manual de-consulta-calidad-de-calzado

Compras a MYPErú – Calzado Segundo Programa – 2010

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DISTRIBUCIÓN GRATUITA

Manual de BPM – Fabricación de Calzado Escolar

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Representantes del Núcleo Ejecutor Calzado: Compras a MYPErú - Segundo Programa

Armando Dagoberto Huamán Aparicio, representante del Ministerio de

la Producción, designado mediante Resolución Ministerial Nº 091-

2009-PRODUCE hasta el 31de julio de 2010.

Amador Jeri Muñoz, representante del Ministerio de la Producción,

designado mediante Resolución Ministerial Nº 214-2010-PRODUCE. A

partir del 28 de agosto de 2010.

Cristian Araujo Villarreal, representante del Ministerio de Educación,

designado mediante Resolución Ministerial Nº 0043-2009-MINDEDU.

Carlos Aron Alfaro Ramos, representante del gremio de las MYPE de

Calzado, designado mediante Resolución Ministerial Nº 092-2009-

PRODUCE.

Hugo Rolando Villasante Cano, representante del Ministerio de la

Mujer y Desarrollo Social, designado mediante Resolución Ministerial

Nº 027-2010-MIMDES.

Raúl Manrique Franco, representante de la Sociedad Nacional de

Industrias, designado mediante Resolución Ministerial Nº 008-2010-

PRODUCE.


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RESUMEN

El presente manual es el resultado de las experiencias adquiridas durante la

implementación del proceso de ejecución y control del programa Compras a MYPErú -

CALZADO ESCOLAR - 2010, así como los aportes de los integrantes del Núcleo Ejecutor

de Calzado de las distintas sedes; generados a través de constantes y frecuentes

reuniones de trabajo, considerando su amplia experiencia en el sector.

Como cualquier industria, la del calzado requiere que su estructura sea planificada

cuidadosamente y con el personal idóneo, puesto que por ser una actividad de confección,

requiere mano de obra altamente calificada. Las líneas de mando en las áreas de

fabricación, distribución y ventas deben ser claramente definidas.

El objetivo del presente Manual es que las Microempresas de Calzado permitan alcanzar el

mejoramiento continuo y optimización en el uso de recursos para que funcionen bajo una

perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.

El presente trabajo propone información relevante sobre el aseguramiento de la calidad en

cuanto a la organización, planificación y comprensión de los elementos del costo; que

puede inducir en motivación para mejorar todos los procesos y procedimientos internos de

la empresa, adicionalmente brinda habilidades necesarias para encontrar soluciones o

modificaciones que podría adquirir, para que logre ser altamente competitiva, alcanzando

sus objetivos de crecimiento y desarrollo.


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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………4 2. EQUIPO RESPONSABLE…………………………………………………………………………5 3. UNIDAD I: GESTIÓN……………………………………………………………………………….6

3.1. ¿Qué entendemos por empresas familiares?..........................................................6

3.2. Procesos de gestión……………………………………………………………………...8 3.3. Niveles de gestión empresarial………………………………………………………....11

3.4. Clasificación de empresas por nivel de gestión y sostenibilidad……………………13

3.5. Funciones organizacionales…………………………………………………………….16 3.6. Educación y capacitación del personal………………………………........................18

3.7. Formalización de la empresa……………….…………………………………………..19 4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS DE

MANUFACTURA……………………………………………………………………………….…..20

4.1. Desarrollo de muestras…………………………………………………………............20 4.2. Cálculo del consumo de los materiales………………………………………………...21

4.3. Abastecimiento y almacenaje de materiales……………….………………………….25

4.4. Sistemas productivos…………………………………………………………………….34

4.5. Diagrama de análisis de proceso……………………………………………………….37

4.6. Órdenes de producción y seguimiento…………………………………………………44

4.7. Equipamiento requerido ……………………………………………………………..45

4.8. Personal requerido……………………………………………………………………….52 4.9. Control de Calidad de procesos………………………………………………………..54

5. UNIDAD III: EL COSTO…………………………………………………………………………..60

5.1. Costos Fijos………………………..…………………………………………………….60

5.2. Costos Variables………………………………………………………………………...63

5.3. Costos Totales…………………………………………..……………………………….66

5.4. Costo Unitario……………………………………………………..……………………..66

5.5. Presupuesto Operativo……………………………………………………..…………..68 5.6. Estructura de Costos………………………………………………………………..…..72

6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO…………………………..74

¿Qué es simplificación de trabajo?..............................................................................74

Aplicando el sentido común………………………………………………………………...75

El plan de los cinco pasos…………………………………………………………………..76 Elija una tarea para ser mejorada…………………………………………………….……77

Principios de economía de movimientos………………………………………………….78

Implante las mejoras………………………………………………………………………...79

El plan de preguntas………………………………………………………………………...80 BIBLIOGRAFIA………………….………………………………………………………………….….81


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1. INTRODUCCIÓN Como parte de la política de apoyo a los sectores afectados por la crisis internacional producida en el año 2008, mediante el Decreto de Urgencia Nº 015-2009, el Gobierno a través de los Ministerios de la Producción, Educación y de la Mujer y Desarrollo Social, dispuso que el Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social – FONCODES, ponga en operación una gestión de compras de carpetas, uniformes, calzados, chompas y buzos de la micro y pequeña empresas (MYPE) para que sean destinados a la población escolar de los centros educativos ubicados preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional. El Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES) mediante decreto supremo Nº 001-2009–MIMDES estableció las normas reglamentarias sobre conformación y administración de los Núcleos Ejecutores, procedimiento de adquisición de bienes, determinación y cantidad de los bienes, seguimiento y supervisión. El 15 de enero de 2010, el Núcleo Ejecutor Calzado suscribió con FONCODES el Convenio Nº 001-2010–FONCODES, por el cual se establece las condiciones para el financiamiento para la gestión de la adquisición a las MYPE de calzado escolar, destinado a la población escolar ubicada preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional, identificados por el Ministerio de Educación. Es así como se dieron las condiciones favorables para la ejecución del Segundo Programa de Compras a MYPErú – Calzado y habiendo finalizado la producción del Segundo Programa, se ha visto por conveniente la divulgación del presente Manual entre las MYPE participantes, con el propósito de que sirva como un elemento de ayuda para mejorar la producción de las MYPE y para que sirva como un texto de consulta. Como toda elaboración de un texto, este Manual es perfectible; de manera que el Núcleo Ejecutor Calzado está atento a las sugerencias, críticas y aportes con el convencimiento de que el intercambio de opiniones enriquecerá el conocimiento y aportará a la mejora de la competitividad del sector calzado. El presente Manual trata sobre algunas nociones básicas en prácticas de Gestión, en el aseguramiento de la calidad y comprensión en los elementos del costo, el mismo que podrá ser utilizado por la Micro y Pequeña empresas del rubro calzado, como complemento de los métodos que actualmente se emplean.


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2. EQUIPO RESPONSABLE

LILIANA MILAGRITOS MAYLLE ASTOCONDOR INSPECTORA GENERAL

JAIME ENRIQUE MARIO BALLÓN ÁVALOS INSPECTOR REGIONAL SEDE LIMA

JORGE AUGUSTO BARDALES HOYOS INSPECTOR REGIONAL SEDE AREQUIPA

JUAN CARLOS PORTURAS ARRIOLA

INSPECTOR REGIONAL SEDE TRUJILLO


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3. UNIDAD I: GESTIÓN Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la gestión con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la formación permanente y el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización. La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método científico y las contribuciones de todas las personas de la organización para mejorar continuamente todo lo que la organización hace, con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. Ésta debe ser concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofía central de la calidad total descansa en la premisa “hacerlo bien y a la primera vez”. La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada función administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios. Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar condiciones, tales como:

Mayor cantidad de información. Más medios de transmisión de la información. Un mundo cada vez más pequeño y más complejo. Tecnología cada vez más avanzada. Creciente interdependencia entre los seres humanos. El sistema económico global es altamente competitivo. El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.

Debido a estos desafíos, la empresa necesita:

Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de decisiones. Procesos tecnológicos avanzados. Colaboradores más preparados y flexibles al cambio. Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que

produzcan progreso.

Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la empresa. Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos, definiremos lo que son las empresas familiares.

3.1. ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características:

Su propiedad es controlada por una familia. Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos. Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.


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Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente familiares serán las empresas.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:

Una visión a más largo plazo. Mayor unidad de objetivos entre los accionistas. Mayor velocidad de decisión. Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus

principales ejecutivos. Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores. Mayor responsabilidad social. Sin embargo, también presentan debilidades:

Superposición de roles empresariales y familiares. Falta de planificación de la sucesión. Nepotismo. Exceso de desconfianza, control y secreto. Gran resistencia al cambio y profesionalización. Falta de una mentalidad orientada a resultados. Liderazgo demasiado largo. Co-administración muy frecuente. Dificultad para atraer a gente talentosa. Estancamiento estratégico. Tasa de reinversión inadecuada.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que cualquier gerente dueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse porque los parientes-dueños deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la misma dirección.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

Una misión clara, propósitos y metas. Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de decisiones. Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada. Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de

ella.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que puede ocurrir en ausencia de los mismos. Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa, las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles - marido/esposa, padre/hijo, parientes políticos, familia/familiares - están tradicionalmente definidos. En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más objetivas.


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Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relación de jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a la casa. Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que también comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las metas del negocio están primero. Esto, claro está, es la situación ideal.

3.1.1. Roces Familiares

¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los roces familiares. La emoción es un factor más a considerar a la relación de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.

La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros.

Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podría llamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y los sentimientos heridos entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.

El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el trabajo. En una atmósfera emocional, los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de batalla.

Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organización productiva, y no por una alianza con algún miembro de la familia.

El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y una comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.

3.2. Proceso de Gestión

La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente use e implemente el proceso, ya que este considera a la Administración como la ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llámese Planeación, Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO DE GESTIÓN o PROCESO ADMINISTRATIVO.


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Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones. El proceso de gestión consiste en: - La Planificación - La Organización - La Dirección - El Control En forma gráfica el proceso administrativo estaría representado:

A pesar que la Gestión es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra están relacionadas mutuamente.

Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo; sin embargo, con el propósito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una función de otra. Así tenemos que las preguntas a contestar en cada etapa serían:

Planificación específica......................................... ¿Qué se va hacer? Organización específica........................................ ¿Cómo se va hacer? Dirección específica.............................................. ¿Con qué se va hacer? Control específico...................................................¿Cómo se ha realizado? Las funciones básicas del proceso administrativo son: a) Función de Planeación


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Es la primera función del proceso de gestión, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los objetivos propuestos.

La planeación, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de una empresa. Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos.

La planeación en síntesis es un proceso de proyección al futuro. b) Función de Organización Es la relación que se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.

Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica-capital y otros recursos) para alcanzar la producción.

En una forma más práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes. Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de organización.

Lógicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegación de autoridad.

c) Función de Dirección Es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema.

Consiste, también, en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En síntesis, significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano).

La dirección significa creación, aporte, imaginación, iniciativa para tomar decisiones extendiéndolas a través de órdenes e instrumentos.

d) Función de Control Consiste en la evaluación y corrección de las actividades del quehacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va acorde a los planes. Por lo tanto, sirve para medir el desempeño en relación con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes.

Los instrumentos de control más conocidos son el presupuesto para gastos controlables, los programas para verificar avance, los registros de inspección para verificar y comprobar el objetivo trazado.

En síntesis, se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeó previamente.

Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embargo, lo más exacto es considerarla como la esencia de la gestión para el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de los objetivos planeados.

Preguntas al Empresario:


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Encontrar respuesta a las preguntas anteriores permite alcanzar un punto de inicio para el camino de mejora en la gestión empresarial, con el objeto de alcanzar una posición

competitiva.

ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

3.3. Niveles de Gestión Empresarial

Es claro que la gestión trasciende a la acción por sí misma, ya que incluye la formulación de objetivos, la selección, evaluación y determinación de estrategias, el diseño de los planes de acción, la ejecución y el control de los mismos.

En las empresas es común hablar de tres niveles de gestión: La gestión estratégica. La gestión táctica. La gestión operativa. La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y

¿En qué nivel de desarrollo de la Gestión Empresarial cree que se encuentra?

¿Cree que la fabricación de calzado es una oportunidad de negocio para usted?

¿El mercado de calzado le permite concretar esa oportunidad de negocio?

¿Qué tan bien se siente como fabricante de calzado?

¿Puede basar el futuro de su familia en el negocio de Calzado?

¿Cuál es su aspiración de mercado?

¿Cuál es la cantidad de calzado que actualmente vende a la semana?

¿Cuál es la cantidad semanal de calzado que le gustaría vender?

¿En qué tiempo piensa lograr ese nivel de ventas?

Actitud Empresarial:

Tener el ánimo de aceptar los retos que el mercado presenta, entendiendo que hay que trabajar mucho para conseguir una empresa rentable.

Para el caso de la participación en el programa, las exigencias presentadas por éste, eran esos retos que un empresario debe decidir afrontar.

Sentido Estratégico:

Evaluar lo oportuno respecto denuestras posibilidades, de loque se tiene y lo que hace falta,en lo que se es fuerte y en loque se es débil, para poderresolver y continuar o desistir deun intento.

Por el Programa, usted evaluósus posibilidades de participar,considerando limitaciones, talescomo: financieras, acceso alcrédito, personal disponible,momento de la ejecución yfechas de campaña,equipamiento y otros.

GESTIÓN


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control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el entorno, es decir con los proveedores y los clientes por una parte; y por otra, con los demás agentes tales como la competencia, el gobierno y la propia comunidad a la que pertenece la organización.

Las preguntas a responder estarían dadas por: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es nuestro producto? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Cómo vamos a lograr lo propuesto?

Una vez que la empresa da respuesta a las interrogantes planteadas, deberá hacer una revisión de sus posibilidades teniendo en cuenta: la competencia, el suministro de materiales, la tecnología empleada, las importaciones, las exportaciones, los canales para llegar al mercado y su relación con el cliente final, definiendo de esta manera sus oportunidades y amenazas, en las que habrá que aprovechar las primeras y evitar las segundas.

La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y obedece al desarrollo óptimo de todas sus actividades internas y al decir internas se refiere, a aquellas actividades desarrolladas dentro del espacio físico de la empresa, que componen las funciones organizacionales, como abastecimiento, producción, comercialización, finanzas y contabilidad, de cuya sincronización y coordinación dependerá que la empresa logre los objetivos planeados:

¿Cuántos empleados son necesarios en cada función? ¿Qué maquinaria es necesaria? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Qué capital se requiere? ¿Cuántos pedidos atenderemos esta semana? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados?

A su vez estas decisiones tácticas se convierten en restricciones operacionales, bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.

La gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado, no es menos importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades que se realizan en la empresa y tienen que dar soluciones a los problemas cotidianos, como:

¿Qué productos se fabricarán hoy o esta semana? ¿A quién se asigna tal o cual tarea? ¿Qué pedidos son prioritarios? ¿Qué pagos debemos realizar hoy? ¿Qué visitas a clientes se efectuarán?


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De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratégico. Tal como aparece en la figura siguiente:

Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestión operativa, esclavizados por el día a día y cuyas empresas apenas subsisten, perdiéndose de los beneficios inmensos que deberían estar percibiendo si abordaran con la misma intensidad la gestión táctica y la gestión estratégica. Si ocasionalmente se detuvieran a pensar un poco ampliando sus fronteras, de lo operativo a lo estratégico, es posible asegurar que obtendrían no solamente mejores beneficios, sino que requerirían un menor esfuerzo y sacrificio para conseguirlos.

3.4. Clasificación de Empresas por nivel de Gestión y Sostenibilidad

En el desarrollo del programa, se han podido detectar diferentes niveles de la gestión empresarial entre las empresas participantes, que por sus similitudes las hemos agrupado de la siguiente manera:

a) NIVEL “1”: Empresas con muy bajo nivel de sostenibilidad Aquellas que se dedican a la producción de calzado como medio de sustento a sus familias, además de desarrollar otras actividades en paralelo y no reinvirtiendo en mejorar su empresa (no compran equipos ni herramientas); aprovechan oportunidades muy eventuales para producir algo más, se mantienen inalterables en el tamaño de empresa de negocio (producen igual o menos).

