando las diferencias de costos por línea, las evaluaciones que hacen los clientes (con diferentes características en base a cada línea) y los precios de los competidores.

Analizando los tres factores recién mencionados, se podrán tomar decisiones estratégicas sobre los posicionamientos de precios buscados para diferentes líneas de productos. Esto es muy utilizado por los distribuidores de Autopartes, que pueden trabajar con diferentes líneas de productos con diferentes tipos de precios por cada una de ellas.

4. Precios de productos cautivos

Se refiere a la fijación de un precio para productos que deben utilizarse junto con un producto principal que ya se ha comprado. Este tipo de fijación de precios es utilizado en el mercado de autopiezas para partes, accesorios o repuestos de determinados productos. Tal es el caso de las piezas originales que se comercializan con precios descremados, las carcazas de los espejos exteriores y de algunas tapas o enganches de los faros u ópticas de los vehículos.

5. Precios de productos colectivos

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Consiste la mezcla de varios productos para ofrecer el conjunto por un precio menor. Este es un criterio muy utilizado bajo la denominación de kits, en dónde se incluyen determinados elementos necesarios y complementarios para la instalación del producto principal. Algunos ejemplos de esto se encuentran en amortiguadores (que comercializan kits con espirales), en faros auxiliares antiniebla (que incluyen las lámparas, tecla y demás productos necesarios para la instalación) y en lámparas del tipo tuning (que incluyen las lámparas necesarias para las diferentes funciones de iluminación).

6. Precios por tipo cliente

Ocurre cuando distintos clientes pagan diferentes precios por el mismo producto. Este es un criterio muy utilizado desde el concepto de descuentos por volumen de compra: el precio varía en función al monto de compra. En el afán de ganar un cliente, también se puede utilizar una reducción de precio por cliente para brindarle un carácter diferencial y exclusivo que permita fidelizarlo.

7. Precios por versiones del producto

“Se establecen distintos precios para diferentes versiones del producto, pero no en función de sus costos” (Kotler & Armstrong, 2007). Para determinadas autopiezas esto es muy utilizado, principalmente en las versiones tuning de algunos productos, que otorgan un beneficio estético o de rendimiento, y la modificación respecto al producto original puede no ser muy importante desde el punto de vista productivo, pero afecta considerablemente al precio del producto.

8. Precios geográficos

Cuanto más distante sea la zona, mayor será el precio. Generalmente se cobra a los clientes los costos del flete desde el punto de despacho de la mercadería. Esto también suele utilizarse como herramienta de ventas, cuando el vendedor absorbe parte o el costo total de envío de los productos para tener una herramienta competitiva.

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9. Precios estacionales

En estos casos se varían los precios según la estacionalidad de ventas del producto, si bien en muchas Autopartes no hay estacionalidades muy definidas, algunas pueden estar relacionadas con el clima (como el de las baterías que dejan de funcionar con los climas fríos) y las relacionadas con los viajes en ruta (como las cubiertas que se suelen cambiar antes de las vacaciones). Estas piezas pueden modificar sus precios en función a la estacionalidad de ventas de las mismas.

10. Precios psicológicos

Este criterio considera diferentes aspectos psicológicos de los precios, y no solo los económicos, porque el precio se utiliza para decir algo acerca del producto. Un ejemplo es que el precio alto puede ser una señal importante de mayor calidad. En el mercado de repuestos hay muchos casos en que una pieza de un mismo fabricante se puede comercializar a un precio alto (con una marca reconocida u original) y a un precio inferior bajo otra marca.

11. Precios promocionales

Consiste en fijar temporalmente precios de productos por debajo de su precio de lista, y a veces hasta debajo de su costo, con la finalidad de incrementar las ventas a corto plazo. Este criterio no puede ser tomado como método único de fijación de precios porque, desde el punto de vista de la rentabilidad, puede ser perjudicial para los resultados de la empresa.

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3.5. Estrategia de plaza y distribución

Estrategia de Marketing para Distribución de tu producto.

Cuando hablamos de distribución nos referimos a la manera en que vas a poner tu producto en el mercado teniendo en cuenta el mercado al cual te vas ha dirigir.

