manual de competencias selecciÓn

7/24/2019 Manual de Competencias SELECCIN

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TARGETING SELETIONMANUAL DE SELECCIN DE COMPETENCIASRecursos Humanos 2012


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Introduccin

En el marco de la Visn que definen a PUIG se defini un nuevo "Modelo de Administracin y CreacindeTalentocomo un elemento estratgico para asegurar el crecimiento y proyeccin de la organizacin

a travs de sus colaboradores. As, dentro de este Modelo, la estrategia de "Atraer" o contratar

personal, es clave para garantizar la integracin de nuevos Colaboradores con el calibre y potencial

requeridos para dar respuesta a los retos actuales y futuros del negocio.

El Modelo de Talento desarrollado por La Ca. est basado en el estudio de las 67 Competencias de

Liderazgo de Lominger, partiendo de este estudio, Puig analizo las 67 competencias para crear su propio

modelo. Con esta slida plataforma, PUIG se dio a la tarea de alinear la estrategia de La Ca. en su fase

de "Atraer" calibre, a travs del rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin y de la incorporacin

de un modelo de Seleccin por Competencias, ligado a las 67 Competencias de Lominger.

Este modelo se resume en la ejecucin de entrevistas por competencias elegidas previamente para el

puesto, que evalan el nivel en el cual el candidato presenta la competencia.

A continuacin el detalle de este nuevo procesos y las preguntas por cada competencia que nos

permitirn afinar nuestro procesos de seleccin y entrevistas


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MODELO DE TALENTO


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Llenar Formato de Solicitud de personal

Definicin Perfil de Competencias La revisin y actualizacin de la descripcin y perfil del puesto.

Revisar y validar el perfil de competencias e la posicin segn JD NewCom

Definir las 5-6 Competencias requeridas para la posicin con base en el modelo de

las 67 competencias de Lominger. Es importante considerar el grado de dificultaddependiendo de la posicin a ocupar ( ver cuadros en chart siguiente)

Decidir a los entrevistadores que participarn en la bsqueda + las competencias

que cada uno evaluar

Definir la fuente de reclutamiento

Gerentes : Head Hunter Base de Datos Universidades

Hunting Directo

Fases del Proceso de Seleccin por Competencias


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Filtro y Entrevistas

Pre filtro de CV a cargo de HR Filtro de CVJefe Directo

Entrevista preliminar - HR

Evaluacin de Competencias

Test Raven : Iteligencia

DISC : Perfil y Rasgos de Personalidad

Kostic : Competencias Laborales

Entrevistas Jefe Directo El Candidato o Los candidatos potenciales elegidos hasta esta fase, continuarn

dentro del proceso de filtro en el Panel de Seleccin

Gerente HR, Gerentes de Proceso, Jefe Directo, Par o Cliente Interno

Cada Gerente deber contar con el JD , CV y Competencia a Evaluar

El candidato final pasa a la entrevista final con Gerente General

Discusin y Evaluacin Final Escala de Evaluacin de 4 Dimensiones para alinear criterios

Evaluacin de cada Entrevistador

Decisin Final

Fases del Proceso de Seleccin por Competencias


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Visualizar el trabajo en trminos actuales nicamente (sin considerar

necesidades futuras).

Leer el curriculum tan solo unos minutos antes de entrevistar.

Falta de comprensin de las responsabilidades clave que requiere el trabajo.

Adelantarse a la conclusin en los primeros 5 minutos y pasar el resto deltiempo buscando informacin que lo confirme(percepcin).

Hablar ms que el candidato.

Describirle al candidato la funcin al principio vs al final de la entrevista.

Permitir interrupciones durante la entrevista.

Hacer preguntas cerradas SI/NO.

No hacer notas de los aspectos ms crticos/importantes.

No obtener informacin clave/crtica del candidato.

Errores comunes en el proceso


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Para saber si el candidato domina esta dimensin necesitamos explorar si

el candidato puede o no comentar algn modelo conceptual o teora

sobre la habilidad en cuestin: cmo funciona tal sistema, cmo se

desarrolla, cmo interacta con otras habilidades, como lo ensea o

entrena, etc


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... exploramos la capacidad del entrevistado para observar cmo otras

personas usan la competencia evaluada y aprender a travs de ella,

creando sus propios modelos de xito. El aprendizaje en este caso,

tambin se da a travs de la observacin de lo bien o mal que el

observado lo hace. Normalmente para que esta observacin se convierta

en aprendizaje requiere de un proceso interno de reflexin en el que la

persona identifique qu hara igual y/o diferente para obtener un mejor

resultado si estuviera en una situacin similar


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.. buscar evidencias de comportamiento que demuestren que la

persona a la que se est entrevistando ha utilizado adecuadamente y

en situaciones diversas, la competencia que se est explorando..lo

que la persona ha hecho y cmo lo ha hecho..OJO...es importante

explorar tanto los xitos como los fracasos en tiempos buenos y malos,dado que las personas aprenden y desarrollan habilidades desde

ambas fuentes


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vemos si el candidato sigue continuamente ejercitando la

competencia y cmo va sacando el sentido de sus experiencias

cotidianas para ir integrando su aprendizaje y mejorando su accin.

As, esta dimensin identifica cmo la persona ha internalizado la

competencia y cmo sigue aprendiendo sobre ella para utilizarla msefectivamente de acuerdo a las circunstancias.


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Proceso Seleccin por Competencias

Indicadores de xito

Presentacin de al menos 3 candidatos potenciales para la posicin

vacante en un mximo de 25 das hbiles en cualquier posicin y 35

das hbiles para puestos clave a partir de la autorizacin final de larequisicin de personal.

Nivel de satisfaccin adecuado en entrevistas de integracin a los 3

meses de ingreso para el Colaborador y jefe de la posicin.


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Competencias Definicin, Preguntas y Comportamientos


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1.- Proactividad

Disfruta trabajar duro; se adelanta yes energtico para lo que considera retos. No temeactuar con poca planeacin, busca ms oportunidades que los dems.

Preguntas:

Qu es algo retador, desafiante o emocionante para ti? Dame un ejemplo

Alguna vez has construido oempezado algo desde cero? Describe una situacin

Has aprendido de alguien en particular sobre "hacer que las cosas sucedan"? Qu has aprendido yde quin? Puedes describirme una situacin en la que hayas buscado algunas oportunidades para sobresalir? Qu hiciste yqu

resultados obtuviste?

Alguna vez has orientado a otros sobre cmoactuar adelantndose a las necesidades futuras? Qu efecto percibiste

en ellos?

Puedes darme un ejemplo de alguna ocasin en las que hayas tenido xito ofracaso por anticiparte a las cosas?

Comportamientos ligados a la Competencia:

Mucha actividad

No se desconcierta cuando las acciones no son bien recibidas

Acepta que los errores pueden suceder

Tiene una necesidad consciente de completar las cosas, no slo como resultado de un hbito

Aprende de acciones tomadas

Proactividad en diversas reas


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2.- Manejo de la Ambigedad

Puede lidiar efectivamente con el cambio. Puede modificar su ritmo cmodamente paradecidir y actuar an sin tener una visin completa de la situacin. No se molesta cuando lascosas se encuentran en el aire. No necesita terminar las cosas antes de proseguir. Puedemanejar con comodidad tanto riesgos como Incertidumbre.

Preguntas:

Cuntame sobre alguna ocasin en la que tuviste que tomar una decisin importante sin contar con la informacin

necesaria

Cul ha sido el mayor riesgo que has tomado en una situacin laboral?

Puedes describir una situacin en la que pudiste mantener la calma an cuando los dems se alteraron?

A quin acudes cuando necesitas un consejo en casos de incertidumbre o ambigedad? Cmo acta esta persona que

te hace buscar su consejo en particular?

Quines se acercan a ti cuando tienen problemas para manejar de manera efectiva situaciones ambiguas o inciertas?

Puedes contarme qu te funcion en una situacin en la que tuviste que cambiar algo significativo dentro de tu

ambiente laboral?


Sensacin de comodidad con trabajos simultneos incompletos .

Puede continuar an sin tener toda la informacin

Maneja cada situacin como si fuera nueva

Altamente flexible

Se mantiene ecunime ante situaciones incmodas o crticas

Maneja efectivamente a personas con' problemas ante situaciones ambiguas


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3.- Accesibilidad

Facilita que la gente se acerque y le platique. Se esfuerza por tranquilizar a los dems.Puede ser clido, agradable y amable. Es paciente, sensible y emptico con los dems. Creaarmona y es buen escucha. Capta pronto lo que al otro le sucede o necesita obteniendoinformacin informal a tiempo para actuar al respecto.

Preguntas:

Qu haces para ser accesible? Cul es tu definicin de "ser accesible"? Qu haces cuando alguien necesita hablar contigo sobre un problema y t definitivamente no tienes tiempo?

Da un ejemplo de alguien muy accesible y alguien no muy accesible

Qu has hecho para que un grupo se sienta cmodo contigo? Dame un ejemplo

Comntame una circunstancia en la que te fue especialmente difcil interactuar con una persona Qu sucedi?

Cmo evitas que el ser accesible consuma gran parte de tu tiempo? Platcame una

situacin especfica

Comportamientos ligados a la Competencia: Empata

Hace que los otros se sientan cmodos rpidamente

Armoniza fcilmente con diferentes niveles / grupos .

Comportamiento agradable

Esencia ms all del estilo

Sensibilidad a los necesidades de otros


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4. - Relacin con Jefes

Se relaciona y responde bien a sus superiores. Est dispuesto a trabajar mejor al lado de unbuen jefe. Est abierto a aprender de jefes que son buenos consejeros. Le gusta aprenderde quienes han estado all anteriormente. Es fcil de aconsejar, desarrollar y retar.

Preguntas:

Da un ejemplo de una situacin en la que pudiste ayudar a tu jefe o alguna persona con autoridad a alcanzar sus

objetivos.