Características El taller se implementa cuando surge la oportunidad.

Ocupa un parte importante de la vivienda.

Los trabajadores tienen vínculo familiar.

Muy limitado volumen de producción.

La ejecución de su producción requiere la contratación de todos los servicios externos autorizados.

Poseen básicamente el equipo mínimo y en algunos casos es equipo adaptado.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN TÁCTICA

GESTIÓN OPERATIVA


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Producción esporádica.

Actitud limitada del empresario.

No poseen cartera de clientes.

Nivel de gestión Nivel operativo, básicamente da soluciones en el día a día.

b) NIVEL “2”: Empresas con bajo nivel de sostenibilidad Han alcanzado a establecer relaciones comerciales constantes, realizan alguna reinversión en su empresa, pero no salen del mismo nivel de ventas, no hacen esfuerzos por elevar su potencial de sostenibilidad, no invierten en mejorar su nivel de productividad, temen a los cambios tecnológicos y prefieren mantenerse con clientes conocidos o para autoabastecimiento a sus propias tiendas.

Características El taller forma parte de la vivienda pero han asignado un área para este fin.

Cuentan con personal definido en su función, parte importante de éste aún es de procedencia familiar.

Su equipamiento es de máquinas especializadas.

Uso de servicios, debido a que el volumen de producción no justifica su adquisición.

Mantienen una cartera definida de proveedores.

Producen para su autoconsumos (tienda o puesto propio) y llega a atender algunos clientes fijos.

Producción de volumen variable.

Nivel de gestión Básicamente nivel operativo, pero en ocasiones realizan planes tácticos.

c) Nivel “3”: Empresas con nivel de sostenibilidad medio Son empresarios que han trabajado en la incorporación de tecnologías que les aseguran mayor productividad, manejan una perspectiva más amplia del mercado teniendo personal específico para esta área como para cada área de gestión.

Características Tienen local con áreas e instalaciones definidas para su nivel de producción.

Mantienen personal constante que aumenta en época de campaña.

Tienen máquinas para casi todos los procesos e inclusive han implementado adaptaciones para especializar su uso.

Mantienen condiciones especiales de atención de parte de sus proveedores.

Manejan una cartera de clientes y poseen puntos de venta propios.

Acceden al sistema financiero de manera incipiente.

Nivel de gestión Nivel operativo y nivel táctico en forma básica en base a programas.

d) Nivel “4”: Empresas con nivel de sostenibilidad medio – alto


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Poseen más de una marca o ponen su capacidad productiva al servicio de una marca, hacen uso de publicidad a través de medios de comunicación, manejan mercado de manera territorial y lo segmentan, su empleo de tecnología les permite estar a la vanguardia en costos de producción y son el referente de mercado. Características El taller cuenta con local propio y ubicado en los alrededores de zonas industriales.

Tienen sus áreas definidas y energía con potencia contratada.

Cuentan con maquinaria especializada para todas las operaciones.

Poseen mano de obra calificada.

Tienen personal para áreas administrativas y fuerza de ventas.

Mantienen relaciones estrechas con sus proveedores.

Se manejan haciendo uso del sistema financiero realizando transacciones al crédito con clientes y proveedores.

Cuentan con amplia cartera de clientes y aceptan pedidos de gran envergadura.

Nivel de gestión Alcanzan plenamente un nivel táctico pero a nivel estratégico aún es desconocido. De ahí su vulnerabilidad.


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3.5. Funciones Organizacionales

Tipo de MYPE Planeamiento Organización Dirección Control

Establecen metas de mediano plazo (a nivel táctico)

Área de producción, Ventas, administración y contabilidad

Realizan programas motivacionales, están pendientes de la moral del trabajador y premian con reconocimiento (motivación intrínseca)

Costos de lo producido, Cartera de Clientes, Niveles de ventas, Cobranzas, Inventarios de materiales

Establecen metas por campaña, sigue siendo una visión de corto plazo(a nivel operacional)

Tareas de producción, comerciales y de control

Empiezan a proveer de ciertas condiciones de seguridad (Beneficios de Ley) a mano de obra clave

Inversión en la producción realizada, Ingreso por ventas, planilla.

Establecen metas semanales, sigue siendo una visión de muy corto plazo (a nivel operacional)

Tareas de Producción y tareas comerciales

Motivación material o monetaria (Extrínseca)

El volumen de producción, el ingreso por ventas.

Del día a día, visión de muy corto plazo

Tareas productivas

No Aplica

El ingreso por ventas.

NIVEL DE GESTIÓN

MENOR MAYOR

MAYOR

MEN

OR


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DEPARTAMENTOS/ FUNCIONES

DESTREZAS Y HABILIDADES

CONTRIBUCIONES IMPACTO EN EL NEGOCIO

COMERCIALIZACIÓN: Planifica y dirige los programas de marketing. Conduce la investigación de mercado. Establece precios. Conduce la publicidad, promoción y distribución. Vende calzado en locales convenientes. Proporciona servicios a los clientes de una manera profesional y agradable.

Apertura al cambio. Destrezas en análisis de mercado. Imaginación creativa. Habilidad para comunicarse. Conocimiento del mercado local. Habilidad para planificar stocks. Conocimiento del producto. Habilidad para manejar material promocional.

Determinado y promocionando el calzado correcto al precio correcto. Lograr la satisfacción del cliente.

Si el trabajo no es hecho correctamente: el calzado erróneo a precio erróneo. Si el trabajo no es bien hecho se perderán clientes y el ingreso total disminuirá.

PRODUCCIÓN Planifica, organiza y controla la producción actual que incluye organización y motivación de la gente de producción, manteniendo estándares de calidad, controlando y reduciendo costos. Calcula los consumos de materiales, mano de obra y gastos generales para producir un determinado calzado. Establece estándares de rendimiento.

Entrenados y diestros operarios de máquinas. Jefes y supervisores con conocimientos técnicos y de personal. Habilidad para conducir reuniones. Habilidad para entrenar y dirigir operarios en el taller. Manejo de documentos para el control de costos y de producción.

Produciendo calzado por valor, a través de costos eficientes y métodos lucrativos para que la empresa obtenga utilidades.

Si el trabajo no es bien hecho: la calidad podría ser sacrificada y los productos entregados con retraso o un calzado demasiado barato o demasiado caro.

ABASTECIMIENTO Y ALMACENES Proporcionar materiales, suministros y servicios para que la compañía trabaje y continúe su producción. Consigue el mejor valor por el dinero invertido. Recibe y almacena la materia prima para producción. Despacha los materiales de acuerdo a programas. Mantiene el inventario en perfecto orden y balance.

Planificación de compras. Habilidades negociadoras. Conocimientos y procedimientos de desarrollos de materiales y componentes. Habilidad para organizar un almacén. Habilidad parar proveer información exacta.

Planificando y comprando para proporcionar calzado de calidad, económico y lucrativo para producir y vender. Almacena y distribuye materia prima y productos terminados de una manera eficiente en costos.

Si el trabajo no es bien hecho: la calidad podría bajar y los costos, las demoras en la entrega podrían aumentar y en cantidades no solicitadas.


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FINANZAS Y CONTABILIDAD Salvaguarda los activos de la compañía. Administra los recursos monetarios. Coordina, analiza y hace disponibles sistemas informativos de administración. Coordina y asesora en transacciones financieras. Asegura que se ejecuten adecuadamente todos los procedimientos.

Capacidad para diseñar procedimientos contables. Conocimiento bancario y financiero. Destreza en matemáticas y análisis. Habilidad para comunicarse efectivamente. Buena voluntad para servir y apoyar otras funciones.

Sirviendo a otros departamentos mediante información oportuna y procedimientos.

Si el trabajo no está bien hecho: no existirá una visión clara de los ingresos y gastos y se perderá la protección de los activos.

RECURSOS HUMANOS Planifica la fuerza laboral, contrata e induce. Entrena y desarrolla personal. Administra política de salarios y beneficios. Negocia contratos de trabajo. Mantiene actualizados los registros de personal. Cuida la salud de los empleados.

Entendimiento del comportamiento humano. Conocimiento de las leyes gubernamentales y regulaciones. Destreza en comunicación, escuchando y entrevistando. Habilidad para organizar y entrenar a otros.

Proporcionando servicios a los empleados. Contratando al personal adecuado para el trabajo correcto. Promocionando una buena imagen pública

Si el trabajo no es bien hecho: personal no calificado podría ser contratado, sin entrenamiento, la moral podría disminuir y los costos generales podrían aumentar.

DESARROLLO DE PRODUCTO / DISEÑO Diseña la línea de calzado desde el lado visual. Diseña la línea de calzado desde el lado técnico. Asegura la calidad de los materiales, mano de obra, marca y embalaje. Soluciona reclamos de los clientes y problemas sobre el diseño del calzado.

Imaginación creativa. Gusto de diseñar, gusto por los detalles. Destreza para el diseño. Conocimientos técnicos del diseño de calzado. Capacidad para cooperar con otras funciones. Habilidad para comunicar ideas.

Diseñando calzado que es atractivo y da calidad por valor.

Si el trabajo no es bien hecho: calzado sin atractivo que puede ser difícil de producir y por lo tanto demasiado caro.

3.6. Educación Y Capacitación Del Personal

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez".

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.


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La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total.

Los objetivos de la capacitación deben:

Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total.

Promover la adopción de valores de la cultura de calidad.

Desarrollar habilidades de liderazgo; y

Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

3.7. Formalización de la Empresa

La credibilidad comercial permite la continuidad de los negocios, confiar en la atención de un pedido requiere confianza en el proveedor que propone sus productos y en la posibilidad de ser encontrado para exigírsele, de ser el caso, el cumplimiento de las garantías propuestas o exigidas para la aceptación de un contrato.

La credibilidad entonces se convierte en una herramienta vital para la subsistencia y más aún para el desarrollo y crecimiento de la empresa, por lo que resulta necesario dar muestras que le hagan más confiable; es decir que manifiesten el compromiso de continuidad de la empresa en el sector económico en que se encuentra y con la sociedad en general; como se entenderá esto se puede lograr a través de la adopción de formas legales establecidas y exigidas por la propia sociedad a través de sus órganos control tales como: Registros Públicos: Para dar formalidad a la existencia de una empresa, es importante inscribirla en registros públicos.

Municipalidad: Para el ejercicio de una actividad económica inscribiéndola a través de una autorización o licencia de funcionamiento.

SUNAT: Declarar la generación de ingresos, producto de las actividades desarrolladas en el sector económico elegido y el nivel de estos, con el compromiso de pagarle al Estado por la renta generada.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo: Declarar el empleo de personas en la realización de actividades propias de nuestra actividad, las condiciones laborales y de remuneración que se adoptan en la contratación de estos.

ESSALUD: Declarar el personal contratado y los montos remunerativos acordados para efectuar los pagos necesarios para que estos accedan a estos servicios.


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Actualmente resulta más sencillo poder formalizar la empresa debido a la LEY N° 28015. LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, pues permite que se realicen contratos al personal por temporada de trabajo, se le asegure a través de ESSALUD y pueda la empresa acceder a beneficios derivados por acogerse a esta.

Se debe recordar que para acceder a cualquier tipo de beneficio otorgado por el Estado para las MYPE, éste solicitará que se encuentre inscrita en el REMYPE.

4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad de un sistema de producción con el objeto de dar al cliente productos con la calidad adecuada; es simplemente asegurar que la calidad sea la que debe ser. Por ejemplo, cuando el empresario desarrolla una muestra y esta a su vez es aprobada por el cliente se enfrenta al problema de asegurar que el resto de la producción mantenga la misma calidad con la que fue aceptada. Agregar a nuestros métodos de producción formas de control y acciones complementarias, nos permitirán que una corrida de producción mantenga la calidad deseada, para asegurarnos que nuestro desempeño continúe en ese nivel requiere de una sistematización que nos garantice mantener como práctica habitual, las consideraciones que hacen posible esa continuidad, esta sistematización de las mejores formas de fabricación es conocido como BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM). A continuación pasaremos a detallar consideraciones que permiten el aseguramiento de la calidad en el proceso de fabricación de calzado escolar, para ello tomaremos como base los lineamientos básicos establecidos en el documento maestro “BASES PARA LA PARTICIPACIÓN DE LAS MYPE EN LAS COMPRAS A MYPERÚ – SEGUNDO PROGRAMA”. Toda oferta comercial se encuentra supeditada a la existencia de una propuesta, sea en términos de servicio o de producto; en nuestro caso el producto es “Calzado Escolar”, el cual será presentado físicamente como muestra. Esta muestra empleará una serie de materiales específicos así como algunas condiciones en su confección que debieron ser realizadas para poder construirlo.

PREGUNTAS SOBRE CONFIABILIDAD

Empresa que no cumple con sus trabajadores ¿Cumplirá con su cliente?

Empresa que no cumple con el Estado ¿Cumplirá con su cliente?


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4.1. Desarrollo de Muestras

Durante el desarrollo de la muestra es indispensable registrar paso a paso todos los detalles de cada uno de los procesos; para ello se debe elaborar una FICHA TÉCNICA, este registro se debe elaborar por cada producto a realizar, para ello se recomienda:

1. Asignación de un Código: este podrá identificarlo y por ello diferenciarlo de otros. 2. Descripción de todos los materiales involucrados en cada etapa de la elaboración del

mismo. 3. Equipamiento a ser empleado cuando es necesario para la mejor realización por

proceso. 4. Especificación de detalles a considerar por procesos. 5. Consumos estimados.

Por lo tanto, deberá anotarse como parte fundamental en el desarrollo de la producción la elaboración de la “Ficha Técnica” que acompaña a la muestra. Este será el primer registro dentro del documento de Buenas Prácticas de Manufactura.

4.2. Cálculo de Consumo de los Materiales

La fabricación del calzado escolar es un proceso que involucran cuatro áreas:


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Corte Aparado Armado Acabado

Cada una de estas fases requiere la incorporación de materiales, cuyo consumo deberá ser estimado para determinar el costo total y con ello elaborar un presupuesto que sirva de guía y control.

a) Área de Corte El primer proceso de producción se inicia en el Área de Corte; esta es la etapa en la cual se obtiene en el material seleccionado la copia fiel de las diferentes piezas que componen el modelo elegido, ello se puede realizar por medio de una máquina, manual o mixto. El método de corte a escoger es una decisión que se basa en el ahorro de costos, sin embargo la calidad del corte no debe estar afectada por el método usado.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones, procederemos a explicar cómo realizar el Cálculo del Consumo de Materiales (cuero).

Las consideraciones de los materiales a cortar en esta área son:

Pieza o componente a

cortar Material Unidad de medida Presentación

Capellada y talones Cuero Pie2 Piel

Plantilla y forro de talón Badana o carnaza Pie2 Piel

Falsa Material de celulosa o tela no tejida Mt2 o Ml. Plancha

Puntadura y contrafuerte Material termoplástico o de inmersión Mt2 o Ml. Plancha o rollo

Refuerzo de ojalillo Material sintético Mt2 o Ml. Rollo

Acolchado de plantilla Microporoso o esponja Mt2 o Ml. Plancha o rollo

Corte de cuero, badana o carnaza: Estos tres materiales tienen como denominador común que son pieles y por lo tanto no poseen una superficie que corresponda a una figura geométrica definida y su comercialización se realiza en pies cuadrados, en consecuencia requieren de un método propio para el cálculo del consumo.

El método empleado para medir el consumo comprende:

a) Se procede a dibujar una cuadrícula que consta de 2 pies cuadrados divididos en cuadrados de 3 cm. cuadrados cada uno. b) Se procede a colocar sobre esta cuadrícula, las piezas que requiere un par de calzados en una talla patrón, correspondientes al material a medir.


