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TECSUP PFR Ingeniera del Mantenimiento
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Unidad V
MMEEDDIIDDAASS DDEE RREENNDDIIMMIIEENNTTOO DDEELL MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO (Tomado de Maintenance por Jasper Coetze)
1. LA NECESIDAD DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL
MANTENIMIENTO
Hemos visto en el capitulo 1 que la gestin del mantenimiento tiene que
encontrar un balance sutil si se practica el nivel ptimo de mantenimiento. Para
ser capaz de hacer eso, los gerentes de mantenimiento necesitan informacin
que les permita encontrar los puntos relevantes del balance. La medicin es una
parte crucial de cualquier proceso de gestin. Sin la medicin no podemos
cerrar el lazo (esto es el lazo de control). Tenemos que encontrar parmetros
prcticos que podamos medir y usar que nos ayuden a optimizar el proceso de
mantenimiento.
La necesidad real para la medicin del rendimiento de mantenimiento, como
cualquier otra cosa, proviene de la necesidad de maximizar continuamente la
rentabilidad de la empresa. Esto se puede lograr a travs de una alta
productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. Como vimos en el
capitulo 1, la funcin de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevencin
para optimizar su contribucin a la rentabilidad de la empresa. El resultado de
tal accin de optimizacin ser un beneficio mximo si la compaa puede vender
todas las unidades que puede producir (a precios fijos). De otro modo (la
compaa opera en un mercado cautivo) el resultado ser minimizar el costo.
2. INDICADORES TPICOS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Como se dijo en el prrafo anterior, necesitamos parmetros que podamos
medir, los cuales nos indicarn como estamos realizando las tareas de
mantenimiento. El objetivo principal de esto es ayudar a optimizar la
contribucin de rentabilidad a la compaa. Como los parmetros simples no
proporcionan suficiente informacin, frecuentemente hacemos uso de
indicadores, los cuales son una combinacin de dos o mas parmetros
relacionados uno con otro. Nos concentraremos en el uso de tales indicadores,
pero antes de hacerlo, necesitamos primero definir los parmetros que
constituirn los diversos indicadores.
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3. PARMETROS A SER MEDIDOS
El objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad y la confiabilidad del
equipo productivo y mantener su operatividad a un nivel de costo aceptable
(lograr un mximo beneficio). As, los parmetros a medirse son los siguientes:
1. Eficiencia del equipo
Disponibilidad
Confiabilidad
Eficiencia de la tasa de produccin
2. Eficiencia del costo
Eficiencia de la tarea
Eficiencia organizacional
El ciclo de mantenimiento se utiliza como base para desarrollar detalladamente
los parmetros a ser medidos. Esto se har usando 4 categoras.
1. Eficiencia del mantenimiento de la maquina/ planta
2. Eficiencia de la tarea
3. Eficiencia organizacional
4. Eficiencia Beneficio/ Costo
Nota: Todas las mediciones son para el ltimo periodo. Esto esta referido
algunas veces al periodo y algunas veces al periodo actual en la siguiente
discusin.
3.1. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA / PLANTA
La figura 5.1 muestra el ciclo de mantenimiento con las reas, las cuales
representan los parmetros a medirse en cada categora.
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Objetivos
Resultados de
Costos
Ge
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Resultados de
Rendimiento
Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
Mantenimiento
Ejecucin de
Tareas
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lazo
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestin de Tareas
Gestin del Rendimiento
Gestin de la CalidadRetroalimentacin de Tareas
Detal les de tareas
Inspeccin de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Planificacin de la
Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.
Politicas de
Mantenimiento
Diseo del Sistema
(Ciclo)
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo
Fallas
Operacin del Mantenimiento
Figura 5.1 rea de medicin de la eficiencia de mantenimiento de la maquina/ planta.
La gestin del mantenimiento ha definido la misin (el cuarto grupo en la
poltica de mantenimiento) y los objetivos del departamento. El objetivo
principal en la categora (eficiencia del mantenimiento de la
maquina/planta) es evaluar la efectividad de la planificacin estratgica
del mantenimiento y la funcin operativa del mantenimiento para lograrlo.
Nuestro objetivo es determinar el efecto de esas reas funcionales sobre
el equipo, teniendo presente en mente que estamos interesados en la
disponibilidad y operatividad del equipo. Hay 4 parmetros a ser medidos
en esta categora:
El tiempo total de produccin
El tiempo fuera de servicio
El numero de averas
Produccin
Nota: El ltimo prrafo de esta seccin discutir la amplitud de la
aplicacin de estas mediciones. No deseamos confundirnos en este
estado con pensamientos repetidos de este problema. El enfoque aqu es
limitarnos a la medicin de estas cantidades solo para nuestra maquina.
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3.1.1. TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIN
Esta cantidad, denotada Ttot representa el tiempo total que
nuestra maquina podra estar operando, si no hubo tiempo
fuera de servicio por mantenimiento involucrado. Este no es el
tiempo terico que la maquina podra utilizarse si estuvo
operando los 3 turnos los 7 das de la semana. Esto
representa el tiempo total que la gente de produccin esta
presente con el objetivo de usara la maquina para produccin.
Ttot no excluye, sin embargo, el tiempo que la maquina no es
utilizada. Esto puede representarse por el siguiente diagrama:
Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de produccin Tiempo no utilizadode Maquina
Tiempo improductivo
de Mantenimiento
Tiempo de no produccin
Planificado
Ttot
Tiempo total de produccin planificada
Figura 5.2 Ttot en relacin con el periodo total de produccin.
Ttot incluye el periodo total excepto para aquellos tiempos para
lo cual el programa de produccin no lo permite.
3.1.2. TIEMPO FUERA DE SERVICIO
El tiempo fuera de servicio se denotar por D y representa el
tiempo durante el cual la maquina esta fuera de servicio para
propsitos de mantenimiento. Esto incluye la programacin
diaria, semanal y otros servicios, inspecciones, monitoreo de
condicin, mantenimiento preventivo y correctivo. Tambin
incluye cualquier tiempo de demora durante tales ocurrencias.
Ejemplos de esto son la espera por repuestos, espera por
transporte, espera por gra, espera por trabajadores, etc.
Todas estas ocurrencias son consideradas como responsabilidad
del departamento de mantenimiento. Esto puede ser ilustrado
empleando el siguiente diagrama del periodo total:
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Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de produccin Tiempo no utilizadode Maquina
D = Tiempo fuera de
Servicio
Tiempo de no produccin
Planificado
Ttot
Tiempo total de produccin planificada
Figura 5.3 D en relacin con el tiempo total de produccin.
Resumiendo, D incluye todos aquellos tiempos sea directa e
indirectamente atribuibles a mantenimiento.
3.1.3. NUMERO DE AVERAS
El numero de averas, N, es el numero de veces que la maquina
ha recibido atencin para mantenimiento no planificado durante
el periodo. No incluye servicios diarios, semanales u otros,
inspecciones, monitoreo de condicin o mantenimiento
preventivo. Sin embargo, si la maquina ha recibido atencin
repetitiva por el mismo problema, cada uno de esos incidentes
se cuentan como una avera. Estamos interesados en el
numero de veces que el proceso de produccin fue
interrumpido para un trabajo de mantenimiento no planificado.
El tiempo fuera de servicio D, como se defini anteriormente,
da una indicacin del tamao total de todas las interrupciones
del proceso productivo. Contrario a esto, el numero de averas
N, da una indicacin del perjuicio que han causado los
incidentes no planificados al proceso productivo.
3.1.4. PRODUCCIN
La produccin total de la maquina para el periodo, P, es el valor
reportado por el sistema de produccin. Esta es la
caracterstica que ser reportada en todos los documentos de
gestin y la cual ser comparada con la caracterstica
presupuestada.
La meta de la medicin
Como se mencion previamente, se emple en esta seccin una
maquina simple para simplificar la discusin de los diferentes
parmetros de medicin. En principio todas estas mediciones
podran, y deberan, hacerse de maquina en maquina para
evaluar el resultado de las acciones de mantenimiento en cada
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maquina. Nuestro inters es mas con la efectividad de toda la
organizacin del mantenimiento (o una parte de eso).
Preferiramos aplicar estos principios en amplio frente. Para
permitir al gerente de mantenimiento hacerlo tendremos que
decidir respecto a las maquinas principales de produccin de la
organizacin. Los valores de Ttot, D, N y P sern evaluados en
promedio para todos los equipos en el periodo.
3.2. EFICIENCIA DE LA TAREA
Nuevamente haremos uso del ciclo de mantenimiento para demarcar las
reas para lo cual tenemos que definir las variables de medicin
(parmetros). Ver la figura 5.4.