Quin ha sido tu mejor consejero y por qu?

Puedes ver los beneficios / riesgos de tener una buena relacin con los superiores?

Quin es el ejemplo perfecto de una buena relacin con los superiores? Cmo es que esto te resulta obvio?

Alguna vez has ayudado a alguien a ser ms efectivo en su relacin con su jefe?

A travs de los aos, cmo ha cambiado la manera en que te relacionas con tu jefe?


Tiene la capacidad de manejar situaciones tensas con su jefe o persona con autoridad

Su empata tiende hacia el lado de su jefe o persona con autoridad .

Sabe como presentar las cosas

Hace referencia a malos jefes anteriores con sentido del humor y aprendizaje

Utiliza estrategias mltiples para asuntos relacionados con su jefe

Esta consciente del efecto que sus habilidades para comunicarse bien tienen en su jefe o persona con autoridad


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5.- Conocimiento del Negocio

Sabe cmo funcionan los negocios. Tiene conocimiento de polticas, prcticas, tendencias,

tecnologa e informacin, tanto actuales como futuras, que afectan a su negocio yorganizacin. Conoce a la competencia, est consciente del funcionamiento de tcticas yestrategias en elmercado.

Preguntas:

De dnde obtienes la mayor parte de tu informacin del negocio?

Cuntame de una ocasin en la que tu comprensin de negocios te llev a realizar un proyecto exitoso para la compaa

Existe gente en particular que te haya sido til para aumentar tu comprensin del negocio? De qu manera?

Alguna vez has sido asesorado para comprender mejor el mundo de los negocios? Puedes dar un ejemplo?

Alguna vez has asesorado a alguien en la comprensin del negocio? Describe una situacin especfica

Da un ejemplo de una situacin en la que tu agudeza en los negocios no fue suficiente para lograr el resultado


Conocimientos de negocio amplios y variados

Entiende como se relacionan los elementos y procesos

Pone en prctica lo previamente analizado

Observa y entiende las tendencias

Busca principios repetibles

Distingue claramente entre innovacin y variacin de un mismo tema


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6.- Ambicin Profesional

Sabe lo que quiere de su carrera profesional y trabaja activamente para conseguirlo. Conocesu funcin. Hace que las cosas sucedan para desarrollarse. Se manifiesta para obtener nuevaoportunidades. No espera a que otros le abran las puertas.

Preguntas:

Ests desarrollando tu carrera segn tu proyecto original? Cmo?

Platcame sobre un momento en tu carrera en el que buscaste hacer algo totalmente diferente En estos momentos, a quin consideras como prototipo para tu ambicin de carrera y por qu?

Alguna vez has visto gente tan ambiciosa que fracas en su proyecto de carrera? Explica

Platcame sobre personas que han buscado tu consejo y ejemplo para aplicarlo a su carrera

En qu punto de tu carrera profesional te gustara estar dentro de cinco aos? Por favor explica


Aprovecha cada oportunidad que se le presenta .

Fija objetivos altos

Quiere hacer cosas desafiantes en su carrera

Quiere hacer cosas diferentes en su carrera

Quiere desarrollar sus reas dbiles

Sabe exactamente qu le gusta y qu no le gusta


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7.- Preocupacin por subalternos directos

Se interesa en las necesidades laborales y no personales de sus Colaboradores de reporte

directo. Se informa sobre sus planes, problemas y metas. Est disponible para platicar sobreproblemas personales y asuntos del negocio. Monitorea las cargas de trabajo y aprecia elEsfuerzo extra.

Preguntas:

En qu momento estableces un lmite en el contacto con la gente que te reporta? Para ti, qu significa "estar demasiado

cerca de tu gente"? Dame un ejemplo Platcame sobre una situacin en la que el preocuparte por tus reportes directos contribuy de manera benfica en el

resultado de tus objetivos

En alguna ocasin has experimentado que la falta de atencin hacia tus reportes directos resultara contraproducente para su

desarrollo? Explica

Qu directivo recuerdas como el mejor en cuanto a su manejo y desarrollo de reportes directos? Por qu?

En alguna ocasin has dado una retroalimentacin constructiva a tu gente? Dame un ejemplo

Cmo has desarrollado durante el tiempo tu manejo y preocupacin hacia la gente que-te reporta? Qu haces hoy

diferente al pasado?


Trata siempre de entender cmo son las personas que trabajan con l .

Se preocupa por las dems personas

Tiene la capacidad para balancear su enfoque hacia la gente vs. el negocio

Sabe expresar sentimientos y puntos de vista segn la visin de los dems

Logra desarrollar / apoyar a gente que no le agrada

Ensea a la gente a resolver sus problemas en lugar de provocar dependencia hacia l


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8.-Confianza con los superiores

Puede manejarse cmodamente al interactuar con Colaboradores de zonas superiores. Puedepresentarse ante ejecutivos ms altos sin sentirse estresado/ intimidado. Entiende comotrabajan los ejecutivos de alto nivel respondiendo a sus necesidades. Puede ser el autor depropuestas que se consideren apropiadas y positivas para la organizacin.

Preguntas:

Cul ha sido la mayor jerarqua, o la persona ms importante con quien has tenido que trabajar directamente en la

empresa?

Cmo reaccionas cuando altos mandos te provocan?

Puedes dar ejemplos de personas que se manejaron de una manera ms cmoda o menos cmoda ante ejecutivos senior?

De dnde obtienes retroalimentacin sobre qu tan cmodo ests ante ejecutivos senior?

Cmo orientaras a otros que estn tratando de manejarse cmodamente ante altos directivos?

Cmo te manejas ante altos directivos dentro y fuera del trabajo? Existe alguna diferencia? Dome ejemplos


Puede anticipar

Entiende la posicin y problemas de su jefe u otra persona con autoridad

Enfocado al tema

Actitud sana ante ejecutivos de mayor rango

Suficiente seguridad en s mismo para manejar el cometer errores

Adapta fcilmente tanto lenguaje como la manera de articular ideas


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9.- Don de Mando

Disfruta liderar. Asume posturas impopulares si es necesario. Promueve el debate duro ydirecto pero no teme terminarlo y proseguir. Se le busca para dirigir en caso de crisis.Enfrenta la adversidad. Se vigoriza ante retos difciles de conseguir.

Preguntas:

Cuntame acerca de una ocasin en la que te buscaron para manejar una crisis, un negocio en decadencia o un cierre

de negocio Cuntame sobre un reto particularmente difcil que te hizo sobresalir en liderazgo

Haz una comparacin entre gente que consideras la mejor y la peor en asumir el mando

Consideras a alguien en particular como modelo por su habilidad de mando? Por qu?

Pueden aprenderse / ensearse las habilidades de mando?

Alguna vez has sido ineficiente en asumir el mando? Por qu?


Asertividad

Gusto por liderear

Toma decisiones rpidamente

Toma riesgos

Se gua por sus valores y tiene motivos especficos

Vence los obstculos


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10.Compasin

Se preocupa genuinamente por su gente y sus problemas tanto laborales como no laborales.Est disponible y listo para ayudar. Es sensible a los aprietos de otros menos afortunados.Muestra una real empata a las alegras y aflicciones de los dems.

Preguntas:

En qu causas a nivel local, nacional o global ests interesado?

Inviertes tiempo trabajando para alguna causa o beneficencia en particular? Por qu lo haces/no lo haces? Has recibido retroalimentacin sobre la manera en que demuestras o careces de compasin?

Qu ejecutivo compasivo es un buen ejemplo para ti?Por qu?

Qu consecuencias puede implicar tu falla al demostrar compasin?

Cmo sabes que has demostrado suficiente compasin? Describe una situacin en particular


Puede expresar sentimientos y puntos de vista segn la ptica de otros . Tiene compasin

Puede evitar que interfieran sus sentimientos personales al ser compasivo con otros

Es capaz de hacer un balance entre compasin y resultados

Es capaz de hacer un balance entre resultados negativos y compasin

Es capaz de ser compasivo con personas que no le agradan


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11. Trabajo bajo presin

Se mantiene ecunime bajo presin. No se vuelve defensivo o irritable en tiempos difciles. Sele considera maduro. Se puede contar con esta persona para mantener la situacin bajocontrol. En tiempos difciles. Puede lidiar con el estrs. No pierde el balance con loinesperado. No se Frustra cuando hay resistencias o bloqueos. Es una influencia decisiva encaso de crisis.

Preguntas:

Qu tan fcilmente te apenas o te alteras?

Cmo te manejas cuando las cosas no resultan segn los planes?

A quin admiras por su compostura bajo cualquier circunstancia? Por qu?

Alguna vez has recibido entrenamiento sobre cmo mejorar tu habilidad para guardar la compostura?Qu aspecto

mejoraste en particular?

Alguna vez has entrenado a otros sobre cmo mejorar sus habilidades para guardar la compostura? Para qu situacin

en particular?

Has demostrado poca compostura en una situacin que implicaba un grado mayor? Explica cmo sucedi


Sabe cmo se le puede provocar y sabe tambin cmo controlar sus reacciones

Controla las emociones de manera selectiva

Juzga emociones y eventos de manera racional .

Es capaz de no demostrar sus sentimientos

Es flexible


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12. - Control de Situaciones Conflictivas

Enfrenta los conflictos considerndolos como oportunidades. Lee las situaciones rpidamente.

Escucha selectiva mente manteniendo el foco en lo determinante de la situacin. Trabajaasiduamente en acuerdos complicados y mitiga disputas de manera equitativa. Puedeencontrar puntos de convergencia y obtener cooperacincon un mnimo de complicaciones.

Preguntas:

Cuntame acerca de una ocasin en que alguien te bloque para alcanzar un logro u objetivo importante

Cuntame sobre un conflicto que manejaste bien y otro que manejaste mal

De qu manera ha sido una leccin para ti, un manejo pobre de conflicto por parte de alguien ms?

