manejo de los recursos humanos

Manejo de los recursos humanosUna guía práctica para organizaciones no gubernamentales

Por Alma LópezEn colaboración con Enrique Piedra Cueva

Serie Recursos para el éxito Volumen 1

Esta serie remplaza a Recursos para el éxito. Un manual para organizaciones conservacionistas en AméricaLatina y el Caribe (1993), editado por Paquita Bath.

© 2001 por The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.Todos los derechos reservados.

Traducción: Eva VilarrubíDiseño: Jonathan KerrFotografía de la portada: Jonathan KerrProducción: Publications for Capacity Building, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North

Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: [email protected].

Esta publicación ha sido posible, en parte, gracias a la visión, la confianza y el apoyo de la FundaciónDavid and Lucile Packard.

Los autores desean agradecer a la Iniciativa de Liderazgo para la Conservación de Asia y el Pacífico, asícomo a Susan Rivera, Carla Tufano, Marita Collins y Polly Morrison, quienes generosamente con-tribuyeron su tiempo y comentarios para el desarrollo de este manual, y a Paquita Bath, por haber otor-gado permiso para usar porciones de su documento Recursos Humanos Estratégicos (inédito). Tambiéndeseamos agradecer a la Fundación Antisana (Ecuador) y a la Sociedad para la Conservación de Pohnpeipor el material que compartieron con nosotros.

Para mayor información sobre el Manejo de los Recursos Humanos o para ofrecer comentarios, diríjasepor favor a:

Marlon FloresThe Nature ConservancyWorldwide Office4245 North Fairfax DriveArlington, VA 22203 USAPhone: 703-841-2072Fax: 703-841-4880Email: [email protected]

3Manejo de los recursos humanos

I. I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

II. II. Manejo estratégico de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

III. Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

IV. Orientación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

V. Compensación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

VI. Beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

VII. Manejo del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

VIII. Estrategias para la retención del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

IX. Bibliografía seleccionada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Indice


A nivel mundial, The Nature Conservancy proveeasistencia técnica, a través de su relación consocios locales, para desarrollar la capacidad y elcompromiso para conservar la diversidad biológicay los sistemas naturales necesarios para garantizarla diversidad de vida. Desde 1988, The NatureConservancy ha trabajado para fortalecer la capaci-dad institucional de las organizaciones socias enlos países en los cuales colabora para lograr nues-tras metas comunes de conservación.

En 1993, cuando The Nature Conservancy publicósu manual clave de desarrollo institucional Recur-sos para el éxito, para compartir las leccionesaprendidas en sus primeros cinco años de trabajocon sus organizaciones socias, resultó ser un docu-mento fundamental para miles de organizacionessin fines de lucro. Este manual fue diseñado en unprincipio para fortalecer a los socios de TheNature Conservancy, pero luego se tornó un librode referencia clásico en los países donde las orga-nizaciones locales tenían acceso limitado al consejopráctico y los mejores métodos en temas de desa-rrollo institucional. Ocho años después de su publi-cación, Recursos para el éxito continúa siendo undocumento de consulta para el personal de TheNature Conservancy y para sus socios, así comopara otros profesionales de la conservación y deldesarrollo organizacional, alrededor del mundo.

Dada la importancia y el impacto de Recursos parael éxito, en una primera instancia la idea deampliar el manual nos intimidó. Sin embargo, enel correr de los años, The Nature Conservancy ysus socios han aprendido numerosas leccionesnuevas de gran importancia para el desarrolloorganizacional. The Nature Conservancy trabajaactualmente con más de 90 organizaciones sociasen diferentes países de América Latina, el Caribe,Asia, el Pacífico y Canadá. Estos socios cubren unamplio espectro que va desde pequeños grupos de

base hasta organizaciones nacionales poderosasque tienen la capacidad de proveer asistencia aotros. En nuestro continuo trabajo con socios, TheNature Conservancy ha aprendido de ellos a desa-rrollar métodos nuevos y mejores para construirorganizaciones locales fuertes con capacidadsostenible a largo plazo para lograr sus misiones.

Hemos reunido estas lecciones, mejores métodos yherramientas ya experimentadas en el campo en lanueva Serie Recursos para el éxito, que reemplaza anuestro manual anterior. Esta nueva serie ha sidodiseñada para que su uso sea más fácil que el ma-nual anterior, con sugerencias y métodos prácticos,texto más claro e información básica más detallada,publicada en librillos de fácil acceso, dedicados adiferentes temas relevantes al fortalecimiento orga-nizacional. Ya se han publicado tres importantesdocumentos de la nueva serie: Autoevaluacióninstitucional, Los cuatro pilares de la sustentabilidadfinanciera y Planificación estratégica y financieraintegrada.

Nos sentimos orgullosos de presentar un nuevovolumen de la serie: Manejo de los recursoshumanos. Una guía práctica para organizaciones nogubernamentales. Volúmenes de próxima apariciónincluyen, entre otros, los siguientes temas:

Desarrollo de programas de membresía

Recaudación de fondos

Desarrollo de coaliciones

Creemos que la nueva serie Recursos para el éxitoes un excelente reemplazo del manual anterior yesperamos que estimule a su organización a desa-rrollarse y compartir sus mejores prácticas.

Prefacio

Marlon FloresDirector Interino, Programa Internacional para

el Fortalecimiento de SociosThe Nature Conservancy


Se cree comúnmente, y muchos estudios recienteslo apoyan, que lo que tiene mayor influencia en lacapacidad de una organización para lograr el éxitoes la gente que emplea. El capital intelectual deuna organización —junto con la dedicación y elespíritu que se aportan al trabajo— es lo que per-mite a la organización alcanzar sus metas. Es decir,el equipo de personas que constituyen la organi-zación es fundamental para que ésta puedacumplir con su misión.

Sin embargo, las personas apropiadas no aparecenen la puerta por arte de magia. Además, la grandemanda de personal altamente capacitado y desus servicios crea un ambiente en el cual la organi-zación debe competir para retener este personal.

Por estas y otras razones, el manejo estratégico delos recursos humanos es clave para el éxito generalde una organización y abarca muchas funcionesoperativas que incluyen:

❖ Alineación de las prácticas de los recursoshumanos a la estrategia de la organización;

❖ Contratación de las personas idóneas para eltrabajo;

❖ Orientación que provea la información y lasherramientas necesarias para preparar alempleado para un trabajo efectivo;

❖ Compensación y beneficios que garanticen unacompetencia ventajosa;

❖ Supervisión del desempeño que provea directi-

vas, retroalimentación constructiva yreconocimiento al empleado;

❖ Cumplimiento de las leyes de empleo para pro-tejer a la organización y al empleado; y

❖ Estrategias para retener aquel personal que sedesempeña mejor dentro de la organización.

Estas funciones son necesarias para el manejo gene-ral de una organización, ya sea que existan en unambiente corporativo o sin fines de lucro, o dentrode una entidad pequeña o grande. Debido aldesafío que enfrentan las organizaciones sin finesde lucro por la restricción de fondos e imbuidas deun enfoque orientado a los proyectos, éstasmuchas veces se concentran solamente en las fun-ciones de los recursos humanos necesarias paracumplir con los requisitos legales, creyendo que eldinero, el tiempo y la necesidad no son suficientespara implementar las restantes.

Sin embargo, las funciones estratégicas y opera-cionales mencionadas contribuyen a una fuerzalaboral capaz de mantener un desempeño cualitati-vamente superior, mejor entrenada, más eficienteen la implementación de los programas y losproyectos de la organización y que siente mayorsatisfacción por el trabajo llevado a cabo. A su vez,esto resulta en un menor movimiento de personal.Esta preparación y eficiencia —unidas a la reduc-ción sustancial de costos por la disminución delmovimiento de personal— se traduce en unahorro generalizado para la organización.

I. Introducción

“El capital más grande de unaorganización es su gente”.

Además, muchas funciones de los recursoshumanos se enfocan a una mejor determinación delas necesidades de los empleados y al desarrollo deestrategias que proveen guía y reconocimiento, locual no siempre implica un mayor costofinanciero. Las organizaciones sin fines de lucroinevitablemente van a encontrar desafíos económi-cos, pero si se concentran en las ventajas a largoplazo del programa para el éxito general de la mi-sión de la organización y desarrollan programas yherramientas de manera creativa, siempre puedenimplementar un programa de recursos humanosque incluya todas las funciones estratégicas y ope-rativas pertinentes.

En general, las organizaciones sin fines de lucrotienen la ventaja intrínseca de atraer candidatosmotivados por la misión de la organización. Deesta manera, pueden poner mayor énfasis en ladedicación del personal y en la flexibilidad comoestrategias para atraer y retener buenos candidatos.Sin embargo, la importancia relativa de cada unade las funciones de los recursos humanos —y lasestrategias más efectivas para implementarlas—van a diferir en cada organización. A medida quela organización madura, es necesario reexaminarsus programas y sus estrategias para asegurarseque responden a las situaciones cambiantes.

No obstante, para alcanzar el éxito a largo plazo,es necesario entender las necesidades de los recur-sos humanos y desarrollar e implementar de ma-

nera efectiva un programa estratégico de recursoshumanos adaptado a los valores y necesidades par-ticulares de la organización.

El propósito de este manual es revisar los compo-nentes del manejo de los recursos humanos y ofre-cer ideas, describir prácticas y herramientas, iden-tificar recursos y proveer sugerencias útiles para suimplementación. En algunos capítulos se incluyenejemplos de documentos de recursos humanospara mostrar diferentes formatos y contenidosposibles. Se recomienda que usted junte ejemplosadicionales de otras organizaciones locales paraque su organización se beneficie de una ampliagama the ideas para desarrollar materiales que leresulten de utilidad. El Volumen 1 en la serieRecursos para el éxito, titulado Autoevaluacióninstitucional, incluye una sección complementaria(D) con indicadores de evaluación de los recursoshumanos.

Por supuesto que para que las ideas y las prácticastengan éxito, deben ajustarse tanto a la cultura dela organización como a la cultura nacional en lacual ésta se encuentra inmersa y tener en cuentalos diferentes requisitos legales locales y las prácti-cas de negocios aceptadas en cada país. Por lotanto, es necesario revisar el contenido del pre-sente manual a través de un “filtro cultural” paraexaminar su pertinencia en circunstancias específi-cas y adaptarlo para su implementación según seanecesario.

8 The Nature Conservancy


Si bien los departamentos de recursos humanosson considerados principalmente unidades admi-nistrativas, éstos también desempeñan un papelimportante en el suministro de apoyo estratégico alos directores para cumplir con la misión de laorganización.

Los sistemas operativos desarrollados y manejadospor la función de recursos humanos constituyenlos cimientos que pueden facilitar y apoyar en granmedida la dirección estratégica de la organización.Una responsabilidad clave de los directores derecursos humanos es comprender la direcciónestratégica de la organización y alinear sus políticas,prácticas y programas de recursos humanos paraapoyarla de manera efectiva.

Apoyo a la dirección estratégica de la organizaciónEl elemento central de la función de manejo de losrecursos humanos es el personal—buscar la man-era de asegurar que la organización atraiga, desa-rrolle y retenga al personal apropiado para alcanzarsus metas. Por lo tanto, es muy importante que losdirectores de recursos humanos trabajen junto conlos directores de más alto rango para determinarlos requisitos operativos y de personal necesariospara alcanzar las metas de la organización.

Esto incluye responder a las siguientes preguntas:

❖ ¿Qué tipo de empleados se necesita paratrasladar a la organización desde donde está

hasta donde quiere llegar (por ej., los tipos ycantidades de capacidades y su ubicación)?

❖ ¿Qué tipo de prácticas y programas de recursoshumanos permiten que la organización atraiga,capacite y retenga el tipo de empleados necesa-rios? ¿Cuál es el mejor procedimiento (interno orecurriendo a fuentes externas)?

❖ ¿Qué valores organizativos facilitarán mejor eldesempeño de los empleados como un equipopara alcanzar las metas de la organización?

❖ ¿Qué consideraciones operativas ofrecerán a losempleados mayor apoyo en el cumplimiento dela misión de la organización?

❖ ¿De qué manera afecta el clima reglamentario (lasleyes laborales y tributarias) al trabajo de la orga-nización? ¿Qué debe hacer la organización paracumplir con estos reglamentos y protegerse a símisma?

Una vez que se desarrollan las respuestas a estaspreguntas, el siguiente paso es aplicarlas —comofiltro— en el diseño de cada programa y política derecursos humanos para garantizar que apoyen ladirección estratégica de la organización.

Por ejemplo, una vez que se ha identificado el tipode personal necesario, se puede desarrollar un pro-grama de reclutamiento dirigido específicamente aindividuos con las habilidades o experiencia con-cretas necesarias para cumplir con la misión de laorganización. O, si la dirección estratégica requiereun personal disperso geográficamente, se la puede

II. Manejo estratégico delos recursos humanos


facilitar diseñando las funciones de apoyo operativocon la ayuda de tecnología y un cierto grado dedescentralización en la toma de decisiones.

Es importante asegurarse que los programas y lossistemas de recursos humanos apoyen la misión dela organización y su dirección estratégica inclusodespués de las etapas iniciales del desarrollo de laorganización. A medida que la organización crece ysu dirección estratégica cambia para reflejar condi-ciones nuevas, es imprescindible que la función demanejo de los recursos humanos determine de quémanera los programas y las políticas deben adap-tarse a las nuevas circunstancias.

La función de manejo de los recursos humanostambién debe asumir un papel de liderazgo cuandotrabaja junto con los directores de alto rango y conel personal para asistir en el manejo del proceso delcambio, proporcionando guía y apoyo al personalpara facilitar la transición.

Asesoramiento operativo al personalAdemás de desarrollar los programas de recursoshumanos que apoyan la dirección estratégica de laorganización, la función de manejo de los recursoshumanos debe dirigir el esfuerzo para desarrollardos documentos clave que guíen las operacionesdiarias de la organización: un enunciado de valoresy un manual de políticas. Estos dos documentos noson sólo herramientas administrativas sino queproveen a los empleados de un sentido de lo qué esimportante para la organización (su código de con-ducta aceptado) al llevar a cabo las funcionesdiarias.

Valores institucionalesLos valores institucionales constituyen unadeclaración fuerte que detalla los comportamientosa los que la organización aspira y que espera de susempleados. Estos valores deben concebirse de ma-nera cuidadosa para que capten los elementos quemejor reflejan las aspiraciones más altas de la orga-nización y que la puedan servir por mucho tiempo.Por lo tanto, los valores institucionales son únicos ysu desarrollo permite a la organización identificarse

y comunicar en qué tipo de institución quieretransformarse.