En esta categora (eficiencia de la tarea) deseamos evaluar la eficiencia
con la cual las tareas estn siendo realizadas. Deseamos medir la
efectividad de la ejecucin de la tarea y la gestin de la tarea. Esto
directamente se refleja en la efectividad del proceso de planificacin de la
gestin. Es importante notar que es una segunda categora. Deseamos
mantener el equipo, la efectividad a la cual fue medida en la primera
categora, y las tareas son justamente un vehculo para obtenerlo. Esta
categora (secundaria) es muy importante, aunque, como la efectividad
de la ejecucin de la tarea y la gestin se reflejaran directamente en
nuestras categoras primarias (resultado de las maquinas y beneficio/
costo).
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Costos
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Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
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Ejecucin de
Tareas
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Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestin de Tareas
Gestin del Rendimiento
Gestin de la CalidadRetroalimentacin de Tareas
Detal les de tareas
Inspeccin de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Planificacin de la
Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.
Politicas de
Mantenimiento
Diseo del Sistema
(Ciclo)
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo
Fallas
Operacin del Mantenimiento
Figura 5.4 rea de medicin de la eficiencia de la tarea.
Hay 6 parmetros de medicin en esta categora:
Numero de tareas completadas.
Numero de tareas recibidas.
Numero de tareas retrasadas.
Tiempo cronometrado.
Tiempo permitido a las tareas.
Tiempo gastado en las tareas.
3.2.1. NUMERO DE TAREAS COMPLETADAS
El numero de tareas completadas en un periodo, Nc, representa
a todas las tareas completadas por el departamento/ seccin.
Estas incluyen las tareas llevadas a cabo desde periodos
anteriores, sea que no hayan comenzado an o estn en un
estado incompleto en este momento. As, Nc es una medida de
todas aquellas tareas que tienen una fecha de culminacin que
cae en el periodo presente. La definicin exacta de que es una
tarea, no es tan importante como su aplicacin consistente. En
algunas organizaciones de mantenimiento una tarea
representar todas las acciones llevadas a cabo por un numero
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de personas para completar el trabajo. En otras organizaciones
una tarea estar definida como el trabajo asignado a una
persona como parte para la culminacin del trabajo. Como se
dijo, consistente en la aplicacin de esta definicin es
importante ser capaz de comparar tareas completadas con
tareas recibidas y tareas pendientes.
3.2.2. NUMERO DE TAREAS RECIBIDAS
Esta cantidad, denotada NR, representa el numero de tareas
que fueron recibidas durante el periodo. As NR es una cuenta
de todas las tareas para la cual la fecha de recibo cae dentro de
un periodo especfico. Es de nuevo de primera importancia
notar que la definicin de que es una tarea debe ser aplicado
consistentemente. Ver el prrafo anterior (numero de tareas
completadas) para una discusin de eso.
3.2.3. NUMERO DE TAREAS RETRASADAS
El numero de tareas retrasadas, NO, es una cuenta de todas las
tareas que han sido recibidas, pero no han sido completadas
como se acord en la fecha de culminacin. Esto incluye las
tareas recibidas durante el periodo presente y previo en las que
estn retrasadas. Esto incluye todas las tareas que estuvieron
en un estado de no completas o semi completas al final de
presente periodo en las cuales estn retrasadas. La definicin
de que es una tarea, debe nuevamente aplicarse
consistentemente, como se describi en el numero de tareas
completadas. Algunas organizaciones les gustara discutir entre
tareas retrasadas actuales y tareas retrasadas en periodos
posteriores. Esto es una distincin valida pero tiende a
complicar la medicin del rendimiento del mantenimiento. Esto
no se incluir en esta discusin.
3.2.4. TIEMPO CRONOMETRADO
Esta medida representa el tiempo total de trabajo que estuvo
disponible para la organizacin para propsitos de
mantenimiento durante el periodo y es denotado Tc. Incluye el
tiempo cronometrado por todos los trabajadores de
mantenimiento a quienes se les asigno completar las tareas.
As, si una cierta categora de tiempos del trabajador no son
reportadas separadamente (p.e. un ayudante), su tiempo
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cronometrado no debera ser incluido en Tc. Debe recalcarse,
sin embargo, que, si se logra una eficiencia ptima, todos los
trabajadores deberan recibir documentacin de la tarea
(incluyendo el tiempo disponible). En tales casos se debera
reportar el tiempo actual y su tiempo cronometrado debera
incluirse en Tc. El tiempo cronometrado incluye todos los
tiempos que los trabajadores de mantenimiento estn
presentes en las premisas de la compaa. Esto incluye todos
los tiempos improductivos, tales como el tiempo necesario para
ponerse la ropa de trabajo, el tiempo de descanso, almuerzo,
tiempo para reuniones, y de higiene luego del trabajo. Podra
tenerse por supuesto un acuerdo entre la compaa y los
trabajadores que alguna de estas actividades son realizadas en
el tiempo libre de cada trabajador. En tales casos estos
tiempos no deberan ser incluidos en el tiempo cronometrado.
La idea es incluir todos los tiempos para lo cual la compaa
paga, por lo que la medicin puede desarrollarse para mostrar
cuan efectivo se esta utilizando el tiempo total cronometrado en
el proceso de mantenimiento. Cuando una o mas categoras de
tiempo improductivo son excluidas, esto inmediatamente llega a
ser reas para lo cual no pueden tomarse accin administrativa.
Despus de todo, esto no ayuda al deseo de alejar estos
tiempos, ellos estn aqu, algunos de ellos estn en ese camino,
otros estn mejorando. El hecho es, ellos deberan ser visibles
a la gestin del mantenimiento.
3.2.5. TIEMPO DISPONIBLE PARA LA TAREA
El tiempo disponible para la tarea, TA, es el tiempo total
permitido al trabajador para que realice una planificacin
detallada de la tarea de mantenimiento. Si mas de un
trabajador trabaja en la misma tarea y su tiempo actual
trabajado en la tarea se reporta separadamente, sus tiempos
disponibles en la tarea deberan agregarse. Esta medicin
debera incluir todos los tiempos disponibles para todas las
tareas que tienen fecha de culminacin que ocurre durante el
periodo para el cual se hace la medicin. Esto excluye el
tiempo disponible para las tareas que no han sido completadas
o estn semi completas. Esto incluye el tiempo de las tareas
llevadas a cabo desde periodos anteriores como no completas o
semi completas, pero las cuales son completadas durante el
periodo presente.
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3.2.6. TIEMPO GASTADO EN LA TAREA
Este parmetro, Tw, es el tiempo total gastado en el periodo
por todas las tareas completadas. Similar al tiempo disponible
para la tarea, incluye el tiempo gastado por todos los
trabajadores a quienes se les reporta tiempo trabajado
separadamente. Nuevamente incluye todos los tiempos
gastados actuales en todas las tareas que tienen fecha de
culminacin que ocurre durante el presente periodo. Excluye
los tiempos actuales gastados en las tareas llevadas a cabo en
periodos previos como no completas o simi completas (el
tiempo total gastado), pero las cuales fueron completadas
durante el presente periodo.
3.3. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La figura 5.5 muestra cuales reas del ciclo de mantenimiento estn
involucradas en la medicin de la eficiencia organizacional.
En esta categora se esta midiendo la efectividad de la organizacin del
mantenimiento (planificacin, administracin y gestin de las tareas) para
disear e implementar una estrategia de mantenimiento adecuada. Es
tarea de los ingenieros de mantenimiento, con la ayuda de tcnicas tales
como el RCM y el anlisis de datos de mantenimiento, desarrollar planes
de mantenimiento para los equipos a ser mantenidos. Estos planes
deben ser puestos en ejecucin por la funcin administrativa del
mantenimiento (tradicionalmente llamada planificacin del
mantenimiento). Las tareas resultantes son llevadas a cabo luego por los
supervisores de mantenimiento (gestin de las tareas) con la ayuda de los
trabajadores. Esta categora de medicin busca medir la efectividad de
este proceso. Hay 6 parmetros a ser medidos en esta categora:
Tiempo planificado para tareas programadas.
Tiempo planificado para tareas pendientes programadas.
Tiempo gastado en programar tareas
Tiempo gastado en averas
Costo de las averas
Costo directo total de mantenimiento
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Costos
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Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
Mantenimiento
Ejecucin de
Tareas
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Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestin de Tareas
Gestin del Rendimiento
Gestin de la CalidadRetroalimentacin de Tareas
Detal les de tareas
Inspeccin de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Planificacin de la
Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.
Politicas de
Mantenimiento
Diseo del Sistema
(Ciclo)
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo
Fallas
Operacin del Mantenimiento
Figura 5.5 reas de medicin de la eficiencia organizacional.