Recurres a alguien si requieres de consejo para manejar situaciones de conflicto? A quin? Por qu recurres a esta

persona en particular?

Qu determina que una persona sea buena en el manejo de conflicto?

Cuntame cmo un conflicto anterior te ense a manejar mejor en el futuro un conflicto parecido


Ansioso por encontrar puntos de acuerdo

Facilita el que otros se presenten con gracia / compostura

No permite que se interpongan sentimientos personales . Es consistente

Admite errores

Se anticipa a los movimientos de otras personas


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13. - Confrontacin con reportes directos

Lidia de manera firme y oportuna con los Colaboradores problemticos de reporte directo. No

Permite que los problemas se arraiguen. Revisa el desempeo de manera regular y realizarevisiones y retroalimentaciones oportunas. Puede tomar decisiones negativas una vezagotados los esfuerzos. Maneja de manera efectiva a quienes causan problemas.

Preguntas:

Qu haces cuando un Colaborador de reporte directo simplemente no es suficientemente bueno?

Comntame una situacin en la que percibiste que empezaba a haber problemas entre los Colaboradores de reporte directo?

Cmo te diste cuenta?Cmo procediste y cul fue el resultado? Cuntame de una ocasin en la que percibiste que alguien no era exitoso porque no manejaba de manera efectiva a quienes

causaban problemas

Alguna vez has trabajado con gente sumamente efectiva en el manejo de personas problemticas? En qu sentido eran

efectivos?

Alguna vez has estado en un curso sobre cmo manejar gente problemtica? Qu aprendiste en particular?

Siendo Colaborador de reporte directo, alguna vez tuviste malas experiencias que influyeran en la manera como manejas a

Colaboradores de reporte directo en la actualidad? Qu tipo de experiencias fueron?


Es capaz de evaluar situaciones rpidamente . Maneja las situaciones inmediatamente

Se enfoca en desempeo y resultados

Juzga a las personas basndose en sus fortalezas y debilidades

Es apreciado debido a que es justo y emptico, an cuando busque la confrontacin


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14.Creatividad

Ofrece muchas ideas nuevas y nicas. Fcilmente establece relacin entre nociones previas no

relacionadas. Se le considera original. Aporta valor agregado en lluvias de ideas.

Preguntas:

Cul consideras ha sido tu contribucin ms creativa a la fecha?

Alguna vez te has encontrado con un problema o situacin que originalmente lo consideraste imposible pero despus lo

resolviste con xito? Cmo llegaste a la solucin?

El aprender sobre el proceso creativo de otros ha cambiado en algo tu propio proceso creativo? Cul fue el efecto?

Alguna vez has visto a alguien fallar porque dependa demasiado de su creatividad? Puedes describir la situacin en la queesto ocurri?

Cuntame sobre una ocasin en la que alguien se acerc a ti debido a tu aportacin creativa. Cul fue el resultado de tu

asesora?

Cuntame sobre un momento en el que retaste las ideas de los dems y esto dio como resultado algo nuevo. Tuviste apoyo

en tus respuestas?


Puede relacionar cosas poco comunes

Puede ver que algo falta . Explora

Disfruta cosas nuevas, nicas, diferentes

Lo estimula otra gente

Puede trabajar sin contar con todas las respuestas


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15.- Inters por el Cliente

Est dedicado a satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes tanto internos comoexternos. Obtiene informacin sobre el cliente de primera mano y la emplea para hacermejoras en sus productos y servicios. Acta teniendo en mente a los clientes. Establece ymantiene relaciones efectivas con los clientes ganndose su confianza y respeto.

Preguntas:

Cuntame sobre una ocasin en la que te enfrentaste a una peticin ilgica por parte de un cliente. Cmo lo mantuvistecontento?

Qu haces para mantener efectiva una relacin con los clientes?

Qu has aprendido de otros acerca de la dedicacin al cliente? .

De quin o de dnde aprendiste cmo enfocarte a los clientes?

Alguna vez te han pedido ayuda sobre cmo enfocarse al cliente? .

Se debe tratar a todos los clientes por igual? Lo haces?

Comportamientos ligados a la Competencia: Sensible para satisfacer las necesidades del cliente

Sabe lo importante que es mantener al cliente satisfecho

Es capaz de mantenerse firme frente al cliente si es necesario

Es capaz de emplear la retroalimentacin del cliente para mejorar el producto y/o servicio

Puede ofrecer soluciones poco convencionales a los problemas de los clientes

Ocasionalmente se arriesga por los clientes


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16.- Oportuna toma de Decisiones

Toma decisiones de manera oportuna, en ocasiones teniendo informacin incompleta, bajomucha presin y fechas lmite cercanas. Puede tomar decisiones rpidamente.

Preguntas:

Cmo manejas el enfrentar fechas lmite imposibles de cumplir?

Platcame sobre una decisin que hayas tenido que tomar demasiado rpido y que por lo mismo, fue inadecuada y

contraproducente

Alguna vez has recibido comentarios negativos sobre decisiones que tomaste y que no se podan retrasar? Favor deexplicarlo

Qu ha sido lo ms importante que has aprendido sobre la toma oportuna de decisiones? Qu tan exitoso piensas que

puede ser alguien que toma decisiones oportunamente?

En qu tipo de situaciones sabes que t tomaras decisiones particularmente oportunas y por qu?


Tiene capacidad de tomar riesgos

Tiene conciencia de los efectos de la toma oportuna de decisiones

Sigue un proceso ordenado para tomar decisiones

Puede admitir errores y seguir adelante

Se enfoca en la bsqueda de los elementos clave de un problema

Sabe establecer prioridades


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17.-Calidad de las DecisionesToma buenas decisiones basndose en una mezcla de anlisis sabidura. experiencia y buen

juicio (sin considerar el tiempo que requiera para hacerlo). Con el paso del tiempo. lamayora de sus soluciones y sugerencias resultan correctas y exactas. Se le buscapara que de consejos y soluciones a otros.

Preguntas:

Cuntame sobre la manera en que tomas decisiones. Es diferente en aspectos de negocio que en aspectos personales?

Con qu frecuencia resulta tu decisin la correcta en comparacin con la de otros? Da ejemplos

Contrasta a las personas de quienes esperas decisiones de ms calidad con aquellas de quienes esperas decisiones demenos calidad

Qu es lo ms importante que has aprendido de la pobre toma de decisiones por parte de otros?

Alguna vez has sido asesorado sobre cmo tomar de decisiones de calidad? Cundo y en qu aspecto en particular

necesitaste esa asesora?

Cuando tu asesoras a otros en la toma de decisiones de calidad, cules son los elementos ms importante en tu

sugerencia?


Es hbil para definir prioridades

Es capaz de separar los hechos de los sentimientos

Llega a la esencia de las cosas

Tiene calidad en sus razonamientos

Busca la perfeccin

Revisa resultados. No piensa que las decisiones funcionan automticamente


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18.- Delegacin

Delega clara y cmodamente tanto tareas rutinarias como trabajos y decisiones importantes.Comparte ampliamente responsabilidades. Suele confiar en el desempeo de la gente.Permite a los Colaboradores de reporte directo terminar sus propios trabajos.

Preguntas:

Alguna vez has tenido problemas por delegar demasiado o muy poco?

Puedes dar ejemplos?

Alguna vez has delegado con la finalidad de que alguien aprenda algo en especfico? Puedes dar ejemplos? Haz una comparacin entre las personas que a tu juicio delegan mejor y quienes delegan peor

Qu opinin tienen otras personas, admiradores o no, sobre tus habilidades para delegar?

Puedes mencionar algunos beneficios de tener buenas habilidades para delegar?

Cmo determinas lo que es correcto o justo al delegar tareas / roles / responsabilidades?


Es un comunicador claro

Delega tanto tareas rutinarias como decisiones y trabajos importantes .

Muestra siempre disponibilidad para ayudar

Tolera errores

Delega como medio para fomentar el desarrollo de las personas .

Observa criterios y expectativas e interfiere de ser necesario


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19. - Desarrollo de reportes directosOfrece trabajos y tareas retadoras y enriquecedoras. Con frecuencia dispone tiempos para hablar con susColaboradores sobre su desarrollo. Esta consciente de los objetivos de carrera de cada persona. Construye

planes de desarrollo y los lleva a cabo. Empuja a la gente a aceptar movimientos en pos del desarrollo. Sehace cargo de aquellos que necesitan ayuda y mayor desarrollo. Coopera con elsistema de desarrollo de la organizacin. Es formador de personas.

Preguntas:

Cmo identificas las necesidades ms importantes de entrenamiento y desarrollo de los Colaboradores a tu cargo?

Cmo las diriges?

Le das tanta retroalimentacin de desarrollo a una persona de alto desempeo como a otros de menor desempeo? Por

qu sIno?

Alguna vez has promovido a alguien slo para ponerlo a prueba en la nueva posicin? Qu sali mal?

Alguna vez has fallado ayudando al desarrollo de un Colaborador de reporte directo? Qu sucedi?

Si te promovieran maana, Tendras un reemplazo listo para cubrir tu puesto? Qu debes hacer para desarrollarlo (la)?

Describe a uno de tus Colaboradores de reporte directo y tus objetivos a largo plazo para desarrollarle.Qu has hecho

especficamente hasta ahora para mejorar su desempeo?


Inspira a otros a ser mejores

Comparte sus propias experiencias de desarrollo

Es capaz de evaluar las necesidades de la gente y sus reas de oportunidad

Sabe como preparar a la gente para el futuro

Entiende cmo deben hacerse las cosas


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21.- Manejo/ Control de la Diversidad

Maneja todo tipo de gente de manera equitativa. Trata de manera efectiva con ambos sexos,todas las razas, nacionalidades, culturas y discapacidades. Contrata variedad y diversidad degente sin importar la clase social. Apoya el trato justo e igualdad de oportunidades paratodos.