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c) Se dibujan dentro de la cuadrícula estas piezas, acomodándolas de tal manera que se evite al máximo los desperdicios y manteniendo el mismo sentido para las piezas comunes. d) Se cuentan los cuadrados completos no ocupados por las piezas: CNOP= N° e) Este N° se resta del total de cuadrados existentes (200 cuadrados de 3 X 3 cm) obteniéndose: Cuadrados Ocupados = 200 – N° f) El número de Cuadrados Ocupados multiplicados por el factor 9, que son los cm2 que mide cada cuadrito nos da la Superficie Ocupada = (200-N°) X 9 cm2 g) Este cálculo se ha realizado en centímetros que corresponden al sistema métrico decimal, por lo que debemos traducirlo al sistema de medición inglés para obtener la medida en pies2. Para ello calculamos la equivalencia de 1 pie2 en centímetros: 30 x 30 cm = 900 cm2 h) Obtendremos el Piezaje o Pietaje Ocupado dividiendo la Superficie Ocupada entre la equivalencia del pie2 en centímetros:

Pietaje Ocupado = Superficie Ocupada = (200 – N°) X 9 cm2

Equivalencia en cm2 900 cm2

i) El Piezaje o Pietaje Consumido se calcula multiplicando un factor de consumo que corresponderá según sea la calidad de la piel 1.1 si es de primera y hoja grande (entre 20 a 22 pies2) incrementándose este factor en 0.5 según sea la calidad del cuero.

Pietaje Consumido = Pietaje Ocupado X Factor de Consumo

Pietaje Consumido = (200 – N°) X 9 cm2 X 1.1

900 cm2

Ejemplo: De esta misma forma se procede para el caso del consumo de forros y plantillas, solo que el factor de consumo variará a 1.18 y el incremento seguirá siendo de 0.05 conforme varía la calidad de la piel.

Corte de materiales para falsa, puntadura, contrafuerte, refuerzo de ojalillos y acolchado de plantilla: Para el cálculo de consumo de estos materiales presentados en forma de plancha o por metros lineales, se procede de la siguiente manera:

- Se dibujarán en forma lineal vertical y horizontalmente hasta completar la plancha o

un metro cuadrado como corresponda; estas cantidades se deberán multiplicar entre sí las cantidades contadas.

- El resultado anterior se dividirá entre 2 para obtener el rendimiento en pares por plancha o metro lineal como corresponda.

b) Área de Aparado


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En el aparado se utilizan materiales diversos, siendo los Hilos y el adhesivo los más representativos, por lo que pasaremos a mostrar algunos métodos empleados para su cálculo.

Hilos: Su presentación está dada en conos, los que poseen una etiqueta en la cual se

especifica la unidad en la que viene referida, que puede ser: metros, yardas o kilos.

Cálculo de consumo de hilos por metraje:

a) Se toma una medida de 10 m de hilo tanto para la alimentación superior de hilo como para la inferior (carretel). b) Se procede a desarrollar la costura del par de la muestra. c) Se mide el hilo restante y por diferencia se obtiene el consumo en metros por par. d) Para el cálculo del consumo en Conos expresados en Yardas, se multiplica el Consumo en Metros por el Factor de conversión a Yardas (1.0936), el resultado obtenido se le divide a la cantidad de yardas que el cono tiene y de esta manera se obtiene el Consumo en Conos por Par de calzado. Por ejemplo: En el desarrollo de un par de muestras resultó sobrando de los 10 m un total de 4.8 m.

Restando se obtuvo como resultado: 10m – 4.8 m = 5.2 m

A esto se debe sumar el consumo del hilo del carretel, calculado de la misma forma:

10m – 8.6m = 1.4m/par

Para el consumo total del par se suman ambos resultados, obteniéndose: 1.4 + 5.2 = 6.6 m/par Si el cono con el que trabajamos contiene 2,500 metros, calculamos el consumo por cono dividiendo el consumo por par entre el contenido del cono:

6.6 m/par _ = 0.00264 cono/par 2,500 m/cono

En caso de que la medida del cono se encuentre en yardas, procedemos a hacer la conversión multiplicando por el factor antes mencionado.

Adhesivos: Las presentaciones de los diversos adhesivos empleados en la

fabricación de calzado no ayudan a la determinación de un consumo exacto, por lo tanto con el método a describir nos permitirá obtener un valor aproximado del consumo real de los mismos y los envases para su comercialización estarán referidos a galón o múltiplos de este. Este método se puede emplear para identificar el consumo de todo material que se despacha por volumen (líquidos).

a) Se toma el peso de un recipiente lleno de 1/8 de capacidad o menos: obteniéndose

= Peso1 b) Ejecutamos la labor de aparado del par de muestra empleando el contenido del

recipiente lleno, previamente pesado. c) Pesamos el recipiente conteniendo el sobrante de pegamento empleado,

obteniendo el Peso2. d) Restamos este peso del recipiente lleno (Peso1) y obtendremos el peso de

adhesivo consumido. Peso de Adhesivo Consumido por Par = Peso1 – Peso2.


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c) Área de armado y acabado Este mismo procedimiento se llevará acabo para la identificación de los consumos de adhesivos solventes y acabados en los procesos de armado, pegado y alistado o terminado.

A continuación presentamos el cuadro de consumos por par para todos los materiales, que ingresan para la elaboración de calzado escolar.

Cuadro del Consumo de los Materiales

MATERIAL CONSUMO PROMEDIO

UNIDAD MEDIDA

CUERO 1,200 PIE2

FORRO Y PLANTILLA 0,500 PIE2

PLANTAS 1,000 PAR

FALSA 0,025 PLANCHA

PUNTERA 0,020 MTL

CONTRAFUERTE 0,025 MTL

ESTÁNDAR 1 (ADHESIVOS)

HILO 0,025 CONO

BOLSA 0,010 CIENTO

PASADORES 0,014 GRUESA

CAJA 0,025 UNIDAD

ESTÁNDAR 2 (ACABADOS)

Cuadro del Consumo de Adhesivos

MATERIAL CONSUMO/DOC UNIDAD MEDIDA

CONTACTO 0,00521 GAL

CEMENTO 0,00521 GAL

SOLVENTES 0,00521 GAL

ACTIVADOR 0,00200 100 ML

Cuadro del consumo de acabados


CREMA 0,0019231 KILO

TINTE 0,0019231 LT

SOLVENTES 0,0019231 GL


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4.3. Abastecimiento y Almacenaje de Materiales

4.3.1. Abastecimiento

Una vez determinado los materiales que se emplearán así como el consumo o cantidades a emplear por par, se procede a calcular el requerimiento en función del volumen de producción que se proyecta atender, de esta manera se establece las cantidades a solicitar al proveedor.

Los materiales a adquirir pueden manifestar comportamientos diferentes respecto de la disponibilidad de los mismos, algunos se encontrarán disponibles en el mercado en todo momento, otros tendrán que solicitarse con un tiempo prudencial para poder adquirirlos; y por último, existirán algunos que necesariamente tengamos que desarrollar conjuntamente con el proveedor por ser materiales especiales.

Para identificar el proveedor con el cual es más conveniente trabajar, siempre es necesario realizar una búsqueda mínima en el mercado, apelando a la información de que dispone o solicitando la misma a otros empresarios del mismo sector; esto nos conduce a la necesidad de registrar las ofertas o “COTIZACIONES” encontradas, para este fin se debe tener en cuenta que debemos tomar nota de las características y condiciones exigidas pues deberán ser las mismas para cada posible proveedor.

Las condiciones encontradas deberán servir para una evaluación mediante la cual podamos identificar la de mayor conveniencia, por ello debemos previamente establecer las prioridades que tenemos respecto de esta compra, es decir diferenciar el valor que para las circunstancias tienen las características técnicas, las condiciones económicas, las facilidades de servicio o atención y las posibilidades financiamiento.

A continuación se describirán los pasos a seguir para realizar una mejor adquisición de materiales:

a) Anote las características de cada proveedor en una ficha con información relevante y evalúe la mejor propuesta para identificar al proveedor elegido.

b) Para el caso de materiales que generalmente tienen disponibilidad limitada y que requieren especificaciones precisas, como el color o el espesor de un cuero, resultará apropiado generar un documento en el que se solicite al proveedor de manera clara tanto las cantidades como las características y el precio establecido para este. La generación del documento evita la posibilidad de errores de parte del proveedor que luego no reconozca, el documento descrito se denomina “ORDEN DE COMPRA” y tiene unas características que básicamente deben tomarse en cuenta, debido a que este documento “Formaliza” la solicitud del material en cuestión.

Características de una orden de compra: Los fundamentos de la Orden de Compra (OC) son básicamente sencillos. Una OC es por lo general un documento numerado, expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran específicamente en cuanto al artículo, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, precio por unidad. Por lo general, las OC se envían al proveedor por correo electrónico, por fax, etc. En todos los casos son vinculantes para el comprador y representan una buena opción para el


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vendedor. Abarcan detalles tales como una orden abierta para cubrirse en el tiempo o una compra individual. Cualquier detalle especial se precisa en la OC. El número asociado a la OC es exclusivo de la orden. Este número puede ser de ayuda cuando se trata de averiguar qué ha ocurrido al perder una orden. Este número OC y los detalles de envío se pueden registrar fácilmente. Esta indicación facilita el seguimiento, cuándo se envían y cómo. La mayoría de las empresas que compran y venden a proveedores distantes utilizan este sistema para mantener ordenado los registros de las compras. Uso de las Órdenes de Compra: El registro y el control de inventario es una gran preocupación para todas las empresas que mantienen un gran volumen de compra y ventas de mercancías. Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de inventario en los niveles eficientes. Realizar el seguimiento de las órdenes con pérdida o retraso puede ser difícil de conciliar sin contar con la información adecuada. Las OC son útiles en este campo, y en muchos otros. Si surge una controversia acerca de una compra, la OC será fundamental en la determinación de quién es el responsable del incumplimiento. Esta es una de las razones básicas por la que una OC debe utilizarse, ya que pone por escrito lo que el comprador destina a la compra y al vendedor lo efectivamente entregado. Una orden verbal, sin documento de copia de seguridad puede llevar a una situación difícil. La controversia resultante se reducirá a solo una de las partes que argumente. Sin una OC sería muy difícil de resolver en favor de cualquiera de las partes. Registro de las Órdenes de Compra: Al ser este un documento que nos otorga derechos y responsabilidades, resulta indispensable llevar un archivo donde colocar las OC emitidas a lo largo del tiempo. El ordenamiento de las mismas será sencillo de mantener, debido a que estas poseen un número que debe ser correlativo, es decir que para emitir una nueva OC se debe verificar en este archivo para asignar el número siguiente.

CALZATURA JESUS ALONSO SAC


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4.3.2. Almacenaje de Materiales El almacén o la persona que recibe los materiales al interior de la empresa debe ser avisado con anticipación de la llegada del material, ello debido a la necesidad de espacio que demandará el arribo de este y también para asegurar las condiciones en las cuales se almacenará con el ánimo del preservar las características técnicas del mismo.

Para almacenar materiales debe tenerse en cuenta las condiciones de seguridad contra sustracciones, contra ataque de plagas de alguna especie por lo que deberá tenerse en cuenta que su ubicación deberá ser alejada de lugares de alto tránsito.

Las labores que se realizan son:

a.- Verificación de cantidades que se movilizan. b.- Verificación de la calidad de los materiales. c.- Registro de los movimientos de materiales. d.- Informe de control de movimientos. e.- Realizar Inventarios periódicos. f.- Mantenimiento de las condiciones de almacenaje y limpieza.

Llevar un almacén requiere que se priorice la labor de registro a todos los movimientos de materiales que se realicen.

El registro de almacén considera el ingreso de materiales, la salida de los mismos y un informe de los saldos registrados luego del movimiento realizado.

El registro de almacén puede ser mediante un cuaderno de control o un cuaderno de control de inventarios a lo que corresponderá una hoja por material que se maneja, este control llevado con hojas de cartulina individuales se conoce como Kardex y si se utilizan estas tarjetas en el lugar en el que se encuentran los materiales se le conoce como BinCard.

En la fabricación de calzado se emplean materiales que poseen características diversas, entre ellos hay productos inflamables y de alta evaporación, por lo tanto se requiere de ambientes lejos de zonas expuestas al calor y espacios ventilados.

CALZATURA JESÚS ALONSO

Condiciones de Compra Complementarias


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Contenido mínimo del Control de Inventario: La forma de producción que estila el fabricante del medio es el de producción por lotes, es decir proyecta su producción y por ello su abastecimiento está en función de un volumen de producción, como fue el caso de su participación en el programa. Bajo estas circunstancias resulta necesario tomar conciencia que el control de inventario que se realizará tendrá que ver con:

a) El control de los ingresos de materiales. b) Controlar lo despachado y comparar lo empleado para abastecer las necesidades

de producción. c) Verificar los saldos restantes de materiales así como clasificar los desperdicios

encontrados:

c.1. Por calidad del material. c.2. Por problemas debidos a mal procesamiento. c.3. Por la compra de materiales de rápida degradación, en unidades de venta demasiado grandes respecto del requerimiento del lote, por la oferta del mercado.

Por tanto, el control del inventario es el empleo de la información debidamente registrada en el Kardex, para aplicar medidas correctivas de manera inmediata.

Condiciones físicas para el almacenamiento: No puede pensarse en un proceso productivo que no contemple la manipulación de materias primas que involucra; de la buena organización de este, dependerá que el abastecimiento se realice en forma oportuna y evitar que se generen cuellos de botella por rupturas de inventario; es decir, no contar con el material a tiempo. Si bien es cierto el almacenaje no agrega mayor valor al proceso e inclusive puede ocasionar el deterioro, la degradación, la pérdida de los mismos. Se debe tener atención extrema para evitar las compras que excedan el volumen total requerido, pues estas significarán la distracción de capital de trabajo en existencias que no son necesarias. Por lo que se debe tener en consideración algunos puntos muy importantes:

El registro de las actividades en el Kardex y Bincard


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a) Un almacenamiento mejor organizado, es decir teniendo a la mano aquello que se requiere con mayor frecuencia.

b) Fácil ubicación y acceso a todos los materiales dispuestos en el almacén. c) No depositar los materiales directamente sobre el piso, se deterioran absorbiendo

humedad y suciedad (Use tarimas). d) Ganar espacio vertical utilizando estantería de niveles (ángulos ranurados).

Como almacenar cueros y otras pieles

a) Mantener el modelo del paquete normalmente comercializado. b) Evitar la cercanía a fuentes de humedad o calor. c) Sitio ventilado. d) Que no le llegue la luz solar de manera directa. e) Apilar verticalmente a lo sumo colocando un paquete sobre otro. f) Mantener identificado el color, tipo y grosor del mismo. g) Separarlos por colores y por grosor. h) Revolverlos periódicamente para evitar su deterioro.

Como almacenar planta

a) Diferenciar por tallas. b) Apilar verticalmente embolsado teniendo como límite la altura que la estantería le

permita. c) Alejar de las fuentes de calor. d) Evitar colocarlas en el piso.

Pegamentos y solventes

a) Alejar de las fuentes de calor y específicamente del fuego. b) Mantener los recipientes bien tapados para evitar su deterioro y la concentración de

gases inflamables. c) Mantenerlos en zonas bien ventiladas. d) Mantenerlos identificados.

Planchas diversas

a) No colocar sobre el piso en posición horizontal. b) Hacerse de un bastidor que permita que las planchas descansen paradas sobre la

pared. c) Mantener identificados los diversos tipos de materiales que son comercializados en

planchas.

4.3.3. Procedimientos de Inspección de Materiales


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Para evitar problemas debido al empleo de materiales que no cumplan las exigencias de calidad, se deberá proceder a registrar en un “cuaderno de materiales” la descripción de los mismos.