Los valores institucionales deben estar articuladosde manera clara para que todos los empleadospuedan comprenderlos y recordarlos. Es necesarioconsiderar y revisar todos los programas y las prác-ticas de la organización a fin de que sean consis-tentes con los valores institucionales, y los direc-tores de alto rango deben ser ejemplo de ellos(Cuadro 1).

Manual de políticaUn manual de política es una colección de “reglas”administrativas a las cuales los empleados de laorganización deben adherirse. Algunas políticas sedesarrollan para cumplir con requisitos legales,mientras que otras ayudan a que la organizaciónfuncione de manera más eficiente.

Por lo general, las políticas de la organizacióncubren una amplia gama de funciones, queincluyen los recursos humanos y la contabilidad.Sin embargo, la responsabilidad de coordinar lainformación y diseminarla entre el personal recae, amenudo, en el departamento de recursos humanos.

A diferencia de los valores institucionales, el ma-nual de política no puede ser escrito en las etapasiniciales del desarrollo de la organización y conside-rárselo terminado. A medida que la organizacióncrece y sus necesidades programáticas y operativascambian, deben delinearse e implementarse nuevaspolíticas según sea necesario. Por lo tanto, esimportante tener un proceso establecido de revisión,actualización y aprobación de nuevas políticas.

A diferencia de los valores institucionales, el ma-nual de política no es una declaración breve quepuede ser fácilmente recordada por todos losempleados. Más bien, es un documento de referen-cia que articula claramente los parámetros dentrode los cuales pueden desenvolverse los empleados.Como tal, es importante mantener el manual depolítica al día y al alcance de todos los empleados.


Cuadro 1. Articulación de los valores institucionales: Dos ejemplos

B. Estos son los valores de la Fundación Antisana, Ecuador, validados por la Junta Directiva

1. El respeto y la defensa de la integridad de los ecosistemas y la plenitud de la diversidad biológica.

2. El compromiso con el desarrollo sustentable del Ecuador, a fin de promover un modelo de desarrolloambientalmente equilibrado, socialmente justo y económicamente productivo, que garantice óptima calidadde vida y niveles de bienestar para las actuales y futuras generaciones.

3. El respeto al Patrimonio Cultural de la Nación y a la diversidad cultural de sus integrantes; a las comu-nidades, su cultura y dignidad, creencias, costumbres y formas organizativas, tiempos y procesos socialesy culturales propios. El impulso de la participación social en la vida pública y la equidad y la justiciacomo principio fundamental de la convivencia social.

4. El ejercicio de las responsabilidades y las obligaciones ciudadanas de dar y pedir cuentas.

A. El desarrollo de los valores de The Nature Conservancy fue un esfuerzo de grupo, que incluyó altosdirectivos de toda la organización, con apoyo del departamento de recursos humanos. Esta declaraciónse incluye en los materiales para la orientación de todos los nuevos empleados, se exhibe en las oficinasde la organización y se integra como un componente clave en el proceso de evaluación del desempeño.

Valores institucionalesTan indispensables para el éxito de The Nature Conservancy como lo son nuestra misión unificadora, visión, metasy medidas, son nuestros VALORES únicos – los atributos distintivos que caracterizan cómo nos desenvolvemos ennuestro afán de lograr resultados tangibles y perdurables. Estos atributos no son simples frases hechas, sino pro-fundas convicciones manifestadas universalmente por todos aquéllos que representan a The Nature Conservancy.

❖ Integridad irreprochable: Damos importancia primordial a la confianza y responsabilidades quehan depositado en nosotros nuestros donantes, miembros, colegas, socios y el público en general.

❖ Continuidad de propósito: Nuestra misión guía nuestro enfoque y orientación en todo lo quehacemos, desde nuestras iniciativas de conservación hasta la distribución de nuestros recursos. Trabajamosde una manera cooperativa, sin confrontaciones, con énfasis en colaboración y utilizando la mejor cienciade conservación disponible.

❖ Compromiso con la gente: Respetamos las necesidades de las comunidades locales desarrollandomaneras de conservar la diversidad biológica que permitan a los seres humanos vivir productiva ysosteniblemente en el paisaje. Sabemos que el éxito perdurable de la conservación requiere de laparticipación activa de individuos con diversos antecedentes y creencias y valoramos las contribucionesespeciales que cada persona puede ofrecer a nuestra causa.

❖ Asociaciones efectivas: Estamos comprometidos a forjar asociaciones de carácter público o privadoque combinen distintas capacidades, habilidades y recursos.

❖ Innovación y excelencia: Somos estratégicamente empresariales en la búsqueda de la excelencia,motivando el pensamiento original y su aplicación y tenemos la voluntad de tomar riesgos basados encriterios comerciales firmes.

❖ Una sola entidad: Actuamos como un sólo organismo, en el cual cada programa presta ayuda a otrosprogramas para que logren su máximo potencial, asegurando así el éxito de la organización completa.

❖ Compromiso con el futuro: Nos comprometemos individual y colectivamente a dejar para lasgeneraciones futuras un mundo biológicamente rico.


ConclusiónPrácticamente todos los aspectos del manejo de losrecursos humanos (contratación, compensación,beneficios, manejo del desempeño y estrategias deretención) pueden y deben alinearse para apoyar lamisión de la organización y su dirección estratégicade manera efectiva. Junto con los valores institu-cionales y el manual de política, este alineamientohará más probable que la organización tenga éxitoen su misión.


El elemento clave para asegurar el éxito de suorganización es encontrar a la persona adecuadapara cada trabajo. Es un componente complejoque a menudo falla por falta de tiempo (¡la organi-zación siempre necesita nuevo personal con urgen-cia!) y por falta de participación (gran parte delpersonal está demasiado ocupado y no dispone deltiempo necesario).

Sin embargo, el supuesto ahorro de tiempo ydinero es una ilusión. Una contratación equivo-cada resulta más costosa cuando se pierde alempleado (o si hay que despedirlo) ya que luegohay que empezar una nueva búsqueda desde elprincipio. Además, una contratación errónea tieneotros costos que a veces no son visibles, como porejemplo, la necesidad de abordar el problema delbajo rendimiento de un empleado que no tiene lashabilidades que el puesto que ocupa requiere, bajamoral en la oficina (ya sea porque el empleado no esapto o porque los otros empleados deben hacersecargo del exceso de trabajo) y falta de productividadmientras se lleva a cabo una nueva búsqueda o secapacita a una segunda persona.

El proceso de contrataciónLa contratación efectiva requiere un proceso demultiples etapas, que incluyen:

❖ Identificar la posición;

❖ Determinar las aptitudes, destrezas y experiencianecesarias;

❖ Desarrollar una descripción del puesto para

usarla en el proceso de contratación y en la orien-tación;

❖ Localizar candidatos calificados;

❖ Realizar entrevistas para seleccionar a la personaidónea; y

❖ Hacer una oferta.

III. Contratación

Cuadro 2. Consultor versus Empleado

A veces, los supervisores quieren acelerar o sim-plificar el proceso de contratación y buscan unconsultor para hacer el trabajo. Externalizar losservicios puede ahorrarle dinero a la organi-zación, ya que, a menudo, los consultores noestán sujetos a las leyes laborales o no recibenbeneficios.

Externalizar los servicios puede ser una buenasolución para trabajo que se lleva a cabo en elcorto plazo o cuya naturaleza es específica, comoser, escribir un libro, diseñar el plan de unareserva o realizar una encuesta. Sin embargo, esimportante entender los criterios legales que dife-rencian a un “consultor” de un “empleado”. Si lascondiciones de trabajo de un individuo se ajustana la definición de empleado y la organizacióndecide tratarlo como consultor, puede enfrentarsea sanciones legales y fiscales. Los directores derecursos humanos deben consultar con un abo-gado laboral local o con la agencia de gobiernopertinente por información sobre los criteriosdeterminantes.

1. Identificar la posiciónAntes de comenzar a llenar un puesto, es suma-mente importante entender cuáles son las necesi-dades de la organización y diseñar una posiciónque se encargue específicamente de ellas. Usteddebe preguntarse:

❖ ¿Qué trabajo debe llevarse a cabo?

❖ ¿Se necesita una posición permanente o tempo-raria (Cuadro 2)?

❖ ¿Se necesita un empleado a tiempo completo o atiempo parcial?

❖ ¿Dónde se llevará a cabo el trabajo? ¿Requiereviajes?

2. Determinar las aptitudes, destrezas y expe-riencia necesariasSe debe identificar los requisitos básicos que uncandidato debe cumplir para llevar a cabo su tra-bajo de manera efectiva, según las necesidades delpuesto. Por ejemplo, usted debe preguntarse:

❖ ¿En cuáles áreas funcionales se necesita pericia?

❖ ¿Qué nivel de educación se requiere?

❖ ¿Cuántos años de experiencia se requieren?

❖ ¿Qué tipo de experiencia adicional se necesita(supervisión, trabajocon un sector deter-minado o experienciaen múltiples países)?

❖ ¿Hay necesidad dedestrezas técnicas oprofesionales específi-cas (conocimiento desoftware específico,habilidad para hacerpresentaciones, etc.)?

❖ ¿Qué tipo de apti-tudes ubican alempleado en la mejorposición posible parallevar a cabo su tra-bajo con éxito?

Las aptitudes son comportamientos que afectan eldesempeño diario del empleado. Un empleado conla educación necesaria y buen conocimiento téc-nico puede fracasar en el logro de sus objetivos sino tiene las aptitudes específicas que son clavepara su trabajo.

Por ejemplo, un biólogo que tiene el título univer-sitario y la competencia técnica apropiados puedefracasar en su trabajo si éste requiere hacer pre-sentaciones y él no es competente o no se sientecómodo presentando material frente a un público.Para identificar las aptitudes necesarias para llevara cabo un trabajo con éxito, es importante analizarel trabajo, las actividades rutinarias y las situa-ciones a las cuales el empleado pueda tener queenfrentarse.

❂ CONSEJO: Al identificar los componentes de unaposición, los requisitos básicos y las aptitudes, es espe-cialmente útil trabajar con un pequeño equipo deempleados que van a interactuar con el individuo en estepuesto. Diferentes miembros del equipo podrían ver estanueva posición y sus requisitos en relación a sus propiasnecesidades funcionales y pueden pasar por alto otrosaspectos importantes del trabajo.

Para asegurar un diseñode la posición que ver-daderamente tome encuenta todas las necesi-dades de la organi-zación e identifique lasdestrezas y aptitudesque más se necesitan,es muy importante quelos empleados que vana interactuar más con elindividuo en el nuevopuesto estén deacuerdo en cómodefinir el puesto ycuáles destrezas y apti-tudes son más nece-sarias para llevar a caboel trabajo.


Cuadro 3. No olvidarse de los valores y elestilo de la organización

Además de las aptitudes, las destrezas y la expe-riencia individuales, el candidato ideal debe estarde acuerdo con la misión de la organización: esdecir, esta persona debe poder integrarse a la cul-tura de la organización. Esto incluye los valoresde la misión y el estilo operativo que la organi-zación adopta para llevarla a cabo.

Al comenzar el proceso de contratación, elequipo a cargo de la búsqueda debe repasar losvalores de la organización y tener una clara com-prensión del estilo dominante. De esta manera, elequipo puede usar los valores y el estilo como unfiltro adicional cuando evalúa las respuestas delos entrevistados.


The Nature ConservancySaving the Last Great Places

Descripción del puesto

Título: Especialista en Areas ProtegidasSupervisor: Director de la Región Andina Ubicación: Oficina Mundial de TNC, Arlington, VAFecha: 1 de abril, 2001

Funciones básicas:El/la Especialista en Areas Protegidas brinda liderazgo técnico y apoyo a una cartera de proyectos, sitios ysocios en la Región Andina. Este individuo es responsable por todos los aspectos técnicos de la conser-vación de los sitios: desarrollo e implementación de las estrategias de conservación, manejo de todos losproyectos con base en el sitio, preparación de informes para algunos proyectos de Parques en Peligro y laconstatación de que todas las actividades de los proyectos y de la región tienen una base científica sólida.Esta persona está encargada de identificar la necesidad de apoyo por parte de los socios en asuntos rela-cionados con la ciencia de la conservación y al manejo de áreas protegidas y además desarrolla una estrate-gia e implementa un programa de asistencia técnica y oportunidades de capacitación.

El/la Especialista en Areas Protegidas desarrolla planes de trabajo e informes periódicos para los proyectosde conservación. Esta persona establece contacto con la comunidad profesional externa para estar al tantode nuevos progresos y oportunidades que puedan ser de utilidad para The Nature Conservancy e informay comparte las experiencias de The Nature Conservancy con otros profesionales. El/la Especialista en AreasProtegidas trabaja en estrecha colaboración con los Directores de Programa de los países de la región en eldesarrollo de proyectos, implementación y preparación de informes. Este individuo colabora en la recau-dación de fondos para el trabajo de protección de áreas en general y para sitios específicos contribuyendoen la escritura de propuestas y en el proceso de solicitación, según sea necesario.

El/la Especialista en Areas Protegidas supervisa a un/a Asistente Administrativo/a.

Figura 1a. Ejemplo de una descripción de puesto: Especialista en Areas Protegidas

3. Desarrollar una descripción del puesto parausarla en el proceso de contratación y en laorientaciónTomarse el tiempo para diseñar la descripción delpuesto es un esfuerzo que vale la pena porque:

❖ Sirve para informar a los aspirantes potencialessobre el tipo de trabajo que se espera de ellos;

❖ Ayuda a focalizar la búsqueda al identificar losrequisitos necesarios para que un candidato seaconsiderado apropiado;

❖ Puede ayudar (en algunos países) a proteger la

organización evitando infracciones de las leyesde trabajo y antidiscriminatorias locales.

Una descripción del puesto no tiene que ser undocumento muy largo, que detalle todas las activi-dades posibles. Debe servir como referencia y guíaen el proceso de contratación y debe incluir lossiguientes elementos (ver las figuras 1 a-b):

❖ Información logística:- Título del puesto- Ubicación del trabajo (ciudad, estado/país)- Título del supervisor


Figura 1a (cont’d).

Requisitos: • Título avanzado en ecología o manejo de recursos naturales y 3-5 años de experiencia en el manejo

de áreas protegidas en Sudamérica, o su equivalente.• Conocimiento práctico de las tendencias actuales en el manejo de áreas protegidas y en técnicas de

protección de ecosistemas.• Excelente capacidad de comunicación en inglés y en español.• Familiaridad con el ambiente político y cultural de los países en la Región Andina.• Aptitud comprobada para comunicarse profesionalmente con una amplia variedad de personas de

diferentes culturas con el fin de desarrollar, negociar y/o implementar proyectos de conservación.• Experiencia comprobada en la preparación y/o presentación de propuestas de proyectos y en la

negociación con agencias bilaterales y multilaterales a fin de alcanzar las metas del programa.• Aptitud comprobada para trabajar en sociedad con otras organizaciones ya sea colaborando con

ellas o asesorándolas.