Preguntas:

Te es difcil comunicar cosas importantes a gente que no habla bien tu idioma? Por qu tienes problemas?

Platcame sobre el equipo ms diverso del que hayas sido un integrante Qu admiras en alguien que maneja bien la diversidad? Comntame un caso en particular

Comntame de un caso en particular en la que tuviste que manejar un equipo multidisciplinario para lograr un objetivo

en comn? Qu fue lo primero que hiciste? Qu se te dificult / facilit ms? Qu resultados obtuviste?

Con qu tipo de personas trabajas mejor / peor? Hblame de tu experiencia ms reciente

Cules son las principales dificultades y ventajas que t has experimentado en cuanto a trabajar con grupos

homogneos y heterogneos?


Conocimiento de diversidad en su historia personal

Evita comentarios difciles de aceptar

Considera los diferentes puntos de vista como beneficios

Trabaja con la gente como individuos, independientemente de su clase social

Disfruta la diversidad


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22.- Etica y Valores

Se mantiene firme a una serie de valores esenciales y cree en ellos en circunstanciasnormales y crticas. Acta en lnea con dichos valores. Recompensa los valores correctos ydesaprueba los dems. Es congruente con lo que dice y hace.

Preguntas:

Cuntame de una ocasin en la que hayas tenido que lidiar con dos personas de opiniones encontradas en relacin a

una situacin y hayas podido respaldar a ambas

Platcame sobre una ocasin en la que hayas tenido que actuar de manera contraria a tus convicciones

Alguna vez has sido obstaculizado debido a la tica y valores de otros? Puedes recordar alguna situacin en

especfico?

Alguna vez te han inspirado personas exitosas con una fuerte tica? Quines? Descrbeme la situacin

Alguna vez has dado un discurso con bases ticas o de valores? Hblame del caso?

Platcame cundo tus valores Itica dentro y fuera de la compaa son iguales o diferentes


Puede articular valores correctamente .

Puede poner las cosas en contexto

Tiene valor y confianza para defender sus convicciones .

Es flexible con aquellos de opinin diferente

Es congruente entre lo que dice y hace

Es consistente con sus valores durante tiempos crticos


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23.- Trato imparcial de reportes directos

Trata equitativamente a todos sus Colaboradores de reporte directo. Acta con justicia.

Sostiene discusiones amables. No tiene una agenda oculta. No da trato preferencial.

Preguntas:

Alguna vez has tenido problemas por tratar de ser equitativo y justo con todos en tu grupo? En qu situacin en

especfico?

Platcame sobre una ocasin en tu carrera en la que sentiste que te trataron de manera injusta

Puedes comentarme alguna ocasin en la que hayas presenciado una injusticia por parte de otros hacia sus

Colaboradores de reporte directo?

Comntame una situacin en la que tuviste que aclarar un asunto con algn Colaborador de reporte directo porque se

haya sentido tratado injustamente por ti.Puedes especificar?

Segn tu punto de vista, el tratar a alguien de manera equitativa tiene que ver con tratar a todos de la misma

manera o con tratar a cada uno segn sus necesidades y habilidades?

De qu manera el ser equitativo con los Colaboradores de reporte directo ha afectado tu xito?


Est consciente de la importancia de ser equitativo . No se esconde del conflicto No siente la necesidad de complacer . No tiene favoritos Es abierto y transparente con todos Busca ser equitativo al tiempo que mantiene los estndares


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24.- Conocimientos Tcnicos y prcticos

Tiene los conocimientos funcionales y tcnicos necesarios para realizar su trabajo con un altogrado de habilidad.

Preguntas:

Cuntame sobre tu mayor logro tcnico dentro de un equipo

Qu has hecho ltimamente para mantenerte actualizado en el rea tcnica de tu trabajo?

Qu has hecho ante crticas sobre tus habilidades funcionales o tcnicas? Comntame un caso

Alguna vez has trabajado con alguien que tenga excelentes habilidades funcionales o tcnicas? Qu aprendiste de esta persona?

Qu tan importante es tener mayores conocimientos sobre la tecnologa que los integrantes de tu equipo? Dome un ejemplo

especfico

Alguna vez has dejado pasar la oportunidad de solicitar un empleo o realizar una tarea debido a que no estabas seguro de tus

habilidades tcnicas o funcionales? Qu habilidades en especial sentiste que te \ faltaban?


Posee tanto habilidades tcnicas como habilidades funcionales .

Puede explicar cosas tcnicas en un lenguaje no tcnico

Sus conocimientos estn altamente actualizados

Sabe cmo hacer uso inmediato de nueva tecnologa

Confa totalmente en la tecnologa

Est convencido de las soluciones tecnolgicas


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25.- Seleccin y Contratacin de Personal

Puede detectar el talento. Selecciona a la mejor gente de dentro o fuera de la empresa. No

teme seleccionar personas con carcter fuerte. Conforma equipos de personas talentosas.

Preguntas:

Cul es tu criterio principal al empezar a crear un grupo? Dame un ejemplo especfico

En alguna ocasin has seleccionado personas de carcter fuerte y de buen calibre que ms tarde te superaron? Te ha

sucedido con frecuencia, puedes dar ejemplos de estas personas?

En dnde has aprendido ms 'sobre seleccin y contratacin? Por qu fue un ambiente de aprendizaje tan propicio?

Cundo te ha sido necesario reemplazar a una persona que no estaba funcionando? Hblame de un caso en particular

Qu tan fcil / difcil te es evaluar el talento de alguien? Utilizas claves especficas? Dome un ejemplo

Alguna vez has aplicado lo aprendido de algn equipo deportivo a situaciones que requeran de la creacin de un equipo

talentoso? Qu equipo fue?


Entiende el talento como una nocin compleja .

Est siempre en bsqueda de talento Fija objetivos altos

Es capaz de seleccionar futuros altos ejecutivos

Selecciona independiente a las restricciones culturales de la empresa


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26.- Sentido del Humor

Tiene un sentido del humor positivo y constructivo. Puede rerse de s mismo y con otros. Esadecuadamente simptico y puede utilizar el sentido del humor para relajar tensiones.

Preguntas:

Puedes dar un ejemplo de una situacin en la que criticaste el uso inapropiado del sentido del humor por parte de otro?

Platcame sobre una situacin en la que pudiste hacer uso del sentido del humor para relajar tensiones

Dentro de tu rea de negocios, el sentido del humor de quin te es particularmente agradable? Por qu?

Verificas tu sentido del humor con otras personas? Crees que el ser capaz de utilizar el sentido del humor sea una caracterstica necesaria para tener xito? Has visto

buenos ejemplos?

En qu situaciones crees que tu xito se debi a tu sentido del humor? Descrbeme la situacin


Usa el sentido del humor

Es sensible a los sentimientos de otros

Emplea el sentido del humor para relajar tensiones . Siempre emplea el humor para un propsito

Tiene un sentido del humor caracterstico


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27.- Transmisin de informacin

Provee a la gente de la informacin necesaria para llevar a cabo su trabajo y sentirse bien

de formar parte de un equipo/unidad /organizacin. Provee a las personas de lainformacin necesaria para poder tomar decisiones acertadas. Es oportuno alproporcionar la informacin.

Preguntas:

Compartes con toda la gente de igual manera todo tipo de informacin? Menciona un ejemplo

Alguna vez te ha sido contraproducente el no compartir informacin? Por qu fue contraproducente? En qupunto de tu carrera te fue contraproducente?

Alguna vez han criticado de insuficiente tu manera de mantener informada a la gente? En qu situacin?

Fuera del trabajo, A quien consideras bueno en mantener informadosa los dems? Cmo lo hace?

Alguna vez le has sugerido a alguien cmo desarrollar sus habilidades para informar? Cmo lo hiciste? Por qu le

sugeriste eso?

Cuntame de una ocasin en la que t sabas que tenas que informar a la gente ms de lo normal. Qu hiciste?


Es hbil para comunicarse a travs de canales de informacin formales e informales

Sabe cundo y qu decir en cada momento

Admite retroalimentacin en relacin a su capacidad de transmitir informacin

Esta consciente de que la informacin puede causar reacciones emocionales.

Est consciente de lo que es confidencial y lo que no lo es

Comunica tanto las decisiones como el proceso en la toma de decisiones


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28.- Innovacin

Es hbil para difundir al mercado las Ideas creativas de su equipo. Tiene buen Juicio sobre quideas creativas y sugerencias pueden funcionar. Tiene sensibilidad para manejar el procesocreativo de otros. Puede facilitar sesiones productivas de lluvia de Ideas. Puede proyectar elimpacto de ideas potenciales en el mercado.

Preguntas:

Cmo decides cundo una idea es comercializable?

Alguna vez has dirigido Ipromovido la innovacin a travs de diferentes localidades? Cmo lo hiciste?

Qu caractersticas admiras en la gente ms innovadora que conoces? Por qu?

A quin consideras que tiene un manejo efectivo de la innovacin y por tanto es exitoso? De qu manera es evidente su

xito?

Qu condiciones son esenciales para crear un ambiente innovador?

Cuntame sobre una innovacin mayor en la que participaste. Por qu tuvo o no xito?


Es capaz de ver a futuro y visualizar resultados .

Entiende cmo trabaja la creatividad

Aprecia el proceso de innovacin

Acepta malas ideas y fracasos en espera de una gran oportunidad

Maneja el cambio de manera efectiva

Disfruta del proceso creativo en otros


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29.- Integridad y ConfianzaMucha gente lo considera confiable. Se percibe como un Individuo directo y veraz. Puedemostrar la verdad de una manera apropiada y til sin alterarla. Maneja adecuadamenteinformacin confidencial. Admite errores. No representa lo que noes.

Preguntas:

Cul sera el mejor ejemplo de que eres una persona ntegra? Descrbeme un caso en especial

Alguna vez has mantenido informacin confidencial an cuando divulgarla te hubiera implicado una ventaja o beneficio?