Hay dos formas de poner tu producto en el mercado de manera “directa” o “indirecta”

Distribución directa:

Es cuando tú eres el que produce el producto y tú también eres el que lo vende o hace llegar al consumidor final. Ejemplo: Tú produces ropa para mujer y también tienes una tienda donde las puedas vender. Esto se llama canal directo

Distribución indirecta:

Es cuando tú ya no eres el que pone el producto en el consumidor final si no hay otras personas que lo hacen que son llamadas intermediarios. Ejemplo: Tú produces cervezas, pero para que llegue al consumidor final tu necesitas de tiendas o bodegas que ofrezcan las cervezas; entonces esta bodega viene a ser el intermediario que va ha ofrecer al publico.

Visiblemente los precios del producto van a variar un poco mediante este canal, debido a que tú le vas a vender a un precio al intermediario y este va a vender a otro precio al cliente final para obtener ganancia.

Hoy en día se proyecta a tener un canal directo para ofrecer los productos así se va a tener productos de mejor calidad y no maltratados por los intermediarios y con precios más bajos. Mientras más largo sea el canal es más difícil controlar.

La manera en vas ha elegir el canal dependerá de, tu capacidad financiera, lo sensible del producto, la exclusividad que le quieras dar al producto, entre otras.

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Algunas estrategias para una distribución en un canal indirecto son:

Estrategia de distribución

Estas estrategias están basadas en la cobertura que le debemos dar a nuestra distribución de acuerdo al número de intermediarios

Distribución intensiva.

En una distribución intensiva la empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples centros de almacenamientos para asegurar la máxima cobertura del territorio de ventas y una cifra de ventas elevadas. Esta estrategia es apropiada para productos de compra corriente, materias primas básicas y servicios de débil implicación. La ventaja de esta distribución es la de maximizar la disponibilidad del producto y proporcionar gran participación en la compra del producto debido a la elevada exposición de la marca.

Distribución Selectiva.

Es cuando se recure a un número inferior de intermediarios disponibles, es decir solo algunos pueden vender tu producto. Esta estrategia es indicada para productos de compra reflexiva, donde el comprador realiza las comparaciones de precios y características de los productos. Algunas características para seleccionas a estos intermediarios pueden ser su calidad de servicio, el tamaño del distribuidor referente a las ventas, generalmente una pequeña parte de distribuidores realizan una parte muy importante de las ventas totales; y la competencia técnica y el equipamiento son importantes sobre todo para productos no estandarizados, donde es importante el servicio post-venta.

Distribución Exclusiva.

Es cuando un sólo distribuidor recibe el derecho de vender la marca y se compromete a no vender marcas competitivas en la misma categoría. Esta estrategia es útil cuando el fabricante quiere diferenciar su producto por una política de alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio. La estrecha relación entre distribuidor y productor favorece la puesta en marcha de este programa de calidad.

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Estrategias para que tus distribuidores vendan más.

Estrategia de Push “presión o empuje”.

Consiste en orientar los esfuerzos de comunicación (promoción) a los intermediarios con la finalidad de promocionen más la marca, a almacenar el producto en cantidades importantes o a otorgarle el espacio de venta a adecuado en su punto de venta o incitar a comprar a los consumidores el producto. El objetivo lograr una cooperación voluntaria del distribuidor a razón de los incentivos que se les va a otorgar, ya que debido a esto va ha empujar el producto hacia el consumidor. Ejemplo: Los sistemas de venta por catalogo incentivan a sus distribuidores mediante viajes, premios o bonos a los que logren vender mas en un determinado periodo de tiempo.

Estrategias de Pull “jalón o aspiración”.

Esta estrategia concentra los esfuerzos de promoción sobre el consumidor final, evitando a los intermediarios. El objetivo es crear en el consumidor unas actitudes positivas hacia el producto o la marca y hacerlo de manera que el comprador pida, inclusiva exija, tal marca al distribuidor, que se vera de esta manera forzado a tener el producto para hacer frente a la demanda de sus clientes. A diferencia de la estrategia de push, aquí se crea una participación forzada del distribuidor de conseguir el producto. La marca es aspirada o jalada por el consumidor final. Ejemplo: Siguiendo con las empresas de venta por catalogo, estas ofrecen promociones a los consumidores finales tales como: dos x uno, días de descuento, compras varios productos te llevas otro gratis, etc. Haciendo así que el cliente exija al distribuidor que le venda ese producto y por tanto el distribuidor tiene que conseguirlo de la empresa.