Condiciones laborales/Esfuerzo físico:Estar dispuesto a viajar el 25-40% del tiempo, a menudo para visitar proyectos de campo.A veces, el trabajo requiere considerable esfuerzo físico. El trabajo involucra algunos elementosdesagradables y/o exposición a situaciones en las cuales se corre el riesgo de lesionarse.

Ponerse en contacto con:Ms. Jane DoeTNC/Programa para la Región Andina4245 N. Fairfax Dr.Arlington, VA 22203FAX: (703) 841-4880E-mail address: [email protected]

The Nature Conservancy provee igualdad en oportunidades de empleo


Director de OficinaSociedad para la Conservación de Pohnpei (CSP)

Descripción del puesto

IntroducciónEl/la Director/a de Oficina de CSP, un/a empleado/a local a tiempo completo, trabaja bajo la supervisión del/la Director/aEjecutivo/a. Esta persona es responsable del manejo diario de la oficina de CSP, y sus tareas incluyen supervisar la coordi-nación de ayudantes temporales (internos, estudiantes, etc.), los sistemas de la oficina, el mantenimiento del equipo, laseguridad de la oficina y el inventario. Además, esta persona brinda apoyo administrativo al/la Director/a Ejecutivo/a,incluyendo la preparación de los informes administrativos y financieros requeridos para cada subvención.

Tareas:

1. Mantener y supervisar el funcionamiento de todos los equipos de la oficina.

2. Llevar control del inventario y encargarse de la compra de los materiales y útiles necesarios para los proyectos.

3. Administrar la caja chica, las cuentas de cheques y de ahorros para el CSP y preparar informes contables mensuales para

el/la Director/a Ejecutivo/a y la Junta Directiva.

4. Ayudar en las preparaciones de los informes, incluyendo entrada de datos en la computadora, preparación de gráficos,

edición, diseño gráfico e informe final.

5. Reconciliar los estados financieros mensuales a fin de asegurar su exactitud y asesorar al/la Director/a Ejecutivo/a.

6. Proporcionar apoyo local en lo relacionado a la logística y otras necesidades del personal y los consultores de los proyectos.

7. Proporcionar apoyo logístico para todas las reuniones, talleres y otras actividades relacionadas con los proyectos de

Pohnpei.

8. Mantener archivos completos con la correspondencia, facturas, recibos y otros documentos para cada proyecto.

9. Si fuera necesario, conducir y supervisar el mantenimiento de los vehículos de CSP y proporcionar transporte a los con-

sultores externos y otros visitantes de los proyectos.

10. Participar activamente en todas las reuniones de personal; ayudar al/la Director/a Ejecutivo/a en la preparación de la orden

del día, llevar las actas y distribuir las minutas. Asistir a las reuniones de la Junta si fuera necesario.

11. Mantener la base de datos de los afiliados a CSP, preparar los anuncios de subscripción y procesar las cuotas de afiliación.

12. Brindar apoyo administrativo al/la especialista en educación ambiental, al/la asistente de CASO y al/la director/a del

proyecto marino, si fuera necesario.

13. Mantener los expedientes de todo el personal de CSP.

14. Efectuar otras tareas a pedido del/la Director/a Ejecutivo/a o de la Junta Directiva.

Requisitos y experiencia:

1. Diploma de asociado o su equivalente en comercio, contabilidad, administración de empresas/oficinas, comunicaciones

u otro campo relacionado.

2. Excelentes relaciones interpersonales con colegas y otras personas. Se dará preferencia a candidatos con dominio del

pohnpeano.

3. Excelente dominio del software de Microsoft Office, y de comunicación por vía electrónica.

4. Sumamente motivado/a, debe ser capaz de manejar las tareas diarias de manera independiente y de realizar su trabajo

puntualmente.

5. Excelente capacidad de extensión comunitaria y comunicación escrita y oral en inglés y en pohnpeano, incluyendo la

redacción de propuestas escritas y la preparación de informes.

6. Capacidad para encargarse de múltiples tareas con diferente orden de prioridad y fecha límite de manera efectiva.

7. Comprometido/a con la conservación del medio ambiente y la diversidad biológica.

8. Dispuesto/a a trabajar en horario irregular, a aprender nuevas destrezas y a participar en talleres de capacitación en la isla

y fuera de ella.

Figura 1b. Ejemplo de una descripción de puesto: Director de Oficina

- Duración del trabajo (si es de corto plazo)- Información sobre el proceso de solicitud de

empleo- Fecha (para poder comparar diferentes ver-

siones en caso de que la descripción cambiemás adelante)

❖ Resumen o lista de las responsabilidadesprincipales

❖ Lista de los requisitos básicos

❖ Información sobre condiciones laborales especí-ficas (por ej., viajes o trabajo en lugares alejados)

❖ Advertencias que la ley requiere o recomiendao valores institucionales

4. Localizar candidatos calificados La meta de un proceso de contratación es encontrara la persona adecuada para llenar un puesto deter-minado; es decir, el individuo que tiene las mejorescualidades para llevar a cabo las tareas del puesto demanera consistente con los valores y el estilo de laorganización. La pregunta clave es, muchas veces, sidebe buscarse a esta persona dentro de la organi-zación o fuera de la misma.

Candidatos internos versus candidatos externos Evidentemente, hay razones muy buenas paracontratar personal interno. El candidato ya estáfamiliarizado con la organización, con lo cual sedisminuye la curva de aprendizaje; la organi-zación ya conoce las aptitudes y el estilo del can-didato; y es un incentivo para los otros empleadosquienes notan que la organización recompensa elbuen desempeño con promociones.

Por otra parte, la contratación de un candidatointerno a veces puede causar roces entre lossupervisores, ya que éstos pueden sentir que seles “roba” a su departamento personal capacitadoy altamente competente, y pueden preocuparsepor el impacto que esto pueda tener en elcumplimiento de su propio trabajo.

Estos roces se pueden disminuir si se observan lassugerencias siguientes:

❖ Se alienta a toda la organización a considerar laperspectiva y las necesidades generales de laorganización cuando se contrata personalinterno.

❖ Los gerentes de alto rango aprecian a los direc-tores que apoyan el desarrollo profesional delpersonal a su cargo y alientan el movimientodentro de la organización teniendo en cuentalas necesidades de la organización y las necesi-dades profesionales individuales.

❖ Adherir a la práctica de cortesía entre lossupervisores:

- Notificar al supervisor actual que un empleadoestá siendo considerado para un puesto (NOTA:lo mejor es sugerir que el candidato notifique asu supervisor; sin embargo, en ciertas situa-ciones difíciles, el supervisor contratante puededecidir hacerlo él mismo poco antes de ofrecerel puesto).

- Negociar un acuerdo con el actual supervisor encuanto a la fecha de comienzo del nuevo puestode manera que permita al empleado terminarcon proyectos urgentes que ya se habíancomenzado y/o capacitar nuevo personal.

Sin embargo, también hay buenas razones paracontratar candidatos externos. La organizaciónpuede beneficiarse grandemente al traer un can-didato con una experiencia más amplia o de


Cuadro 4. Una red de contratación amplia

Muchas veces, una organización pierde la oportu-nidad de encontrar aspirantes calificados quepuedan traer nuevas ideas y conexiones a laorganización porque simplemente busca can-didatos en su red ya establecida de organiza-ciones y agencias similares. Sin embargo, un indi-viduo con las destrezas apropiadas, adquiridasen otro ámbito, puede ofrecer un punto de vistanuevo que imparta energía a la organización. Eldesafío es encontrar qué aspectos de la experien-cia obtenida en otros ambientes se puedenaplicar a las necesidades específicas del puesto yde la organización.

diferente tipo, nuevas ideas y una nueva red decontactos para la organización.

El desafío para la organización es alcanzar unequilibrio entre la selección interna y la externa afin de lograr una mezcla en el lugar de trabajoque proporcione lo mejor de cada opción. Paradecidir entre una selección interna y una externa,la organización puede tomar en cuenta las siguien-tes preguntas (Cuadro 4):

❖ ¿Se pueden encontrar las destrezas y/o contac-tos necesarios para obtener el éxito en un can-didato interno? Si no fuera así, ¿pueden serdesarrollados de manera realista dentro dellímite de tiempo que dictan las necesidades dela organización?

❖ ¿Se busca candidato para un área de trabajo enla cual la organización debe cambiar drástica-mente sus métodos tradicionales y encontrarmodos novedosos de trabajo?

Donde reclutarAl buscar candidatos calificados para un puestoespecífico, la mejor estrategia es concentrarse enlos lugares apropiados, cubriendo el ámbito másamplio, en el menor tiempo posible y al menorcosto posible. Esto requiere determinar en quélugares es más probable que los tipos de personasque usted quiere encontrar (¡piense en lasdestrezas y aptitudes requeridas!) busquen trabajo,y diseñar la campaña de anuncios de maneraacorde. Hay una variedad de factores que determi-nan en qué lugares las personas irán a buscar tra-bajo: cultura y costumbre, acceso a Internet, expe-riencia laboral (agencias gubernamentales, agenciasinternacionales, sector privado), tipo de profesióny nivel del puesto.

A partir de estos factores, se presentan a conti-nuación algunas ideas sobre cómo y dóndeanunciar la descripción del puesto:

❖ Ponerse en contacto con el periódico local (éstepuede ser un método anticuado, pero la gentetodavía recurre al periódico cuando busca unavariedad de trabajos, especialmente los adminis-trativos).

❖ Enviar la descripción a las universidades, aescuelas técnicas y a organizaciones locales(especialmente si el puesto es de nivel inicial, detiempo parcial o temporario).

❖ Publicar en la página web de su organización y/oen sitios de empleos en la red (en particularcuando se busca una persona experta en com-putación).

❖ Enviar la descripción del puesto a redes externasde colegas que trabajan en los mismos sectoresprofesionales o técnicos.

❖ Enviar a publicaciones periódicas de organiza-ciones profesionales (por ej., una publicaciónpara contadores).

❖ Hacer circular la descripción entre los miembrosde la Junta Directiva de su organización y lasagencias donantes (especialmente cuando sebusca personal técnico con el cual ellos puedanhaber trabajado).

❖ Trabar relación con las personas encargadas demanejar los anuncios de trabajo en los centroseducativos y en las publicaciones de organiza-ciones profesionales; ellos pueden ayudar a quesu aviso tenga un lugar predominante y circuleampliamente. Por supuesto, en lo posible siem-pre trate de negociar una “tarifa reducida” paraorganización sin fines de lucro.

❂ CONSEJO: En el mundo competitivo de la contra-tación, una organización sin fines de lucro tiene unatractivo especial como empleador: su misión. Maxi-mice el atractivo de su anuncio impreso resaltando lamisión y utilizando lenguaje llamativo en el texto queapele a personas con un interés especial en ella (verFigura 2).

5. Realizar entrevistas para seleccionar a lapersona idóneaLa entrevista es un paso clave en el proceso deidentificar al mejor candidato y requiere muchotiempo. A continuación se presentan varios conse-jos útiles para minimizar el esfuerzo y reducir elcosto:

❖ Examine los résumés recibidos (utilizando losrequisitos de experiencia y las aptitudes que han


sido identificadas como necesarias) para reducirla lista de entrevistas a una cantidad manejable(por ej., los cinco candidatos mejores).

❖ Si el candidato vive fuera de la ciudad, con-sidere la posibilidad de una entrevista telefónicaantes de invitarlo a una entrevista en persona.

❖ Si el trabajo requiere una aptitud particular quepuede ser demostrada (por ej., ejemplos deredacción propia o edición, hojas de cálculo

financieras, diseño gráfico), considere solicitarleal candidato que le envíe una muestra antes dedeterminar la lista de entrevistados.

❖ Considere enviarle a cada candidato una listacon preguntas técnicas y solicite una respuestaescrita en un plazo determinado. Esta es unabuena manera de realizar una selección prelimi-nar de los candidatos y verificar sus conocimien-tos del tema, su creatividad y redacción. (NOTA:¡para comparar de manera equitativa [y posible-

mente para cumplir con la ley]asegúrese que envía la misma pre-gunta a todos los candidatos y que lesotorga el mismo plazo!).

Después de decidir cuáles candidatosdeben ser entrevistados, aproveche almáximo el proceso de las entrevistas.Específicamente, se aconseja:

❖ Elegir un equipo diverso a fin deformar un “comité de selección”para entrevistar a los candidatos. Elnúmero de entrevistadores debe sermanejable (quizás entre 3 y 5 per-sonas), y debe asegurarse que estánincluidas aquellas personas conconocimiento en los aspectos técni-cos del trabajo y que trabajarán conla persona elegida para la posición.Es una buena idea incluir a las per-sonas que trabajaron en la identifi-cación de los requisitos y aptitudes(Cuadro 5).

❖ Solicitar al candidato que llegueentre 15 y 30 minutos antes de lahora para llenar los formularios desolicitud que sean necesarios y paratomar los exámenes de aptitudesrequeridos (por ej., dactilografía otraducción). O, si usted tiene unformulario estándar, puede enviarloal candidato por correo electrónicoy pedirle que lo traiga a la entre-vista.


Figura 2. Ejemplo de un aviso clasificado

Conviértase en una poderosafuerza de la naturaleza.

DIRECTOR DEL PROGRAMA DE ALASKA

Unase a The Nature Conservancy y tengaun impacto duradero en nuestro mundo natural.

El Programa de Alaska de The Nature Conservancy está buscando a unapersona con experiencia a fin de desarrollar el plan maestro para los sitiosprioritarios del estado. Con base en Anchorage. El director deberá pro-mover programas de conservación con base en la comunidad, recaudarsustanciales fondos públicos y privados, aumentar la afiliación al capítuloy reclutar y mantener una Junta Directiva fuerte para continuar con lamisión de conservación de The Nature Conservancy. Además, el can-didato estará encargado de contratar personal con experiencia para elPrograma de Alaska, desarrollar estrategias y presupuestos anuales y con-tribuir a las metas a nivel nacional e internacional.

Las calificaciones incluyen Bachillerato en Administración de Empresas,Ciencias Naturales o algún campo relacionado con las organizaciones sinfines de lucro, siete años de experiencia relevante (o título avanzado ycinco años de experiencia), éxito demostrado en la recaudación de fon-dos sustanciales y resultados comprobados en la planificación de proyec-tos de gran escala. Se requieren excelentes destrezas de comunicación,liderazgo y supervisión, y familiaridad con los temas de conservación enAlaska.