Cul fue la situacin? En algn momento consideraste divulgarla? Qu te motivo a retenerla?

Alguna vez has tenido que trabajar para alguien que te minti en el pasado? Cmo manejaste la situacin?

Alguna vez has estado en una situacin en la que algo sali mal y an cuando pudiste haber culpado a otros t asumiste

la responsabilidad? Qu fue? Cules fueron las consecuencias?

Es mejor retener informacin negativa y no comunicarla a tu jefe o a tu equipo si no pueden hacer nada al respecto? Da

ejemplos de situaciones en las que t retuviste informacin y de situaciones en las que compartiste informacin bajo estas

circunstancias

Alguna vez has tenido que presentar informacin o conclusiones de un proyecto que en tu postura no apoyabas en

realidad? Cmo lo manejaste?

Comportamientos ligados a la Competencia Tiene un planteamiento directo pero diplomtico .

Es abierto al plantear una necesidad de cambio

Sabe cmo manejar la confidencialidad

Muestra de manera sincera sus altas y bajas

Practica lo que pregona

Big 16


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30.- Capacidad intelectual

Es brillante e inteligente. Maneja cmodamente tanto los conceptos abstractos comoproblemas complejos. Se le describe como Intelectualmente agudo, capaz y gil.

Preguntas:

Puedes usar tus habilidades intelectuales de acuerdo con la situacin que enfrentas? Da un ejemplo de una actividad muy

exigente a nivel intelectual en la que hayas tenido que utilizar tus habilidades, y de otra situacin que no era nada

demandante intelectualmente y pudiste adaptarte bien a ella y utilizar otras habilidades ms adecuadas

Alguna vez has estado en un equipo con personas ms inteligentes que t? Cmo fue? Alguna vez la falta de inteligencia de alguien te ha impedido alcanzar tus objetivos? Puedes dar algn ejemplo?

Disfrutas trabajar con alguien extremadamente inteligente? Por qu? Qu beneficios te aporta?

Alguna vez has aconsejado a alguien sobre el desarrollo de sus habilidades intelectuales? Qu le sugeriste que

desarrollara?

Qu haces cuando sientes que tu inteligencia no es suficiente para enfrentar un problema?


Maneja cmodamente conceptos abstractos y complejos .

Combina inteligencia social e intelectual

Articula y relaciona bien diversos conceptos .

Puede encontrar solucin a problemas difciles

Puede profundizar tcnicamente

Entiende de inmediato de qu se tratan las situaciones


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31.-Relaciones InterpersonalesSe relaciona bien con todo tipo de personas, a nivel superior, Colaboradores de menor jerarqua

y pares dentro y fuera de la organizacin. Crea afinidad/ armona de manera adecuada.Construye relaciones efectivas y constructivas. Utiliza el tacto y la diplomacia. Puede disiparcmodamente las situaciones de gran tensin.

Preguntas:

Cuando ests en conversaciones uno-o-uno, normalmente quin comienza a hablar? Por qu crees que es esto? Cules sonlas ventajas?

Cuando ests en un viaje de negocios, Llamas a tus amigos o conocidos para reunirte con ellos despus del trabajo? Existeuna razn en particular por la que lo haces o no lo haces?

A quien admiras por tener grandes habilidades de relacin interpersonal? De qu manera son visibles estas habilidades? Qu has visto que les sucede a las personas con habilidades interpersonales limitadas? Puedes dar ejemplos? Cules son las ventajas de tener excelentes habilidades interpersonales? Vara tu estilo interpersonal dependiendo de qu tan cmodo / incmodo ests con la situacin? Qu sucede? Cmo

cambias? Hblame de una experiencia que recuerdes en particular


Aprecia tener gente a su alrededor . Aprecia el aprender de otros Puede relajar tensiones Puede salir de problemas de una manera rpida y ligera. Le gusta observar a la gente


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32.- Rapidez en el Aprendizaje

Aprende rpidamente al enfrentar nuevos problemas. Es un aprendiz verstil. Est abierto al

cambio. Analiza tanto el xito como el fracaso para encontrar cmo mejorar. Intenta cualquiercosa para encontrar soluciones. Disfruta el reto de enfrentar tareas que le son pocofamiliares. Comprende. Fcilmente los aspectos esenciales e implcitos de cualquier situacin.

Preguntas:

Cmo manejas una situacin en la que t eres el nico que ha entendido lo que pasa y nadie ms? Te sientes raro de ser

el nico o le sacas ventaja a la situacin? Qu tan eficiente has aprendido a ser en el manejo de varios proyectos simultneos?

Quin es tu prototipo de persona de rpido aprendizaje? Puedes dar ejemplos de por qu esta persona es, a tu parecer,

de rpido aprendizaje?

Dame un ejemplo en que hayas observado la habilidad de alguien para aprender sobre la marcha y que le result

contraproducente, contra ejemplos de cuando esta habilidad funcion favorablemente

Qu debes buscar si deseas saber si alguien es una persona de rpido aprendizaje?

Compara un caso en el que tu rpido aprendizaje fue positivo y un caso en el que no lo fue. Por qu sucedi esto?

Comportamientos ligados a la competencia Cognoscitivamente rpido (a) y flexible

Puede adaptar el paso rpiday cmodamente.

Observa relaciones y paralelos.

Es el primero (a) en entender las situaciones

Puede encontrar la esencia rpidamente . Toma riesgos intelectuales


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33.- Capacidad para EscucharPractica una escucha atenta y activa. Es paciente al escuchar a la gente. Puede reestablecer de

manera precisa las opiniones de otros an cuando no est de acuerdo.

Preguntas:

En qu caso has empleado la escucha activa con la finalidad de relajar una situacin, conflicto o negociacin?

Alguna vez has tenido que tratar con personas muy confusas para hablar? Cmo lo hiciste? Cmo manejaste la

situacin?

Conoces a alguien que no haya tenido xito porque no escuchaba suficiente? En qu situacin ocurri?

Alguna vez has sido entrenado para mejorar tu capacidad de escucha? Cul fue la razn especfica del entrenamiento?

Cmo te aseguras de haber captado efectivamente el mensaje esencial durante una conversacin larga? Comntame un

caso

Puede una persona con escasa capacidad de escucha, desarrollar esta habilidad con la finalidad de tener xito? Tienes

algn ejemplo de alguien que mejor su capacidad de escucha de manera exitosa?

Comportamientos ligados a la competencia

Capacidad de escucha apreciable a simple vista .

Tiempo y paciencia

Es bueno para hacer preguntas abiertas

Sabe cmo desengancharse correctamente de una conversacin

Es bueno para resumir an cuando los temas o el orador no sean sus favoritos

Da retroalimentacin


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34.- Seguridad en la direccin

No retiene informacin que deba transmitirse. Brinda retroalimentacin positiva, actual,directa, completa y til. Permite que la gente sepa cul es su posicin. Enfrenta problemas deotros (sin incluir a sus Colaboradores de reporte directo) ante cualquier persona o situacin demanera rpida y directa. No teme tomar una decisin Impopular de ser necesario.

Preguntas:

Has sentido que es tu deber defender a las personas que han sido tratadas injustamente? Por qu sientes que debes

hacerlo? puedes dar un ejemplo de una situacin en la que lo hiciste?

Alguna vez criticaste la solucin propuesta por alguien de una posicin superior a la tuya y posteriormente ofreciste una

mejor solucin? Qu fue lo que criticaste? Qu mejor solucin ofreciste?

Has visto a otros ser exitosos debido a su seguridad en la direccin? De qu manera era obvia esa seguridad? Cul fue

el resultado?

Alguna vez te han asesorado sobre tu seguridad para dirigir a otros? Qu mejoraste en particular?

Dnde se traza la lnea entre mostrar decisin y firmeza al dirigir y el exceso de estas caractersticas? Me puedes dar

ejemplos especficos?

De qu manera decides defender algo o retar el status quo? Siempre lo haces de la misma manera? Descrbeme una

situacin especfica que hayas experimentado


Ve la proporcin correcta de las situaciones .

Se desempea bien bajo presin

Acepta errores de juicio

Persigue sus convicciones Y lucha por buenas causas

Est consciente del ambiente poltico que prevalece


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35.- Direccin y Evaluacin del TrabajoAsigna de manera clara las responsabilidades para la ejecucin de tareas y la toma dedecisiones. Establece indicadores de medicin y objetivos claros. Monitorea procesos,

progreso y resultados. Disea procesos de retroalimentacin a lo largo del trabajo.

Preguntas:

Platcame a groso modo cmo distribuyes / asignas tareas y responsabilidades, cmo monitoreas progreso y cmo das

retroalimentacin. Dome ejemplos

Cmo mantienes el rumbo de las cosas cuando todos estn enfocados en cumplir una fecha lmite para la cual las cosas

deben estar perfectas? Tienes algn mtodo en particular? Dome un ejemplo

Alguna vez el pobre monitoreo y medicin de progreso por parte de otro ha daado el que t lograras algo? Qu?

Comntame una situacin que hayas experimentado

Puedes describirme algn ejemplo de cmo identificaste a las personas adecuadas para la realizacin de un proyecto

cuyos resultados eran difciles de alcanzar (actitudes que debe poseer cada persona, habilidades necesarias,

conocimientos, antecedes en resultados, etc.)?

Cuando planeas el tiempo, Cmo determinas lo que es prioritario cundo tu equipo y t tienen diferentes prioridades?

Dome un ejemplo

Qu objetivos fijaste para este ao? Qu pasos ests tomando para asegurar su logro?

Comportamientos ligados a la competencia Logra que la gente a su alrededor tenga una visin global del entorno .

Puede ordenar y facultar de igual manera

Da indicaciones claras

Tiene sus propios mtodos para aliviar el estrs tanto en s mismo como en otros .