Antes de realizar el registro e ingreso de materiales, se deben constatar que:

a) Corresponde con lo descrito en la OC y con resaltador marcar los aspectos detallados en la OC o especificaciones técnicas establecidas en esta o en el “cuaderno de materiales”.

b) La verificación del cumplimiento de las condiciones de calidad exigidas requiere que se realice una comparación a través de ensayos que puede ser de tipo manual, mecánico o por laboratorio; es obvio que estas últimas no las podrá realizar el almacén.

Las pruebas de tipo mecánico son aquellas que se harán mediante el uso de

instrumentos de medición y cuyo resultado se comparará con tablas o rangos establecidos.

Las pruebas manuales están básicamente referidas a aspectos físicos de tipo estético que son observables o que al ser manipulados afloren defectos fácilmente identificables.

Queda por establecer la manera de efectuar aquellas que son de tipo manual o mecánico, las que son diferentes y corresponden a las particularidades de cada material, entre los que se mencionarán: cuero, forro, plantas, hilo, material para falsas, contrafuerte y punteras.

Material a verificar Prueba

mecánica Prueba manual

Cuero Si Si

Badana o Carnaza Si Si

Hilo No Si

Falsa Si Si

Contrafuerte Si Si

Puntadura Si Si

Plantas No Si

4.3.4. Verificación de Contrafuertes, Punteras y Falsas Dado que estos materiales se expenden en planchas; y las exigencias están referidas a los espesores de estos, el almacén, para efectuar la prueba mecánica, deberá contar con un calibrador de espesores, vernier o pie de rey o un micrómetro.

Micrómetro Vernier o Pie de Rey


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Otra forma de medición, una vez definido un espesor específico, consiste en mandar a confeccionar un aditamento

con muescas que tenga la dimensión del espesor correspondiente, con el cual por comparación se podrá hacer la verificación, aceptando un ajuste apropiado y rechazando cuando no ingresa a la muesca o se observa luz.

Por otro lado, siempre es necesario hacer una verificación de las condiciones de uniformidad de la superficie descartando grumos, rugosidad y otras imperfecciones. Esta observación constituye una prueba manual.

Para el caso específico de las Falsas, adicionalmente se deberá efectuar el siguiente ensayo:

- Tome la plancha y proceda a flexionarla hasta doblarla en dos, si la plancha soporta

esta flexión sin partirse ni presentar rajaduras podremos afirmar que tiene la calidad apropiada.

4.3.5. Verificación de Hilos En la descripción del tipo de hilo a emplear siempre se mencionan dos medidas como por ejemplo 20/3 (veinte al tres); además de revisar que la etiqueta del cono muestre esta información, debe procederse a realizar un simple ensayo para evitar recibir un producto en malas condiciones, este ensayo de tipo manual se realiza de la siguiente manera:

Resistencia a) Tome una muestra de aproximadamente 50 cm. de longitud. b) Tomándolo de ambos extremos proceda a un estiramiento violento con una fuerza

moderada. c) La resistencia del hilo ante este ensayo es muestra de que se encuentra en condiciones

de ser empleado. d) La conformación del hilo se realiza de la siguiente manera: Verificar con una lupa que el

hilo esté conformado por 3 hebras.

4.3.6. Verificación de Plantas Realizar una inspección manual de los acabados, de la pestaña de canal de costura y del cerco. Debe descartarse la existencia de grietas en la planta y otros defectos.

Aditamento con muescas


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4.3.7. Verificación de Forros y Plantillas (Badana o Carnaza) Este material requiere que se confirme la calidad de la adherencia de la película de acabado y su espesor, para lo cual se procederá mediante la siguiente prueba manual:

a) Se debe seleccionar una pequeña muestra de la partida recibida y aplicar sobre la

superficie del forro o plantilla, un tira de cinta adhesiva de aproximadamente 10 cm de largo, revisando que haya una completa adhesión y proceder a retirarla de un solo tirón. Si en la cinta se observa rastros de la película de acabado, significa que la piel no tiene un acabado apropiado y deberá solicitar el cambio de toda la partida recibida. Caso contrario, proceder a devolver la partida al proveedor.

b) Para el caso de la verificación del espesor del forro o la plantilla a la misma muestra seleccionada para el caso anterior, se utilizarán las herramientas y el procedimiento seguido para el caso de planchas. Si no cumple la condición de espesor debe solicitarse el cambio correspondiente.

4.3.8. Verificación del Cuero Como pruebas manuales tenemos las siguientes:

a) La calidad de adherencia de la película de acabado

del cuero se puede conocer pegando una cinta adhesiva sobre la flor del cuero y después jalarla bruscamente. Si en la cinta se aprecia parte de la película de acabado del cuero, debemos rechazarlo porque, tal como se indicó para el caso de los forros y plantillas, esto indica que se pelará fácilmente durante el proceso.

b) El método anterior deberá complementarse doblando el cuero con la flor hacia afuera para observar si se forman grietas o rajaduras, lo que indicará la mala adherencia de la película de acabado del cuero y ocasionará que se rechace el lote.

c) Verificar el tacto del cuero, flexionar el cuero para apreciar su suavidad o dureza. Los cueros tiesos y duros son más difíciles de armar y ocasionan problemas al confeccionar el calzado, por lo que deberá efectuar este ensayo para aceptar o rechazar el lote, si es necesario consulte directamente con el armador o encargado del taller.


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d) Verificar soltura de flor o el quiebre del cuero, este se puede apreciar doblando el cuero hacia la flor. En caso de no apreciar arrugas significativas se puede aceptar. Cuando estas arrugas

son pronunciadas o forman bolsas estamos ante un cuero con solturas de flor o “soplado”, esto ocasionará que se revisen más pieles y si persiste la existencia de este defecto se rechazará el lote.

Como la aparición de este defecto puede ser luego de someterlo a tracción como en la operación de armado, también se podrá apreciar efectuando el ensayo conocido como la prueba de la llave, para lo cual se coloca la punta de la llave por el lado carne del cuero, se aplica presión hacia arriba y se tira con fuerza. Luego se procede como se describe líneas arriba.

La Verificación del cumplimiento de las medidas y cantidades se efectúa utilizando herramientas de medición tales como:

a) Medir Pieles (cueros, forros y platillas) en pies: Sobre una piel extraída como

muestra del lote recibido, se dibujan cuadros empleando como base un cuadrado con las dimensiones del pie cuadrado; es decir de 30 cm. x 30 cm., los cuadrados inconclusos se irán sumando entre sí, con lo que sumados se compara el piesaje o pietaje impreso por el proveedor con el obtenido mediante este método. Si el resultado es suficientemente cercano (esta cercanía deberá fijarla según sea el criterio y deberá anotarla en el “cuaderno de materiales”), aceptará el lote, de lo contrario puede tomar una de dos alternativas:

I. Enviar otra piel del lote como muestra a ser medida en un tercero para poder tomar una decisión.

II. Devolver el lote, solicitando rectificación de las dimensiones y volver a verificar el nuevo lote.

b) Verificar Cantidades y Surtido de Plantas, antes de recibir la mercadería, se debe verificar que lo recibido esté en correspondencia a con OC, separando por tallas y luego realizando el conteo por talla y finalmente consolidar en una suma total las plantas.

c) Verificar, si es el caso, los colores y el código de color solicitado en la OC con el descrito en la etiqueta del proveedor y la cantidad en conos que se recibe.

d) Verificación de planchas: se realizará verificando que las planchas se encuentren completas y se realizará el conteo de las mismas comparando con la OC.

4.4. Sistemas Productivos

El sistema productivo integra el equipamiento con el personal, para procesar los materiales y obtener productos, estos componentes organizados de diferentes maneras muestran resultados a su vez diferentes, es por eso que es importante establecer indicadores de gestión productiva, los que nos permitirán medir y calificar el sistema establecido.

La forma de comparar estos sistemas será a través:

4.4.1. Factores de producción Para llevar adelante la operación del negocio de fabricación de calzado debe tener en cuenta los siguientes factores:


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a) Mano de obra: Es necesario precisar que la fabricación de calzado está compuesta por un conjunto de labores que son realizadas en forma manual, por consiguiente este sector es dependiente de trabajadores artesanos.

Debido al crecimiento de otros sectores económicos, el personal calificado empieza a migrar a otro sector que le asegura mayor continuidad de contratación laboral, incluidas las posibilidades de la obtención de beneficios adicionales.

Por otro lado, esa situación torna poco competitiva la oferta a nuevos trabajadores, por lo que no se cuenta con personal de reserva disponible para emprender un crecimiento constante en este sector, sin afectar a otra empresa.

Una forma de resolver esta aparente escasez, es actuar sobre las operaciones que, al estar relacionada a la misma fase de producción, se encuentran concentradas en un solo operario artesano, por lo que es necesario separarlas en grupos de operaciones básicas, de manera tal que sean fácilmente aprendidas por nuevos operarios y que su vez sirvan de fuente suministradora de trabajadores para sostener el crecimiento o la continuidad.

b) Equipamiento: El bajo nivel de inversión en equipamiento es reflejo de dos situaciones; por un lado, el pequeño volumen de atención al mercado o la intermitencia en la atención a este y; por otro lado, el desconocimiento técnico para incrementar de manera paulatina estas inversiones.

El nivel de inversión y de reinversión en una empresa depende de las expectativas que el empresario tiene de su continuidad en el sector, por lo que adicionalmente estos niveles son un indicador de compromiso empresarial. Por ello, la necesidad de mostrar un nivel mínimo de inversión en equipamiento que permita obtener la calidad exigida por el comprador y la cantidad mínima de estas para asegurar cumplimiento oportuno.

c) Materiales e Insumos: Una vez resuelta la problemática de la mano de obra y del equipamiento, la empresa debe proceder a asegurar su abastecimiento; para ello es necesario establecer relaciones cercanas con proveedores que le proporcionen los materiales requeridos en calidad exigida, cantidad requerida, tiempo oportuno y precio más conveniente, para el desarrollo de su programa de producción.

El mercado de proveedores para la industria de calzado se encuentra descentralizado, por lo que una empresa no vería comprometida su producción durante el período de fabricación programado.

Existe en el mercado una oferta diversa de materiales, precios y calidades; es tarea de la empresa seleccionar adecuadamente al proveedor del cual obtendrá la mayor ventaja competitiva.

d) Método de producción: El método de producción describe la secuencia de operaciones a realizarse durante el desarrollo de la fabricación del calzado. La fabricación de calzado constituye un proceso de ensamble el cual ha de respetarse cualesquiera que sean los medios que se utilicen en su confección.

Una forma de visualizar el conjunto de operaciones a realizar para la fabricación de calzado se encuentran reflejadas en el Diagrama de Análisis de Proceso (DAP) que se presenta a continuación:

04 operaciones: Entendiéndose como estas a las actividades de procesamiento de

materiales. 32 operaciones de inspección: Estas son operaciones que requieren una

confirmación previa y posterior, ejecutada por el propio operario para evitar reprocesamientos.

05 inspecciones: Actividad por la cual se efectúa una comparación mediante algún medio que puede ser un patrón (muestra) o una simple inspección visual.


36

07 Traslados: Desplazamientos empleados para trasladar el producto con el fin de que se le procese o inspeccione.

05 Esperas: Demoras generadas en el proceso debido a condiciones de los materiales, requerimientos de operaciones de máquina o generadas por terceros.

01 Almacenamiento: Actividad que implica apilar producto o semi-procesado, en nuestro caso es uno, debido a la finalización de proceso.

En el gráfico se han diferenciado los procesos en secciones, a través de unas llaves que delimitan claramente las actividades correspondientes a estas. Una manera de buscar que la labor sea más eficaz, será separando las actividades diferentes a las de operaciones y la forma de asegurar la calidad en el procesamiento es integrando a estas la inspección, transformándolas en Operación/inspección. Debe entenderse que la inspección por sí sola no es una actividad que le agregue valor al producto, debido a que esta se ejecuta sobre un proceso ya realizado, al cual sólo se le podrá reparar; es decir efectuar un reproceso, enmendando las fallas que se detecten, mas no eliminando la fuente de generación de esos defectos. Del mismo modo, las otras actividades que no generan valor más bien retrasan la evolución de la producción; las que serán mayores o menores dependiendo de la manera en que se plantee el sistema de trabajo, por lo que se tendrá que analizar de manera constante opciones para reducir o eliminar algunas. A continuación, se proponen algunas alternativas de Sistemas de Producción que pueden aplicarse teniendo en cuenta el factor mano de obra y el tiempo. Ejemplo: Para un lote de producción de 520 pares a) Sistema Convencional (el más empleado)

Forma de pago al operario: Destajo por docena.

- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).

- Servicio de desbaste.

- En aparado: 02 aparadores, encargados de la obra completa sin considerar el ribeteado.

- Servicio de Ribeteado.

- En armado: 01 Armado/ensuelado con un mismo operario.

- Servicio de Pasado o Costura de Planta.

- En Acabado.

Se encarga de esta labor, generalmente un operario que puede ser un familiar del empresario o el mismo empresario, por lo que su labor será equivalente a ¼ de día.

Volúmenes de producción/día-operario

Tipo de Operación Doc/día-operario

Nº operarios Doc/Día

Corte 5 1 5

Aparado 4 1 4

Armado/ensuelado 2 1 2

Acabado 8 0.25 2


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Puntera

Corte Corte Corte Corte Corte Corte Corte

Plancha de Dunlopillo (Acolchado de Plantilla) Plancha de Falsa Plancha de Inmersión (Puntadura) Plancha de Inmersión (Contrafuerte) Badana (Forro y Plantilla) Sintético (Refuerzo ojalillo) Cuero (Capellada, Guardapolvo y Talones)

corta con cuchilla, molde y rev isa corta con cuchilla, molde y rev isa

12

corta con cuchilla, molde y rev isa Pintado de Cantos y marcado, a mano

con mota y rev isa

Desbaste Maquina desbastadora A servicio de terceroscorta con cuchilla, molde y rev isa Verificando Espesor y ancho del desbaste (Desbaste)

corta con cuchilla, molde y rev isa Espera en cola del

Servicio

Desbaste Maquina desbastadora

Verificando Espesor y ancho del desbaste Retorno del servico

Desbastecorta con molde, cuchilla y rev isa

Verificando Espesor y ancho del desbaste

Desbaste Maquina desbastadora

Verificando Espesor y ancho del desbaste

Al área de aparado

Hilo Negro Polyester 20/3

corta con cuchilla, molde y rev isa

Costura con Refuerzo Garibaldi

Mq aparadora con Aguja N°16

Costura de Union de Talones


Acentar Costura de Talón

A mano con Apisonador

A servicio de terceros

(Encintado o Ribeteado)

Espera en cola del

Servicio

Etiqueta

Hilo Blanco Polyester 20/3

Costura de Etiqueta a Guardapolvo



Costura de Guardapolvo a Capellada


Retorno del servico

Ribeteado

Verificando Costuras y uniformidad

Picar Ojalillos

A mano con Picador (Sacabocado)

Forro de talón


Costura de Forro de talón



Costura de Unión Capellada con Talones

Armado Mq aparadora con Aguja N°16

Pasador

Preparación de corte, con puntera

y contrafuerte, a mano

y amarrado de corte con pasador

Clavos o Chinches

Falsa Recortada

Desmoldante

Preparación de Horma, fijado y refilado de falsa

y aplicación de desmoldante

Pegamento de contacto

Cementado de Falsa y Corte

Centrado y Armado de corte sobre Horma

a mano con pinza de armar

Raspar excedentes de armado a mano con cuchilla

Retirar Clavos o Chinches a mano con pinza de armar

Lija N° 60

LEYENDACardado de Base, con maquina cardadora

Operación

Inspección Marcado de Lateral a mano con planta

Lija N° 80

Operación/Inspección

Cardado de laterales

con maquina cardadora

Almacenamiento Planta lavada con solvente

Cemento para suela PVC

Espera Aplicar Cemento a Corte y Planta

a mano con Brocha

Desplazamiento Esperar evaporación de solventes

del cemento

Reactivar Corte y Suela

en Equipo de Reactivador

Centrar suela a corte montado y Prensar

en Máquina Pegadora

Esperar fijación y secado de cemento

Retiro de pasadores y descalce de Horma

a mano con pin

Plantilla

Dunlopillo

Pegamento de Contacto

Emplantillado, a mano con brocha

Solvente

Tinte para retoque

Limpieza, Lavado de Calzado y Retoque

Crema de Acabar

Enlucido de Calzado

Pasadores

Retiro de Protección de Etiqueta y Colocación

de Pasadores

Verificación de Calidad de Acabado

Bolsa

Caja

Embolsado, rotulado de bolsa

Encajado y rotulado de Caja

Almacenamiento

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

CONFECCIÓN DE CALZADO ESCOLAR

4.5. Diagrama de Análisis de Proceso


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520 pares (Sistema Comunmente Empleado)

d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31 d32

Corte

Desbaste

Aparado de Talones

Servicio de Reibeteado

Completar Capellada

Aparado Cierre

Armado

Ensuelado

Pasado

Acabado

La ejecución del proceso como se gráfica pone de manifiesto la exagereda prolongación de tiempo en dos operaciones

El Armado/Ensuelado y el Acabado generalmente esta situación se dá cuando no se planifica el proceso y de manera

incorrecta se piensa que de esta forma se ahorrará algo, pero 29 dias de procesamiento implica el pago de esa cantidad

de dias en Gasto indirecto (ver costos), generando adicionalmente estrechez de tiempo, con lo que se complica

la puntualidad de la entrega

Este gráfico sólo considera los días netos laborables, por lo que para tener los dias calendarios se deberá adicionar

los 4 días domingo.