3.3.1. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PROGRAMADAS
El tiempo planificado para tareas programadas, TSp, es la suma
de todos los tiempos disponibles para las tareas programadas,
programadas para su culminacin al finalizar el periodo. Esto
incluye todos los tiempos disponibles para tareas de
mantenimiento programadas que deberan completarse al
finalizar el periodo. Excluye todas las tareas programadas con
fecha de culminacin programada despus de la finalizacin del
periodo e incluye tareas programadas que no fueron
completadas o semi-completas al comenzar el periodo.
3.3.2. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PENDIENTES
PROGRAMADAS
Este parmetro de medicin, TSo, es la suma de todos los
tiempos disponibles para tareas programadas que estn
pendientes al finalizar el periodo. Son incluidas en TSo todas las
tareas programadas con fecha de culminacin programada
hasta la finalizacin del periodo, pero que estn incompletas o
semi-completas al finalizar el periodo. Tambin incluye los
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tiempos disponibles de tareas de mantenimiento programadas
pendientes de periodo anterior.
3.3.3. TIEMPO GASTADO EN TAREAS PROGRAMADAS
Esta medicin representa el tiempo total gastado en tareas
programadas durante el periodo y es denotado TSA. Incluye el
tiempo gastado por todas las categoras de trabajadores en
todas las tareas programadas con fecha de culminacin antes
de finalizar el presente periodo. Excluye los tiempos para
tareas programadas que estn incompletas o simi-completas al
finalizar el periodo. Incluye el tiempo total para tareas
programadas llevadas a cabo en tareas incompletas o semi-
completas de periodos anteriores y que son completadas
durante este periodo.
3.3.4. TIEMPO GASTADO EN AVERAS
Este tiempo gastado en averas, TB, es el tiempo total gastado
durante el periodo en averas. Incluye los tiempos de todo el
personal trabajando en tareas de averas que fueron
completadas durante el periodo. Excluye el trabajo en tareas
de averas incompletas o simi-completas al finaliza el periodo.
Incluye el trabajo en tareas de averas llevadas a cabo en
tareas incompletas o semi-completas desde el periodo anterior
y las cuales fueron completadas durante el presente periodo.
3.3.5. COSTO DE LAS AVERAS
Este parmetro, CB, representa el costo de todos los trabajos en
averas durante el periodo presente. Por conveniencia es
tomado como el costo total reportado por el sistema de costeo
para tareas de averas durante el periodo presente.
3.3.6. COSTO DIRECTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo de mantenimiento (directo) reportado por el
sistema de costeo para todos los trabajos. Se denota CD, y
excluye cualquier trabajo que no es de mantenimiento (por ello
es directo).
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3.4. EFICIENCIA BENEFICIO/ COSTO
Nuevamente se hace uso del ciclo de mantenimiento para delimitar el
rea de medicin en esta categora.
Objetivos
Resultados de
Costos
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Rendimiento
Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
Mantenimiento
Ejecucin de
Tareas
Gestin O
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Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestin de Tareas
Gestin del Rendimiento
Gestin de la CalidadRetroalimentacin de Tareas
Detal les de tareas
Inspeccin de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Planificacin de la
Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.
Politicas de
Mantenimiento
Diseo del Sistema
(Ciclo)
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo
Fallas
Operacin del Mantenimiento
Figura 5.6: rea de medicin de la eficiencia Beneficio/ Costo.
Como fue con el caso de la primera categora (eficiencia de
mantenimiento maquina/ planta), el objetivo en esta categora es evaluar
la efectividad del proceso de planificacin de la estrategia de
mantenimiento y el proceso operacional de mantenimiento en atender la
misin y objetivos del departamento. Esta es una medida de la lnea de
referencia y tambin sirve para indicar cuan buena es la poltica, los
objetivos y la gestin de la planificacin del mantenimiento para
conducirnos hacia el xito. Hay 5 parmetros a medirse en esta
categora:
Costo total de Mantenimiento
Costo de perdidas de produccin
Costo de materiales de mantenimiento de stock
Valor del stock al finalizar el periodo
Valor de la inversin en la planta (valor de reemplazo)
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3.4.1. COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo total que figura en el reporte del sistema de
costeo para el departamento de mantenimiento en el periodo.
Se denota como CT, e incluye todos los costos incurridos por el
departamento de mantenimiento, incluyendo gastos de
actividades adicionales (proyectos, modificaciones, etc.).
3.4.2. COSTO DE PRDIDAS DE PRODUCCIN
Este parmetro, denotado CL, representa el valor de toda la
perdida de produccin durante el periodo debido a ocurrencias
no planificadas de mantenimiento. No incluye perdidas
debido a la planificacin diaria, semanal u otro tipo de servicio,
inspecciones, monitoreo de condicin o mantenimiento
preventivo. Estamos interesados en el valor de la produccin
que podra haberse producido, si no hubieran ocurrido los
incidentes no planificados.
3.4.3. COSTO DE LOS MATERIALES DE MANTENIMIENTO DE
STOCK
El costo de los materiales de mantenimiento de stock, CP, es el
costo reportado en el periodo por el sistema de costeo de todas
las emisiones desde el stock hasta la finalizacin del periodo.
3.4.4. VALOR DEL STOCK AL FINAL DEL PERIODO
El valor del stock al final del periodo, CS, es el valor del stock de
mantenimiento reportado por la organizacin del almacn hasta
la finalizacin del periodo.
3.4.5. VALOR DE INVERSIN EN LA PLANTA (VALOR DE
REEMPLAZO)
Esta medida, denotada I, representa el valor presente
(reemplazo) de la planta que esta siendo mantenida. El valor
de inversin original de la planta debe ser escalada empleando
el indicador de precio de la produccin o la planta debe ser
valorada en base anual para obtener el valor de reemplazo.
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4. INDICADORES DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Mientras lo parmetros definidos en la seccin anterior (21 de ellos) representan
todos los parmetros necesarios para establecer la efectividad de la funcin de
Mantenimiento, es frecuentemente mas efectivo comparar dos o mas parmetros
para alcanzar la tasa de rendimiento. Tales tasas de rendimiento (o indicadores)
sirven para mejorar nuestro entendimiento del mensaje comunicado por los
diferentes parmetros discutidos anteriormente. El uso de los indicadores de
rendimiento se presenta como una mejor manera de presentar los datos
medidos. Algunos de los indicadores incluso dan informacin adicional no
evidente en la data original. Esta seccin dividir los diferente indicadores en 4
grupos:
Resultados del Mantenimiento
Productividad del Mantenimiento
Utilidad operacional del Mantenimiento
Justificacin de costos del Mantenimiento
4.1. RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO
El objetivo de la funcin del mantenimiento es proveer produccin con
adecuados niveles de disponibilidad, confiabilidad y operatividad a un
costo aceptable (ver figura 5.1). Este prrafo busca enumerar el xito de
las acciones de mantenimiento en atender los tres primeros
(disponibilidad, confiabilidad y operatividad). El costo de las acciones de
mantenimiento sern enumeradas al final de esta seccin. Presentamos 5
indicadores para evaluar los resultados del mantenimiento:
Disponibilidad
Tiempo promedio para la falla
Frecuencia de averas
Tiempo promedio para la reparacin
Tasa de produccin
4.1.1. DISPONIBILIDAD
La disponibilidad es medida cmo el porcentaje de tiempo (del
tiempo total de produccin) que la maquina esta disponible
para usarse para propsitos de produccin.
100
tot
totV
T
DTA (%)
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AV = Disponibilidad
Ttot = Tiempo total de produccin por periodo (horas)
D = Tiempo improductivo por periodo (horas)
La disponibilidad es una medida de la capacidad total del
departamento para mantener los equipo de la compaa
operativos.
4.1.2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF)
Aunque la disponibilidad da una indicacin de la eficiencia
promedio del mantenimiento de los equipos de la compaa, no
provee una medida de la confiabilidad del equipo. Mientras la
disponibilidad mide el porcentaje promedio del tiempo
productivo, no mide la regularidad con la cual el mantenimiento
es requerido para lograr el nivel especificado de disponibilidad.
Como es importante para la eficiencia del proceso de
produccin tener corridas amplias de produccin promedio,
debe proveerse de una medida de la confiabilidad del equipo.
El tiempo productivo promedio es una medida:
N
TDTMTTF nutot
MTTF = Tiempo promedio para la falla (horas)
Ttot = Tiempo total de produccin por periodo (horas)
N = Numero de averas durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo en el periodo (horas)
Tnu = Tiempo no utilizado del equipo (horas)
Esta medida tambin se llama tiempo productivo promedio (la
consistencia con la cual se puede sostener un adecuado nivel
de produccin).