Por favor, envíe su résumé y una carta de presentación a: The NatureConservancy, State Director Search Committee, 217 Pine St., Ste 1100,Seattle, WA 98101. E-mail: [email protected] (indique el nombre delpuesto en la línea de Asunto)

Visítenos en: www.tnc.org/jobs The Nature Conservancy provee igualdad en oportunidades de empleo

❖ Antes de la entrevista, enviar al candidato unacopia de la descripción del puesto así comoinformación general sobre la organización. Elconocimiento que el candidato muestra tenersobre el trabajo de la organización y su habili-dad para relacionar su experiencia anterior y susaptitudes con las necesidades de una posiciónen particular son buenos indicadores de suinterés y comprensión del puesto.

❖ Si usted no solicitó ejemplos de trabajo escritocomo un modo de reducir la lista de posiblesentrevistados, pídale al candidato que traigamuestras a la entrevista.

❖ Asegurarse que el equipo entrevistador se hapuesto de acuerdo por anticipado en los temasque cada entrevistador va a cubrir (según lasaptitudes, la experiencia y las destrezas requeri-das) y que cada miembro ha preparado 2 o 3preguntas básicas.

❂ CONSEJO: Asegúrese que las preguntas son rele-vantes a los requisitos del puesto. Formule preguntas querequieren una respuesta elaborada (no aquéllas que

requieren simplemente una respuesta de “sí/no”). Porejemplo, se puede formular una pregunta de experienciao comportamiento (por ej., “Cuéntenos sobre unaocasión en la cual usted haya debido enfrentarse a undesafío en el trabajo y cómo lo manejó”) o una preguntaestratégica (por ej., “Describa una situación hipotética yqué haría usted y porqué”). Sus preguntas deben serbreves y al grano. No deje traslucir la respuesta en lapregunta.

❖ Comience la entrevista explicándole al candidatoel proceso de contratación. Esto incluye:

- Presentar el panel de entrevistadores- Describir el cronograma anticipado para el pro-

ceso de selección- Explicar cómo se conducirá la entrevista

❖ Pídale al candidato que comience la entrevista:- Describiendo sus antecedentes y explicando de

que manera se relacionan con el puesto quesolicita

- Explicando porqué está solicitando el puesto

❖ ¡Pregúntele a cada candidato las mismas pregun-tas! La mejor manera de comparar candidatos esformular las mismas preguntas básicas, para vercómo varían sus respuestas. (Obviamente, laspreguntas generadas a partir de las propiasrespuestas variarán según las respuestas de cada


Cuadro 6. Cómo investigar las referencias

Las preguntas de referencia deben mantenerseenfocadas en los temas relevantes al trabajoinvolucrado en el puesto para el cual el candidatoestá siendo considerado. Formule preguntas querequieren una respuesta elaborada (por ej., “¿Dequé manera este empleado demostró tener apti-tudes de liderazgo?) para evitar respuestas de“sí/no”.

Asimismo, investigue las referencias de candidatosinternos por medio de la revisión de las evalua-ciones de desempeño pasadas y hablando con elsupervisor actual y con los anteriores. Asegúreseque el empleado le ha informado a su supervisorque está solicitando un nuevo puesto antes de diri-jirse a él.

Cuadro 5. Puntos a tomar en cuenta parala entrevista

¿Piensa incluir a miembros del personal que serán

supervisados por la persona elegida para el

puesto?

Después de una selección preliminar, cuandoqueda un número reducido de finalistas, se puedeconsiderar realizar entrevistas con los futuros subor-dinados antes de la selección final. Esto se puedeplantear como una oportunidad para informar alos finalistas sobre el trabajo del departamento,más que como una entrevista “oficial”, conderechos de aprobación.

¿Piensa llevar a cabo las entrevistas de manera

grupal o secuencial?

Una entrevista en grupo le brinda a los miembrosdel panel la oportunidad de escuchar las mismasrespuestas y formular preguntas relacionadas. Porotra parte, es más difícil programar una entrevistaen grupo y puede resultarle abrumadora al can-didato.

candidato.) En algunos países, éste puede ser unrequisito legal para asegurarse que no hay dis-criminación en el proceso de contratación.

❖ Al final de la entrevista, agradezca al candidato yreitere el cronograma anticipado para el procesode selección (por ej., “Nos pondremos en con-tacto con usted a fines de mes para fijar unasegunda entrevista o para comunicarle nuestradecisión”).

❖ Después de las entrevistas y de reducir labúsqueda a uno o dos finalistas, investigue lasreferencias. La buena voluntad de una compañíapara discutir el desempeño de un ex empleadopuede estar limitada por reglamentos legaleslocales y/o la cultura de la institución; sinembargo, es importante tratar de hacer elesfuerzo (Cuadro 6).

6. Hacer la ofertaUna vez que se ha decidido a quien contratar, esimportante ser claro y minucioso al formularle laoferta al candidato. Muchas veces la oferta se hacepor teléfono, y la mayor parte de la gente se enfocaen el salario y la fecha de comienzo. Sin embargo,es muy importante complementar la oferta verbalcon una documento escrito a la brevedad posible,a fin de evitar malentendidos respecto de lascondiciones del puesto. Este documento, ya seauna “carta de contratación” o un “contrato”, debeestar escrito siguiendo el formato que mejor seajusta a los requisitos legales locales y a las prácti-cas aceptadas. Debe incluir:

❖ El título de la posición,

❖ La ubicación del trabajo,

❖ La fecha de comienzo,

❖ El horario básico (las horas estándar de trabajo),

❖ Información sobre el salario,

❖ Los beneficios estándar ofrecidos por la com-pañía (se puede adjuntar esta información enuna hoja separada),

❖ Los términos específicos en los cuales se hanpuesto de acuerdo y que son una excepción a lapráctica habitual de la organización y

❖ Las condiciones legales que sean necesarias.

La carta de contratación o el contrato es un docu-mento clave para la organización que asegura quese le ha comunicado al nuevo empleado toda lainformación relevante. Por lo general serecomienda que usted:

❖ Utilice un formato estándar con lenguaje redac-tado o revisado por un abogado local especiali-zado en leyes laborales. A este formato estándarse le puede agregar asuntos específicos rela-cionados con cada contrato en particular, segúnsea necesario.

❖ Adjunte a la carta una copia de la descripcióndel puesto.

❖ Incluya la firma del supervisor (o de otro repre-sentante del departamento de recursoshumanos) en la carta, así como una línea en lacual el nuevo empleado pueda firmar, confir-mando su comprensión y aceptación del con-trato en los términos especificados en la carta.

❖ Mantenga una copia de la carta de contrataciónfirmada, el résumé, la descripción del puestoy cualquier formulario oficial o de registro enel expediente del empleado en la oficina depersonal.

ConclusiónClaramente, el proceso de contratación es muycomplejo e incluye muchas actividades y partici-pantes. Sin embargo, dada la importancia de reclu-tar a la persona idónea para cada trabajo a fin delograr el éxito de la misión, y el costo de unaequivocación en la contratación (en términos detiempo, dinero y moral), este proceso requiere lamáxima atención de la organización.



Después de haber elegido al mejor candidato parael puesto, el próximo paso es asegurarse que estapersona dispone de las herramientas e informa-ción necesarias para tener éxito en su trabajo.Aun cuando un empleado posea muy altas califi-caciones, la falta de una buena orientación puededemorar el momento en que el empleadoempieza a ser efectivo y puede, en principio,comprometer su trabajo y a la organización.

Imagínese un nuevo empleado que debe comen-zar a trabajar un día en el cual su supervisor estáfuera de la ciudad y no puede explicarle el tra-bajo, o enviar a un nuevo empleado en viaje denegocios para representar a la organización a lospocos días de haber comenzado a trabajar. Ambassituaciones suceden con frecuencia y, a veces,tienen como consecuencia que la organizaciónestá mal representada o en conflicto ya que elempleado no dispone de información suficientepara manejar la situación.

Si bien parece obvio, orientar a un nuevo empleadoes un paso importante que muchas veces se pasapor alto. En una organización con mucho movi-miento, los gerentes muchas veces presuponenque los nuevos empleados van a “darse cuenta”por ensayo y error u observando a los otros.

Comprensiblemente, siempre habrá un períodode baja productividad, hasta que el nuevoempleado haya adquirido un nivel de comfortcon el trabajo y los sistemas de la organización.

La duración de este proceso está directamenterelacionada con el esfuerzo que el supervisorpone en orientar al empleado y la calidad y com-pletitud de la información que se le proporciona.

Muchos empleados trabajan para organizacionesno gubernamentales porque sienten un fuertecompromiso con la misión. Por lo tanto, esimportante que el empleado comprenda cómotrabaja la organización y cuál es su papel en elesfuerzo general a fin de mantener su motivación.

Muchas veces, los programas de orientación seenfocan en las primeras semanas de empleo, a finde garantizar que el empleado reciba informaciónlogística y no pierda el plazo de inscripción pararecibir los beneficios. Si bien es indispensablecomunicar la información logística, un programade orientación exitoso no puede limitarse a lasprimeras semanas de empleo.

A fin de ser efectivo, un programa de orientacióndebe extenderse, añadiendo información segúnsea necesario y alentando la participación per-sonal para facilitar el aprendizaje del empleado ysu aclimatación dentro de la organización. Elprograma de orientación debe cubrir tres areasprincipales:

1) la estructura y los programas de la organización,

2) la información referente al empleo y

3) la logística del lugar de trabajo.

IV. Orientación

El supervisor debe proporcionar directamentealgunos aspectos del proceso de orientación.Otros aspectos pueden ser brindados por losdepartamentos de apoyo funcional (tales comorecursos humanos y finanzas) o en actividadescoordinadas que incluyan a todos los departa-mentos. Cualesquiera que sean los mecanismosdel programa de orientación, el supervisor es, enúltima instancia, responsable por la buena orien-tación del empleado, que lo preparará paraconvertirse en un miembro efectivo del equipode la organización.

La estructura y los programas de la organizaciónEs importante que el nuevo empleado comprendacómo funciona la organización y cómo su posiciónen particular contribuye al éxito de la misión.Muchas veces, el método apropiado para unaorientación de este tipo depende del nivel de laposición y del tipo de interacción que tendrá conotras unidades de la organización. Los métodosdescritos a continuación ayudan a orientar alnuevo empleado en el trabajo que la organizaciónlleva a cabo (cada método puede ser utilizado demanera individual, o mejor aún, combinado conlos otros):

❖ Proporcionar material escrito que el nuevoempleado puede revisar (y mantener comoreferencia durante las primeras semanas).Estos materiales pueden incluir:

- La misión de la organización,- El plan estratégico,- La descripción del programa/proyectos

(muchas veces en los materiales de recau-dación de fondos),

- El organigrama e- Información sobre el departamento y lista de

teléfonos del personal.

❖ Concertar citas con los directores de losdiferentes departamentos para que el empleadopueda aprender sobre el trabajo de éstos.

❖ Coordinar la participación del empleado envarias reuniones departamentales generalesdurante las primeras semanas, a fin de que el

resto del personal conozca al nuevo empleadoy éste pueda aprender sobre las diferentesáreas de trabajo de la organización.

❖ Exhibir un video sobre la organización y susproyectos.

Información sobre el empleoCada organización tiene una “cultura” propia,que determina cómo se espera que el personaltrabaje para integrarse a la organización. La cul-tura se demuestra por medio de los valores de laorganización, sus políticas y procedimientos, y lanaturaleza del ambiente en el lugar de trabajo yel apoyo que ofrece.

La cultura organizacional es una de las áreas másdifíciles de aprender para un empleado nuevo yaque muchas de las “reglas” no están escritas. Sinembargo, se puede brindar la siguiente informa-ción al nuevo empleado para ayudarlo a com-prender la cultura y las expectativas de laorganización más rápidamente:

❖ Documentos escritos (si la organización los hadesarrollado):

- Valores institucionales- Manual de política

❖ Otra información (que debe ser revisada conel supervisor del empleado o un representantedel departamento de recursos humanos):

- Las horas de oficina y la expectativa de asistencia- Los beneficios voluntarios que brinda la

organización (elegibilidad, información sobrela inscripción, etc.)

- Preparación de los informes de tiempo y elproceso de pago de salarios

- El proceso para establecer objetivos- El proceso del manejo del desempeño

(evaluación/revisión)

Muchos de los problemas que ocurren en unlugar de trabajo se deben a que los empleadosnuevos no están enterados de las expectativas dela organización respecto al trabajo en equipo delpersonal. Al comienzo del empleo, es necesario


dedicar tiempo a la orientación de los nuevosmiembros del personal en la conducta que laorganización espera de ellos (lo que se debe yno se debe hacer), para evitar malentendidosposteriores.

La logística del lugar de trabajoLa logística del lugar de trabajo —instalar a lapersona en su oficina físicamente— es el área enla que la mayor parte de los supervisores tiende acentrarse. Sin embargo, incluso en esta área, haymaneras de lograr que el proceso sea más acoge-dor para el nuevo empleado. La orientación en lalogística del lugar de trabajo incluye actividadesen tres momentos: 1) antes que el empleadocomience, 2) el primer día y 3) al comienzo dela segunda semana.

1. Antes que el empleado comienceEs necesario dedicar tiempo por adelantadopara asegurarse que el nuevo empleado tienetodos los materiales necesarios para realizar sutrabajo y que el ambiente es agradable. Demanera específica, se debe:

❖ Determinar qué equipo será necesario (teléfono,computadora, etc.) y ordenarlo con anticipaciónpara que ya esté instalado el primer día.

❖ Asegurarse que el escritorio del empleado y suárea de trabajo está limpio. Usted puede dejarque el nuevo empleado elija sus propios acce-sorios para el escritorio o puede colocaralgunos ya existentes.

❖ Coordinar para que el trabajo de instalaciónde computadoras y software necesario (correoelectrónico, acceso a la red, etc.) se realice lomás cercano posible a la fecha de comienzo.

❖ Organizar reuniones entre el nuevo empleado yotros miembros del personal de la organizaciónque deban recibir reportes de él.

❖ Designar a un “compañero de trabajo” para elnuevo empleado. Elegir un empleado que haestado trabajando para la organización por bas-

tante tiempo, que conoce los programas y lasprácticas, y que es amigable y acogedor pornaturaleza. Solicite al “compañero de trabajo”que preste especial atención al nuevo empleadoen las primeras semanas de trabajo, que lo pre-sente a otras personas y lo oriente de manerageneral en asuntos de la oficina y de la zona enla que ésta se encuentra.

2. El primer díaEs importante tener en cuenta que el primer díase dedicará a presentar al empleado al resto delpersonal y a mostrarle el lugar del trabajo y nodebe esperarse que comience a realizar trabajoregular inmediatamente. Enfoque los esfuerzosen lograr que el nuevo empleado conozca al restodel personal, lea material relevante y se familiaricecon el ambiente de la oficina. De maneraespecífica, se debe:

❖ Presentar al nuevo empleado al resto del personal.