29 días Netos de Trabajo

Otras características (Sistema Convencional) son: - El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de

planta.

- Las labores de traslado hacia servicio de terceros (desbaste, ribeteado y pasado) eran realizados por el propio empresario o por alguien encargado ocasionalmente.

- Como se observa del gráfico de programación, la cantidad de días empleados para el caso de un lote de 520 pares es de 29 días netos de producción (añadirle 4 días Domingos), lo que nos impedirá afrontar contingencias generadas por terceros (lentitud en la proveeduría).

- Por otro lado se debe tomar en consideración los gastos indirectos por día que son altamente significativos. En el grafico mostrado a continuación, se puede observar la distribución de la carga de trabajo en docenas por día y operación, contando con que los días sábados se trabaja ½ día y que el personal viene e trabajar normalmente los días de semana (5 ½ días).


39

b) Sistema Propuesto (Ritmo Normal) Forma de pago al operario: Destajo por docena.

- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).

- Servicio de desbaste.

- En aparado: 01 aparador, encargado de la obra completa sin considerar ribeteado.

- Servicio de Ribeteado.

- En armado: El armado/ensuelado con un número variable de trabajadores, entre 2 y 3.

- Servicio de Pasado o Costura de Planta.

- En acabado: Será encargado a una persona con experiencia para garantizar la calidad de la operación y se le requiere por ½ tiempo por día.

Volúmenes de producción/día-operario

Tipo de Operación Doc/día-operario Nº

operariosDoc/Día

Corte 5 1 5

Aparado 5 1 5

Armado/ensuelado 2 2 4

Acabado 8 0.5 4

Otras características son:

- El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de planta.

- Como se observa del gráfico de programación, la cantidad de días empleados para el caso de un lote de 520 pares es de 17 días netos de producción (añadirle 2 días Domingos), lo que nos permitirá afrontar sin problemas contingencias generadas por terceros.

- Por otro lado, se debe tomar en cuenta los considerables ahorros en gasto indirecto por día.


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520 pares (Sistema Propuesto)

d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22

Corte

Desbaste

Aparado de Talones

Servicio de Ribeteado

Completar Capellada

Aparado Cierre

Armado

Ensuelado

Pasado

Acabado

Esta propuesta de sistema de producción presenta un ahorro de 12 días de Gasto Fijo y lo que es mejor la

posibilidad de procesar un adicional equivalente al 75% del mismo lote, lo que esta muy cerca de duplicar

sus ingresos solo por cambiar su sistema de producción

17 días netos de Trabajo

Del mismo modo, este cálculo se podrá realizar para lotes de 800 y 1,040 pares; en estos casos se debe ser muy cuidadoso en respetar las cantidades de días y los sábados (1/2 día).


41

4.5.1. Ahorro generado por el sistema propuesto El ahorro proviene fundamentalmente por una reducción en los días trabajados que inducen en forma directa en el costo fijo, dado que cada día representa un costo adicional. Por lo tanto, a menor cantidad de días requeridos menor será el efecto de dicho costo.

4.5.2. Costo Fijo El importe del ahorro generado es:

Generación de tiempo disponible para otra producción Como resultado del sistema propuesto que requiere de 19 días calendario contra los 33 días del sistema convencional, la diferencia genera un tiempo disponible para atender otros pedidos que se encuentran en espera de ser producidos.

Evaluando en 30 días Netos de Producción los sistemas graficados encontraremos lo siguiente:

Sistema Evaluado Costo Fijo en Nuevos Soles

Días Requeridos para producir

Potencial de Producción Adicional

Comúnmente Empleado 3,537.27 33 0

Propuesto 2,036.61 19 42.4%

Ahorro generado 1500.66 14 42.4%

Como se observa el método propuesto le presenta como ventajas el ahorro del costo fijo al disminuirse el tiempo total de procesamiento del lote (14 días menos equivalen al 42.4%), así como la posibilidad de ampliar la producción y dedicarle más tiempo a la negociación comercial y búsqueda de compradores.

Los gráficos arriba presentados manifiestan la programación de las labores en función de la capacidad de cada componente de la producción aglutinado en áreas de procesamiento (por ejemplo, corte).

La Planificación le permitirá programar la asignación de carga de trabajo, con lo cual usted podrá:

Fijar una fecha de inicio y de término.

Asignar las cargas de trabajo.

Calcular los posibles retrasos.

Prever la llegada de materiales.

Evaluar la cantidad de operarios.

Poder visualizar y solucionar futuros inconvenientes.

Las formas particulares de programar mostrarán diferencias en sus resultados, pues mientras más fiel a la realidad sea, mas ayudará a la identificación de futuros problemas y el detectarlos al inicio de la producción permitirá anticipar soluciones.

4.5.3. Sistema Balanceado De los cuadros de programación de la producción anteriormente descritos, se puede apreciar que existen desniveles en las distintas áreas de producción, esto se nota más


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acentuado en el sistema convencional en razón a que el corte alcanza un nivel de producción de 5 docenas diarias, mientras que el armado sólo logra un nivel de 2 docenas diarias; manteniendo esta secuencia el tiempo de armado se prolongará 19 días adicionales con respecto al corte. En el caso del sistema propuesto, se ha logrado un mejor balance, puesto que se está aumentando un operario en el área de armado que era el que constituía un “Cuello de Botella¨, esto significa que el área de corte mantiene su nivel de 5 docenas por día, y el área de armado aumenta su nivel a 4 docenas por día, esta acción generará un ahorro de 11 días calendario por el mismo volumen de producción.

Como se ha mencionado, la fabricación de calzado requiere del concurso del operario artesano para llevar a cabo una de las operaciones más importantes, pero cada vez resulta más complicado para las empresas la contratación de operarios con esta especialización, por lo que el sistema que se propondrá, tendrá como objetivo optimizar y potenciar su jornada de trabajo, aumentando su nivel de producción. Esto se logrará, desagregando las operaciones que realiza y reasignando aquellas que sean calificadas como básicas o de fácil aprendizaje a otros operarios de menor calificación.

A continuación se presenta el listado desagregado de operaciones del operario armador – ensuelador:

El presente sistema balanceado tiene como objetivo utilizar los tiempos muertos que puedan tener los operarios asignados con menos carga de trabajo y puedan ser aprovechados en tareas básicas en el área de armado, con lo cual completarían su jornada de trabajo, este sistema no incrementa el número de trabajadores, por el contrario disminuye en un operario.

La desagregación de las operaciones ha permitido que el armador pase de realizar 20 (veinte) operaciones en total a tan solo 9 (nueve), dentro de las cuales quedan 5 (cinco) operaciones especializadas, con lo cual el operario armador podrá incrementar su nivel de producción a 5 (cinco) docenas por día y paralelamente, la carga de trabajo del acabador se incrementa haciendo posible completar su jornada de trabajo, incrementando su ingreso económico diario.

OPERARIO No. OPERACIONESCALIFICACIÓN

DE OPERACIÓNASIGNACIONES

1 CLAVAR FALSA BÁSICA

2 CEMENTAR FALSA BÁSICA

3 COLOCAR PASADOR AL CORTE BÁSICA

4 COLOCAR PUNTADURA BÁSICA

5 COLOCAR CONTRAFUERTE BÁSICA

6 CEMENTAR CORTE BÁSICA

7 ARMAR CORTE ESPECIALIZADA

8 REBAJAR EXCESO DE CUERO BÁSICA

9 RETIRAR TACHUELAS BÁSICA

10 CARDAR CORTE ESPECIALIZADA

11 MARCAR CORTE ESPECIALIZADA

12 RASPAR COSTADO DE CORTE ESPECIALIZADA

13 CEMENTAR CORTE BÁSICA

14 LAVAR PLANTA BÁSICA

15 CEMENTAR PLANTA BÁSICA

16 REACTIVAR PLANTA CON CORTE BÁSICA

17 CENTRAR Y PEGAR PLANTA A CORTE ESPECIALIZADA

18 PRENSAR ZAPATO BÁSICA

19 SACAR PASADOR AL CORTE BÁSICA

20 DESCALZAR BÁSICA

ARMADOR

ACABADOR

ARMADOR ENSUELADOR

ACABADOR

ARMADOR

ACABADOR


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La esencia de este sistema radica en que haya un beneficio para todos los involucrados, esto significa que se mantenga o mejore el ingreso económico tanto para el armador como para el acabador y se ahorre costo de manera que el empresario obtenga un mayor beneficio.

Para alcanzar una producción de 5 (cinco) docenas por día, se puede optar por tres alternativas: a) Que la empresa posea las 5 (cinco) docenas de hormas, las cuales puede obtener vía

alquiler, préstamo, compra o cualquier otra modalidad. b) Que la empresa cuente con un horno de secado de calzado para conformarlo, como

consecuencia del empleo de materiales de inmersión tanto en puntadura como en contrafuerte. El horno reducirá el tiempo de secado permitiendo una mayor rotación de las hormas, en cuyo caso sólo requerirán 3 (tres) docenas de hormas.

c) Que la empresa utilice materiales termoplásticos para puntadura y contrafuerte, necesitando para ello de un equipo reactivador conformador que sirva de ablandador de estos materiales que, al colocarlos en el calzado luego de un corto tiempo, se endurecerán adoptando la forma de la horma haciendo que esta se encuentre disponible para volver a ser utilizada. En este caso, se requerirán 2 (dos) docenas de hormas y también del equipo que hará el conformado de los materiales en el calzado.

Cuadro Comparativo de Sistemas de Producción

Del cua

En el cuadro mostrado se observa que el sistema balanceado incurre en un costo fijo de tan sólo S/. 1,715.04 contra los S/. 3,537.27 del sistema convencional, además de un tiempo disponible de 51.5%, esto significa que el sistema balanceado podrá concluir una producción a la mitad de tiempo del sistema actual.

El gráfico empleado para ayudar a mostrar la programación es a su vez un medio de control del avance de lo programado, este gráfico se denomina Gantt y como verá se emplea de tal manera que sea un calendario con actividades programadas en este caso verticalmente por día, horizontalmente se programa la sección o servicio y las cuadrículas pintadas representan al lote cuyo inicio en producción corresponde a un día en particular, cada cuadro pintado representa una unidad de producción que en nuestro medio usualmente es la docena.

Esta herramienta empleada en el control del avance de la producción requiere que igualmente se haga uso de registros de control que permitan hacer seguimiento a cada unidad de producción (docena), por lo que se debe elaborar este sistema que contemple entre otras cosas una numeración correlativa por cada docena enviada a producción.

En el siguiente gráfico, se puede observar la programación en Gantt de la producción de un lote de 1,040 pares de calzado; donde la complejidad del control amerita que se emplee órdenes de producción diarias para manejar el avance.

Sistema Evaluado Costo Fijo en nuevos soles

Días Requeridos para producir

Potencial de Producción Adicional

Comúnmente Empleado 3,537.27 33 0

Propuesto 2,036.61 19 42.4%

Balanceado 1,715.04 16 51.5%


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d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31

Corte

Desbaste

Aparado de Talones

Servicio de Ribeteado

Completar Capellada

Aparado Cierre

Armado

Ensuelado

Pasado

Acabado

p

30 días

GRÁFICO DE PROGRAMACIÓN DE UN LOTE DE 1,040 PARES

4.6. Órdenes de Producción y Seguimiento

Debido a que el método de producción empleado está basado en la unidad de producción o lote de fabricación de una docena de pares de calzado, se debe iniciar la generación de órdenes de producción equivalentes a un múltiplo de docena de pares de calzado, para este caso será de 2 docenas y que podrá variar según niveles de producción, por lo que se debe tener en cuenta las condiciones de seriado del pedido recibido y el propio seriado de las hormas con que se cuenta, para poder conseguir que la asignación previamente realizada en el Gantt sea factible de cumplirse, de no contarse con un seriado acorde se debe proceder a adquirir el volumen necesario de éstas que permita un avance sin inconvenientes.


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Una vez asegurada nuestra provisión de equipos para poder realizar la labor, se continúa con la asignación de un código a la orden de producción, pueden ser números correlativos, con el objeto de poder verificar, localizar e identificar rápidamente la orden de pedido, por lo que ésta debe contar con la fecha de emisión, así como el detalle del modelo y código de producto, el seriado asignado (tallas y cantidades) así como los nombres de los operarios que realizan las operaciones.

Esta orden de producción deberá viajar conjuntamente con el producto por todas las áreas de trabajo y también saldrá con el mismo a los servicios de terceros.

Como se puede notar, ahora resulta importante hacer un seguimiento de la manera en que están evolucionando nuestras órdenes de producción, por lo que se requiere llevar nota constante del avance de estas, para lo que se deberá habilitar un cuaderno de control en el cual se registren todas las órdenes de producción que sean emitidas, pues es la única manera de evitar confusiones y producciones innecesarias.

FORMATO - PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE AVANCE DE PRODUCCIÓN

4.7. Equipamiento Requerido SECCIÓN DE CORTE

Equipo: Mesa de corte (800 mm x 1100 mm, altura 1000 y 1100 en declive), mesa de apoyo de 2 pisos para ir colocando la producción del día, las herramientas a emplear y los colores de marcado.

Herramientas: Cuchilla de corte, piedra de asentar, lapicero plata o tiza para marcar zonas irregulares, base de zinc, patrones según el modelo a trabajar, orden de producción correspondiente.

SECCIÓN APARADO


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Equipo: Máquina de aparar (preferentemente de poste), Máquina Picadora, 2 mesas de apoyo, para material ingresante de 2 pisos (para colocar hilo a emplear) y para material procesado.

Herramientas: Tijera, cuchilla, desarmador, aceitera, regla, brocha para aplicar adhesivo y brocha para limpieza, compás, apisonador, base de apisonado, latas para solventes y adhesivos. SECCIÓN ARMADO-ENSUELADO

Equipo: 02 Coches de armado, Hormas, máquina de cardar, reactivadora, Equipo de Prensado (Sorbetera y Compresora), Poste de armado con silla.

POSTE DE ARMADO CON SILLA

Se puede emplear totalmente vertical o con inclinación, recomendándose un ángulo entre los 45 y 60 grados. Este dispositivo debe confeccionarse en metal por las exigencias a las que estará expuesto.

Herramientas: Pinza para armar, lápices para marcado, alicate, parrilla para orear, depósitos para solventes y adhesivos, brochas para limpieza y para aplicar, chaveta, pasadores para ajuste, lijas para destroncar y fina, deshormador.