4.1.3. FRECUENCIA DE AVERAS
Esta es una medida alternativa de la confiabilidad del sistema
medida con la anterior medida (tiempo productivo promedio):
nutot
DTDT
NB
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BD = Frecuencia de averas (averas/ hora)
Ttot = Tiempo total de produccin en el periodo (horas)
N = Numero de averas durante el intervalo (0,Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
4.1.4. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACIN (MTTR)
Las dos medidas anteriores proveen una indicacin de la
confiabilidad del sistema o el promedio del ciclo de produccin.
Lo que se necesita adicionalmente es una medida del promedio
del ciclo de parada. Esto tambin se llama Mantenibilidad del
equipo y mide la facilidad con la que un equipo es reparado.
N
DMTTR
MTTR = Tiempo promedio para la reparacin
N = Numero de averas durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Esta medida tambin se llama severidad de la avera (el efecto
que un avera promedio tiene sobre el proceso productivo).
4.1.5. TASA DE PRODUCCIN
Esta no es una medida pura de mantenimiento, pero provee los
medios por el cual puede evaluarse el efecto del mantenimiento
sobre la operatividad.
nutot
RTDT
PP
PR = Tasa de produccin (unidades de produccin/ hora)
Ttot = Tiempo total de produccin en el periodo (horas)
P = Periodo de produccin (unidad de produccin)
D = Tiempo improductivo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
Construyendo una autntica impresin de los resultados del
mantenimiento usando los 5 indicadores mencionados, puede
evaluarse la eficiencia con la cual un equipo es mantenido. Los
-
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96
parmetros usados en el clculo de aquellos indicadores puede
obtenerse como siguiente:
r1
r2
r3
r4
d1
d2
d3
d4
Ttot = (r1 + r2 + r3 + r4) + (d1 + d2 + d3 + d4)
D = d1 + d2 + d3 + d4
N = 4
Otra medida usada frecuentemente, el MTBF (tiempo promedio
entre fallas) mide la confiabilidad y Mantenibilidad
simultneamente:
MTBF = MTTF + MTTR
Debido a que el MTBF es una medida combinada, su uso no es
recomendado ya que puede conducir a confusin.
4.2. PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
El segundo grupo de indicadores de rendimiento del mantenimiento
(referirse a la figura 5.4) dirige 3 indicadores de productividad distintos:
Utilizacin de la mano de obra
Eficiencia de la mano de obra
Componente de costos del mantenimiento
4.2.1. UTILIZACIN DE LA MANO DE OBRA
La mano de obra prevista para la organizacin del
mantenimiento tiene una capacidad base (numero de horas
cronometradas). Es la supervisin de las tareas de
mantenimiento quien hace uso ptimo de esta capacidad.
100C
WU
T
TM (%)
MU = Utilizacin de la mano de obra (%)
TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TC = Tiempo cronometrado (horas)
-
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97
Desde que la mayora de los grupos de mantenimiento tienen
capacidad disponible para ser capaz de manejar las situaciones
de crisis, esta figura es rara en una situacin de
mantenimiento. Son generalmente aceptados valores de 65
75%. Esta figura mide la habilidad del supervisor para
mantener a sus hombres en tareas que valen la pena.
4.2.2. EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA
Como cada tarea de mantenimiento tiene un cierto contenido
de trabajo, el trabajador de mantenimiento puede medirse
contra su capacidad de manejar tal tarea.
100W
AE
T
TM (%)
ME = Eficiencia de la mano de obra (%)
TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TA = Tiempo disponible para las tareas (horas)
Si un trabajador de mantenimiento maneja su carga de trabajo
en un tiempo TW, el cual es menor que el tiempo disponible, TA,
su eficiencia ser mayor que el 100%. Si, por otro lado, el
toma mas tiempo que el disponible, su eficiencia ser menor
que el 100%.
Una caracterstica interesante de las dos ltimas medidas es
que tienden a controlarse una con otra. Los gerentes
(supervisores) de mantenimiento mayormente no aplican estas
dos medidas porque la gente lo ridiculizar. Si se usa
adecuadamente, esto no suceder. La primera medida, MU, se
usa para medir la efectividad del supervisor y la segunda, ME,
para los trabajadores. Si los trabajadores intentan disminuir
superficialmente TW para lograr eficiencias altas, la efectividad
de su supervisor caer (MU), causndole una queja. El
entonces sugerir a sus subordinados aumentar el valor de TW,
con lo cual los trabajadores sern reacios a hacer pasar sus
tiempos logrados. Otro punto interesante es que la efectividad
total planeada del trabajador:
EU
C
AT MM
T
TM
-
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98
4.2.3. COMPONENTE DE COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un ndice de productividad en el sentido que compara el
costo de mantenimiento con el de produccin. La definicin
clsica de productividad es:
100Pr Salida
Ingresodoductivida (%)
(en forma invertida). Ya que mantenimiento es una de los
ingresos en el proceso productivo, una tasa similar puede
desarrollarse para la disciplina de mantenimiento:
100PC
CR TC (%)
RC = Componente del costo de Mantenimiento (%)
CT = Costo total de Mantenimiento en el periodo
PC = Costo total de Produccin en el periodo.
Cuanto mas grande llega a ser esta tasa, menor es la
productividad de la funcin de mantenimiento (en el sentido
que contribuye en una proporcin muy grande del total de los
costos de produccin). Debera ser el objetivo de la gestin del
mantenimiento desminuir esta tasa en el tiempo.
4.3. UTILIDAD OPERACIONAL DEL MANTENIMIENTO
Los dos grupos previos miden la eficiencia de las acciones de
mantenimiento (productividad del mantenimiento) y su efecto en el
equipo a ser mantenido (resultados del mantenimiento). El presente
grupo (referido a la figura 5.5) busca enumerar la eficiencia con la cual el
trabajo de mantenimiento esta organizado y controlado, usando
generalmente pautas practicas aceptadas de mantenimiento. La utilidad
operacional del Mantenimiento consiste nuevamente en dos sub-grupos.
El primero de estos mide la eficiencia del proceso de trabajo planificado
en el ciclo de mantenimiento y el segundo la eficiencia para llevar a cabo
tales planes de mantenimiento. Estas dos reas se llaman eficiencia en la
planificacin del trabajo y eficiencia para completar el trabajo
respectivamente. La eficiencia en la planificacin del trabajo tiene 3
indicadores:
-
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99
Intensidad de la programacin
Intensidad de las averas
Severidad de las averas
4.3.1. INTENSIDAD DE LA PROGRAMACIN
La intensidad de la programacin da una indicacin de la
intensidad con la cual la organizacin practica la prevencin
preferentemente al mantenimiento correctivo. En la primera
seccin discutimos el impacto del mantenimiento sobre la
rentabilidad. Uno de nuestras preocupaciones fue la dificultad
por conocer exactamente donde estamos en esos grficos
conceptuales. La intensidad de programacin provee una
indicacin de nuestro nivel de prevencin.
100C
SAS
T
TW (%)
WS = Intensidad de la programacin (%)
TSA = Tiempo gastado en tareas programadas para el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
Si WS es bajo, estamos practicando un bajo nivel de prevencin
y podemos esperar un costo elevado por averas. Nuestro
potencial para mejorar los resultados del mantenimiento
(especialmente la disponibilidad) aumentando el nivel de
prevencin debera tambin ser alto. Un valor de 30% para WS
parece ser un buen nivel para muchas industrias. Esto debera
ser usado como una referencia, en el proceso de
establecimiento de estndares para WS por experiencia.
4.3.2. INTENSIDAD DE AVERAS
La intensidad de las averas da una medida del porcentaje de
tiempo gastado en trabajos de mantenimiento correctivo. En
cierto sentido es el opuesto a la intensidad de la programacin,
ya que provee una clave para el nivel de prevencin que
debera practicarse. Pero, debido al hecho que:
CBSA TTT
-
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100
TB = Tiempo gastado en tareas por averas en el periodo
(horas)
TSA = Tiempo gastado en tareas programadas en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado en el periodo (horas)
La intensidad de las averas no provee una buena medida del
nivel de prevencin. Lo que hace, sin embargo, es servir como
un buen indicador macro del potencial adicional para
incrementar el nivel de prevencin tal que la disponibilidad se
beneficiar y el costo disminuir.
100C
BB
T
TW (%)
WB = Intensidad de las averas (%)
TB = Tiempo gastado en tareas por averas en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
4.3.3. SEVERIDAD DE LAS AVERAS
Mientras la intensidad de las averas (la medida anterior)
provee una medida del porcentaje de horas-hombre gastadas
en tareas por averas, la medida presente provee una indicacin
del efecto del costo del nivel actual de trabajo por averas.