Estrategia de distribución

La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que lo elaboró al consumidor que lo necesita. Los bienes deben además ser transportados físicamente de donde se producen a donde se necesitan. Normalmente las entidades denominadas intermediarios realizan las funciones de promoción, distribución y venta final.

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Intermediarios

Es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la venta y/o compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad.

Diseño de los canales de distribución

Una compañía quiere un canal de distribución que no solo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además le dé una ventaja competitiva. Algunas empresas adquieren una ventaja diferencial con sus canales. Se requiere de un método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la competencia, para esto se recomienda tomar en cuenta 5 factores básicos:

Especificar la función de la distribución Seleccionar el tipo de canal Determinar la intensidad de la distribución Seleccionar a miembros específicos del canal Consideraciones legales

Estrategia de plaza

Las estrategias de plaza incluyen la administración del canal a través del cual la propiedad de los productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema o sistemas mediante los cuales los bienes se llevan del lugar de producción al punto de compra por parte del cliente final. Se diseñan las estrategias que se aplicarán al intermediario, como los mayoristas y detallistas.

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Pueden basarse en estructuras de ellos, utilizando los que son adecuados para llegar a un número óptimo de clientes al costo mas bajo. La estrategia de amplitud de distribución al cliente-meta, utilizando la opción de distribución exclusiva, intensiva por áreas o total y selectiva empleando varios distribuidores exclusivos. La estrategia de utilizar canales múltiples donde los productos se asemejan pero no compiten entre sí, o canales competitivos donde un intercambio o la propia empresa controla la distribución.

La logística aglutina todas las funciones de distribución física, concentrándose en el costo total de la distribución en lugar de hacerlos en sus funciones individuales. Las decisiones sobre el transporte debe considerar las opciones existentes en cuanto al uso de ferrocarril, camión, barco, avión, etc.

3.6. Estrategia de promoción

Aunque el propósito general de la promoción de ventas como el de cualquier otra actividad de la mercadotecnia es aumentar las ventas, su resultado específico dependerá de cómo se emplea, a quién se dirige y como se realiza. A través de las actividades promocionales de una empresa, es como ésta se comunica directamente con los clientes potenciales. La promoción es básicamente un intento de influir en el público.

La asignación de recursos es otro aspecto de la planeación de los programas de ventas e incluye:

El procedimiento para registrar y administrar los gastos La difícil decisión respecto al dinero que debe gastarse en los medios de la

promoción de ventas.

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Objetivos de la promoción

Ampliar el número de consumidores Encontrar más usos al producto y educar al público mediante campañas

publicitarias. Vender el producto aunque no se de temporada.

Funciones de la promoción

Colaborar con todos los departamentos, dentro de la división mercadológica, completando y coordinando la tarea de llenar muchas brechas que hayan podido quedar al descubierto.

Ayudar a los mayoristas y detallistas en todo lo posible, con el fin de facilitar el movimiento de mercancías del fabricante al consumidor.

Educar al consumidor con el fin de que el clima creado por la publicidad pueda producir los efectos deseados.

Características de la acción promocional

Generalmente se considerarán las siguientes características en toda acción promocional:

Unidad Potencia o concentración. Sin ella no se consigue la penetración Amplitud y repetición. Sí solo se realizan acciones aisladas, los resultados

también serán aislados y únicamente una campaña de gran envergadura puede garantizar los resultados a nivel nacional.

Variación. Una acción promocional repetida indefinidamente sin cambio alguno, termina por ser totalmente ineficaz.

Continuidad. Es el sentido de que no ha de haber interrupciones.

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3.6.1. Diseño de Estrategia de la Mezcla Comercial

Precio – Plaza – Producto– Promoción

" - Producto es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo;

incluye objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.-"

(Philip Kotler)

El mercadeo consiste en llevar el producto o servicio que el consumidor necesita y desea al punto de venta preciso al precio apropiado - y hacerlo saber al consumidor por medio de diferentes tipos de promoción.