SECCION ACABADO

Equipos: Mesa de dos niveles para acabar, mesa de uso múltiple.

Herramientas: Borrador para retirar excesos de pegamento, torundas o dunlopillo para aplicar el acabado, trapo industrial, depósito para solvente, lapiceros, pinceles para retoque, cinta adhesiva, depósito para adhesivo, brocha para aplicar adhesivo.

4.7.1. Área Mínima Requerida


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El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos:

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

Elevación de la moral y satisfacción del obrero.

Disminución en los retrasos de la producción.

Ahorro de área ocupada. Reducción del material en proceso. Acortamiento del tiempo de fabricación. Disminución de la congestión o confusión. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

La distribución en planta tiene dos intereses claros que son:

Interés Económico: con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos,

satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas.

Interés Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

4.7.2. Principios básicos de la distribución en planta Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuación: 1) Principio de la Integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra las

actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el mejor compromiso entre todas las partes.

2) Principio de la mínima distancia recorrida a igual de condiciones: Es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta.

3) Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que esté en el mismo orden de secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.

4) Principio de espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.

5) Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.

6) Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Para definir el área mínima que permita cumplir con el lote de producción contratado, se deben tomar en cuenta principios empleados en la formulación de una disposición de planta:

SECUENCIA DE OPERACIONES PARA LA FABRICACIÓN DEL CALZADO ESCOLAR

CORTE DESBASTE APARADO RIBETEADO APARADO

ARMADOENSUELADOPASADOACABADO Y

REVISADO

EMBOLSADO Y

EMPACADO


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En el gráfico se demuestra que la fabricación del calzado escolar se encuadra dentro de los principios y objetivos de la disposición de planta, por lo tanto toda empresa que cuente con las máquinas y equipos requeridos para la fabricación, puede ordenarlos de tal manera que se logre optimizar los tiempos y los desplazamientos de los productos en el proceso.

Las secuencias de producción pueden ser dispuestas solamente en tres formas: en línea recta, en L o en U.

Como consecuencia de que algunas de las máquinas son muy especializadas y de alto costo, se creyó conveniente autorizar la contratación de servicios externos para tres operaciones: desbaste, ribeteado y pasado o costura de planta.

Esta carencia altera la secuencia o flujo de producción, haciendo que se aprecien movimientos de productos en proceso que retroceden, que incumplen lo descrito en los principios de la disposición de planta.

A continuación, mostramos una disposición de planta en la que pone de manifiesto la contratación de servicios externos, pero se respeta en lo posible una disposición de planta en forma de U.

Por lo tanto, para un lote de 520 pares el área mínima a ser empleada estrictamente en el proceso de producción no deberá ser menor a 18.00 m2; como se podrá apreciar en el gráfico a continuación.

Para lotes de 800 y 1,040 pares, el área mínima a ser empleada estrictamente en el proceso de producción será la misma, debido a la necesidad de emplear el mismo equipamiento y esta no deberá ser menor a 25.30 m2 como se puede apreciar en el gráfico a continuación:


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El tránsito del material para convertirse en producto terminado se muestra a través del siguiente diagrama en el que se presenta su recorrido:

Aquí se está considerando la salida de los semi-procesados para recibir servicios de terceros; la misma disposición debe tomarse en cuenta para lotes de 520 pares y 1,040 pares; tal como se detalla a continuación:

LEYENDA

PROCESOS INTERNOS: PROCESOS EXTERNOS:


50

Los materiales ingresan proviniendo del almacén de insumos y los productos terminados se llevan al área de almacenaje y empaque. El gráfico mostrado presenta al área de producción propiamente dicha a la que habrá que adicionar un espacio colindante para el almacén de materias primas y productos terminados, así como también los servicios higiénicos, los que deberán contar con todos los servicios completos (lavatorio, inodoro y ducha). El espacio asignado al almacén deberá permitir el adecuado almacenamiento y la fácil manipulación de los materiales, así como también el apropiado acomodo de los productos terminados. El tamaño del mismo dependerá de la cantidad de productos o materiales que se disponga ubicar en el almacén, en cualquier caso considere como base el espacio cúbico, en otras palabras aproveche la altura.

4.7.3. Condiciones Ambientales La productividad del trabajador se ve altamente influenciada por las condiciones ambientales del lugar de trabajo, si bien dado el tamaño de empresa tal vez el empresario no pueda diseñar el taller de producción que pueda cubrir todas las condiciones ambientales requeridas, se podrán realizar ajustes a éste para tratar de adecuarlo a las mínimas exigencias:

a) Temperatura (alta o baja): rango de temperatura confortable 21 a 25°C, temperaturas

superiores o inferiores generan disminución de la productividad; por lo que se debe reducir la penetración de calor o de frío desde fuera. Evite la caída directa de luz solar sobre los operarios y de las zonas de trabajo empleando biombos o placas que no impidan o perjudiquen la iluminación, en zonas cálidas evítese el empleo de techos de calamina o provéalos de un buen aislamiento.

b) Iluminación: entendiéndose que el 80% de la información que recibimos es a través de los ojos, se entenderá la importancia que tiene la iluminación, sin ir muy lejos la mala iluminación genera fatiga, cansancio y dolores de cabeza; y mejorar la iluminación le

LEYENDA

PROCESOS INTERNOS: PROCESOS EXTERNOS:


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permitirá obtener un 10% de mejora en la productividad del operario y la disminución de un 30% de errores.

La manera en que se dispone la fuente de iluminación es vital, debe tomarse en cuenta los siguientes datos: evitar el resplandor directo por focos descubiertos, la posición de esta fuente debe tomar en cuenta que no genere sombras sobre el área a trabajar; por ejemplo para el caso de la máquina de aparar.

c) Ventilación: no debe confundirse ventilación con circulación de aire; en el primer caso, se trata de la sustitución del aire contaminado por aire fresco; en el segundo, sólo se tiene el propósito de mejorar el ambiente térmico. Recuerde que el aire caliente sube, por lo que el aire viciado suele acumularse en el centro del techo, por este motivo se emplean claraboyas para que este pueda ser evacuado. Es muy importante que se tome en consideración las áreas en las cuales se está expuesto a gases u olores fuertes, donde lo más indicado será que se instale en su cercanía un sistema de extracción de aire para evitar que estos gases se concentren, pues afectan la salud del operario.


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Disposición de equipos: una buena disposición de los equipos a emplearse en el taller de trabajo permitirá obtener un aprovechamiento adecuado de las áreas establecidas.

d) Limpieza del ambiente: Debe tomarse en cuenta que siempre es mejor no ensuciar que limpiar, pero cuando hay producción se generan desperdicios, los cuales deberán ser removidos el mismo día que se generaron. La colocación de las herramientas empleadas en un sitio predefinido ayudará a mantener la limpieza del lugar.

4.8. Personal Requerido Sobre las disposiciones presentadas, es necesario plantear la carga laboral con que se realizarán los procesos por lo que se debe entender que los operarios en color gris son representaciones de los desplazamientos realizados por un mismo operario que ya está emplazado en un puesto de trabajo principal:


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Teniendo como base el sistema convencional para 520 pares los operarios necesarios son: 1 cortador, 1 aparador, 1 armador, 1 acabador; en total 4 (cuatro) operarios.

En el caso de 1,040 pares: agregará un armador, totalizando 5 (cinco) operarios.

Si se considera el sistema propuesto, el requerimiento de operarios será de 5 (cinco), esto se debe al incremento de un armador para nivelar producción.


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En el sistema balanceado sólo se requieren 4 (Cuatro) operarios para 1,040 pares, alcanzando un balance de cargas de trabajo en todas las áreas productivas. Se debe tomar en cuenta que a medida que se particione el proceso desagregando las operaciones, la empresa tendrá mayor control sobre la calidad y la productividad del taller; por tanto, el empresario pasará a depender menos de maestros (operarios artesanos) y controlará más su proceso.

4.9. CONTROL DE CALIDAD EN PROCESO

En el diagrama de análisis de proceso (DAP) se emplearon símbolos que describían actividades como operación-inspección, esto es operaciones cuya realización involucra que esta considere la verificación de la forma de hacer y de lo realizado, haciendo uso de parámetros, indicadores o patrones de verificación para poder considerar acabado el procesado que se realiza.

El sentido de hacer esto tiene que ver con la necesidad de involucrar a la persona que realiza la operación en la obtención de una mayor calidad en el producto, evitando que se trabaje sobre partes o piezas de proceso con defectos, los cuales originarían reproceso o descarte de productos cuando estos ya llegaron a ser terminados, es decir haciendo dispendio de recursos al agregarle trabajo a un producto que luego se descartará. Implementar modelos de calidad en proceso implica a su vez la asimilación de sistemas de compensación por la obtención de mejores niveles de calidad o la disminución de desperdicios por descarte o reproceso. Como se mencionó anteriormente, las maneras de motivar al personal hacia la consecución de objetivos son 2 (Dos) Extrínsecas e intrínsecas, es decir basadas en compensaciones materiales o reconocimiento y como se entenderá es muy usual que las compensaciones por reconocimiento sean de menor costo y de mayor resultado. Se debe tomar en consideración estos puntos para diseñar un sistema de compensaciones que mantenga al operario motivado. Un operario motivado y que siente que goza del reconocimiento de sus superiores se sentirá identificado con la empresa y será adicionalmente un colaborador más productivo y proactivo.

La aplicación de un control de calidad en proceso requiere que tanto el empresario como el operario asuman su responsabilidad en acciones concretas en cada etapa de la fabricación, así tenemos: ÁREA DE CORTE

Responsabilidad del empresario

1) El cuero y los moldes de corte en el área de corte deben estar en sus lugares respectivos y los que no se usan en el almacén o eliminados.

2) Los moldes deben tener un código y número. Deben ser ubicables rápidamente. Devolver todo el material sobrante.


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3) Los retazos de no utilizables deberán ser colocados en los envases de desecho respectivos. Se debe limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada laboral.

4) Debe estar informado de los problemas encontrados por el mal estado de los equipos de trabajo.

5) Debe hacer una selección al azar de las piezas cortadas y verificar que se han respetado las especificaciones tanto en numeración, cantidad y sin defectos.

Responsabilidad del operario de corte

1) Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, así como la mesa de corte, la plancha de zinc e iluminación en buen estado.

2) Revisar las herramientas, cuchillas, punzón, asentador de cuchilla, ligas, pintura, brocha para pintar los cantos de los cueros, que se encuentren en su lugar y en buen estado de uso.

3) Dirigirse al almacén a recoger su tarea del día.

4) Ubicar y acomodar los moldes, según el código del modelo de orden de producción, en la mesa auxiliar y ordenarlo de mayor a menor.

5) Detectar visualmente los defectos de la piel ya marcado en el almacén.

6) Empezar a cortar la piel colocando las piezas del molde, según el estiramiento de la piel. Debe verificar que la pieza no presente defectos de lacras, fofas, cuero soplado u otras.

7) Al terminar de cortar el lote, pintar los cantos de las piezas, según la numeración.

8) Amarrar por bloques de piezas con pita o colocarle una liga. Luego depositarlo en una tina o jaba.

9) Entregar al jefe o encargado de producción la tina o jaba con los cortes más la orden de producción. Luego dirigirse al almacén a entregar el sobrante del material y recoger otro lote programado.

10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su área de trabajo, así como sus herramientas.

AUTODIAGNÓSTICO A REALIZAR EN EL ÁREA DE CORTE

AUTODIAGNÓSTICO PLAN DE MEJORA Situación actual Si No Actividad Responsable

a) Los moldes y cueros están expuestos al polvo y al calor

b) El área de trabajo cuenta con recipientes para los desperdicios que se generen.

c) El cortado tiene cómo hábito dejar limpio su lugar de trabajo antes de retirarse


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d) Los moldes son repuestos cuando genera problemas en los bordes de las piezas cortadas.

e) El latón que en algunos casos sirve de apoyo al cortador facilita el trazo normal de la chaveta y su filo.

f) El cortador tiene ayuda visual para desarrollar su trabajo y para conservar las mejoras aplicadas.

ÁREA DE APARADO


1) No deben existir objetos que no pertenezcan al área de trabajo, no máquinas en mal

estado.

2) Las herramientas de trabajo como tijeras, agujas cuchillas, etc., deben tener un lugar fijo. Los cortes deben estar en la zona de almacén temporal. Todo material sobrante debe ser devuelto al almacén.

3) Las máquinas aparadoras deberán ser limpiadas diariamente (de hilos y pegamentos propios de la jornada de trabajo); y semanalmente se limpiará internamente. Se debe limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada laboral.

4) Debe estar informado si alguna máquina se encuentra en mal estado y los problemas que genera.

5) Debe asegurarse de realizar el mantenimiento de máquinas y equipos al inicio de un programa de producción y llevar a cabo el mantenimiento reactivo en forma rápida, cuando la producción está en marcha.

6) Hacer una revisión de cortes elegidos al azar, para verificar que se han confeccionado correctamente.

Responsabilidad del operario

1) Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, así como la máquina de aparar en buen estado.

2) Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: la cuchilla de desbastar, las tijeras, martillo de aparador, destornillador, plancha de metal, etc.; todas en óptimas condiciones de uso.

3) Coger la jaba de tarea a realizar. Leer el código del modelo de la orden de producción y verificar lo recibido, cantidad, modelo, color. Luego acomodar ordenamente las piezas por números.

4) Regular la máquina según la ficha técnica del producto en puntadas por centímetros, tono de hilo y número de aguja. Realizar una prueba de costura en un retazo de las mismas características a trabajar.


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5) Empezar a trabajar según la secuencia del modelo. Operaciones manuales/máquina.

6) Verificar constantemente la calidad de la costura, tensión de hilo, limpieza del corte, doblados, etc.

7) Durante el desarrollo de la operación si se encontrara algún problema de calidad de piezas o desperfectos de la máquina de aparar, así como cualquier otro problema que afecte directamente la calidad del producto, deberá comunicar inmediatamente al encargado de producción para su pronta solución.

8) Al terminar de aparar la tarea, habiendo comprobado constantemente su calidad, debe ordenar los cortes por números y hermanados (derecho e izquierdo) uno sobre otro, luego amarrar en grupo y depositarlo en la jaba o tina.

9) Entregar al jefe de producción la tina con los cortes más la orden de producción. Luego tomar la siguiente orden de producción programada.

10) Al finalizar la jornada diaria, dejar ordenada y limpia su área de trabajo, así como su máquina y herramientas.

AUTODIAGNÓSTICO A REALIZAR EN EL ÁREA DE APARADO


a) Los muebles de aparado se limpian regularmente y tienen una funda para su protección.

b) Todos los cortes aparados se tratan de colocar en la misma de aparado.

c) Existe un mantenimiento y limpieza diaria de la máquina.

d) Las máquinas aparadoras reciben mantenimiento correctivo.

e) El aparador cuenta ayuda visual para su trabajo.

ÁREA DE APARADO

Responsabilidad del empresario 1) En el área sólo permanecerán las hormas que se requerirán durante la ejecución de una

orden de producción.

2) Las hormas deben tener códigos, guardarse en costalillos o estantes y se deben ubicar rápidamente. Las hormas sobrantes se deben devolver al almacén.

3) Los muebles utilizados durante el proceso de armado deberán permanecer libres de residuos de pegamento, se debe limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada laboral.

4) El encargado de producción o el empresario, deben estar informados sobre el mal estado de los equipos de trabajo.


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5) El encargado de producción o el empresario, elegirá un número de calzados a los que les hará una exhaustiva revisión, en el que revisará el centrado del corte en la horma, la altura de talón, el ensuelado, etc.


1) Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, así como los muebles en los que se

ubicarán los cortes, las hormas y los cortes armados y el calzado ensuelado.

2) Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: la tenaza de armado, destornillador, martillo, etc.

3) Coger la jaba de tarea a realizar. Leer el código del modelo de la orden de producción y verificar lo recibido, recoger las hormas que corresponden al modelo. Luego acomodar los cortes en forma ordenada.