100D
BB
C
CR (%)
RB = Severidad de las averas (%)
CB = Costo de las averas en el periodo
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
Un alto valor de RB sirve como una indicacin que el trabajo por
averas es an una parte grande (en trminos de valor) del
total del presupuesto de mantenimiento. Dependiendo del tipo
de equipo involucrado, esto podra indicar que se puede
obtener un ahorro sustancial de costos aumentando el nivel de
prevencin.
-
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101
La segunda rea de medicin de la utilidad operacional del
mantenimiento se dirige hacia la eficiencia para culminar el
trabajo. Hay 3 indicadores en esta rea:
Rotacin de la orden de trabajo
Tamao del trabajo pendiente
Tasa de ejecucin del trabajo de mantenimiento programado
Rotacin de la orden de trabajo
Esta medida da una indicacin del xito de la organizacin del
mantenimiento en el manejo de tareas entrantes.
R
CT
N
NW
WT = Rotacin de la orden de trabajo
NC = Numero de tareas completadas en el periodo
NR = Numero de tareas recibidas en el periodo
Una figura menor que uno indicar un aumento del trabajo
pendiente, mientras que una figura mayor que uno indica una
disminucin del trabajo pendiente. Como es mas eficiente para
el grupo de mantenimiento operar con un trabajo pendiente
estable en una o dos semanas, esta figura en muchas
ocasiones tienen un valor unitario esttico. Ya que el
mantenimiento esta propenso a desarrollar un alto trabajo
pendiente ocasional, la organizacin debe ser capaz de
aumentar en el tiempo WT a un valor sustancialmente mas alto
que uno.
Tamao del trabajo pendiente
Mientras la medida anterior indica la habilidad de la funcin del
mantenimiento para manejar la carga de trabajo, no mide el
tamao del trabajo pendiente. Esta medida lo har.
C
OO
N
NW
WO = Tamao del trabajo pendiente (periodos)
-
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102
NC = Numero de tareas completadas en el periodo
NO = Numero de tareas retrasadas al final del periodo.
Esta medida pone un valor al tamao del trabajo pendiente en
periodos de tiempo (semanas, meses, aos). Como se dijo en
la discusin del indicador anterior, es altamente deseable un
trabajo pendiente estable de uno o dos semanas. Si este valor
es muy bajo, la fuerza del trabajo de mantenimiento en el
tiempo es intil. Si, por otro lado, este valor es muy alto, la
fuerza del trabajo de mantenimiento puede no ser capaz de
reducirlo a un tamao aceptable sin aumentar WT a un valor
considerablemente mas alto que uno. Esto probablemente
involucrar la contratacin de personal temporal.
Tasa de ejecucin del trabajo de mantenimiento
programado
Cuando las organizaciones de mantenimiento comienzan a
moverse hacia la prevencin preferentemente sobre el
mantenimiento correctivo, deben emplear adecuados
mecanismos de programacin. En la mayora de casos esto se
hace exitosamente. Muchas organizaciones, sin embargo,
luchan para ejecutar estas tareas programadas. Ellos no tienen
una disciplina administrativa para hacerlo, o tienen una
resistencia severa a estas tareas en los niveles mas bajos de la
jerarqua de mantenimiento. La presente medida significa una
ayuda a la administracin del mantenimiento para establecer
cuan bien (la organizacin) lo est haciendo en esta rea.
1001
SP
SOE
T
TW (%)
WE = Tasa de ejecucin del trabajo de mantenimiento
programado (%)
TSO = Tiempo planificado para tareas programadas
pendientes (horas)
TSP = Tiempo planificado para tareas programadas (horas)
Si todas las tareas programadas se realizan como esta
planificado, WE tendr el valor de 100%. Sin embargo, si se
hacen tareas no programadas, WE tendr un valor de 0%. El
-
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103
tamao de WE sirve como un indicador de cun exitosa es la
organizacin de mantenimiento en la ejecucin del trabajo
planificado en la escala:
Se debe notar que, debido a estas definiciones, TSO y TSP estn
fuera de fase. Esto se debe tomar en cuenta cuando se evala
el valor de WE.
4.4. JUSTIFICACIN DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
El propsito del ltimo grupo es establecer si los planes de mantenimiento
y su ejecucin pueden justificarse en trminos de costos (referirse a la
figura 5.6). Recordar que el objetivo del mantenimiento es hacer equipos
disponibles en condicin confiable y operable a un costo aceptable.
Claramente este grupo esta midiendo, junto con el primer grupo
(resultados del mantenimiento), si la organizacin del mantenimiento esta
logrando su objetivo. Como la existencia de toda organizacin esta
ratificada por su habilidad de hacer beneficio, este grupo de indicadores
es de considerable importancia. Ellos ayudan a la organizacin (junto con
el grupo previo Utilidad operacional) a encontrar el balance ptimo para
el nivel de prevencin. El grupo consiste de los 6 indicadores siguientes:
Intensidad del costo del Mantenimiento
Diversidad de los componentes del costo
Rotacin del stock
Efectividad del costo del Mantenimiento
Efectividad global del costo de Mantenimiento
Justificacin de la mejora del Mantenimiento
4.4.1. INTENSIDAD DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un indicador frecuentemente utilizado en la industria.
Su intencin es dar a la organizacin del mantenimiento una
indicacin de los costos del mantenimiento cuando se mide
contra el nivel de produccin logrado.
P
CR Dl (Costo/ unidad de produccin)
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento
P = Produccin en el periodo
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
-
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104
Este indicador podra calcularse tambin, usando el costo total
de mantenimiento Cr:
P
CR Tl (Costo/ unidad de produccin)
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento
P = Produccin en el periodo
CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
La interpretacin de este indicador es que mantener la planta
costara una cantidad fija por unidad de produccin. Por
supuesto esto es una simplificacin bruta, pero no niega el
valor de este indicador en el control de los costos de la funcin
del mantenimiento. Este indicador es usado para asegurar que
los costos del mantenimiento no aumenten fuera de la
proporcin respecto al nivel de produccin logrado. Como se
intenta que sea un indicador de mantenimiento, se prefiere la
primera forma de la formula dada.
4.4.2. DIVERSIDAD DE LOS COMPONENTES DEL COSTO
Como el departamento de mantenimiento esta frecuentemente
(normalmente?) agobiado con funciones que no son de
mantenimiento, es importante ser capaz de distinguir entre
costo de mantenimiento y de no mantenimiento.
1001
T
DD
C
CR (%)
RD = Diversidad de los componentes del costo (%)
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
Idealmente uno preferira que este indicador tenga un valor de
cero (CD = CT) en cuyo caso la gestin del mantenimiento ser
capaz de gastar su tiempo total en administrar la funcin del
mantenimiento.
-
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105
4.4.3. ROTACIN DEL STOCK
Esta es una parte frecuentemente olvidada de la efectividad de
los costos de la funcin del mantenimiento. Como la gestin
del mantenimiento que crea el stock para propsitos de
mantenimiento, es tambin responsabilidad de la gestin del
mantenimiento asegurar que los niveles de stock se mantengan
dentro de lmites razonables. El nivel de stock tiene un impacto
notable sobre la rentabilidad de la compaa. El efecto del
costo de mantener un stock de mantenimiento debera ser
manejado como una parte integral de los costos del
mantenimiento. Este indicador ayuda al departamento de
mantenimiento a hacerlo.
S
PS
C
CR (numero de veces)
RS = Rotacin del stock en el periodo
CP = Costo de los materiales de mantenimiento emitidos en
el periodo
CS = Valor del stock de mantenimiento al finalizar el periodo
El objetivo es mantener RS tan alto como sea posible sin que el
departamento de mantenimiento se muera de hambre por falta
de repuestos y materiales. Este indicador se calcula mejor para
resultados anuales. Esto puede ser para un ao financiero o un
ao de movimiento promedio.
4.4.4. EFECTIVIDAD DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
Este es el nico indicador practico que puede usarse para
comparar los costos del mantenimiento sobre los lmites de la
compaa e industria. Compara el costo del mantenimiento al
nivel actual de inversin en equipos.
100I
CR DE (%)
RE = Efectividad del costo de mantenimiento
I = Valor de la inversin (valor de reemplazo)
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
-
Ingeniera del Mantenimiento TECSUP PFR
106
Este indicador es calculado normalmente en base anual, usando
los costos del mantenimiento del ltimo ao financiero. Valores
tpicos de RE podran estar entre 1% y 20% por ao
dependiendo del tipo de industria y de las circunstancias. Se
deben determinar los estndares en una base individual. Un
valor entre 1% y 2% debera ser una estimacin razonable para
la mayora de las industrias.