Confa trabajo a otros

No favorece a nadieBig 16


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36. - Motivacin a otrosCrea un ambiente en el cual la gente quiere dar lo mejor de s misma. Puede motivar a diferentes tipos deColaboradores de reporte directo o miembros de un equipo o proyecto. Puede identificar el "factor de

motivacin" de cada persona y usarlo para sacar lo mejor de cada quien. Delega tareas y decisiones. Faculta aotros. Invita a todos a la participacin. comparte el xito y el logro. Hace que cada persona sienta que sutrabajo es Importante. Es alguien con quien y para quien la gente disfruta trabajar.

Preguntas:

Alguna vez has retenido a un buen Colaborador que estaba a punto de renunciar? Cmo lo conseguiste?

Describe un caso en el que hayas logrado que una persona resistente. poco colaboradora y desintegrada. haya alcanzado un

alto nivel de motivacin y compromiso Alguna vez has visto a alguien que con tal de lograr un objetivo forzara a 'a gente a actuar ms all de lo que estaban

dispuestos a hacer? Tuvieron xito? Puedes describir una situacin en la que viste esto?

En qu criterios te basas para decidir cundo se debe dar reconocimiento a una persona? De qu forma otorgas el

reconocimiento?

Todos pasamos por una situacin en la que nuestros esfuerzos de coaching no tuvieron xito. Platcame sobre una ocasin en

la que le diste coaching a alguien y esta persona no mejor

Qu has aprendido sobre lo que te motiva? Alguna vez has utilizado esto para motivar a otros?


Es capaz de anticipar qu motivacin funciona en otros

Tiene carisma

Es un extrovertido con empuje

Favorece a quienes lo necesitan

Delega tareas y decisiones

Encuentra el paso adecuado para cada persona


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37.- Negociacin

Negocia hbilmente situaciones difciles tanto con grupos internos como externos. Puedemitigar diferencias conrelativa discrecin. Puede ganar concesiones sin daar relaciones. Puedeser tanto directo y duro como diplomtico. Gana fcilmente la confianza de la contraparte en lanegociacin. Es oportuno.

Preguntas:

En qu situaciones has sido ms y menos exitoso con tus habilidades para negociar?

Alguna vez has tenido xito reuniendo dos grupos poco dispuestos?

Cmo conseguiste hacerlo?

Menciona un coso de negociacin que te haya sido muy difcil de manejar

En qu tipo de negociacin te sientes normalmente ms seguro o confiado de que tendrs xito? Describe un coso concreto

Dentro de tu rea de negocios, A quin consideras el mejor negociador? Porqu?

Pueden desarrollarse los habilidades para negociar? Cmo?


No abandona sus objetivos

Puede retirarse de la mesa de negociacin

Se mantiene tranquilo bajo presin

Es excelente en encontrar puntos de convergencia

Es exitoso tanto negociando como manteniendo la relacin .

Puede dar direccin diferente a los discusiones.


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38.- Agilidad Organizativa

Sabe cmo trabajan las organizaciones. Sabe obtener resultados, tanto a travs de canalesformales como Informales. Entiende el origen y razonamientos clave detrs de polticas,prcticas y procedimientos. Comprende la cultura de las organizaciones.

Preguntas:

Has trabajado para algn tipo de organizacin de caridad, grupo de servicio comunitario o campaa poltica? Qu te

motiv a hacerlo?

Cmo consigues una aprobacin bajo presin de tiempo?

A quin consideras que se mueve bien dentro de las organizaciones? Puedes describir algunos de sus movimientos?

Has trabajado con alguien que se mueve bien dentro de las organizaciones? Por qu era bueno?

Alguna vez has aconsejado a otros sobre cmo moverse dentro de una organizacin?Qu tipo de consejo les diste?

Platcame de lo bien o mal que te moviste dentro de una organizacin. Por qu lo consideras bueno o malo?


Tiene conocimiento amplio de la compleja manera en que operan las organizaciones

Ha estado expuesto a organizaciones en situaciones diversas Considera que lo primero es la organizacin

Tiene una considerable red de trabajo

Trabaja siguiendo una idea de cmo funcionan las organizaciones

Est entrenado para desarrollar organizaciones.


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39.Habilidad para OrganizarPuede dirigir / ordenar los recursos (gente, presupuestos, investigacin, apoyos) a fin deobtener resultados. Puede dirigir varias actividades de manera simultnea en pos delograr un objetivo. Utiliza los recursos de manera efectiva y eficiente. Clasifica / arreglaInformacin y archivos de manera til.

Preguntas:

Alguna vez has manejado varios simultneamente? Cules proyectos?

Cuntame sobre una ocasin en la que dirigiste a un grupo cuyos integrantes tenan una formacin cultural y centros

de trabajo diferentes. Cul fue el resultado? Por qu?

Qu haces para equilibrar tus cargas de trabajo? descrbeme una situacin concreta. Proyectos importantes

Quines de tus compaeros son los mejores organizando gente y recursos? Puedes dar ejemplos de cmo lo

hacen?

Describe un proceso en el que hayas participado y que se torn muy complicado en su organizacin. Menciona: cul

era tu rol, cmo reaccionaste desde el principio, qu hiciste y cmo te sentiste durante el desarrollo de esta situacin

De qu manera has desarrollado y afinado tus habilidades de organizacin?

Comportamientos ligados a la competencia Est muy consciente de los tiempos (es oportuno) .

Gran motivador

Est familiarizado con polticas y sistemas .

Disfruta coordinar y liderear

Es bueno para escuchar e informar a la gente .

Es asertivo


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40.- Manejo de Paradojas ( situaciones contradictorias)Puede actuar de maneras aparentemente contradictorias. Cuando se enfrenta a problemasgraves es muy flexible y se adapta fcilmente. Sabe combinar actitudes aparentemente

opuestas como ser compasivo o severo. Cuando es necesario se defiende a s mismo sin pasarsobre otros. Fija estndares firmes pero flexibles. Puede actuar de diferentes manerasdependiendo de la situacin. Se le percibe en equilibrio, a pesar de las exigencias de lasituacin.

Preguntas:

Cmo manejas peticiones problemticas por parte de grupos en diferentes localidades? Describe una situacin en la que

tuviste que hacerlo Platcame sobre una ocasin en la que alguien necesitaba de la informacin confidencial que t sabias pero que no podas

revelarla

Alguna vez has visto a alguien ir demasiado lejos en cuanto a su flexibilidad y adaptabilidad? Puedes dar ejemplos?

Dentro de tu rea de negocios, A qUin consideras un modelo en cuanto a su manejo de situaciones aparentemente

contradictorias, su flexibilidad y adaptabilidad?En qu situaciones esta persona muestra mayormente estas habilidades?

Qu actitud has asumido durante situaciones que son contradictorias en la Organizacin? Qu suceda? Por qu asumiste

esa actitud? Qu resultados obtuviste?

Ante qu situaciones especficas asumes actitudes de flexibilidad y de severidad? Puedes especificar casos concretos?

Comportamientos ligados a la competencia Es realista

Se puede adaptar a diferentes contextos

No exagera siendo flexible y adaptable

Est siempre en bsqueda de balance

El ser consistente no es un objetivo en s mismo

Acepta que otros cambien a lo largo de las situaciones


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41.- Paciencia

Es tolerante con las personas y los procesos. Escucha y se cerciora antes de actuar. Trata deentender tanto la informacin, como a las personas antes de emitir un juicio o actuar. Esperaque otras lo hayan entendido antes de proceder. Es sensible a los diferentesprocesos requeridos y al ritmo de trabajo apropiado. Sigue procesos establecidos.

Preguntas:

Comntame una situacin en la que consideras que te precipitaste para expresar tus conclusiones? Qu fue lo que

sucedi? En general, Lo que dices es igual a lo que pensaste en un principio?

A quin admiras por su paciencia? En qu momentos es ms notable esta paciencia?

Alguna vez has pedido consejo sobre cmo ser ms paciente? En qu situacin en particular? .

Se puede desarrollar la paciencia? Puedes dar algunos consejos sobre cmo desarrollarla?

Platcame sobre una circunstancia en la que a tu juicio, demasiada paciencia result contraproducente en el resultado


No pierde la compostura an cuando siendo paciente pudiera aparecer la frustracin. Sabe escuchar

Sabe cmo marcar el paso /pausar una situacin

Acepta errores y diferencias como parte del proceso

Sabe cmo y cundo diferir


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42. - Relaciones con Colegas

Puede encontrar puntos de convergencia y resolver problemas rpidamente en pos delbeneficio de todos. Puede representar los intereses de sus colegas yan as ser justo con otrosgrupos. Puede resolver problemas con sus colegas con relativa discrecin. Se le consideracooperativo ygusta de trabajar en equipo. Se gana con facilidad la confianza yapoyo de suscolegas. Promueve la colaboracin. Puede ser sincero ysencillo con sus colegas.

Preguntas:

Alguna vez has sido parte de un conflicto entre colegas? Pudiste mediarlo o resolverlo? Cmo lo hiciste? Cuntame sobre una situacin en la que optaste por el bien del grupo / equipo sobre el tuyo propio

Alguna vez has estado con alguna persona especialmente hbil en su relacin con sus colegas? Qu aprendiste?

Alguna vez has comentado / revisado con algn coach tu forma de relacin con tus colegas? Cules fueron los

comentarios?

Comntame un caso en donde el tener / no tener buenas relaciones con colegas impact en tus resultados?

Manejas de igual manera tus relaciones con tus colegas dentro yfuera del trabajo? Si sientes que las relaciones son de

naturaleza diferente, por qu?

Comportamientos ligados a la competencia Enfatiza los puntos de concordancia

Sabe escuchar

Est de acuerdo en que otro sea quien dirija

Es bueno para lograr acuerdos de ganar - ganar

Reconoce el impacto de otros

Acepta los procesos correspondientes


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43.- Perseverancia

Se encamina hacia sus objetivos con energa, empuje y necesidad de concluirlos. Rara vez se da

por vencido, en particular si existen obstculos o resistencias para conseguir lo que se propone.