❖ Recorrer la oficina y señalar las zonas comu-nales (los baños, las fotocopiadoras, la cocina,las zonas centrales de archivo, etc.).

❖ Brindar información sobre el empleo (si esapropiado, concierte una cita con un miembrodel personal de recursos humanos y asegúreseque complete los formularios necesarios).

❖ Explicar cómo se utiliza el equipo de la oficinay los sistemas (el teléfono, el correo electrónico,las fotocopiadoras, la computadora, el fax).

❖ Explicar el procedimiento de la oficina parapreparar los informes de tiempo.

❖ Solicitar los materiales de oficina necesarios(tarjeta de presentación, artículos de escritorio,etc.).

❖ Brindar información sobre la estructura y losprogramas de la organización.

❖ Brindar información sobre los alrededores dela oficina (por ej., dónde comer o comprarprovisiones).



❖ Coordinar con otros empleados para quelleven al nuevo empleado a almorzar, a fin deconocerse mejor.

Puede llevar varios días llevar a cabo estas suge-rencias —familiarizarse con el lugar de trabajoes un proceso continuo— pero es importantededicarle el tiempo necesario. Al principio, muyprobablemente el nuevo empleado se sentiráinseguro y un poco aislado en el nuevo ambiente,ya que no conoce al resto del personal. Busqueoportunidades para que el nuevo empleadoconozca a otros miembros del personal y tomeparte en actividades de la oficina y del grupo.

3. Al comienzo de la segunda semanaUna vez que el empleado comienza a sentirse máscómodo en el lugar de trabajo, es importante ase-gurar que comprende las responsabilidades yexpectativas de su puesto. No se debe suponerque el nuevo empleado sabrá automáticamentequé hacer y cómo hacerlo. Es importante dedi-carle tiempo a repasar lo siguiente:

❖ La descripción del puesto (¿hay alguna pre-gunta respecto a las tareas?)

❖ Las normas del departamento que el empleadodebe seguir

❖ Los procedimientos de la organización que elempleado debe saber (por ej., reembolso degastos, directrices para las compras, arreglospara los viajes). Es posible que algunas de estasactividades deban ser llevadas a cabo en laprimera semana

❖ Los sistemas que el empleado deberá utilizar(software, archivo, etc.)

❖ Objetivos específicos que el empleado deberácumplir a corto y a largo plazo

ConclusionesLa orientación del nuevo empleado en la organi-zación y en el lugar de trabajo son parte integralde la formación de un equipo de trabajo efectivoy motivado. Con buena planificación y coordi-nación, el supervisor y otros miembros delequipo pueden trabajar juntos en brindar unambiente acogedor con las herramientas y lainformación necesarias para aumentar las proba-bilidades de éxito del empleado.


Una de las responsabilidades clave del departa-mento de recursos humanos es establecer e imple-mentar un programa de compensación. Si bien losempleados de una organización sin fines de lucroestán muy motivados por la misión y el trabajo, elaspecto salarial es una parte importante del pro-grama de apoyo al personal.

El programa de compensación debe incluir lossiguientes elementos:

❖ Establecer la filosofía y la estructura formal decompensación en la organización;

❖ Obtener y mantener información actualizadasobre el nivel de compensación para estableceruna gama de salarios competitiva y equitativa;

❖ Definir una estrategia y un proceso para loscambios de compensación.

Establecer una filosofía de compensaciónLa organización necesita determinar en dóndedesea que su nivel de compensación la coloquedentro del mercado de trabajo. Debe reconocerque, en general, el sector sin fines de lucro difieredel sector con fines lucrativos, aunque, paraalgunos puestos, la escasez de trabajadores compe-tentes o requisitos especiales pueden forzar a suorganización a ofrecer salarios a nivel del mercadocon fines lucrativos.

Dentro del sector sin fines de lucro, la organi-zación debe determinar si desea estar al frente o

equipararse con otras organizaciones del mismosector. En muchos casos, esta decisión se ve afec-tada por el nivel de desarrollo de su organización.Por ejemplo, organizaciones recién establecidasque deben contratar personal altamente calificadopara montar las operaciones iniciales deciden amenudo pagar salarios más altos que el resto delmercado para atraer personal con experiencia. Estanecesidad puede disminuir (y la posición de laorganización respecto a su política salarial cambiar)una vez que la organización tiene una presenciabien establecida y otros tipos de programas (porej., beneficios, desarrollo profesional, etc.) quepueden atraer empleados potenciales.

Desarrollo de una estructura formal de salariosUna importante herramienta para la organizaciónes el desarrollo de una estructura formal desalarios que preste atención especial a la capacidadcompetitiva de la organización y a la equidadinterna. Sin embargo, el desarrollo de una estruc-tura de salarios formal para la organización conniveles variables para diferentes áreas de pericia yotros criterios es un proceso complicado. Muchasorganizaciones aplazan este proceso hasta quetanto el personal como la variedad de puestos sonsuficientemente numerosos para plantear proble-mas de equidad.

Ya sea durante la primera fase de desarrollo de laorganización o en una fase más madura, la organi-zación debe considerar las siguientes preguntaspara establecer una estructura de salarios formal:

V. Compensación

❖ ¿Se basarán las diferenciaciones de salarios enuna comparación estricta con el mercadoexterno, en el valor interno de cada posiciónpara el avance de la misión de la organización oen una combinación de ambos?

❖ ¿Qué criterios individuales se utilizarán paradeterminar la ubicación de un empleado en laescala de salarios?

❖ ¿Cuántos niveles son apropiados al tamaño yalcance de la organización?

❖ ¿Cuán amplio debe ser el rango de salarios den-tro de cada nivel para permitir el crecimientodentro del mismo?

Se recomienda que la organización trabaje con unafirma consultora profesional con experiencia en eldesarrollo de estructuras salariales para organiza-ciones sin fines de lucro. La firma consultorapuede determinar en qué momento del desarrollode la organización es aconsejable establecer unaestructura salarial. Esta firma puede desarrollaruna estructura salarial que responda a las necesi-dades específicas de la organización, que se ajusteal mercado competitivo y que asegure el cumpli-miento de todos los requisitos legales.

En situaciones en las cuales la estructura salarialformal se aplicará a una fuerza laboral ya estable-cida, es importante trabajar con la firma consultorapara diseñar un plan de comunicaciones claro yexhaustivo. Al igual que en todo cambio de enver-gadura, es muy importante que los empleadoscomprendan:

❖ Cuál es la nueva estructura (cuáles son losmayores cambios),

❖ Por qué es necesaria la nueva estructura (susbeneficios para la organización y sus empleados),

❖ La fecha en la cual los cambios entrarán envigencia,

❖ De qué manera se transferirá al personal a lanueva estructura y cómo se manejarán losasuntos de la transición y

❖ Con quién pueden hablar los empleados sitienen preguntas sobre la nueva estructura.

Obtener información sobre comparación desalariosObtener información sobre comparación desalarios es particularmente difícil para las organiza-ciones sin fines de lucro debido a:

❖ La escasez de encuestas establecidas disponiblessobre el mercado de las organizaciones sin finesde lucro;

❖ La escasez de fondos para encargar encuestas; y

❖ La dificultad en establecer equivalencias entreposiciones del sector sin fines de lucro (muchasde las cuales son exclusivas al ámbito de larecaudación de fondos) y las encuestas estableci-das del sector con fines lucrativos.

Sin embargo, se puede hacer frente a este desafíode la siguiente manera:

❖ Investigar las fuentes de información accesiblesal público. Estas fuentes incluyen:

- Agencias gubernamentales (nacionales y locales),- Agencias de financiamiento que han llevado a

cabo encuestas en el país en el cual la organi-zación pueda estar colaborando en proyectosespecíficos y

- Sitios de red específicos a una profesión.

❖ Ponerse en contacto con firmas encuestadoras yofrecerse como voluntarios para participar enuna encuesta sobre salarios que ya se esté lle-vando a cabo (los participantes normalmentereciben una copia gratis de los resultados de laencuesta).

❖ Unir recursos con otras organizaciones sin finesde lucro para encargar una encuesta específicasobre las organizaciones sin fines de lucro (¡Nose olvide de pedir servicios pro bono!).

❖ Llevar a cabo una encuesta informal con otrasorganizaciones sin fines de lucro y compartir lainformación en puestos comunes a todas. Elnivel directivo de una organización a veces


desconfía de este acercamiento ya que puedeponer a la organización en situación de desven-taja competitiva. Sin embargo, puede ser muyútil cuando no se cuenta con información deotras fuentes y todos los participantes acuerdanproporcionar intervalos o promedios de salariosy no datos específicos de los empleados.

❖ Solicitar a los miembros de la Junta Directivainformación de las encuestas que ellos hayanencargado para uso de sus empresas personales.

Definir una estrategia y un proceso para cam-bios en la compensaciónUna organización debe adoptar una estrategia paradeterminar cómo y cuándo debe efectuar cambiosde compensación. Esta estrategia puede incorporarvarios elementos, tales como aumentos basados enel incremento del costo de vida o en el desempeñoy bonificaciones.

Los aumentos por el incremento del costo de vidapueden ser obligatorios por ley, debido a los cam-bios en la economía. Pueden afectar a todos losempleados o a ciertos grupos (según la escalasalarial o el grupo profesional), y en estos casos laorganización no tiene poder de decisión sobre suimplementación. Sin embargo, la organizaciónpuede decidir brindar estos aumentos, aun cuandono sea legalmente necesario, si es una prácticacomún entre la mayoría de las organizaciones ycompañías.

Si bien los aumentos por el incremento del costode vida satisfacen un requisito legal o generanbuena voluntad entre el personal, no sirven comoincentivo para el desempeño, ya que por lo generalse otorgan a todos los empleados. Por lo tanto,muchas organizaciones deciden implementar unprograma de pagos según el desempeño, unaumento adicional de salario que recompensa loslogros del empleado.

Al diseñar un programa de este tipo, la organi-zación debe considerar:

Elegibilidad. ¿Se aplicará el programa a todos losempleados o sólo a determinados niveles?

Criterios para medir el desempeño. Criterios típicosincluyen los objetivos anuales del empleado, lasobligaciones del puesto, y los valores de la organi-zación.

Herramientas y proceso. ¿Cuán a menudo se lleva acabo el programa? ¿Qué documentación se usará(por ej., ver la sección VII, “Manejo del desem-peño”)?

Otra herramienta de compensación es la quebrinda a los empleados bonificaciones comple-mentarias o discrecionales. Estos pagos de carácterno recurrente se otorgan para reconocer logrosexcepcionales de un empleado o para recompen-sarlo por tomar sobre sí responsabilidades adi-cionales durante un lapso breve. Sin embargo, esimportante tener en cuenta los siguientes problemas:

❖ Considerar si la bonificación se otorgará a dis-creción del supervisor o requerirá aprobación delos directores de alto rango. Diferentes supervi-sores pueden utilizar criterios distintos paradeterminar si la bonificación es apropiada y cuáldebe ser su monto y esto puede provocar acusa-ciones de desigualdad.

❖ Es necesario tener en cuenta las leyes laborales yde qué manera éstas afectan las bonificaciones.Por ejemplo, en algunos países, una vez que elempleado recibe una bonificación, las leyes lepueden otorgar un “derecho adquirido” per-petuo a una bonificación periódica por el mismomonto. Para evitar este problema, es importantedeclarar las razones para la bonificación y sucarácter y documentarlos.

Administración del programa de compensaciónDespués de que la organización haya establecidosu estrategia y su programa de compensación, hayque prestar atención a varios asuntos administra-tivos. De manera específica, se debe:

❖ Diseñar un proceso claro para efectuar los



pagos. Esto se puede llevar a cabo utilizandopersonal interno, capacitado en nóminas, o através de una compañía externa.

❖ Obtener toda la información necesaria sobre losrequisitos de retención obligatoria (a nivelnacional y local) para los empleados, así comode las contribuciones corporativas y declara-ciones. Esto es particularmente importante si laorganización decide desarrollar un sistema denóminas interno, porque los cambios en losreglamentos gubernamentales, que pueden serfrecuentes, deben ser incorporados a medidaque entran en vigencia.

❖ Estar alerta a la manera en que la provisión defondos puede afectar al programa de compen-sación. Muchas veces las organizaciones sin finesde lucro tienen programas financiados por dife-

rentes donantes. Estos programas pueden regirsepor reglamentos variados y tener diferentes nive-les de financiación, lo cual puede convertirse enun reto especial a la implementación de un pro-grama equitativo en la organización.

ConclusionesPoner en práctica un programa de compensaciónque se ajuste a las necesidades de la organizaciónes un componente clave en una estrategia eficazpara el manejo de las funciones de los recursoshumanos. Es especialmente importante asegurarque los empleados tengan una comprensión clarade la filosofía y la práctica de compensación de laorganización así como establecer sistemas que apoyensu implementación de manera efectiva y eficaz.


Una de las funciones fundamentales del departa-mento de recursos humanos de una organizaciónes el desarrollo e implementación de un programade beneficios. Los beneficios brindan apoyo al per-sonal en sus momentos de necesidad y formanparte del contrato social implícito en una relaciónlaboral.

Durante mucho tiempo, se consideró a la compen-sación en efectivo el aspecto más competitivo delempleo; sin embargo, cuando los empleados bus-can trabajo toman en cuenta cada vez más elpaquete de beneficios ofrecido. Un programatípico consiste en dos tipos de beneficios: 1)obligatorio y 2) voluntario.

Beneficios obligatoriosLos beneficios obligatorios son aquéllos que lacompanía tiene la obligación legal de ofrecer. Sibien los detalles varían de un país a otro, normal-mente las agencias del gobierno manejan los pro-gramas específicos que por lo general incluyenalgunos de los siguientes elementos:

❖ Número de días obligatorio de vacaciones pagaso licencia por enfermedad,

❖ Feriados federales (o estatales/provinciales)pagos,

❖ Beneficios de jubilación,

❖ Beneficios por incapacidad,

❖ Beneficios de sobreviviente para la familia delempleado, y

❖ Compensación al trabajador en caso de acci-dente en el lugar de trabajo.

Otros beneficios obligatorios comunes en muchospaíses incluyen:

❖ Bonificaciones de Navidad,

❖ Bonificaciones de vacaciones,

❖ Ayuda para la compra de una casa,

❖ Aguinaldos, y

❖ Pagos de despido (cesantía/indemnización).

Puntos claveEl empleador es el responsable de administrar elprograma de beneficios obligatorios. Esto significaque el departamento de recursos humanos de laorganización debe conocer los requisitos en pro-fundidad y proceder diligentemente en elcumplimiento de los pagos y en el papeleo.