4.4.5. EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
El anterior indicador compara el costo del mantenimiento con la
inversin en equipo. Como el mantenimiento tiene un efecto
secundario (negativo) sobre el costo, llamado perdidas
incurridas durante el tiempo fuera de servicio no planificado,
hay necesidad de un indicador adicional que lo incluya.
100
I
CCR LDO (%)
RO = Efectividad global de los costos del Mantenimiento (%)
CL = Costo de la perdida de produccin debido a una avera
en el periodo
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
I = Valor de la inversin (valor de reemplazo)
Mientras que el indicador ayuda a establecer si los costos del
mantenimiento estn mejorando contra el valor de la inversin,
tambin tiene la ventaja adicional que incluye el efecto de las
decisiones de mantenimiento. Este combina el indicador de
justificacin de los costos de mantenimiento puro con el
indicador de los resultados de mantenimiento.
4.4.6. JUSTIFICACIN DE LA MEJORA DEL MANTENIMIENTO
El ltimo indicador a discutirse es uno que muestra al
departamento de mantenimiento si la tendencia a la mejora
esta dando frutos. Esta basado en el principio que el costo de
mantenimiento mas el costo de las perdidas de produccin
debido a tiempo fuera de servicio debera tener una tendencia
decreciente bajo condiciones de mejora. Durante la tendencia
a la mejora uno tpicamente espera que el costo de
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107
mantenimiento se eleve debido al aumento del nivel de
prevencin (si se asume que pasa el ptimo). En el retorno
luego uno espera una disminucin de las perdidas por tiempo
fuera de servicio si la mejora es exitosa.
nLnD
nLnD
JCC
CCR
11
RJ = Justificacin de la mejora del Mantenimiento
CLi = Costo de la perdida de produccin debido a averas en
el periodo i
CDi = Costo directo total de mantenimiento en el periodo i
n = periodo actual
n-1 = periodo anterior
Uno espera que RJ tenga un valor mayor que uno bajo
circunstancias de mejora y un valor menor que uno bajo
circunstancias de deterioro. RJ puede por supuesto ser
expresado tambin como un porcentaje, si fuera necesario,
para ser consistente con los otros indicadores.
5. INDICADORES DE RENDIMIENTO Y DE IMPACTO EN LOS BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO
Aunque este tema fue tratado mientras se discuta los indicadores de
rendimiento individual, es necesario mostrar como un balance usa algunos de los
indicadores para ayudar al gerente de mantenimiento a determinar el mejor nivel
de prevencin para circunstancias particulares. Referirse al grafico 5.7.
Los siguientes indicadores son aquellos que afectan este balance en particular:
Disponibilidad (AV)
Intensidad de la programacin (WS)
Severidad de las averas (RB)
Intensidad del costo de Mantenimiento (RI)
Justificacin de la mejora del Mantenimiento (RJ)
Es importante entender que estos grficos son conceptuales y que no pueden ser
dibujados tal que pudiera determinarse con certeza el nivel ptimo de
prevencin. La administracin del Mantenimiento debera usar los 5 indicadores
listados (y algunos otros indicadores) para establecer si debera aumentarse o
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108
disminuirse el nivel de prevencin. En este proceso WS y RB servirn como
indicadores del nivel actual de prevencin, RI como una medida del nivel
alcanzado de costo y AV como la medida de (disponibilidad) los resultados ya
alcanzados. Estos cuatro indicadores deberan dar al gerente de mantenimiento
una indicacin de su posicin exacta en los grficos beneficio /costo
/disponibilidad mostrados. La ltima medida, RJ, es la prueba del budn. Si se
usan adecuadamente, mientras aumenta (o disminuye) el nivel de prevencin, RJ
mostrar si se tom la decisin correcta. Es necesario aqu una palabra de
precaucin. Usando estos indicadores para este (o cualquier otro) propsito, se
debe permitir que pase suficiente tiempo antes de esquematizar cualquier
conclusin. Los resultados de mantenimiento pueden ser impredecibles en el
corto plazo debido a las fluctuaciones de largo plazo de los gastos, tanto como el
proceso lento (relativo) de bsqueda de un nuevo balance para la disponibilidad
del equipo.
6. IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE MEDICIN
En la secciones previas hemos desarrollado un conjunto de indicadores de
rendimiento del mantenimiento. Mientras que los indicadores individuales son
una gran ayuda para la medicin de varios aspectos del rendimiento del
mantenimiento, tenemos que combinarlos de alguna manera para dar una
indicacin del rendimiento del mantenimiento como un conjunto. La experiencia
ganada en la seccin previa indudablemente nos ayudar en el proceso.
Adicionalmente, agrupar nuestros indicadores en 4 grupos nos provee una buena
base para construir un proceso de medicin multi- parmetro integrado. Como
cualquier proceso, no necesariamente producir resultados satisfactorios en las
organizaciones de mantenimiento, discutiremos formas de establecer un proceso
de medicin y control propio. Esto asegurar que se obtenga el mximo nivel de
eficiencia de en la medicin.
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109
Dis
po
nib
ilid
ad
Nivel de prevencin
Op
era
tivid
ad
Nivel de prevencin
Co
sto
/In
gre
so
Ventas
Co
nfia
bili
da
d
Nivel de prevencin
Co
sto
Nivel de prevencin
Beneficio Adicional
Figura 5.7: El impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad.
7. SELECCIONANDO LOS INDICADORES A UTILIZAR
Cada compaa debera establecer su proceso de medicin propio, a la medida,
que dirija mejor sus necesidades. El primer paso en este proceso es identificar
los indicadores a utilizar. Esto puede tener lugar en sesiones formales entre el
jefe de mantenimiento y subordinados directos. Ellos pueden comenzar por un
examen crtico de los indicadores listados anteriormente (y si fuera necesario
otros adicionales). Cada uno de estos indicadores y sus parmetros inherentes
deben discutirse con la visin de incluirlos o no en el modelo final para la
organizacin. En este proceso se debe tener en cuenta la siguiente:
Debe quedar un adecuado numero de indicadores en cada uno de los cuatro
grupos para asegurar una medicin apropiada de tal faceta.
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Ingeniera del Mantenimiento TECSUP PFR
110
Mientras se trabaja a travs de la lista de indicadores, el ciclo de
mantenimiento y el impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad deberan
siempre mantenerse en mente para asegurar que se midan todas las facetas
importantes.
Puede no ser posible medir algunos de los parmetros de medicin listados
debido a problemas del sistema. Siendo creativos, podemos frecuentemente
superar este impase redefiniendo los indicadores para incluir parmetros
diferentes a los utilizados aqu.
El resultado de este proceso de definicin de indicadores (y parmetros) a ser
utilizados, ser una lista de indicadores. Esto puede ahora utilizarse para la
definicin posterior del modelo de medicin.
8. ESTABLECIENDO ESTNDARES DE MEDICIN
Los indicadores definidos pueden ahora utilizarse en la formulacin del modelo
de medicin. Tal modelo ser solo de utilidad si se establece un estndar para
cada medicin del modelo. Estos estndares son los valores de varios
indicadores que indicarn el xito. Como tal representan los valores de entrada
al proceso de control y son el equivalente numrico de los objetivos del
departamento. El grupo de gestin (del departamento) debera establecer estos
estndares discutiendo los diferente indicadores y su efecto en el logro de los
objetivos del departamento. Es importante forzar el uso del modelo de impacto
del mantenimiento sobre la rentabilidad para determinar los valores objetivo para
los diferentes indicadores.
Los grupos principales de la lista de indicadores ahora sern utilizados para
ilustrar el proceso de establecimiento de estndares:
Resultados de mantenimiento. Estos indicadores implican mostrar si se
estan logrando los objetivos de la organizacin respecto a la disponibilidad y
confiabilidad, as como la operatividad del equipo. Estos parmetros tienen
relacin con el nivel de prevencin por un lado y la calidad producida por otro.
Esto puede verse fcilmente estudiando los grficos del modelo integrado de
impacto sobre la rentabilidad. As, si se esta practicando un alto nivel de
prevencin, se estarn logrando altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y
operatividad, efectivamente un aumento de la capacidad de produccin. Esto
resultar en un elevada rentabilidad bajo las siguientes condiciones:
La compaa debe tener la habilidad de vender todas las unidades que puede
producir.
-
TECSUP PFR Ingeniera del Mantenimiento
111
El costo del mantenimiento aumenta debido a un elevado nivel de prevencin
y debe ser menor que el aumento potencial de rentabilidad.
Si no se renen las dos condiciones anteriores, los objetivos debera optar por la
posicin mnima posible del costo de mantenimiento. Esto se puede hacer con
un cuidadoso balance de los objetivos en este grupo con aquellos en los grupos:
Utilidad operacional del Mantenimiento y justificacin del costo de
Mantenimiento.