Estas son las funciones de un negocio que intervienen en el movimiento de los bienes y servicios del productor al usuario.

La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos estos componentes de la manera más adecuada y así lograr que se maximicen las ganancias, el total de estas partes para un producto o un servicio se conoce como su "mezcla de mercadeo". Esta mezcla es diferente dependiendo del tipo de servicio que se ofrece al cliente.

El punto inicial para tomar cualquier decisión sobre la mezcla de la mercadotecnia depende de cómo está posicionado el servicio y de los segmentos de mercado que deben atenderse.

La ventaja de utilizar una estructura de la mezcla de la mercadotecnia es que permite ajustar los diversos elementos que se considerarán; esta mezcla debe conformarse de manera que cada uno de sus componentes refuerce y apoye a las otras partes. El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del producto y para entregar una calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva.

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Precio

"En términos simples, el precio es la cantidad de dinero, o de otro tipo de objetos con utilidad, necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para

adquirir un producto".

El precio no solamente significa dinero, existen otros medios de pago como por ejemplo el "trueque", que puede definirse como el intercambio de bienes y/o servicios por otros productos.

En el caso de los servicios, el precio se encuentra sujeto a muchas variables ya que los clientes no siempre adjudican el mismo valor a los diferentes servicios, sino que consideran variables como la capacitación para el uso del servicio, la información antes de obtener el servicio y la calidad en la atención al cliente

Plaza Distribución

La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera, del individuo u organización que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra, es aquí donde intervienen los canales utilizados para proporcionar estos servicios, los cuales son claves en la decisión de compra ya que el consumidor espera obtener el servicio en un lugar accesible y con un ambiente propicio y agradable.

Los bienes deben además, ser transportados físicamente de donde se producen a donde se necesitan. En cuanto a los servicios, por lo general no pueden enviarse, sino que más bien se producen y consumen en el mismo lugar.

Un canal de distribución está formado por personas y compañías que intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que éste pasa del fabricante al usuario final.

La ubicación se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relación a donde estarán situadas su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicación para un servicio depende del tipo y el grado de interacción involucrada.

Existen diferentes tipos de interacción entre el proveedor del servicio y el cliente:

El cliente va al proveedor del servicio El proveedor del servicio va al cliente

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El proveedor del servicio y el cliente realizan transacciones de negocios al alcance de la mano.

Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicación del sitio se vuelve importante.

Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicación del sitio pierde importancia siempre y cuando sea cercana a los clientes para que éstos puedan recibir una buena calidad de servicio.

Cuando el cliente y la organización de servicios realizan transacciones al alcance de la mano, la ubicación puede resultar irrelevante.

Producto

Conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada, así el producto es la integración de una serie de satisfactores visuales combinados con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles pero que en conjunto dan al consumidor la sensación de satisfacción a sus necesidades y deseos.

Mi producto es intangible ya que no tiene tamaño ni envase pero si cuenta con servicio y calidad además de ser un producto duradero ya que cuenta con un gran respaldo. En comparación mi producto puede ser heterogéneo, ya que presenta ligeras variaciones con respecto a la competencia.

En cuanto al ciclo de vida, mi producto al introducirse empezara a conocerse en el mercado y competir con los grandes. Cuando este logre pasar a la etapa de crecimiento empezara a expandiese así como de poder general un posicionamiento entre la población y también empezara a invertir. Cuando se llegue a la madurez se esperar tener una cartera de socios mayor a los 50,000. Con esto se podrá dar grandes rendimientos a los socios así como grandes proyectos de inversión y expansión. En cuanto a la madurez el producto igualara o rebasara los 50,000 socios, con esto se podrá establecer bajas tazas de interés así como la apertura a nuevos inversionistas. La declinación se puede presentar en cualquiera de las etapas antes mencionadas, pero de ser así se cambiaran las estrategias así como el de la apertura a nuevos inversionistas para su rescate.

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Promoción

Básicamente la promoción es un ejercicio de información, persuasión e influencia, esos tres términos están relacionados en lo que la información persigue y en forma inversa, si una persona es convencida, también es probable que sea informada.