4) Revisar que las hormas posean las marcas en la altura del talón y para el centrado del corte, contar con los materiales como pegamentos, tachuelas, etc.

5) Empezar a trabajar según la secuencia de armado que optimice el tiempo del operario.

6) Verificar en cada momento el centrado y la altura de talón, así como el margen de armado esté en la medida correspondiente.

7) Si durante el desarrollo de la operación encontrara algún problema de calidad en los cortes aparados, deberá comunicar inmediatamente al encargado de producción para una pronta solución.

8) Al terminar de armar deberá efectuar el cardado del cuero hasta la altura correspondiente y proceder a aplicar el pegamento y proceder a ensuelar.

9) Entregar al jefe de producción los calzados armados y ensuelados.

10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su área de trabajo.

AUTODIAGNÓSTICO A REALIZAR EN EL ÁREA DE ARMADO


a) Todas las hormas están debidamente almacenadas y sin exposición al sol, el polvo y a la humedad.

b) El área de trabajo cuenta con tacho para los desperdicios que se generen.

c) Se conocen las características a tener en cuenta para desechar las hormas.

d) El armador cuenta con ayuda visual para su trabajo y para conservar estos principios de mejora.

ÁREA DE ACABADO



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1) En el área sólo permanecerán los equipos de trabajo indispensables.

2) Los equipos de trabajo deben tener un lugar fijo así como los productos terminados.

3) Periódicamente la mesa de acabado deberá cambiar el cobertor de su superficie. El producto y las cajas por ningún motivo llevarán marcas de tintes y pegamentos. Se debe limpiar el área de trabajo al finalizar la jornada.

4) Se deberán identificar las clases de tintes que mejor reaccionan sobre un determinado tipo de cuero.

5) Se elegirá un grupo de calzados terminados y se hará una revisión detallada, comparando con la ficha técnica si el calzado producido cumple con las especificaciones del cliente.


1) Verificar que el área de trabajo se encuentre limpia, así como la mesa de acabado en los que se ubicará el calzado ensuelado.

2) Revisar que los materiales para el acabado estén disponibles.

3) Coger la docena de pares alinearlos par por par y proceder a limpiarlos.

4) Revisar que los números o tallas producidos corresponda al pedido formulado por el cliente.

5) Empezar a trabajar según la secuencia de acabado que optimice el tiempo del operario.

6) Verificar en cada momento que el calzado quede limpio de pegamentos, hilos sobrantes, manchas, etc.

7) Si durante el desarrollo de la operación encontrara algún problema de calidad en los cortes aparados, deberá comunicar inmediatamente al encargado de producción para una pronta solución.

8) Al terminar de hacer el acabado, deberá dejarlo secar por un momento, luego pasar a embolsar el calzado; y finalmente ubicarlo en la caja, en la que será guardado en el almacén.

9) Entregar al jefe de producción los calzados acabados.

10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su área de trabajo.

AUTODIAGNÓSTICO A REALIZAR EN EL ÁREA DE ACABADO


e) La mesa o lugar donde se realiza el acabado es limpiado regularmente.

f) Los calzados están libres de manchas de tintes.

g) El acabado tiene un tipo de ayuda visual para su trabajo.


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5. UNIDAD III: EL COSTO Es la suma de gastos que se realizan en un cierto tiempo de producción de bienes y servicios. El decir costos, son los desembolsos que realiza una empresa para que sus actividades se desarrollen normalmente.

¿En mi microempresa de

calzado, cuáles serían mis

costos?


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Para estar claros de los costos de una microempresa, tenemos que hacer una clasificación, pero para ello analicemos cuáles son los desembolsos. Los costos pueden clasificarse según su alcance en COSTO TOTAL, y según su comportamiento ante los volúmenes de producción en COSTOS FIJOS y COSTOS VARIABLES. En base a esta relación, los costos y gastos incurridos serán agrupados como variables o fijos, dependiendo de su comportamiento. A continuación pasaremos a detallar con ejemplos cómo se obtienen cada uno de estos costos, para ello tomaremos como ejemplo la fabricación del calzado escolar (Modelo Derby). 5.1. Costos Fijos

Son aquellos que no varían ante cambios en los niveles de producción.

En una microempresa de calzado, los costos o gastos fijos principales serían los siguientes:

- Depreciación de maquinaria y equipos de su propiedad. - Sueldos y salarios de nuestros empleados, cuando se paga una suma fija mensual. - Prestaciones sociales. - Alquiler del local. - Mantenimiento preventivo de maquinaría y equipos.

- Servicios públicos 1. Amortización o Depreciación de las maquinarias y equipos de su propiedad

Depreciación: Es una reducción anual del valor de una propiedad, planta o equipo. Puede venir incentivada por tres motivos: El uso, el paso del tiempo y la obsolescencia.

MÁQUINA/EQUIPO/MUEBLE COSTO

UNITARIO CANTIDAD

MONTO A DEPRECIAR

PERIODO DE VIDA (AÑOS)

DEPRECIAC. ANUAL

DEPRECIAC. MENSUAL

DEPRECIAC. DIARIA (33

DIAS LAB) (S/.)APARADORA POSTE 3800,00 1,00 3800,00 5,00 760,00 63,33 2,11REMATADORA 1500,00 1,00 1500,00 5,00 300,00 25,00 0,83EQUIPO DE PRENSADO 3500,00 1,00 3500,00 5,00 700,00 58,33 1,94JUEGOS DE HORMAS 500,00 4,00 2000,00 1,00 2000,00 166,67 5,56MUEBLES 30,00 4,00 120,00 4,00 30,00 2,50 0,08

TOTALES 3.790,00 315,83 10,53

Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.

2. Alquiler del local, máquinas, equipos hubo otros

ALQUILER RENTA MES (S/.) RENTA DIA (S/.)

LOCAL 600 20

3. Sueldos y salarios


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El salario: Es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de su empleador, a cambio de que éste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado y produzca una determinada cantidad de mercancías equivalentes a ese tiempo de trabajo.

El salario para el encargado de taller o mano de obra indirecta

Salario del empresario: Es el dinero que el empresario se asigna para su manutención.

Salario destinado al empresario

CLASE REMUNERACIÓN MES

(S/.) REMUNERACIÓN DÍA

(S/.)

EMPRESARIO 1200,00 40,00

4. Mantenimiento preventivo

Mantenimiento Preventivo: Permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la vida útil de los equipos, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas.

CLASE MONTO MENSUAL (S/.) IMPORTE DIARIO (S/.)

MANTENIMIENTO 100,00 3,33

5.- Servicios Públicos

Servicios públicos: Es el conjunto de prestaciones reservadas en cada distrito a cargo de las administraciones públicas y/o privadas que tienen como finalidad la cobertura de determinadas prestaciones a los ciudadanos. El pago de servicios como agua, luz, teléfono, Internet, arbitrios municipales, también deben ser consideradas dentro de los costos fijos. Ejemplo:

SERVICIO PAGO MENSUAL (S/.) PAGO DÍA (S/.)

LUZ 100,00 3,33

AGUA 60,00 2,00

TELÉFONO 120,00 4,00

INTERNET 110,00 3,67

ARBITRIOS MUNIC. 10,00 0,33

TOTALES 400,00 13,33

Por lo tanto, el Costo Fijo Total por 33 días de producción será:

CONCEPTO TOTAL S/

CLASE REMUNERAC. MES

(S/.) % PARTICIPACIÓN

REM. PERCIBIDA

JORNAL (S/.)

ENCARGADO DE PROD. 1200,00 50% 600,00 20,00


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DEPRECIACIÓN 347,42

ALQUILER LOCAL 660,00

MANO DE OBRA INDIREC. 660,00

MANTENIMIENTO 110,00

SERVICIOS PÚBLICOS 440,00

ESTIPENDIO EMPRES. 1320,00

COSTO FIJO MENSUAL 3537,42

Naturalmente, los costos fijos no son para siempre. Tan sólo son fijos a lo largo de un período en particular, digamos un trimestre, un año. Más allá de esos plazos, el monto del alquiler y las remuneraciones pagadas pueden variar. Para ser más específicos, cualquier costo fijo puede eliminarse o modificarse en un plazo suficiente de tiempo. Por ejemplo, teniendo en cuenta las cuotas de calzado escolar asignadas a las MYPE en el segundo programa Compras a MYPERú, podemos analizar el comportamiento del costo fijo total por día vs. el costo fijo por par; de aquí podemos observar que el Costo Fijo Total por día se mantiene constante, el cual no es afectado por los niveles de producción.

RESUMEN COSTO FIJO / DÍA CANTIDAD DE PARES

CONCEPTO 520 800 1,04

DEPRECIACIÓN 10,53 10,53 10,53

ALQUILER LOCAL 20 20 20

MANO DE OBRA INDIREC. 20 20 20

MANTENIMIENTO 3,33 3,33 3,33

SERVICIOS PÚBLICOS 13,33 13,33 13,33

ESTIPENDIO EMPRES. 40 40 40

COSTO FIJO DIARIO S/. 107,19 S/. 107,19 S/. 107,19

COSTO FIJO POR PAR S/. 6,80 S/. 4,42 S/. 3,40

Por el contrario, el Costo Fijo por Par, según lo mostrado en el cuadro, disminuye según se incrementa el nivel de producción, es decir el Costo Fijo disminuye a mayor volumen de producción.

5.2. Costos Variables Como su nombre lo indica, el costo variable hace referencia a los costos de producción que varían dependiendo del nivel de producción. Todo aquel costo que aumenta o disminuye según la producción, se conoce como costo variable.

Un ejemplo claro de costo variable es la materia prima, porque entre más unidades se produzcan de un bien determinado, más materia prima se requiere, o caso contrario, entre menos unidades se produzcan, menos materia prima se requiere.

Si una empresa produce calzado, a medida que fabrique más calzado, necesitaran más cuero.


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El costo variable es importante, pues permite maximizar los recursos de la empresa, en razón a que ésta se enfoca en los costos que estrictamente la producción necesita, según su nivel.

En el caso de la fabricación del calzado escolar, los costos variables en que incurre son los siguientes:

Materiales.

Mano de obra directa.

Trabajos pagados por unidades a otros talleres por conceptos de desbaste, encintado y pasado.

Gastos de transporte y documentarios.

1. Materiales Para el cálculo del costo de los materiales se debe multiplicar el precio (sin IGV) por el consumo de cada uno de ellos.

CALCULO DEL COSTO DE MATERIALES


UNIDAD MEDIDA

PRECIO UNITARIO (S/.)

COSTO UNITARIO S/. (NO INCLUYE

IGV)

COSTO ESTIMADO (S/.)

CUERO 1,200 PIE2 7,00 5,88 7,06 FORRO Y PLANTILLA 0,500 PIE2 2,80 2,35 1,18 PLANTAS 1,000 PAR 3,00 2,52 2,52 FALSA 0,025 PLANCHA 11,00 9,24 0,23 PUNTERA 0,020 MTL 6,00 5,04 0,10 CONTRAFUERTE 0,025 MTL 8,00 6,72 0,17 ESTÁNDAR 1 (ADHESIVOS) 0,61 0,52 0,52 HILO 0,025 CONO 4,00 3,36 0,08 BOLSA 0,010 CTO 8,70 7,31 0,07 PASADORES 0,014 GRUESA 8,00 6,72 0,09 CAJA 0,025 UNIDAD 15,00 12,61 0,32 ESTÁNDAR 2 (ACABADOS) 0,21 0,18 0,18 TOTAL 12,52

ESTANDAR 1 = CALCULO DEL CONSUMO PARA ADHESIVOS


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CONTACTO 0,00521 GAL 43,00 0,22

CEMENTO 0,00521 GAL 48,00 0,25

SOLVENTES 0,00521 GAL 20,00 0,10

ACTIVADOR 0,00200 100 ML 18,00 0,04

TOTAL 0,61

ESTANDAR 1 = CALCULO DEL CONSUMO PARA ACABADOS




CREMA 0,0019231 KILO 65,00 0,13

TINTE 0,0019231 LT 25,00 0,05

SOLVENTES 0,0019231 GL 20,00 0,04

TOTAL 0,21

Mano de obra directa: Debe entenderse como mano de obra directa a aquella que interviene en la transformación de los materiales en producto final.

CALCULO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

OPERACIÓN COSTO POR DOCENA (S/.)

COSTO POR PAR (S/.)

CORTE 8,00 0,67

APARADO 20,00 1,67

ARMADO-ENSUELADO 25,00 2,08

ACABADO 3,00 0,25

TOTAL 4,67

Servicios pagados a otros talleres: Son aquellos servicios que el empresario solicita a causa de no contar con la maquinaria necesaria para concluir con la producción. Para el caso del calzado escolar, las MYPE requirieron los siguientes servicios:

CALCULO DEL COSTO DE LOS SERVICIOS EXTERNOS

SERVICIO UNIDAD COSTO POR DOCENA (S/)

RATIO POR PAR COSTO POR PAR

(S/.)

SERVICIO DE DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25

SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42

SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58

TOTAL 1,25

Transporte: Se ha observado que en el proceso de fabricación del calzado escolar, las MYPE participantes, han requerido servicio de transporte en los siguientes casos:


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abastecimiento de materiales, trasladar la producción a servicio de terceros y despacho de mercadería al punto de recepción.

CALCULO DE COSTO DE TRANSPORTE

RAZON COSTO POR PAR

(S/.)

ABASTECIMIENTO, SERVICIOS Y DESPACHO A ALMACÉN

0,50

Gastos: Los gastos considerados en la fabricación del calzado escolar están referidos a: Asesoría contable, gastos administrativos varios; es decir documentos y movilidad y gastos financieros (carta fianza y portes bancarios).

CALCULO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO COSTO POR PAR

(S/.)

ASESORIA CONTABLE 0,16

ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10

FINANCIEROS 0,44

TOTAL 0,70

Una vez definidos los costos variables por par que están presentes en la fabricación del calzado escolar, se totalizarán teniendo en cuenta que el período de fabricación sea el mismo para las distintas cantidades asignadas, en las que se variará el volumen de producción diario, es decir se incrementará la cantidad de operarios.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PROGRAMACION DE PRODUCCIÓN

LOTE PROD.

DIA/DOCENAS DIAS DE

PRODUCCIÓN

520 2 32,45

800 3 33,27

1040 4 32,45 Para efectos de cálculo relacionados con los días de Producción, se consideran 33 días

Como se ha explicado en la definición, el Costo Variable por par se mantiene constante a distintos niveles de producción, mientras que el Costo Variable Total variará de acuerdo con estos, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

5.3. Costos Totales

El costo total es la sumatoria de todos los gastos en que incurre la empresa durante el proceso productivo.


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Para calcularlos sencillamente debemos sumar:

RESUMEN DEL COSTO TOTAL VARIABLE

520 PARES 800 PARES 1,040 PARES

CONCEPTO COSTO

VARIABLE/PAR (S/.) 2 DOC/DIA (S/.) 3 DOC/DIA (S/.) 4 DOC/DIA (S/.)

MATERIALES 12,52 300,38 450,57 600,76

MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 112 168 224

SERVICIOS EXTERNOS 1,25 30 45 60

TRANSPORTE 0,5 12 18 24

GASTOS 0,7 16,8 25,2 33,6

TOTALES 19,63 471,18 706,77 942,36

5.4. Costos Unitarios

Los costos unitarios, los podemos clasificar en COSTOS FIJOS UNITARIOS Y COSTOS VARIABLES UNITARIOS.

En cuanto a los Costos fijos unitarios se presentan dos casos:

1. Cuando se produce un solo artículo. 2. Cuando se producen varios artículos.

Como el calzado escolar es un solo artículo, usaremos el primer caso, para ello:

Se suma el total de los gastos de costos fijos (Gastos administrativos, depreciación, mano

de obra) correspondiente a un mes. Este gran total se divide entre el número de unidades producidas durante el mismo mes.

Ejemplo:

Unidades producidas = 520 pares

COSTO FIJO UNITARIO = COSTO FIJO TOTAL = 520

UNIDADES PRODUCIDAS

COSTO TOTAL = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE

¿Y los costos

unitarios cuáles son?