Productividad del Mantenimiento. Los indicadores en este grupo retratan la
efectividad en la ejecucin del trabajo as como la efectividad global de la
organizacin del mantenimiento. Como tal, estas medidas juegan un rol para
determinar si se est haciendo el uso mas eficiente de los recursos. Un valor
mas alto de la utilizacin y eficiencia de la mano de obra y un valor mas bajo de
los componentes del costo de mantenimiento, dan la mejor productividad. Esto
se reflejar en el costo mnimo del mantenimiento. El componente del costo del
mantenimiento solo lograr su nivel mas bajo posible si se est practicando el
nivel ptimo de prevencin. Se debe enfatizar, sin embargo, que esta no es
necesariamente una posicin que la compaa deseara lograr. Una elevada
rentabilidad se puede lograr a expensas de un nivel de prevencin mas alto que
el ptimo.
Utilidad operacional del Mantenimiento. Esta categora de indicadores
evalan si se estn siguiendo las estrategias y enfoques de gestin del
mantenimiento correctas para lograr los objetivos de la organizacin del
mantenimiento establecidos en la poltica y objetivos del mantenimiento. Ellos
son un indicativo de si la organizacin del mantenimiento esta haciendo el
desnivel. Algunos de estos indicadores, por ejemplo, el ciclo de la orden de
trabajo y el tamao del trabajo pendiente hacen exactamente eso. Sin embargo,
debe enfatizarse que un alto trabajo pendiente y/o un valor bajo del ciclo de la
orden de trabajo eventualmente resultar en altos costos y bajos beneficios
debido a efectos secundarios tales como no hacer tareas preventivas
importantes. Los otros indicadores en este grupo, adicionalmente a su utilidad
de medida, miden el nivel de prevencin. La intensidad de la programacin mide
la proporcin de las tareas de mantenimiento que son programadas. Como la
mayora de las tareas preventivas son tambin programadas, esta es una
indicacin valida del nivel de prevencin que se esta practicando. La intensidad
de las averas, por otro lado, es una medida de la proporcin de tareas de
mantenimiento manejadas en una base correctiva. A mayor valor de esta
caracterstica, tenemos un menor nivel de prevencin. La severidad de las
averas tambin miden la proporcin del mantenimiento hecho esperando una
avera, pero en trminos de costos. Como tal da una mejor indicacin de la
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112
magnitud de prevencin que no se esta practicando. La tasa de ejecucin del
mantenimiento programado muestra si se a adherido un programa.
Justificacin de los costos del Mantenimiento. Todos estos indicadores
miden la eficiencia de los costos del departamento de mantenimiento. Como tal
todos estos indicadores miden si los costos del departamento estn en un nivel
ptimo y/o la contribucin del departamento a la rentabilidad es mximo. Los
dos indicadores, intensidad del costo de Mantenimiento y la efectividad del costo
de Mantenimiento miden el nivel global de los costos. Uno lo hace contra el nivel
de produccin (indica en trminos absolutos la eficiencia de los costos respecto a
la produccin hecha, o rentabilidad) y el otro contra la inversin en el negocio
(indicando si se esta haciendo demasiado mantenimiento o no). La rotacin del
stock muestra la eficiencia en el uso del capital para llevar un stock y si tiene un
impacto sobre la rentabilidad. La efectividad global de los costos del
mantenimiento tambin mide el impacto del nivel de prevencin de la compaa
sobre el costo, como es evidente por inspeccin del balance de costos de
mantenimiento. Este grupo de indicadores tiene el efecto adicional de acentuar
la necesidad de altos niveles de prevencin. La justificacin de la mejora del
mantenimiento hace exactamente eso, mide si la organizacin esta logrando
resultados por el aumento o disminucin del costo, basado en el balance de los
costos de mantenimiento. La ltima medida, el componente de costos diversos,
solo sirve para indicar la habilidad de la organizacin del mantenimiento para
enfocar solo en mantenimiento.
9. ESTABLECIENDO UN PROCESO DE MEDICIN MULTI- PARMETRO
Siguiendo a la seleccin de los indicadores de medicin y al establecimiento de
estndares de medicin, debe idearse ahora un proceso formal de medicin.
Esto puede consistir, en su forma mas simple, de medidas y comparaciones de
cada uno de los indicadores seleccionados con su estndar en un grfico
individual con indicaciones de tendencia. Estudiando la literatura sobre sistemas
de medicin, uno tiende a convencerse que hay buenas maneras. Esta seccin
apunta a idear un proceso de medicin multi- parmetro para combinar las
medidas individuales en un conjunto lgico. Esto no es por supuesto tan fcil de
hacer y una combinacin especfica tiene el efecto de oscurecer los detalles
relevantes. Es recomendable que los indicadores individuales sean prorrateados
en grficos de tendencia, junto con grficos de tendencia de los indicadores
combinados.
El mtodo de combinacin que se recomienda es uno que emplea caractersticas
de los mtodos de Du Pont y Nipn Denso. El mtodo de Du Pont cae bien en su
grafico de prorrateo efectivo de varios indicadores. Su inconveniente es que solo
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113
puede manejar 4 indicadores por grfico, pero su sistema de ponderacin por
integracin permite combinar cualquier numero de indicadores. Usando un
sistema puntual (Nipn Denso) para combinar nuestro veinte indicadores primero
en 4 grupos y luego en un resultado global (Du Pont) debera darnos lo mejor de
ambos mundos. Si el resultado de cada uno de estos procesos de combinacin
son retratados en el tiempo usando tcnicas de tendencia, tendremos lo mejor
de los tres mundos.
La eleccin de los parmetros de ponderacin por supuesto presenta un
problema. Tenemos que decidir cuales indicadores tienen los mejores y cuales
los peores efectos sobre el indicador combinado. Nuevamente esto debera
hacerse con el grupo de gestin del mantenimiento, teniendo en cuenta el efecto
de las diferentes medidas en su ambiente. La eleccin de los parmetros de
ponderacin no pueden hacerse, por supuesto, a ciencia exacta y as la eleccin
se hace heursticamente. Adems, deberamos preferir trabajar en unidades
similares, porque las mismas caractersticas tienen los mismos significados para
indicadores diferentes y medidas combinadas. Esto implica que se debera
emplear un proceso de normalizacin. El beneficio de esto es que los resultados
combinados tendrn siempre un valor de 100% si hemos alcanzado nuestros
objetivos. Otra manera es que algunos de nuestros indicadores disminuyen para
el mismo cambio que otros indicadores aumentan. Debemos, en tales casos,
medir el cambio negativo como una contribucin positiva. El primer grupo de
indicadores, resultados de mantenimiento, sern usados como un caso puntual.
La frecuencia de averas podra, por ejemplo, dejarse, ya que es una alternativa
para el MTTF. Si aumentan 3 de los 4 indicadores remanentes (AV, MTTF y PR)
tienen un efecto positivo sobre los resultados de mantenimiento. El tiempo
promedio para la reparacin, sin embargo, tiene un efecto negativo si aumenta.
Deseamos medir los cambios negativos en MTTR como mejoras. La siguiente
tabla muestra valores ilustrativos, los cuales han sido escogidos por el grupo de
gestin, para los estndares de medicin y pesos respectivamente.
Tabla 1: Estndares de medicin y pesos
Medicin Estndar Peso
AV 85% 0,8
MTTF 1000 hrs 0,1
MTTR 200 min 0,05
PR 500 t/n 0,05
Total: 1,00
El primer paso es ahora cambiar todos los pesos, de tal manera que incluyan
parmetros normalizados para los estndares individuales (a una base de 100).
Estos parmetros normalizados son calculados como sigue:
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AV: 1765,185
1001 n
MTTF: 1,01000
1002 n
MTTR: 5,0200
1003 n
PR: 2,0500
1004 n
Estos son luego multiplicados con el peso en la tabla para dar un peso global.
Cuando el estndar original se multiplica por esto, se deducen los pesos
normalizados estndar.
Tabla 2: Clculo de pesos normalizados estndar
Medicin Estndar Peso Factor de Normalizacin
Peso Global
Peso Normalizado Estndar
AV 85% 0,8 1, 1765 0,9412 80
MTTF 1000 hr 0,1 0,1 0,01 10
MTTR 200 min 0,05 0,5 0,025 5
PR 500 t/h 0,05 0,2 0,01 5
Total: 100
Como puede verse, el nuevo estndar para el primer grupo de indicadores ahora
llegarn hasta 100 si todos los estndares son alcanzados. Utilizando las
mediciones actuales para AV, MTTF, MTTR, PR, multiplicndolos con los
respectivos pesos normalizados estndar, resultar un marcador global respecto
de 100. Seremos capaces de marcar nuestro rendimiento para el grupo,
resultados de mantenimiento, respecto de 100. Esto brinda un proceso de
medicin total y su resultado al alcance de todo el personal de mantenimiento.