La promoción agrega significado a los servicios; también puede añadir tangibilidad y ayudar al cliente a hacer una mejor evaluación de la oferta de servicio.

La promoción de servicios comprende diversas áreas principales, las cuales se conocen como mezcla de comunicación o mezcla de promoción, e incluyen los siguientes elementos:

Anuncios publicitarios Ventas personales Promoción de ventas Relaciones públicas Comunicación oral Correo directo

Diferentes factores señalan la necesidad de la promoción hoy en día, en primer lugar, como la distancia física entre el productor del servicio y el consumidor se incrementa y a medida que el número de clientes potenciales crece, el problema de comunicación de mercado se convierte en uno muy significativo.

Los consumidores toman la decisión de compra de acuerdo al grado de información que recibe del proveedor del servicio, desea estar completamente seguro de que las características que el servicio ofrece van de acuerdo a sus necesidades.

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Diseño de Tácticas

La campaña promocional, es el trampolín por el cual debe empezar toda compañía, independientemente del tipo de servicio que utilice, está constituida por una serie de esfuerzos promocionales interconstruidos alrededor de un tema simple o una idea y diseñados para alcanzar una meta predeterminada.

Publicidad en Televisión

La publicidad promocional por televisión, será en DIEZ TELEVISON (ver anexos varios) ; específicamente en las Telenovelas de la noche con estas atacare el mercado Femenino, a la hora del resumen deportivo de los protagonistas en vivo, así como en MTV en el TOP20 para alcanzar así al público masculino.

Publicidad en la prensa

La promoción en la prensa escrita, será en los periódicos del "Diario de Colima" y de el "Coliman", con esta publicidad podré alcanzar la gente mayor ya que es la que mas compra periódicos en Colima

Publicidad en la radio

La publicidad dentro de la radio será realizada en dos emisoras, a saber:

"Satelite FM" y "Radio Variedades", con la primera emisora pretende atacar el mercado joven ya que es muy sonada por los chavos de 15 a 22 años. La de radio variadades se enfoca mas a las amas de casa y secretarias.

Incentivos a los clientes

El incentivo es muy importante ya que se estimulara al socio aquel no se retire. El socio que logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de Ahorro, será merecedor de un obsequio brindado por la institución, esta para es muy importante ya que la acciones deben empezar desde adentro, esta opción nos permitirá hacer un mercadotecnia interna y así se podrá acatar nuevos socios.

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Anexos:

Satélite FM:

Individual: $49.00 comercial de 10 segundos

Por paquete: 10 veces al día serian 490 + IVA

Una campaña de una semana 6 spot al día y los días picos que son los días meros de publicidad y el día pico se transmite 15 spot. Todo esto por $3500.0

Todos los paquetes se incluye publicidad dentro de los programas en vivo así como derecho a una entrevista en vivo.

Canal 10 diez televisión:

Campaña publicitaria $9000.00 incluye pantalla de publicidad por el Telecable, entrevista en programas en vivo, comerciales dentro de la programación nacional 7 televisa 13 de TvAzteca en Telehit y en MTV, además de incluir cintillas en los principales canales..

Cronograma De Actividades

Cada actividad presentada en los planes de acción, será llevada a cabo en intervalos de tiempo específicos y de acuerdo a la oportunidad que se determine según la fecha, este cronograma pretende mantener un orden en la realización de cada actividad.

A continuación se detallan las fechas específicas propuestas para cada una de ellas:

- Obsequio de objetos promocionales Durante diciembre de 2003- Plan publicitario (T.V., Radio y Prensa) Segundo semestre de 2003 Plan de incentivos a los clientes actuales Variable ( fechas de cumpleaños

- 2003) Incentivos por recomendación de clientes Permanente, durante El segundo semestre del 2003. Incentivo al ahorro infantil De Setiembre a diciembre de 2003 Vales por juguetes en tienda Walkmart 30 de Abril de 2003

ACTIVIDADES DE LA TERCERA UNIDAD:

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El alumno debe contestar las siguientes preguntas para discutirlas en clase al finalizar la unidad dos y realizara las actividades posteriores.