Conocer los requisitosHay muchas maneras de obtener informacióncompleta y actualizada sobre los beneficios obliga-torios requeridos en cada país (así como aquéllosde los estados y provincias, que pueden ser adi-cionales). Algunas de éstas cuestan dinero y otrasno. A veces puede ser conveniente utilizar y com-parar los resultados de varios métodos, para asegu-rarse que la información obtenida es completa. Acontinuación se presentan algunas sugerencias:

❖ Contratar una firma contable para preparar unresumen de los beneficios obligatorios requeri-

VI. Beneficios

dos. Asegúrese de especificar los detalles de laorganización (por ej., tipo de registro, númerode empleados, en qué ciudad/provincia está ubi-cada), ya que cualquiera de ellos puede afectarlos requisitos de eligibilidad.

❖ Se puede solicitar a un miembro de la juntadirectiva que done tiempo del personal de suempresa para proporcionar esta información (yaque probablemente él o ella ha tenido que inves-tigar los requisitos para su propia fuerza labo-ral). Se debe tener en cuenta, sin embargo, quelos requisitos para una organización sin fines delucro y para una companía con fines lucrativospueden diferir. Por lo tanto, hay que verificar lainformación obtenida con un experto en requisi-tos para organizaciones sin fines de lucro.

❖ Hablar con agencias gubernamentales. Estopuede consumir mucho tiempo si una sola agen-cia no puede proporcionar toda la informaciónnecesaria, pero es una buena fuente para veri-ficar segmentos de la información.

❖ Solicitar información a otras organizaciones sinfines de lucro, que hayan investigado estos requi-sitos con anterioridad. Si usted tiene relacionesde cooperación con otras organizaciones, éstaspueden estar dispuestas a compartir este tipo deinformación general. De nuevo, hay que com-parar esta información con la obtenida en otrasfuentes para verificar que está vigente, ya quelos reglamentos cambian con frecuencia.

❖ Buscar cualquier tipo de entidad que englobe aotras organizaciones y cuyo propósito sea ayu-dar a los dueños de nuevas empresas o a organi-zaciones sin fines de lucro (por ej., la cámara decomercio). Este tipo de entidad puede tener unalista actualizada de requisitos que se distribuyesin costo.

Beneficios voluntariosMientras que todos los empleadores deben brindarlos mismos beneficios obligatorios, en un mercadocada vez más competitivo se está empezando aofrecer beneficios voluntarios, que van más alláque los beneficios obligatorios existentes para queel empleador sea una opción tentadora. Como su

nombre lo indica, los beneficios voluntarios seofrecen exclusivamente a discreción de la organi-zación. Varios factores influyen en la decisión deotorgarlos, tales como:

❖ La necesidad competitiva de atraer a los mejorescandidatos,

❖ Los fondos disponibles, y

❖ La insuficiencia de los beneficios que otorga elgobierno.

Los beneficios voluntarios varían desde aquéllosdiseñados para aumentar el nivel de beneficiosotorgado por el gobierno hasta aquéllos que ofre-cen tipos de ayuda adicional, como:

❖ Pensión privada o planes de jubilación,

❖ Seguros de salud privados,

❖ Seguro dental privado,

❖ Seguros de vida y/o de invalidez,

❖ Seguro de viajes,

❖ Licencia por enfermedad o vacaciones adi-cionales

❖ Subsidios para la adopción,

❖ Subsidio para viajar al trabajo, y

❖ Ayuda con la matrícula para el desarrollo profe-sional.

Consideraciones para diseñar el programaAntes de diseñar un programa de beneficios volun-tarios, la organización debe responder a varias pre-guntas:

❖ ¿Qué beneficios pueden atraer con más facilidadal tipo de fuerza laboral típica de la organi-zación?

❖ ¿Es el programa accesible a todos los empleadoso sólo a aquéllos que cumplen con ciertos crite-rios (por ej., nivel del puesto, antigüedad)?

❖ ¿Cuáles beneficios brindará la organización sincosto para el empleado y cuáles beneficiosrequerirán contribuciones equivalentes por partedel empleado y del empleador?


El programa de beneficios por el cual la organi-zación se decide puede presentar a los empleadosdiferentes ofertas en diferentes rubros. Por ejem-plo, la organización puede requerir que elempleado contribuya al seguro de salud parapoder participar, pero brindar seguro de vida sincosto para éste.

¿Qué tipo de mezcla tiene más sentido?La decision de qué beneficios brindar depende delos factores que llevaron a la organización a ofrecerbeneficios voluntarios en primer lugar (por ej., sermás competitivos, presupuesto, qué se ofrece pormedio de los beneficios obligatorios). Un buenindicador es observar qué ofrecen otras organiza-ciones similares y determinar si su organizaciónquiere ofrecer los mismos beneficios o mejores.

Se puede obtener información sobre qué ofrecenotras organizaciones de la siguiente manera:

❖ Consultando con otras organizaciones sin finesde lucro en su área particular de trabajo o detamaño similar. Por lo general, este tipo deinformación no es confidencial.

❖ Preguntando a empresas comerciales o firmasconsultoras si tienen encuestas ya publicadascon este tipo de información (se recomiendanegociar un precio reducido, o mejor aún, pro-bono).

❂ CONSEJO: Se puede ofrecer participar en encuestasque una empresa esté llevando a cabo para otrosclientes proporcionando datos de su propia organi-zación. Por lo general, la empresa le dará una copiagratis del resultado de la encuesta.

❖ ¡Llevando a cabo su propia encuesta! Llame aotras organizaciones y explique qué tipo deinformación está tratando de recabar, prepare uninforme y hagalo circular entre todos los quehan compartido información. Todos los departa-mentos de recursos humanos necesitan informa-ción actualizada para su propia organización.Quizás todo el incentivo que se requiera paraobtener la información deseada es ofrecer hacerel trabajo por ellos. Nuevamente, se puede hacer

este tipo de encuesta para organizaciones sinfines de lucro en general, para un sector especí-fico de organizaciones o ambas.

❖ Afiliándose a organizaciones profesionales derecursos humanos que diseminan informacióngeneral sobre tendencias y prácticas en el lugarde trabajo.

Desarrollo del programaDespués de decidir qué beneficios su organizaciónestá interesada en ofrecer, es necesario organizarlos planes y programas individuales y desarrollar elproceso de implementación.

Algunos programas (tales como licencia por enfer-medad o vacaciones adicionales, subsidios para laadopción, etc.) pueden diseñarse internamente;otros (tales como seguro o planes de ahorro/jubi-lación) requieren trabajar con empresas especiali-zadas. Se sugiere contratar a una firma consultoraespecializada en beneficios para que lo guíe en elsiguiente proceso:

❖ Identificar proveedores específicos para cadatipo de beneficio,

❖ Comparar empresas proveedoras y planes paraseleccionar los que mejor se adapten a lasnecesidades de su organización,

❖ Negociar con las empresas proveedoras paraobtener el deseado nivel de cobertura al menorcosto posible y con todas las protecciones nece-sarias,

❖ Determinar qué estructura de apoyo al personales necesaria para administrar los planes, y

❖ Desarrollar un plan para notificar al personal yllevar a cabo la inscripción.

Implementación del programaDespués de desarrollar el programa y de estable-cerlo, hay que concentrarse en cómo llevarlo acabo de manera efectiva y consistente. Se debe:

❖ Desarrollar buen material escrito sobre el pro-grama, para que todos los empleados puedanestudiar la información sobre lo que éste ofrece,



los criterios de eligibilidad y cómo funcionacada programa de beneficios.

❖ Diseñar un programa de comunicaciones quebrinde información precisa, fácil de comprendery accesible a todos los empleados de maneracontinua. Se debe actualizar la información y losmateriales y reevaluar los vehículos de comuni-cación de manera periódica.

Muchas veces una organización puede tener unprograma de beneficios excelente pero los emplea-dos no saben qué contiene o cómo funciona.Como consecuencia, la reputación de la organi-zación como un empleador que “apoya a susempleados” sufre, no por falta de programas, sinopor mala comunicación.

Cuando se desarrolla una estrategia de comuni-cación para el programa de beneficios, se debetener en cuenta lo siguiente:

❖ Herramientas de comunicación disponibles ycultura organizacional — ¿cómo puede el per-sonal acceder a la información y, por lo general,cómo prefiere hacerlo?

❖ Se debe brindar información general a losnuevos empleados y destacar los cambios atodos los empleados. ¡La información debe man-tenerse vigente!

❖ Se debe explicar al personal por qué se ofrecenlos beneficios y a qué se deben los cambios.Haga resaltar los aspectos más importantes delos cambios y muestre cómo benefician alpersonal.

❖ Se debe brindar instrucciones claras y fáciles deseguir para el proceso de inscripción y/o paraefectuar cambios. Se debe tener personal encar-gado de brindar asistencia y dar seguimientopara asegurarse que todas las dudas quedanaclaradas.

❂ CONSEJO: Si se trabaja con una compañía externapara ofrecer un nuevo beneficio, averigüe qué es lo quedicha compañía puede proporcionar en términos demateriales para comunicar a su personal el nuevo benefi-cio. Muchas compañías tienen material genérico ypueden ofrecerse a “personalizarlo” para el plan especí-fico de su organización. También pueden ser una buenafuente de ideas sobre cuál es la mejor manera de comu-nicar a su personal la información de los beneficios.

❖ Hay que ser lo más consistente posible en laaplicación de los reglamentos del programa. Sihay que efectuar cambios o hacer excepciones,es importante dejar documentación pertinenteen los archivos.

❖ Hay que estar al tanto de cambios legales y delas tendencias en los beneficios que puedanafectar el programa que su organización ofrece.Mantenga su programa actualizado para garanti-zar que cumple con su propósito original.

ConclusiónEl programa de beneficios es parte integral de larelación general de empleo. Los beneficios obliga-torios brindan programas básicos y la organizacióntiene la responsabilidad legal de administrarlos.Los beneficios voluntarios, por otra parte, le brin-dan a la organización la oportunidad de desarrollaruna ventaja competitiva al ofrecer cobertura adi-cional en áreas de interés personal para atraer yretener empleados. Para ser eficaz, el programa debeneficios voluntarios debe contemplar las necesi-dades de la fuerza laboral, debe ser claramentecomunicado a todos los empleados y comprendidopor ellos y debe ser administrado de manera efi-ciente a través de toda la organización.


La elección del mejor candidato para un puesto, suorientación en la organización y en las expectativasde su puesto son pasos clave que sientan las basesdel éxito del empleado en su trabajo. Sin embargo,es igualmente importante que la organización con-tinúe apoyando al empleado a medida que éstemadura en el puesto. Los supervisores debenbrindar guía y retroalimentación para asegurar queel empleado:

❖ Comprende las prioridades de la organización yenfoca su trabajo de manera acorde y

❖ Adopta un estilo de trabajo coherente con losvalores y políticas de la organización.

El ciclo del manejo del desempeño consta de trescomponentes:

❖ Establecer los objetivos del empleado de comúnacuerdo,

❖ Brindar retroalimentación al empleado a lo largodel ciclo de desempeño y

❖ Examinar el desempeño pasado y fijar nuevosobjetivos.

Cada componente tiene un conjunto particular depasos y consideraciones, pero comparten variascaracterísticas clave. Todos los componentesrequieren:

❖ Ofrecer un mensaje consistente al empleado,

❖ Comunicación directa y clara e

❖ Implementación consistente del proceso paratodo el personal.

Si bien el ciclo del manejo del desempeño puedetener cualquier duración, se recomienda un cicloanual, a menos que circunstancias de negocios oproblemas específicos del desempeño dicten unperíodo más breve.

Cómo establecer los objetivos del personalAl establecer sus objetivos, el empleado recibe unsentido de dirección claro que lo guía en su tra-bajo a lo largo del año. También ayudan a definirde que manera se va a juzgar el desempeño delempleado al final del ciclo. Sin esta dirección clara,el empleado puede ocuparse en diversas activi-dades que no están alineadas con las necesidadesde la organización.

El supervisor y el empleado deben trabajar con-juntamente en identificar los objetivos clave que sebasan en las obligaciones y competencias generalesdel empleado, y que deben reflejar los objetivosestratégicos y las metas de la organización y delprograma específico. Además, los objetivos debenexpresarse en término de 1) viabilidad y 2) puntosde referencia futuros. El acrónimo EMARP sirvecomo recordatorio de los atributos de los objetivosbien definidos (cuadro 7).

A continuación se presentan dos ejemplos queilustran las diferencias entre objetivos generales,no focalizados y aquéllos que utilizan las carac-terísticas de EMARP:

VII. Manejo del desempeño

Ejemplo #1:General: “Recaudar fondos para el proyecto X”.EMARP: “Recaudar $10.000 de fundaciones parael proyecto X antes de diciembre de 2001”.

Ejemplo #2:General: “Desarrollar un programa de beneficiosvoluntarios”.EMARP: “Identificar los beneficios voluntariosposibles y explorar proveedores potenciales; luego,elaborar el borrador de un plan de acción para quesea revisado por el Director Ejecutivo antes dediciembre de 2001”.

En ambos ejemplos, las metas EMARP cumplencon las condiciones de ser específicas, medibles ytener un plazo; es decir, presentan un objetivoespecífico, elementos medibles (un monto dedinero determinado o tareas a cumplir) y tienenuna fecha límite para ser cumplidas.

El supervisor y el empleado deben discutir losotros dos atributos de las características EMARP(realizables y existencia de los recursos necesa-rios). Primero, el objetivo debe pasar la “pueba derealidad” (¿Es posible lograr este objetivo teniendoen cuenta las posibles restricciones de la organi-zación?). Segundo, el supervisor y el empleadodeben evaluar si el empleado posee los recursos(por ej., competencias, herramientas, acceso en laorganización, tiempo) necesarios para alcanzar elobjetivo.

Mantenga el número de objetivos razonable ymanejable. Para la mayor parte de los empleados,lograr estos objetivos es sólo una parte de su tra-bajo. Por lo general, sus obligaciones tambiénincluyen llevar a cabo tareas diarias para apoyar elfuncionamiento de su programa o proyecto.

Después de que se han establecido los objetivos, esnecesario asegurarse de que tanto el supervisorcomo el empleado los comprenden y están deacuerdo con los mismos. Puede ser útil manteneruna copia en el expediente en caso de que surjandudas en el futuro. Los empleados deben man-tener una copia consigo para recordar, a lo largodel año, la meta de su trabajo.

Si bien se establecen para un período determi-nado, los objetivos no son estáticos. Los cambiosen la dirección de la organización, su estructura osu administración pueden dictar cambios en losobjetivos. A lo largo del ciclo anual del manejo deldesempeño, si las circunstancias cambian, elsupervisor y el empleado deben revisar los obje-tivos establecidos e incorporar cambios según seanecesario.