Sin embargo, tenemos un problema pendiente. El cambio para el MTTR debe
medirse negativamente como se discuti previamente. As, para esta medida, el
resultado de la medicin, despus de multiplicarlo por el peso global, deber
restarse desde el peso normalizado estndar en vez de la ltima sustraccin
hecha desde el anterior como en todos los casos. Esta tabla 3 fue preparada
para un conjunto de valores ilustrativos.
Para estos valores de medicin, estamos logrando 96,34 de 100 o 96% de
nuestro objetivo original. Este libro asemeja un resultado que podemos
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alcanzar!. Este resultado puede ahora graficarse para obtener la tendencia en el
largo plazo. Podemos hacer lo mismo para los otros grupos. El ltimo paso es
calcular el resultado del rendimiento global del mantenimiento. Para este
propsito el grupo de gestin del mantenimiento debe establecer nuevamente los
pesos para ponderar los resultados de los cuatro grupos. La tabla 11.4 presenta
tal combinacin tabular de los resultados de los 4 grupos, usando un ejemplo de
datos. Note que el resultado que figura para los resultados del Mantenimiento
son los calculados anteriormente.
Tabla 3: Clculo de pesos normalizados de medicin
Medida Estndar Peso normalizado Estndar
Valor de la medicin
Peso Global
Desviacin Del Estndar
Peso normalizado De la medicin
AV 85% 80 83 0,9412 - 1,8824 78,1176
MTTF 1000 hr 10 891 0,01 - 1,09 8,91
MTTR 200 min 5 233 0,025 - 0,825 4,175*
PR 500 t/h 5 514 0,01 0,14 5,14
Total: 100 Total: 96,3426
* Calculo negativo
Tabla 4: Clculo del rendimiento global del Mantenimiento
Grupo Resultado Peso Marcador Final
Resultados del Mantenimiento 96,34 0,3 28,9
Productividad del Mantenimiento 94,05 0,1 9,41
Utilidad Operacional 82,85 0,2 16,57
Justificacin del costo 101,18 0,4 40,47
Total: 1,0 95,35
Claramente este resultado es mas significativo que los diversos indicadores de
rendimiento originales. El punto es que ahora conocemos que estamos logrando
un 95% de lo que esta establecido que tenemos que hacer. Tambin conocemos
que tenemos un 5% adicional para mejorar. El valor del modelo realmente cae
en su habilidad para manejar relaciones complejas entre varios indicadores de
mantenimiento de tal manera que se produce un resultado significativo simple.
Ahora podemos ir hacia atrs a travs del modelo para establecer en cuales
reas nos concentraremos. En el caso del ejemplo, parece bien que la Utilidad
Operacional (82,85%) debera ser nuestra rea objetivo principal. Las otras
reas que tienen valores menores que 100% son los resultados del
Mantenimiento (96,34%) y la productividad (94,05%). Ambos marcadores son
mayores que el de la utilidad operacional. Adems, resultados del
mantenimiento, es el resultado de la eficiencia en las reas de productividad y
utilidad operacional, mientras que el peso final aplicado a la productividad es el
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mas bajo. Seremos capaces de mejorar el beneficio mejorando la utilidad
Operacional. Analizando la tabla detalladamente para la utilidad operacional,
esta nos muestra que deberamos concentrarnos en el bajo nivel de
programacin y esfuerzo del trabajo programado como primera prioridad. Esto
es equivalente a decir que tenemos que aumentar el nivel de prevencin.
Deberamos concentrarnos mucho en nuestro esfuerzo en esta rea.
Esta seccin ha mostrado como un modelo integrado puede idearse desde un
conjunto diverso de indicadores individuales de rendimiento del mantenimiento.
Esto ha ilustrado la habilidad del modelo para precisar el rea en la cual
deberamos concentrarnos para mejorar el resultado global.
10. EL USO DE INDICADORES EN EL PROCESO DE CONTROL
Hemos introducido anteriormente la idea de ver a la gestin del mantenimiento
como un proceso de control. En este prrafo el proceso de control ser
construido adems en un modelo de control del mantenimiento totalmente
novedoso. El proceso bsico de control se repite aqu para propsito de
referencia.
PROCESO
MEDICION
Comparacin
SalidaEntrada
Figura 5.8: Proceso de Control.
Este modelo bsico puede ahora emplearse para idear un proceso de control
personalizado para el mantenimiento. Este proceso se muestra en la figura 5.9.
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Modelo
PROCESO
MEDICION
Comparacin
SalidaEntrada
Consiste de Poltica de
Mantenimiento: Objetivos Resultados de la gestin planificacin Mantenimiento: Estrategias Planes de Mantenimiento
Gestin del Mantenimiento
Ejecucin de tareas Gestin de las tareas
Reporte de Inspeccin Reporte de Costos Reportes del rendimiento del equipo Historia del Mantenimiento Auditoria del Mantenimiento
Disponibilidad Operatividad Confiabilidad
Indicadores Relevantes
Polticas/ Objetivos Mantenimiento Resultados Justificacin de costos Planificacin de la gestin Productividad Justificacin del costo Estrategias /planes Operacional Utilidad Justificacin del costo
Gestin del Mantenimiento MTTR MU WS, RB, RS Ejecucin de la tarea MTTR MO, WI, WE Gestin de la tarea MTTF, MTTR PT MU, MO, WT WO, WE, RT
Modelo de Rendimiento del mantenimiento Integrado.
Figura 5.9: El proceso de control del Mantenimiento.
La figura anterior intenta mostrar la relacin compleja entre los diferentes
componentes del ciclo de mantenimiento. Tambin especifica cual de los 20
indicadores deberan utilizarse para medir cual parte del ciclo de mantenimiento
para efectuar un adecuado control. Se debe hacer nfasis, sin embargo, que no
hay limites claros, el modelo anterior es un intento para mejorar el
entendimiento de los modelos de medicin. Unos pocos comentarios aclararn la
figura:
La entrada al ciclo de control consiste de los siguientes componentes:
Polticas /Objetivos del mantenimiento. Los efectos de estos son medidos
mejor usando la medicin resumen, resultados del mantenimiento, tan bien
como la medida de la justificacin de costos.
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Planificacin de la gestin. El resultado del proceso de planificacin de la
gestin puede medirse usando la medicin resumen de productividad y
justificacin de costos.
Estrategias /planes de Mantenimiento. La exactitud de las estrategias/
planes del mantenimiento de la compaa deberan medirse usando
mediciones resumen de la utilidad operacional y la justificacin de costos.
El proceso (operacional) de mantenimiento, a su turno, tiene las siguientes
partes organizacionales:
Administracin del mantenimiento. La calidad del trabajo realizado por la
funcin administrativa del mantenimiento (tradicionalmente planificacin
del mantenimiento) puede evaluarse usando los indicadores MTTR (tiempo
de la rotacin del trabajo), MU (utilizacin de la mano de obra), WS
(intensidad de la planificacin), RB (severidad de las averas) y RS (rotacin
del stock).
Ejecucin de la tarea. La contribucin de la fuerza de trabajo puede
evaluarse mejor usando los indicadores MTTR (tiempo de la rotacin del
trabajo), ME (eficiencia de la mano de obra), WT (rotacin de la orden de
trabajo) y WE (tasa de ejecucin del trabajo programado de
mantenimiento).
Gestin de la tarea. El rol del personal de supervisin es asegurar los
resultados puntuales y duraderos sin mucho gasto. Para que este
resultado sea logrado, puede medirse usando los indicadores MTTF
(confiabilidad del equipo), MTTR (tiempo de rotacin del trabajo), PR (tasa
de produccin), MU (utilizacin de la mano de obra), ME (Eficiencia de la
mano de obra), WT (rotacin de la orden de trabajo), WO (tamao del
trabajo pendiente), WE (tasa de ejecucin del trabajo programado de
mantenimiento), y RI (Intensidad del costo de mantenimiento).
Como los indicadores de medicin son una parte integral de la medicin,
ningn simple indicador puede emplearse para medir la eficiencia del proceso
de medicin.
La eficiencia global del mantenimiento, esto es la salida del ciclo de control, se
mide usando el modelo de rendimiento integrado como se desarrollo
anteriormente. Los resultado son evaluados usando las 4 medidas resumen:
Resultados del mantenimiento
Productividad del mantenimiento
Utilidad operacional
Justificacin de costos
Tan bien como los resultados combinados en la medicin integral del rendimiento
del mantenimiento.