1) Define plaza, producto, promoción y precio.2) Define metas, objetivos.3) Define posicionamiento y diferenciación en marketing4) Elabora un proyecto partiendo del análisis FODA, para plantear una

estrategia de diferenciación y posicionamiento, para una empresa local que abarque el producto, plaza, promoción y precios.(identificará primero una situación para poder darle solución)

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4. Evaluación, implantación y control de la estrategia comercial

Determinación de objetivos

Como bien sabemos los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde na óptica práctica y realista.

Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía. En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser

aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben

constituirse con un reto alcanzable.

TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS

•Objetivo de posicionamiento.

•Objetivo de ventas.

•Objetivo de viabilidad.

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No todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo cualitativo, sin embargo de acuerdo a estudios se indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:

•Cuantitativos. A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración, etc.

•Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.

Elaboración y selección de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.

En la materia de marketing estratégico se señalaron los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo plazo.

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El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables

del marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...). La determinación del presupuesto en cuestión. La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación

provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.

La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.

A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí:

Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores. Eliminar los productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los más rentables. Centrarnos en los canales más rentables. Apoyar la venta de productos «niño». Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyar el punto de venta. Modificar los canales de distribución. Mejorar la eficiencia de la producción. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados.

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Trabajar o no con marca de distribuidor. Especializarse en ciertos productos o mercados. Etcétera.

Plan de acción

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.

Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...

Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra...

Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte...

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Sobre la organización comercial. Definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de task forces...

Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa, creación y potenciación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de marketing directo...

Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

Establecimiento de presupuesto

Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

Sistemas de control y plan de contingencias

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El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...). Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la dirección. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campañas de comunicación. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. Etcétera.

Llegados a este punto, consideremos conveniente indicar en un gráfico el proceso de control que nos propone Philip Kotler en su libro La dirección de marketing.

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Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.

Presupuestos para la publicidad

Los costos de la promoción publicitaria se desglosan de la siguiente manera:

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4.1. Evaluación, implantación y control de la estrategia comercial

4.2. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL.

Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.

Adecuación: la estrategia será adecuada si proporciona una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas: ¿Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual?¿es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?

Validez: se referirá a la información utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas. ¿Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa?¿pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia?

Consistencia: debe existir armonía entre objetivos y estrategias

Posibilidad: considerar restricciones básicas que puede plantear la organización

Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia

Resultados potenciales: deben superar los mínimos exigidos por la empresa.

Una vez evaluada la estrategia, se seleccionarán las que hayan superado los distintos criterios establecidos y se procederá a su implantación y control.

ORGANIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

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Aspectos a considerar. La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la implantación de la estrategia comercial son las tareas a realizar por la dirección de marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.

La organización comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de marketing. La implantación de la estrategia es la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización para alcanzar los objetivos previstos.

Las personas que tienen autoridad son las que se deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos y materiales necesarios de la organización.. La autoridad presupone responsabilidad.

La división del trabajo se produce cuando hay muchas tareas que realizar que se asignan a distintas personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las actividades actuales. La coordinación supone la integración de las distintas tareas individuales.

Para su buen funcionamiento, una organización debe basarse en unos principios que constituyen normas de actuación.

Puede distinguirse entre una organización comercial interna (forma en que se estructura el departamento de marketing) y otra externa (se refiere a los canales de distribución utilizados para relacionarse con el mercado).

Tipos de organización. La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro diseños de organización básicos: la organización funcional (sistema más simple y tradición, consiste en estructurar de forma jerárquica las distintas tareas), por territorios (cuando la organización tiene que servir a clientes que están dispersos por distintas zonas geográficas; puede limitarse a la dirección de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones), organización por territorios (cuando el número de productos o servicios ofertados es reducido, puede ser efectiva una organización funcional o

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territorial, pero a mediada que crece el número de productos o servicios se evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, en la que se potencia la figura del director de producto o marca; el director de producto lleva a cabo las actividades comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados, y en especial, la elaboración del plan de marketing del producto), organización por clientes (en función de los tipos de clientes a los que se sirve, caracterizándose por sus distintas necesidades o características), organización matricial (puede configurarse, combinando una organización por clientes con una organización por productos, en este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes; este diseño de organización si bien presenta ventajas, tales como la concentración de funciones, presenta los inconvenientes que se derivan de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente) y organización en red (cuando existen un gran número de empresas especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio de relaciones de intercambio cooperativas)