Preguntas:

Qu haces cuando el proceso de un proyecto est bloqueado por alguna razn? Dome un ejemplo que hayas

experimentado

Cuntame sobre una situacin en la que nada de lo que intentabas te funcionaba. Qu sucedi?

Quin es la persona ms perseverante que conoces? Es su perseverancia siempre beneficiosa?

Describe un caso en el que tuviste que ser sumamente persistente? Qu ocurri? Cul fue el resultado? En qu punto puede la perseverancia ser contraproducente?

En qu te basas para decidir si una causa vale el continuar o si es mejor darse por vencido? Dame un ejemplo


Puede conseguir lo que desea de muchas maneras .

Es optimista

Aprecia los retos No se siente rechazado a nivel personal

Est orgulloso de los resultados

Se apasiona por las causas correctas


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44. - Apertura PersonalComparte con otros sus propios pensamientos sobre sus fortalezas, debilidades y limitaciones

personales. Admite sus errores y deficiencias. Es abierto en cuanto a creencias personales ysentimientos. Es fcil que quienes interactan regularmente con l/ella lo conozcan.

Preguntas:

Alguna vez se han aprovechado de ti por ser abierto? En qu situaciones?

Platcame de una ocasin en la que el no ser abierto te result contraproducente

A qu nivel has visto que el ser abierto resulta ms efectivo? Por qu lo crees as? En qu situacin lo has

experimentado? Cul ha sido tu experiencia cuando has compartido con otras personas de tu trabajo aspectos sobre tu vida personal?

Platcame un caso especfico

Alguna vez has aconsejado a alguien sobre su apertura personal?

Alguna vez no has aceptado un empleo o tarea en el trabajo porque implicaba que fueras ms abierto en temas personales

de lo que t crees que eres o puedes ser? Qu tipo de empleo era?


Articula cmodamente sentimientos personales Est a gusto consigo mismo

Se beneficia del compartir

Sabe ser humilde

Comparte para ensear, inspirar y entretener

Comparte para aliviar tensiones o experiencias dolorosas en otros


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45.- Aprendizaje Personal

Percibe rpidamente la necesidad de un cambio en su comportamiento ya sea personal,

interpersonal o gerencial. Pone atencin a las reacciones que otros tienen ante sus intentos deinfluir y se adapta a ellas. Busca retroalimentacin. Es sensible a las peticiones de cambio yresponde de acuerdo a la situacin.

Preguntas:

Qu has aprendido de ti como observador y escucha? Qu tipo de gente o situaciones distraen tu atencin?

Cmo te preparas cuando tienes que dar retroalimentacin negativa a un Colaborador de reporte directo? Comntame sobre el caso ms reciente

en que lo hiciste Platcame sobre las tres cosas ms tiles que aprendiste sobre ti a partir de alguna retroalimentacin de tu equipo Qu hiciste con la

retroalimentacin?

Alguna vez has recibido retroalimentacin que a tu parecer era equivocada o poco acertada? Cmo reaccionaste a la retroalimentacin? Qu

terminaste haciendo?

Qu haces cuando necesitas mejorar algo? Dame un ejemplo reciente

Qu cosas importantes has aprendido acerca de ti como gerente? Cmo has usado esa informacin para hacer cambios en la manera en que

diriges a las personas?


Aprende a partir de experiencias buenas y malas

Aprende a partir de retroalimentacin positiva y negativa

Tiene identificadas personas que le sirven de modelo de actuacin . Est dedicado a mejorar y aprender

Se le ve ansioso por mejorar . Se conoce a s mismo

Big 16


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46.- Perspectiva

Busca la perspectiva ms amplia de un tema / reto. Tiene un amplio rango de intereses yaspiraciones tanto personales como de negocios. Puede plantear escenarios futuros confacilidad. Puede pensar globalmente. Puede discutir las caractersticas eimpacto de diferentes temas y proyectarlos a futuro.

Preguntas:

En qu perodo(s) de tu vida has ampliado ms tu perspectiva? Qu apreciaciones en particular adaptaste o cambiaste?

Qu nuevas ideas o apreciaciones adquiriste?

Cules son los ltimos tres libros que has ledo? Por qu los leste?

A quin admiras por tener una perspectiva amplia? En qu situaciones es esto ms visible?

Has visto en otros que el vivir en diferentes lugares / pases ha ampliado su perspectiva? De qu manera en particular?

Alguna vez has tenido que criticar a alguien por su falta de perspectiva? En qu caso?

Compara un caso en que tuviste una perspectiva amplia contra otro en que tu perspectiva fue estrecha.


Tiene la capacidad de mantenerse actualizado y al tanto de los ltimos avances en su rea de trabajo

Entiende las tendencias Transfiere lo aprendido a diferentes reas

Puede considerar al mismo tiempo todos los aspectos de un problema

Puede proyectar diferentes escenarios

Disfruta explorando reas poco comunes


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47.- Planeacin

Proyecta con exactitud tanto la duracin como el grado de dificultad de diferentes

trabajos y proyectos. Fija objetivos y metas. Define el trabajo en diferentes pasos.Desarrolla tiempos y asigna tareas. Se anticipa y ajusta a posibles problemas y bloqueos.Mide desempeo contra objetivos y evala resultados.

Preguntas: Platcame sobre una ocasin en la que tuviste que llevar a cabo una tarea compleja Cmo la organizaste y dirigiste

desde el principio hasta el final?

Cuntame sobre una ocasin en la que tuviste que hacer correcciones mayores estando a la mitad un proyecto.

Buscas el consejo de alguien con relacin a la planeacin? En qu es especialmente hbil esta persona que te

hace pensar que es la indicada para darte consejo?

Qu has aprendido de otras personas respecto a planear? Da un ejemplo

Todos sabemos cuales pueden ser las consecuencias de una mala planeacin, platcame de una ocasin en la que

estuviste en problemas por una inadecuada planeacin y por qu.

Ha habido situaciones que afectaran seriamente tus habilidades de planeacin? Cules y de qu manera te

afectaron?

Comportamientos ligados a la competencia Manejo efectivo de tiempos y estimados

Puede mantener operando proyectos simultneos

Define todas las actividades en pasos / etapas .

Se anticipa a los problemas

Ajusta sus planes considerando las necesidades de vendedores / proveedores / consultores

Brinda retroalimentacin oportuna y precisa a los participantes de los proyectos a su cargo


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48.- Astucia Poltica

Se puede mover de manera efectiva y discreta en situaciones polticas complejas. Tiene

sensibilidad para entender cmo se mueven las personas y las organizaciones. Se anticipa alas dificultades y de acuerdo con stas planea su manera de abordarlas. Ve las polticascorporativas como parte necesaria de la vida organizacional y trabaja para adaptarseefectivamente a dicha realidad. Es una persona brillante.

Preguntas:

Cuntame sobre una ocasin en la que tuviste que conseguir la aprobacin de un proyecto poco comn con presin de

tiempo.

Alguna vez has abusado de tu "capacidad poltica?" Qu sucedi?

Platcame sobre la persona con mayor / menor percepcin poltica que conozcas.

Qu situaciones han sido las ms ilustrativas para el desarrollo de tus habilidades polticas?

Qu consejo tendras para alguien que desea desarrollar sus habilidades polticas?

Alguna vez tu falta de percepcin poltica te llev a un fracaso? Cul fue la situacin?

Comportamientos ligados a la competencia Sabe cmo vender su mensaje

Entiende las polticas y cmo emplearlas

Tiene buen manejo del tiempo. (Es oportuno)

Se sabe conducir ante los dems .

Es buen estratega

Es escptico cuando se requiere


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49.- Habilidades de PresentacinEs efectivo realizando diferentes tipos de presentaciones formales: uno a uno, ante grupos

grandes o pequeos, ante Colaboradores de reporte directo o jefes. Es efectivo al presentartanto informacin fra como temas controversiales dentro y fuera de la organizacin. Controlala atencin del pblico y puede manejar el proceso del grupo durante la presentacin. Puedecambiar de estrategia cuando identifica que algo no est funcionando.

Preguntas:

Te pones muy nervioso antes de una presentacin importante? Qu has intentado para remediarlo?

Cmo limitas a los "platicadores" dentro de tu pblico? Ha habido alguna ocasin en la que no pudiste controlarlos? A quin admiras como presentador? Qu hace particularmente bueno como presentador a esta persona?

Alguna vez has recibido coaching relacionado con tus habilidades de presentacin? Cul era tu principal oportunidad?

Qu crees que sea importante dentro de las habilidades para hacer presentaciones?

Qu situacin / evento te hizo modificar tus habilidades para presentar? Qu cambiaste?


Ajusta el contenido y velocidad de la presentacin al pblico si es necesario

Practica

Permite la discusin y rplica por parte del pblico

Puede lidiar con preguntas difciles

Puede hacer cambios rpidos si algo no funciona

Tiene una voz fuerte


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50.- Establecimiento de Prioridades

Emplea su tiempo y el de los dems en lo que es importante. Se centra en los pocos puntoscrticos y deja a un lado las trivialidades. Detecta rpidamente aquello que puede ayudar uobstaculizar el logrode un objetivo. Elimina los obstculos y localiza.

Preguntas:

Alguna vez te has saturado de trabajo por no saber como negarte? Cmo resolviste el problema?

Cmo manejas dos alternativas igualmente atractivas?

Alguna vez has visto fallar a alguien por establecer prioridades equivocadas? Qu sucedi?

De qu situacin en particular aprendiste cmo establecer prioridades correctamente?

Cul es el riesgo de fijar demasiadas prioridades?

Explica tus criterios al fijar prioridades Qu va primero y por qu?


Asigna su nivel de importancia a las opciones .