La retroalimentación durante el ciclo dedesempeñoDespués de haber establecido objetivos que orien-tan al empleado en su trabajo hacia las metas gene-rales de la organización y del programa y con unadescripción del puesto que identifica las obliga-ciones más importantes de su cargo, el empleadoestá equipado con dos de las herramientas másimportantes para enfocar su trabajo.

Sin embargo, las responsabilidades del supervisorincluyen proporcionar retroalimentación alempleado a lo largo del año:

❖ Evaluar la necesidad de capacitación o herramien-tas para cumplir con los objetivos/el trabajo,

❖ Alentar y elogiar cuando se logran los objetivose

❖ Identificar problemas relacionados con eldesempeño que puedan surgir durante el año.


Cuadro 7. El recordatorio EMARP

ESPECÍFICO ¿Está el objetivo claramente especifi-

cado?

MEDIBLE ¿Puede decirse cuándo se lo ha logrado?

ALCANZABLE ¿Es realista? ¿Puede ser logrado?

RECURSOS ¿Tiene el empleado los recursos para

lograr su objetivo?

PROGRAMADO ¿Cuándo debe estar cumplido?

¿Cuál es el cronograma?

Es importante que los empleados sientan quetienen acceso a los supervisores y que pueden dis-cutir con ellos temas de trabajo y cambios o pro-blemas que deben ser considerados. Además, lossupervisores deben estar enterados del progreso enel cumplimiento de los objetivos así como decualquier dificultad que pueda surgir relacionadacon el desempeño para ocuparse de ella oportuna-mente. Si bien las medidas apropiadas dependende cada situacion individual, algunas medidas gene-rales se aplican a todas las situaciones:

1. Identificar cuál es la causa de la situación;

2. Ser directo y específico al proporcionar retroali-mentación así el empleado entiende claramentea qué debe prestarle atención y cómo; y

3. Trabajar con el empleado, según sea apropiado,para elaborar un plan y un cronograma paramejorar el desempeño.

Cómo revisar el desempeño pasado y fijarnuevos objetivosAl final del ciclo de manejo del desempeño, es útilque el supervisor y el empleado lleven a cabo unarevisión formal. Esto es especialmente importanteen organizaciones que decidan utilizar el desem-peño como criterio único o parcial para determi-nar las recomendaciones de aumentos salariales ypagos de bonificaciones a fin de asegurar que hayun proceso equitativo y bien documentado queayuda a guiar sus decisiones.

Conducir una evaluación formal al final delperíodo de desempeño (generalmente al final delaño) le permite al supervisor y al empleadocumplir con los objetivos siguientes:

❖ Revisar y elogiar el trabajo del empleado así comolos logros y mejoras obtenidos durante el año,

❖ Identificar problemas importantes en el desem-peño y establecer un plan para corregirlos,

❖ Discutir las necesidades de capacitación y otrasoportunidades para el desarrollo profesional,

❖ Reafirmar los valores de la organización y

❖ Reconfirmar las metas de la organización yestablecer objetivos que las apoyen para el añoentrante.

Se puede utilizar una variedad de métodos parallevar a cabo una evaluación formal, que incluyen:

❖ Evaluación que realiza el supervisor desde supunto de vista, basado en sus observacionespersonales;

❖ Un formato que incluye una sección de auto-evaluación del empleado y otra sección con laevaluación del supervisor; y

❖ Un proceso global que incluye una autoevalu-ación del empleado, la evaluación del supervisory comentarios confidenciales que los colegas ysubordinados del empleado comparten con elsupervisor.

El modo más apropiado para una organizacióndeterminada depende de varios factores, talescomo el ambiente de la organización, disposiciónde los directores y consideraciones culturales.Cada organización debe determinar por sí mismacuál método es el más apropiado.

Cualquiera sea el método utilizado, los siguientesconsejos fomentarán un proceso sin problemas:

❖ Sea consistente. En la medida que sea posible,utilice el mismo proceso y formato para toda laorganización. Sea creativo en situaciones en lascuales no es posible utilizar las mismas herra-mientas y desarrolle alternativas que permitanlograr los objetivos de la evaluación.

❖ Trabaje con los directores para asegurarse quecomprenden los objetivos del proceso de evalua-ción, y entrénelos, cuando sea necesario, paraque puedan llevar a cabo evaluaciones prove-chosas. Aliéntelos a que se tomen el tiempo quesea necesario para llevar a cabo el proceso yprepárelos para que puedan brindar retroali-mentación constructiva.

❖ Mantenga una buena comunicación con toda laorganización para que todos los empleados com-prendan la importancia del proceso para la orga-


nización así como los objetivos y los pasosinvolucrados.

❖ Asegúrese que se mantiene la confidencialidad.Es importante que los comentarios de losempleados no se compartan con otros, especial-mente si el proceso que se utiliza incluye evalua-ciones de colegas o subordinados. Si se asegurala confidencialidad, los empleados van a estarmás dispuestos a brindar comentarios directos yhonestos (cuadro 8).

¿Qué debe incluir el formato de evaluación?Un proceso de evaluaciones escritas puede llevarsea cabo de muchas maneras y debe ajustarse a lasnecesidades y al estilo de la organización. Enmuchas organizaciones el personal está sobrecar-gado de trabajo y por lo tanto es importante man-tener los formatos lo más simple posible. Estos:

❖ Deben ser fáciles de entender y completar;

❖ Deben ofrecer la posibilidad de usar diferentesestilos personales (marcar el casillero correcto,narrativa, etc.); y

❖ Deben ser relativamente breves, a la vez queincluyen todos los aspectos importantes para laorganización.

Una evaluación escrita formal puede revisar eldesempeño del empleado en relación a los siguien-tes parámetros de referencia:

❖ Comportamiento consistente con los valores dela organización,

❖ Apoyo a las iniciativas generales de toda laorganización (tales como alentar el desarrolloprofesional del personal o promover una mayorcooperación a través de toda la organización),

❖ Logro de los objetivos del empleado y

❖ Llevar a cabo las tareas generales de la descip-ción del puesto del empleado.

La figura 3 presenta un ejemplo de formato deevaluación formal que incorpora los cuatroparámetros de referencia mencionados anterior-mente, y utiliza tanto el método de marcar elcasillero correcto como el narrativo.

❂ CONSEJO: En evaluaciones que incorporan informa-ción de ambas partes es útil incluir una sección de firmastanto para el supervisor como para el empleado. Las fir-mas sirven para confirmar que los comentarios incluidoshan sido vistos por ambos participantes.

Cómo encarar los problemas de desempeñoUno de los objetivos del proceso de evaluaciónformal es la identificación de problemas en eldesempeño y el desarrollo de un plan para corre-girlos. Debe tenerse en cuenta que esto puedesuceder en cualquier momento durante el año; sinembargo, la evaluación formal brinda una oportu-nidad excelente para identificar y discutir temasparticulares dentro del contexto de la revisión deldesempeño en general. Al enfocarse en los proble-mas del desempeño, el supervisor debe comuni-carse claramente con el empleado, a fin de queéste comprenda:

❖ Cuál es el problema. (Qué conductas o accionescausan preocupación.)

❖ Por qué estas conductas o acciones son unproblema. (Porqué afectan de manera negativael trabajo de la organización.)

❖ Cómo es la conducta cuando se procede correc-tamente (Qué se considera éxito.)


Cuadro 8. Recordatorios a los supervisorespara que mantengan la confidencialidad

Mantener la confidencialidad es una responsabili-dad adicional del supervisor. Este debe recordar:

Evalúe los comentarios de los colegas y subordina-dos en el contexto general y fíltrelos a través desus propias observaciones para asegurarse queestán basados en los hechos y que no están perme-ados por consideraciones personales.

Al brindar retroalimentación al empleado, tengacuidado de no divulgar comentarios confidencialesde manera tal que puedan indicar la fuente.


Figura 3. Formulario de evaluación del desempeño de The Nature Conservancy

Nombre del empleado

Nombre del supervisor

Departamento

THE NATURE CONSERVANCYEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para el período: _______ al _______

1. A CONTINUACIÓN, O EN HOJA SEPARADA, DESCRIBA EL DESEMPEÑO EN REFERENCIA ALOS OBJETIVOS Y LAS FUNCIONES DE SU PUESTO DURANTE EL AÑO PASADO.

2. ¿QUÉ HA HECHO UD. PARA DESARROLLAR RELACIONES/ASOCIACIONES FUERA DE SUÁREA INMEDIATA DE RESPONSABILIDAD DURANTE EL AÑO PASADO?

3. ENUMERE LAS ACTIVIDADES QUE UD. LLEVÓ A CABO EL AÑO PASADO PARA CONTRIBUIR A SU DESARROLLO PROFESIONAL (CURSOS, TALLERES, PARTICIPACIÓN ENMISIONES ESPECIALES, ETC.)

4. ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO (TODOS LOS EMPLEADOS DEBEN COMPLETAR ESTAPARTE)

Valores de TNC /Estándar de desempeño Empleado SupervisorS DM S DM

S = Satisfactorio DM = Debe mejorar

Mantiene relaciones constructivas con colegas proporcionandoretroalimentación de manera oportuna y aceptando sugerencias conuna actitud positiva.Es buen comunicador: escucha bien y permite el intercambio abiertode comunicación; habla y escribe claramente.

Crea un ambiente cooperativo al alentar la participación de otros y alcompartir/dar crédito a otros por sus logros.

Respeta las diferencias en los demás.

Se concentra en la misión de The Nature Conservancy y respeta suspolíticas, procedimientos y valores.

Mantiene un enfoque positivo, orientado a encontrar soluciones a losproblemas/desafíos.

Toma decisiones oportunas e informadas.

5. ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO PARA LOS SUPERVISORES (LLENE SÓLO SI SU CARGOREQUIERE QUE UD. SUPERVISE EMPLEADOS):

Valores de TNC/Estándar de desempeño Empleado SupervisorS DM S DM

COMENTARIOS:

6. ¿EN QUÉ ÁREAS DE SU DESARROLLO PROFESIONAL PIENSA ENFOCARSE EL AÑO QUEVIENE?

7. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR MEJOR EL AÑO QUE VIENE?


Se asegura que los empleados entienden claramente sus responsabilidadesy obligaciones. Es accesible durante todo el año.

Proporciona a los empleados los recursos necesarios para realizar eltrabajo: información, materiales/herramientas y orientación.

Critica oportuna y constructivamente el desempeño de los demás yreconoce el trabajo bien hecho.

Crea un ambiente que fomenta la cooperación y creatividad y logra que elpersonal sienta que su contribución es importante para el éxito de la misión.

Toma la iniciativa para fomentar y desarrollar una fuerza laboraldiversa.

Fomenta el crecimiento profesional de empleados proporcionando oportunidades y apoyo según lo permitan el presupuesto/recursos.

Apoya soluciones que ofrecen alternativas para equilibrar trabajo/vidaprivada según corresponda, considerando las necesidades de los programas.

FIRMASEl empleado y el supervisor deben firmar y fechar.

ADJUNTO:-OBJETIVOS AF’01

SUPERVISOR: He solicitado comentarios decolegas y subordinados para esta evaluación.

EMPLEADO: He leído y entiendo estaevaluación.

Firma del empleado y fecha Firma del supervisor y fecha


A continuación, el supervisor y el empleado deben:

❖ Desarrollar un plan de acción para cambiar laconducta;

❖ Discutir qué tipo de capacitación o herramientasson necesarias para efectuar el cambio;

❖ Determinar un cronograma para corregir elproblema (incluyendo actividades de capa-citación, si fuera necesario); y

❖ Acordar revisiones periódicas para discutir elprogreso parcial del empleado. (Según la natu-raleza del problema, estas revisiones pueden serinformales o formales y pueden incluir paráme-tros de referencia, tanto productos comoacciones, que demuestren que el empleadoavanza en la dirección correcta.)

❂ CONSEJO: Debido a las responsabilidades generalesdel trabajo, muchas veces es fácil olvidarse o demorarlas revisiones periódicas. Esto puede comprometer elavance del empleado, así como las acciones futuras dela organización. Fijar fechas de antemano parareuniones informales o ponerse de acuerdo sobre la pre-sentación de informes escritos detallando el progreso delempleado a intervalos regulares puede ayudar a crearun proceso estable que garantice que las revisiones sellevan a cabo.

❖ Reconfirmar que éste es un asunto serio quedebe ser tratado para cumplir con las expectati-vas de desempeño de la organización.

Rescisión del empleoAlgunas veces, los problemas de desempeño sontan graves que el supervisor y/o los altos directoressienten que no pueden ser corregidos. Esto puedeocurrir si:

❖ La conducta está en seria contradicción con losvalores de la organización o

❖ El empleado simplemente no tiene las destrezasnecesarias para realizar su trabajo y no hay sufi-ciente tiempo o aptitudes para brindar la capa-citación necesaria.

Cada organización debe desarrollar un plan paraejecutar este tipo de despidos, y los supervisoresnecesitan saber que se espera de ellos en cadasituación. Los componentes de este tipo de plandeben incluir:

❖ Un claro entendimiento de quiénes están auto-rizados a tomar este tipo de decisión,

❖ Un proceso que asegure el cumplimiento de losrequisitos legales (cuadro 9) y

❖ Un mecanismo de evaluación y/o consulta ofre-cido por el personal profesional de recursoshumanos para asistir al supervisor y alempleado.

Cómo responder a las quejas de los empleadosEn algunas ocasiones, los empleados pueden acer-carse al personal de recursos humanos para pre-sentar quejas en contra de su supervisor o uncolega. En estos casos, el personal de recursoshumanos puede brindar la siguiente ayuda:

❖ Analizar la situación e identificar el problema.(¿La percepción que el empleado tiene de lasituación toma en cuenta la perspectiva másamplia de las otras partes involucradas? ¿Esprecisa?)

❖ Presentar una perspectiva desde el punto devista de la organización como una unidad y

Cuadro 9. Leyes regulatorias de despidoMuchos países tienen leyes laborales específicaspara regular diversos aspectos del despido, queincluyen:- Bajo qué condiciones puede despedirse a unempleado,

- Requisitos de notificación e- Indemnización por despido y otros pagos obliga-torios.

Es muy importante que los asesores legales o profe-sionales de los recursos humanos estén enteradosde este tipo de leyes y reglamentos y aseguren quelos despidos se realizan conforme a los reglamentos.


ayudar al empleado a identificar y evaluar lasopciones posibles. (¿Hay necesidades o prácticasde la organización que afectan esta situación yque deben ser tomadas en cuenta?)

❖ Aconsejar al empleado sobre cómo encarar lasituación de manera directa, si es apropiado.(Proporcionar ejemplos sobre qué decir, capaci-tar al empleado en el enfoque apropiado, etc.)