En general, la organización de tipo funcional suele ser altamente especializada, centralizada y formal; busca la eficiencia y es adecuada para entornos estables y predecibles. En cambio, las estructuras orientadas hacia el mercado, como la organización por productos o clientes, son poco especializadas, altamente descentralizadas e informales; buscan más la efectividad que la eficiencia, son más flexibles y resultan más apropiadas para entornos inestables e imprescindibles.

4.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización con el fin de obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos, la dirección necesita disponer de la organización adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la dirección de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

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Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización

Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las mismas a las distintas posiciones de la organización

Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posición de la organización

Determinación de los niveles de supervisión necesarios

Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial

4.4. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo.

El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras

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El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales

Control del plan anual: examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas, de la participación de mercado, etc.

Control de rentabilidad: determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, etc.

Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.

Control estratégico: se trata de examinar si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribución. Se puede llevar a cabo mediante una revisión y calificación de la efectividad comercial de la filosofía, sobre el consumidor o usuario, la organización comercial, el sistema de información, etc. Esta revisión constituye un primer estudio más completo, conocido como auditoria comercial o marketing audit., que consiste en un examen extenso, sistemático, independiente y periódico del entrono, objetivo, estrategias y actividades comerciales de la empresa con el fin de detectar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar el rendimiento comercial de la empresa.

La auditoria comercial permite identificar recursos comerciales infrautilizados y genera recomendaciones para su mejor uso. Asimismo, incrementa el conocimiento del mercado, aumenta la flexibilidad de la dirección y, en definitiva, contribuye a evitar la inercia comercial o incapacidad para reaccionar apropiadamente a los cambios del entorno y de las preferencias de los consumidores.

El marketing audit debe ser sistemático, completo, independiente y periódico. Sistemático, porque debe seguir una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico: completo, porque deben ser analizados todos los factores que influyen en el rendimiento del marketing; independiente, porque para garantizar la objetividad es aconsejable que la auditoria sea realizada preferentemente por

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personas externas a la organización; periódico,, porque debe programarse con regularidad.

Consta de seis elementos:

Auditoria del entorno: tanto el micro entorno como el entorno de tareas

Auditoria de la estrategia: analizar si la estrategia está bien enfocada en función de los problemas y oportunidades que se le presenta a la empresa

Auditoria de la organización: estudio del grado de eficacia de la organización comercial, así como las relaciones del marketing con las demás funciones empresariales

Auditoria de los sistemas: estudio de los sistemas de información, planificación y control de la actividad comercial

Auditoria de la productividad: determinar dónde se obtienen beneficios y si es posible o no reducir costes comerciales

Auditoria de las funciones: comprobar el rendimiento general de las funciones del marketing

Un sistema de control de marketing será efectivo si cumple los requisitos siguientes:

Pone de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelación suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras

Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial

Permite la dirección por excepción; es decir, posibilita que la dirección se concentre únicamente en aquellas áreas de la organización donde se producen las desviaciones respecto a los planes previstos

Está integrado en el sistema de control de la empresa

Limita la información suministrada a cada director a la que estrictamente necesita

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Proporciona información fundamentalmente con fines de control y sólo incidentalmente para la planificación.

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ACTIVIDADES

ACTIVIDADES DE LA CUARTA UNIDAD:

El alumno debe contestar las siguientes preguntas para discutirlas en clase al finalizar la unidad dos y realizara las actividades posteriores.

1) Define presupuesto, evaluación, control e implantación2) A qué nos referimos cuando hablamos de la generación de indicadores

y medidas correctivas como elementos de control3) Con los datos obtenidos de la actividad de la unidad tres, realiza un plan

estratégico que justifique:Presupuestos de recursos proyectados para el plan estratégico.Cronograma de actividades para su implantación puedes realizar la gráfica de Gantt.Así como los instrumentos de control del plan estratégico de mercadotecnia.

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