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En relación a los Costos Variables unitarios:

Se divide el total de costos variables entre el número de unidades producidas.

Ejemplo:

Unidades producidas = 520 pares COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL = 520 UNIDADES PRODUCIDAS

COSTO TOTAL UNITARIO

Asignación COSTO VARIABLE

UNITARIO (S/.) COSTO FIJO

UNITARIO (S/.) COSTO TOTAL UNITARIO (S/.)

520 pares 19,63 6,80 26,44

800 pares 19,63 4,42 24,05

1040 pares 19,63 3,40 23,03

En razón a lo mostrado en el cuadro, cada día adicional a lo planeado va a representar un costo fijo total de S/. 107.19, lo cual mermará el beneficio inicialmente proyectado. Por consiguiente, es muy importante que se gestione eficazmente todas las etapas del proceso.

Cualquier reproceso o merma no considerada afectará directamente al costo variable y; por tanto, al beneficio inicialmente proyectado. Es por ello que se recomienda aplicar las mejores prácticas de control en proceso que eviten los desperdicios (materiales, sobretiempos, reprocesos, etc.).

Para estimar el beneficio proyectado, debe restarse del Precio por par sin IGV establecido el Costo Total por par obtenido, esta diferencia se multiplica por la cantidad de pares y dará como resultado el Beneficio Total Proyectado.

EVALUACIÓN DEL MARGEN POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

Volumen de Producción

Precio sin IGV (V. V.)

(S/.)

Costo Unitario (S/.)

Margen unitario (S/.)

Margen (%)

Margen Total (S/.)

520 pares 29,41 26,44 2,98 10,1% 1.547,83

800 pares 29,41 24,05 5,36 18,2% 4.286,04

1040 pares 29,41 23,03 6,38 21,7% 6.633,08

5.5. Presupuesto Operativo

El presupuesto operativo es una herramienta fundamental en la gestión de toda empresa. Este presupuesto cumple una doble función, por un lado la información que proporciona que


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se haya referida al requerimiento de capital para dar inicio al proceso de producción; y por otro como un instrumento de control que indica a la empresa si se ha incurrido en un mayor costo en la producción del calzado.

Si bien una empresa puede financiar parte de este presupuesto a través del crédito de proveedores, existen costos y gastos que ineludiblemente tendrán que efectuarse en efectivo, por tanto es labor del empresario o del encargado de las finanzas de una empresa, obtener los fondos necesarios para la operatividad de la empresa.

Cuando se utiliza este presupuesto como un instrumento de control, se espera que el producir una cierta cantidad de pares no supere el importe calculado tanto en forma total como en cada uno de los conceptos consignados. Si esto no se cumple, puede ser que el importe esté por debajo, lo cual significa que la empresa ha logrado obtener un mayor margen, siempre que la obtención del mismo no comprometa la calidad final del calzado. Si se detectase que el importe real supera el valor presupuestado, se debe realizar una revisión de la información registrada para iniciar acciones correctivas, es decir determinar la razón de ese exceso.

El presupuesto operativo está compuesto por:

a) Presupuesto de compra de materiales. b) Presupuesto de mano de obra. c) Presupuesto de costos indirectos de fabricación. d) Presupuesto de gastos administrativos y financieros.

a) Presupuesto de compra de materiales Mediante este presupuesto se determina la cantidad de dinero que se destinará a la compra de insumos y materiales consumibles, para los diferentes niveles de producción.

El cálculo del importe se basa en el consumo estimado por par, el precio pactado con el proveedor y la cantidad de pares asignados.

En la estimación de este presupuesto se debe considerar que algunos insumos o materiales, por la forma de comercializarse será necesario tener en cuenta la unidad de medida comercial, por lo tanto hacer el redondeo de las cantidades a comprar.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE INSUMOS Y MATERIALES

520 800 1040


UNIDAD MEDIDA

COSTO UNITARIO (S/.) (NO INCLUYE

IGV)

CONSUMO TOTAL (S/.) MONTOS (S/.)

CONSUMO TOTAL (S/.) MONTOS (S/.)

CONSUMO TOTAL

(S/.)

MONTOS (S/.)

CUERO 1,200 PIE2 5,88 624,00 3.670,59 960,00 5.647,06 1.248,00 7.341,18FORRO Y PLANTILLA

0,500 PIE2 2,35 260,00 611,76 400,00 941,18 520,00 1.223,53

PLANTAS 1,000 PAR 2,52 520,00 1.310,92 800,00 2.016,81 1.040,00 2.621,85

FALSA 0,025 PLANCHA 9,24 13,00 120,17 20,00 184,87 26,00 240,34

PUNTERA 0,020 MTL 5,04 10,40 52,44 16,00 80,67 20,80 104,87

CONTRAFUERTE 0,025 MTL 6,72 13,00 87,39 20,00 134,45 26,00 174,79ESTÁNDAR 1 (ADHESIVOS)

0,52 - 268,36 - 412,86 - 536,71

HILO 0,025 CONO 3,36 13,00 43,70 20,00 67,23 26,00 87,39

BOLSA 0,010 CIENTO 7,31 5,20 38,02 8,00 58,49 10,40 76,03


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PASADORES 0,014 GRUESA 6,72 7,22 48,55 11,11 74,70 14,44 97,11

CAJA 0,025 UNIDAD 12,61 13,00 163,87 20,00 252,10 26,00 327,73ESTÁNDAR 2 (ACABADOS)

0,18 - 92,44 - 142,21 - 184,87

6.508,20 10.012,62 13.016,41

Como se puede apreciar en el presupuesto, los mayores importes están representados por la compra de cuero y plantas que entre los dos alcanzan el 76.5% y ambos constituyen los materiales básicos de la fabricación de calzado.

b) Presupuesto de mano de obra directa La mano de obra directa es la que está relacionada directamente con la producción. Las empresas realizan el pago de las remuneraciones a los operarios mediante el sistema a destajo, el mismo que se basa en la producción realizada por día.

El proceso de fabricación de calzado está compuesto de cuatro etapas para cada una de las cuales existe una tarifa, tal como se mostró en la determinación del costo variable.

El presupuesto de mano de obra directa reflejará el importe necesario a considerar para cancelar la labor realizada por los operarios en razón al volumen de producción asignado.

CALCULO DE PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

CANTIDAD DE PARES

OPERACIÓN COSTO POR

DOCENA (S/.)

COSTO POR PAR

(S/.) 520 800 1,040

CORTE 8,00 0,67 346,67 533,33 693,33

APARADO 20,00 1,67 866,67 1.333,33 1.733,33

ARMADO-ENSUELADO 25,00 2,08 1.083,33 1.666,67 2.166,67

ACABADO 3,00 0,25 130,00 200,00 260,00

TOTAL 4,67 S/. 2.426,67 S/. 3.733,33 S/. 4.853,33

Como se observa en el cuadro, los mayores importes del Presupuesto de Mano de Obra Directa se destinarán a las operaciones de aparado y armado ensuelado que representan el 36% y el 45% del valor destinado a este presupuesto.

c) Presupuesto de servicios externos Este presupuesto surge como consecuencia de operaciones que requieren de ciertas máquinas especializadas y que por los niveles de inversión requeridos no son adquiridas por todas las MYPE, por tal razón se creyó conveniente que estas operaciones fueran subcontratadas a servicios externos.

El presupuesto para este concepto asciende a:

CALCULO DE PRESUPUESTO DE SERVICIOS EXTERNOS

CANTIDAD DE PARES

SERVICIO UNIDAD

COSTO POR

DOCENA (S/)

RATIO POR PAR

COSTO POR PAR

(S/.) 520 800 1040

SERVICIO DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25 130,00 200,00 260,00

SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42 216,67 333,33 433,33


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SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58 303,33 466,67 606,67

1,25 S/. 650,00 S/. 1.000,00 S/. 1.300,00

Este presupuesto y los dos presupuestos revisados anteriormente constituyen los básicos para llevar adelante la producción del lote de producción asignado, componen casi la totalidad de los costos variables.

En el caso de este presupuesto, los importes no son muy elevados y se estima que no se conviertan en un obstáculo para la producción.

d) Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Este presupuesto está conformado por el conjunto de los costos fijos, en algunos casos no constituyen un desembolso de dinero como es el caso de la depreciación, pero su consideración es importante para generar un fondo que permita la renovación de la maquinaria luego de un determinado plazo.

Otros gastos tomados en cuenta, no requieren un pago inmediato sino posterior e incluso su cancelación se produce luego de concluido el proceso o también al final de un mes, como es el caso de los servicios públicos.

Un aspecto considerado es el estipendio del empresario, es decir la suma que se ha considerado como remuneración a percibir por éste, la cual puede ser realizada o no, en el caso que no se registre de la manera propuesta, será considerada como utilidad.

El importe consignado para mano de obra indirecta es un valor parcial a pagar a un encargado de la producción asumiendo que la empresa fabrica otros productos y por consiguiente su remuneración será mayor que la indicada en el presupuesto.

El presupuesto es como sigue:

CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

GASTO TOTAL DEL PERIODO DE EJECUCIÓN DE

LOTE

CONCEPTO 520 800 1040

DEPRECIACIÓN 347,42 347,42 347,42

ALQUILER LOCAL 660,00 660,00 660,00

MANO DE OBRA INDIRECTA 660,00 660,00 660,00

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 110,00 110,00 110,00

SERVICIOS PÚBLICOS Y ARBITRIOS 440,00 440,00 440,00

GASTO TOTAL S/. 2.217,42 S/. 2.217,42 S/. 2.217,42

e) Presupuesto de gastos operativos Este presupuesto está referido a los gastos en que incurre una empresa y que están relacionados con las funciones de administración y ventas, es por ello que se han consignado


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conceptos como transporte, asesoría contable y gastos administrativos varios (documentación).

Un concepto tomado en cuenta en este presupuesto, son los gastos financieros que se originan como consecuencia de la obtención de la carta fianza ante FOGAPI y los portes cobrados por los bancos para el caso de cobros de cheques en plazas diferentes.

El importe considerado tiene aplicaciones mayormente al final del proceso, salvo el caso de transporte que puede ser requerido en la etapa de compra de materiales.

Realmente este presupuesto no representa un gasto oneroso y por estar casi al final del proceso, se cancelará con la venta de los productos.

El presupuesto es como sigue:

CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS

CANTIDAD DE PARES

CONCEPTO COSTO

POR PAR 520 800 1,040

ESTIPENDIO EMPRESARIO 1.320,00 1.320,00 1.320,00

TRANSPORTE 0,50 260,00 400,00 520,00

ASESORIA CONTABLE 0,16 83,20 128,00 166,40

ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10 52,00 80,00 104,00

FINANCIEROS 0,44 228,80 352,00 457,60

TOTAL S/. 1.944,00 S/. 2.280,00 S/. 2.568,00

El Presupuesto Operativo pone de manifiesto el importe que se requiere para llevar a cabo la fabricación de la cantidad asignada.

Como es de esperar el mayor importe está representado por las materiales que constituyen un porcentaje entre el 47 al 55%, luego se ubica la Mano de Obra Directa entre el 17 y el 21%, los gastos referidos a servicios externos no son relevantes, pues sólo alcanzan el 5%; este desembolso es de obligación desde el inicio del proceso productivo y su disposición permitirá asegurar una mano de obra que cuente con la debida calificación.

Es necesario recordar que los materiales podrán ser financiados de los proveedores, siempre y cuando la MYPE sea un cliente habitual y cuente con línea de crédito, de lo contrario los proveedores obligarán a un pago adelantado.

El importe referido a gastos generales de fabricación constituye entre un 9 a 16%; pero debe hacerse la salvedad de que algunos de estos gastos no implican desembolso y son mencionados con fines de generar en las empresas reservas, con las cuales podrán financiar eventuales inversiones.

CALCULO DE PRESUPUESTO OPERATIVO

CANTIDAD DE PARES

520 800 1,040 CONCEPTO

IMPORTE % IMPORTE % IMPORTE %

INSUMOS Y MATERIALES 6.508,20 47,35% 10.012,62 52,03% 13.016,41 54,34%

MANO DE OBRA DIRECTA 2.426,67 17,65% 3.733,33 19,40% 4.853,33 20,26%


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SERVICIOS EXTERNO 650,00 4,73% 1.000,00 5,20% 1.300,00 5,43%

GASTOS GENERALES DE FAB. 2.217,42 16,13% 2.217,42 11,52% 2.217,42 9,26%

GASTOS OPERATIVOS 1.944,00 14,14% 2.280,00 11,85% 2.568,00 10,72%

TOTALES S/. 13.746,29 100,00% S/. 19.243,37 100,00% S/. 23.955,16 100,00%

Del cuadro presentado se concluye que la variación de los porcentajes se debe a que los costos fijos se diluyen entre la cantidad de pares programados, por lo que a mayor volumen menor porcentaje.

En el proceso de contratación con el Núcleo Ejecutor, se considera el 50% del valor de la compra (incluido el I.G.V.), para capital de trabajo, previa presentación de la carta fianza, este valor para el caso de una asignación de 520 pares, asciende a la suma de S/. 9,100.00 con este capital la MYPE puede afrontar el pago de los materiales e insumos y la mano de obra directa, con lo cual puede iniciar su producción.

Este mismo procedimiento puede ser utilizado por cualquier empresa que atienda a otros clientes, los cuales le soliciten pedidos de cierta envergadura. No se debe olvidar que el presupuesto es un instrumento importante para la planeación de los recursos de una empresa, la ejecución del proceso productivo y para su posterior control de los beneficios esperados.

5.6. Estructura Del Costo

Conocer la estructura de un costo resulta de suma importancia para toda empresa, en razón a que los valores a obtener estarán dados en porcentaje y con ello se podrán reconocer el peso de cada rubro.

Una vez determinado el porcentaje, la empresa estará en condiciones de establecer criterios para el control de costos, esto es evitando que se incrementen más allá de lo establecido o generar ahorros en aquellos cuya participación porcentual sea mayor.

CALCULO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS

520 PARES 800 PARES 1040 PARES CONCEPTO VALOR

(S/.) % VALOR

(S/.) % VALOR

(S/.) % COSTO DE INSUMOS Y MATERIALES 12,52 47,35% 12,52 52,03% 12,52 54,34%

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 17,65% 4,67 19,40% 4,67 20,26%

COSTO POR SERVICIOS EXTERNOS 1,25 4,73% 1,25 5,20% 1,25 5,43%

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN 4,26 16,13% 2,77 11,52% 2,13 9,26%

GASTOS OPERATIVOS 3,74 14,14% 2,85 11,85% 2,47 10,72%

COSTO TOTAL 26,44 100,00% 24,05 100,00% 23,03 100,00%

Del análisis del cuadro, podemos sugerir que mantenga un enfoque de control a detalle respecto de los materiales e insumos, cuidando que no se emplee más; y por el contrario, se generen ahorros en la cantidad empleada. Cualquier error o reproceso va a representar un incremento apreciable en el costo.

En resumen se puede establecer lo siguiente:

Insumos y materiales : 52%


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Mano de obra directa : 19% Servicio de terceros : 5% Gastos generales de fabricación: 12% Gastos operativos : 12% TOTAL : 100%

Debe tenerse en cuenta esta estructura de costos, la que servirá para el estimado del costeo de cualquier producto que se desee desarrollar, producir y comercializar.

6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIÓN DE TRABAJO


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BIBLIOGRAFÍA MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA JEFES DE TALLER – BATA.

MANUAL PRO CALIDAD – COMPONENTES DE MANUFACTURAS – CORPORACIÓN DEL CUERO, CALZADO Y AFINES (CCCA).

MANUAL DE ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES – MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO.

MANUAL DE CONSULTA DEL MICROEMPRESARIO - COSTOS Y PRESUPUESTO – INSTITUTO NICARAGÜENSE DE APOYO A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (INPYME).

manual de-consulta-calidad-de-calzado

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