Es flexible al establecer y ajustar prioridades

Sabe lo importante del tiempo y su manejo (ser oportuno) .

Puede valorar rpidamente los costos y las consecuencias .

Reconoce el aporte y las prioridades de los dems

Puede tomar riesgos


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51.- Solucin de Problemas

Utiliza una rigurosa lgica y mtodos para resolver problemas complicados de maneraefectiva. Sondea todas las fuentes en busca de respuestas. Puede detectar problemasocultos. Es excelente en el anlisis abierto / honesto. Ve ms all de lo obvio y no sedetiene en las primeras respuestas.

Preguntas:

Qu rol juegas con mayor frecuencia dentro de un equipo que busca la solucin de un problema?

No todas las soluciones son efectivas de manera inmediata. Alguna vez has tenido que volver a solucionar un

problema otra vez?

Has trabajado con gente excelente en la solucin de problemas? Cules fueron algunas de las soluciones que

idearon?

Alguna vez has recibido retroalimentacin negativa sobre tus habilidades para resolver problemas? Qu fue

exactamente lo que sali mal?

Explica por qu frecuentemente la solucin final a un problema es diferente de la solucin inicial.

Eres mejor resolviendo problemas dentro o fuera del trabajo? Por qu la diferencia?


Disfruta el reto que implica enfrentar problemas difciles .

Revisa soluciones de otras personas

Se muestra particularmente interesado en la solucin del problema .

Valora 'a mejor respuesta, no la primera

Agota las posibles opciones

Siempre hace preguntas, inclusive las aparentemente tontas


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52.- Control de Procesos

Puede distinguir los procesos necesarios para obtener resultados. Sabe organizar actividades y

gente. Entiende cmo separar y combinar tareas dentro de un eficiente flujo de trabajo. Sabequ medir y cmo medirlo. Puede distinguir oportunidades de sinergias e integracin dondeotros no pueden. Puede simplificar procesos complejos. Saca mucho provecho de pocosrecursos.

Preguntas:

Cmo manejas un flujo de trabajo ineficiente, heredado de tu predecesor?

Cuntame de una ocasin en la que tuviste xito gracias al adecuado diseo y manejo del flujo de trabajo

Has visto que otros hayan tenido que hacer correcciones estando a la mitad de un proceso? Por qu tuvieron que hacerla?

Habiendo visto a otros organizar e implementar sistemas o procesos de trabajo, De quin has aprendido ms? Qu

aprendiste en particular?

Cmo puedes ayudar a otros que intentan mejorar en el diseo y manejo de flujos de trabajo?

Qu pasos sigues cada vez que comienzas a disear un proceso de trabajo?


Sabe la secuencia de las cosas

Sabe cmo funciona la interaccin persona Imquina y persona Iproceso

Est enfocado a objetivos

Puede describir y simplificar procesos mltiples y complejos

Detecta inmediatamente las fortalezas de cada persona .

Estudia los procesos de otras personas


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53.- Orientacin a Resultados

Tiene la capacidad de superar los objetivos establecidos. Constantemente figura entre los dems alto desempeo. Sumamente orientado a resultados. Empuja y presiona firmemente as mismoy alos dems para la obtencin de resultados.

Preguntas:

Qu tan consistente es tu orientacin a resultados fuera del trabajo? Cules son losprincipales objetivos que ests

persiguiendo?

Cmo decides cuando tienes que elegir entre dos cosas importantes que hacer? Quin es la persona ms orientada a resultados que conoces, ya sea dentro o fuera del trabajo? Has aprendido algo

en particular de esta persona?

Sabes de alguien a quien en alguna ocasin le haya resultado contraproducente el estar orientado a resultados? Cul

fue la situacin?

Se debe estar orientado a resultados bajo cualquier circunstancia? Por qu s / por qu no?

Platcame de dnde viene tu orientacin a resultados.


Est siempre en el intento, ms an cuando hay estrs .

Logra lo imposible

Inspira a otros

Saca lo mejor de la gente

Mantiene un balance entre resultados y su orientacin a la persona

Tiene mtodos ingeniosos para obtener resultados


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54. - Desarrollo / Mejora Personal

Est comprometido personalmente y acta activamente a favor de su continua mejorapersonal. Entiende que situaciones y niveles diferentes, requieren de diferentes habilidades yenfoques. Trabaja para desplegar sus fortalezas y compensar sus lmites y debilidades.

Preguntas:

Alguna vez te dieron una retroalimentacin que en un principio rechazaste y posteriormente te fue de utilidad? Sobre

qu te retroalimentaron? Por qu la rechazaste de inicio? Cmo terminaste aplicndola?

Platcame sobre una ocasin en la que tomaste un empleo que te implic un verdadero esfuerzo para aprender Qu

tuviste que aprender? Cmo lo hiciste? Cunto tiempo te tom? Qu has aprendido de gerentes anteriores o maestros que te ayud en tu desarrollo personal?

Cul ha sido la retroalimentacin ms dura que te han brindado? Estaba justificada? Qu hiciste al respecto?

Platcame de dos o tres puntos importantes en los que ests trabajando actualmente para tu desarrollo personal

Cul ha sido el mejor consejo que has recibido de alguno de tus gerentes y cmo lo has aplicado a tu carrera?


Conoce sus debilidades y trabaja en ellas

Entiende que diferentes trabajos y situaciones tengan diferentes requerimientos

Conoce sus lmites

Acepta consejos y retroalimentacin

Su desarrollo est claramente enfocado

Tiene identificados sus propios modelos de desarrollo


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55. - Conocimiento de s mismo

Conoce sus fortalezas, debilidades, oportunidades y lmites. Busca retroalimentacin.

Aprende a partir de los errores. Est abierto a la crtica. No es defensivo. Es receptivo alhablar de deficiencias / defectos. Busca balanceadamente hacer tanto revisiones dedesempeo como planeacin de carrera.

Preguntas:

Te sabes rer de ti mismo tanto dentro como fuera del trabajo? Da un ejemplo.

Alguna vez has tenido que convencer a alguien para que te retroalimente? Por qu tuviste que hacerlo? Alguna vez has visto situaciones en las que alguien no tuvo xito debido a su falta de conocimiento de s mismo? Qu

clase de situacin era?

Qu o quin te ha ayudadoa aprender ms de ti mismo? Qu aprendiste?

En qu circunstancia o etapa de tu vida comenzaste a reconocer mejor tus fortalezas y debilidades? Puedes mencionar

algunas fortalezas / debilidades que detectaste en aquel entonces?

Qu haces para seguir conocindote a ti mismo? Qu has aprendido recientemente?

Comportamientos ligados a la competencia Se siente bien abrindose a otros . Tiene fortalezas preferidas

Entiende perfectamente sus fortalezas, debili9ades y lmites.

Acepta consejos y retroalimentacin

Tolera los errores

Puede controlar emociones


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56.- Capacidad para juzgar a las personasEs bueno para juzgar el talento. Despus de un razonable periodo de exposicin, puede

detectar en las personas sus fortalezas y limitaciones, ya sea dentro o fuera de laorganizacin. Puede predecir con relativa exactitud la tendencia en el actuar de lagente ante una variedad de situaciones.

Preguntas:

Alguna vez has tenido malos resultados por falta de habilidad para "leer a la gente"? En qu situacin juzgaste a

alguien errneamente?

Qu de las cosas que tiendes a notar en la gente te ayudan a determinar cules son sus factores de xito?

De las personas que conoces, a quin consideras la ms hbil detectando potencial? Cmo evidencia esta capacidad? Has visto que algunas personas obtengan grandes resultados a partir de su capacidad para detectar potencial?

Puedes dar ejemplos?

Es una ayuda o un riesgo el emplear estereotipos para medir el potencial de la gente? Por qu piensas eso?

Qu tan acertada es tu deteccin del potencial de una persona? Cunto tiempo necesitas para hacerlo? Cmo lo

haces?


Aprende de cada evaluacin Utiliza cdigos sencillos que le facilitan identificar potencial sin etiquetar.

Observa qu habilidades y atributos corresponden a cada rasgo .

Est convencido que el talento siempre aflora

"Lee" rpidamente a la gente

Profundiza en su anlisis para asegurarse de que su percepcin es correcta


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57.- Confianza en s mismo / Valor individualTiene presencia y se hace notar. No evade su responsabilidad personal. Se puede contarcon l (ella) en tiempos difciles. Est dispuesto(a) a ser l (ella) nico(a) defensor(a) de

una Idea o postura. Se siente bien trabajando slo en una tarea difcil.

Preguntas:

Aceptas enfrentar situaciones Itemas que nadie ms quiere tratar? Cmo cules? Por qu nadie ms quiere

enfrentarlos?

Cmo expones tus ideas ante un pblico escptico? Qu pasos tomas?

Qu opinan los dems del que asumas una responsabilidad personal? Usualmente cmo recibes tu

retroalimentacin al respecto?

Quin es un modelo a seguir para ti por su capacidad de enfrentar fuerte oposicin y asumir responsabilidad

personal? A partir de qu situaciones en que lo viste actuar, se convirti en un modelo para ti.

Independientemente de la situacin, debes reaccionar siempre de la misma manera al enfrentar oposiciones

fuertes y asumir responsabilidades personales? Puedes describir situaciones en las que actuaste de una manera

realmente diferente?

Tuviste que aprender a ser independiente Ivalerte por ti mismo? Cmo lo aprendiste?


Apoya o se opone a situaciones o temas ms no a personas .

Se siente cmodo bajo presin o estrs

Lucha por defender lo que es correcto

Es independiente I autosuficiente pero mantiene la proporcin de las cosas

Est consciente polticamente de cundo y cmo presionar .

Disfruta de una discusin productiva


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58.- Habilidad Estratgica

Mira hacia adelante con claridad. Puede anticipar tendencias y consecuencias de maneraacertada. Tiene amplio conocimi

manual de competencias selecciÓn

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