❖ En los casos en que el empleado no se sientecómodo para enfrentar la situación de maneradirecta, actuar como recurso de apoyo y acer-carse al supervisor o colega junto con elempleado.

❖ Si las quejas involucran acciones que están enconflicto con los valores y/o políticas de la orga-nización o con las leyes laborales locales, el per-sonal de recursos humanos debe:

- Evaluar la situación y si se percibe riesgos deseguridad para los empleados o para la organi-zación involucrada, tomar medidas inmediata-mente para frenar dichas acciones.

- Investigar la situación para asegurarse de que secomprenden el alcance y los detalles de lamisma de manera completa y precisa.

- Tomar medidas constructivas para asegurar quelas acciones no se repitan.

- Documentar la situación y las acciones tomadaspara estar preparado en caso de que se ejecutenacciones legales.

❂ CONSEJO: En dichos casos, si se requieren accionesdisciplinarias, que pueden incluir la cesantía, es crucialconsultar con el personal del departamento legal paraasegurarse que se cumple con las leyes laboraleslocales. Cualquiera sea la medida que se adopte, sedebe tomar en cuenta la necesidad de mantener la confi-dencialidad.

Es muy importante que la organización le comu-nique a sus empleados cuál es el proceso para pre-sentar quejas. Algunas organizaciones designan a unindividuo en un puesto de alto rango para que seencargue de todas las quejas; otras, sobre todo lasorganizaciones descentralizadas, facultan a todo elpersonal de recursos humanos para que intervengaen este tipo de situaciones de manera directa. Elmétodo seleccionado depende del tamaño de laorganización y de su estilo corporativo.

Cualquiera sea el método que la organizacióndecide adoptar, es imperativo que los directores dealto rango le demuestren con sus acciones a todoel personal que toman estos problemas con muchaseriedad. También es necesario asegurarse de quelos empleados están enterados del proceso que sedebe seguir en dichas situaciones (por ejemplo,incluyendo información sobre el proceso en elmanual de política y procedimientos generales).

ConclusionesEl manejo del desempeño es un proceso continuodiseñado para ayudar a guiar el trabajo delempleado a fin de que sea consistente con los valo-res de la organización y que esté alineado con susmetas. Los elementos clave para el éxito sonexpectativas claramente establecidas, retroali-mentación directa y constructiva y prestar atenciónal seguimiento.


Existen muchos programas y prácticas que puedenayudar a una organización a fin de que ésta retengaa su personal. Algunos de éstos han sido descritosen las secciones anteriores. Una buena orientaciónbásica al comienzo del empleo, un manejo deldesempeño efectivo para ayudar a guiar el esfuerzode los empleados y un programa de beneficios queresponda a las necesidades particulares del personalcontribuyen a establecer un lugar de trabajo en elcual los empleados se sienten a gusto.

Es importante notar que la organización puedeampliar estas estrategias de varias maneras. La mayorparte de los estudios muestran que el nivel de satis-facción y retención de los empleados se ve afectadoen gran medida por los cuatro factores siguientes:

❖ La necesidad de sentir que su trabajo es impor-tante y que hace una diferencia,

❖ El reconocimiento de su contribución,

❖ La posibilidad de crecer y expandir susconocimientos y

❖ Flexibilidad en el ambiente de trabajo.

1. La necesidad de sentir que su trabajo esimportanteUna ventaja de las organizaciones sin fines delucro es que los nuevos empleados están, por logeneral, comprometidos con la misión de la orga-nización. Ellos entienden que su trabajo es impor-tante para la sociedad, y esto constituye un ele-mento de motivación muy fuerte.

La organización debe expandir este sentido demisión e importancia del trabajo de la siguientemanera:

❖ Comunicar el enfoque y el trabajo general de laorganización a todos los empleados para queellos comprendan el esfuerzo general y se sien-tan parte del mismo,

❖ Encontrar medios para hacer que los empleadosexperimenten la amplia gama de actividades queabarca la organización,

❖ Hacer explícita la conexión entre las responsa-bilidades de cada empleado en particular y ellogro de la misión general de la organización y

❖ Elogiar los logros en todos los niveles de laorganización.

2. El reconocimiento de las contribucionesSi bien existen muchas maneras de demostrarreconocimiento por el trabajo de un empleado, esmuy común olvidarse de hacerlo por otras pre-siones del trabajo y porque muchas veces es difícildecidir cuál es la mejor manera de expresar ladebida apreciación. El reconocimiento puede serformal o informal y, si bien hay muchas maneraspara expresarlo, los siguientes principios generalesse pueden aplicar a todas las situaciones:

❖ Reconozca el esfuerzo de manera oportuna(¡No espere seis meses para felicitar a unempleado por un trabajo bien hecho!)

❖ Tome en cuenta el estilo personal del empleado

VIII. Estrategias para la

retención del personal

y elija un método que sea apropiado para elmismo. Por ejemplo, una persona tímida puedesentirse incómoda si se la distingue en unevento con mucho público.

❖ Elija un nivel de reconocimiento que seaapropiado para el logro que se celebra (llevar acabo una iniciativa de envergadura merece unareacción más importante que completar unapequeña tarea).

❖ Respete las culturas de la organización y del paísen el cual se está trabajando. Por ejemplo, algunosgrupos culturales prefieren celebrar el esfuerzodel equipo más que el esfuerzo individual.

❖ ¡Sea creativo! En especial en las organizacionessin fines de lucro es importante pensar en re-compensas alternativas que sean valoradas porlos empleados, ya que las recompensas mone-tarias pueden no ser posibles.

Algunas ideas para expresar el reconocimiento demanera formal incluyen recompensas (certificados,premios, etc.), ascenso u oportunidades para eldesarrollo profesional y bonificaciones en efectivo.Los supervisores pueden aprobar estas recompen-sas de manera individual o la organización puededesarrollar un programa formal para recompensarciertas actividades que ejemplifican los valores dela organización o que alcanzan hitos en elcumplimiento de la misión.

El reconocimiento informal es el más fácil deotorgar y, en muchos casos, es el más apreciado.Muchos empleados que renuncian en una com-pañía u organización declaran que se van a causade su supervisor y, en particular, por su falta deapreciación por el trabajo llevado a cabo.

El reconocimiento informal puede ser algo tan sim-ple como decir “gracias” o “bien hecho”, cuando sefinalizan determinadas tareas. Otras maneras demostrar que se aprecia el trabajo hecho es invitar alempleado a almorzar (de manera informal o todo eldepartamento como grupo), darle al empleado undía libre, arreglar una excursión a uno de los sitiosdonde se lleva a cabo un proyecto o dar un regalo

especial (libro, camiseta, etc.) que refleja el pro-grama o proyecto en particular.

El modo particular que se utiliza no es tan impor-tante (siempre que sea apropiado y sensible a lacultura local) como el simple hecho de tomarse eltiempo para hacerlo. La apreciación del empleadoy su reconocimiento son las herramientas másimportantes para motivar y retener a los buenosempleados.

3. La posibilidad de crecer y expandir susconocimientosEn el lugar de trabajo de hoy, una consideraciónimportante para muchos de los empleados es laoportunidad de aumentar su capacidad y experien-cia. Esto se suma a su propio crecimiento personaly aumenta su valor en un mercado profesional enconstante cambio.

Brindar oportunidades de desarrollo profesional nosólo ayuda a retener buenos empleados sino quebeneficia a la organización de muchas maneras:

❖ Mantiene las aptitudes de los empleados al día eintroduce nuevas ideas y tecnologías que sirvenpara mejorar el trabajo de la organización y

❖ Amplía los conocimientos de los empleados y, porlo tanto, los prepara para ayudar a la organizacióncon otras necesidades que pudieran surgir.

Si bien existe una gran gama de oportunidadespara el desarrollo profesional, muchas veces éstaspueden verse limitadas por problemas de pre-supuesto o tiempo. Sin embargo, la ingeniosidadpara descubrir y crear nuevas oportunidades severá recompensada por una mayor fidelidad de losempleados y por el desarrollo de aptitudes dentrode la organización.

Las oportunidades de desarrollo profesionalpueden incluir (cuadro 10):

❖ Cursos formales (universidades, escuelas técnicas,etc.),

❖ Talleres especializados en ciertos temas, presen-tados por grupos profesionales,


❖ Congresos que permiten compartir nuevas técni-cas y prácticas,

❖ Membresía en organizaciones profesionales quebrindan oportunidades para relacionarse concolegas de otras organizaciones y

❖ Suscripción a revistas o boletines profesionalesque informan a los miembros de cambios onuevas ideas en un campo profesional determi-nado.

Para disminuir los costos al mínimo, se deben con-siderar ideas con poco impacto en el presupuestocomo las siguientes:

❖ Talleres gratuitos o de bajo costo ofrecidos porlos proveedores, que están interesados en con-seguir clientes o hacer publicidad,

❖ Vacantes gratuitas en cursos de escuelas técnicasya establecidas ofrecidas como donación con finesfiscales o por razones de relaciones públicas,

❖ Cursos o talleres de capacitación ofrecidos pro-bono por compañías pertenecientes a miembrosde la junta directiva y

❖ Organizar cursos de capacitación junto con otrasorganizaciones sin fines de lucro utilizandoinstructores que ofrecen descuentos para gruposnumerosos.

Además, se puede proporcionar desarrollo profe-sional de manera interna de diferentes formas, aun costo muy bajo o sin costo. Por ejemplo:

❖ “Extender” las tareas: asignar a un empleado unatarea de corto plazo que le permita aprendernuevas destrezas o adquirir experiencia en unaspecto diferente del trabajo de la organización.

❖ Asignar un mentor: Brindar al empleado oportu-nidades de crecimiento y aprendizaje por unperíodo limitado junto a un líder respetado ycon antigüedad en la organización (esto puedeser muy valioso para el empleado).

❖ Alternativamente, no se debe ignorar la oportu-nidad de desarrollo inherente al asignar respon-sabilidades de mentor a un empleado valioso;todo el mundo aprecia la oportunidad de com-partir su experiencia con otros.

❖ Oportunidades de representación: Solicitarle aun empleado valioso que haga una presentaciónsobre el trabajo de la organización en un con-greso o encuentro profesional.

Es claro que existen muchas oportunidades para eldesarrollo profesional. Los esfuerzos de una orga-nización para apoyarlas —siendo ingeniosos paradescubrir estas oportunidades y para hacerlasaccesibles— aumentará la retención de empleadosy ayudará a vigorizar y acrecentar el caudal deaptitudes profesionales de la organización.

4. Flexibilidad en el ambiente de trabajoEl cambio demográfico en los lugares de trabajo ytransformaciones en las normas sociales alientanuna relación más equilibrada entre el trabajo y lavida privada y por lo tanto la flexibilidad paralograr este equilibrio se vuelve un factor impor-tante. En la actualidad, las organizaciones recono-cen que los empleados tienen una variedad desituaciones personales y que la solución “ideal”


Cuadro 10. Herramientas de desarrollopara los profesionales de recursos humanosHay muchas herramientas disponibles para eldesarrollo profesional específicas al campo de losrecursos humanos. Estas incluyen:- Afiliarse a asociaciones profesionales nacionalese internacionales,

- Organizar redes locales (formales e informales)de profesionales en recursos humanos que repre-sentan organizaciones sin fines de lucro en gene-ral o específicas a la misión de la organización,

- Establecer relaciones con proveedores en áreasrelacionadas (asistiendo a talleres gratuitos paraobtener información actualizada y relacionarsecon otros colegas),

- Leer publicaciones relacionadas con los recursoshumanos y

- Marcar páginas especiales de Internet rela-cionadas con recursos humanos.


para apoyar las necesidades de un empleadodifiere de un caso a otro.

Algunos enfoques de trabajo flexible que se uti-lizan actualmente incluyen:

❖ Trabajar a distancia: Trabajar desde un lugaralternativo (muchas veces la casa),

❖ Horario flexible: Trabajar en un horario diferentedel horario normal de la oficina,

❖ Tiempo reducido: Trabajar a tiempo parcial omenos días por semana,

❖ Horario comprimido: Trabajar la misma canti-dad de horas en un cierto período de trabajopero agrupadas de manera diferente.

Al desarrollar un método que brinde flexibilidaden el lugar de trabajo, la organización debe con-siderar los siguientes temas:

❖ Elementos críticos para que se realice el trabajo,

❖ Cómo manejar la desigualdad de oportunidades(no todos los trabajos pueden ser llevados acabo con un horario o ubicación flexible),

❖ Leyes y requisitos laborales,

❖ Si es apropiado para el empleado (no todos losempleados responden bien a los lugares de tra-bajo flexibles),

❖ El efecto que el horario o ubicación flexiblepueda tener en otros empleados y

❖ El costo para la organización.

Generalmente, los supervisores están mejor capaci-tados para determinar cuándo existe la oportu-nidad de una solución flexible y los posibles efec-tos en cada situación específica. Sin embargo, esimportante que sus determinaciones se hagan conla dirección general y el apoyo de los directores dealto rango de la organización.

Cuando se solicita una solución de trabajo flexible,el empleado debe presentar a su supervisor unapropuesta que se ocupe de las cuestiones que el

supervisor debe tomar en cuenta. En su propuesta,el empleado debe:

❖ Ser específico respecto a la opción de flexibili-dad que solicita (en qué consiste y por cuántotiempo),

❖ Si se solicita un horario flexible, se debe consi-derar si algunas tareas van a quedar sin ser aten-didas o si otra persona deberá hacerse cargo delas mismas,

❖ Si se solicita otra ubicación, se debe considerarsi está equipada con el material necesario (porej., computadora, teléfono, fax) y quien va acubrir los costos adicionales y

❖ Determinar si se deben establecer mecanismosde comunicación (por ej., fijar citas telefónicas,actualizaciones semanales) a fin de que todo elpersonal se mantenga informado, aun cuandono estén trabajando a las mismas horas o en elmismo lugar.

❂ CONSEJO: Se recomienda que se consideren losacuerdos de flexibilidad por un período de prueba, engeneral de tres meses. Por muy bien que estos acuerdosestén planificados, ciertos desafíos o cambios inesperadospueden afectar la situación y requerir ajustes. Además,debe entenderse que todos los arreglos pueden estar suje-tos a cambios en cualquier momento si las circunstanciasdel programa o de la organizacion lo hacen necesario.

ConclusionesComo parte de su programa de recursos humanos,la organización debe enfocar su atención a desarro-llar estrategias y programas que establezcan unambiente de trabajo que apoya y responde a lasnecesidades de los empleados. Los directores dealto rango de la organización y los supervisoresjuegan un papel clave en llevar a cabo estas inicia-tivas. Ellos pueden ayudar a fomentar y desarrollaruna fuerza laboral motivada y comprometida conla misión de la organización.


Buckingham, Marcus, y Curt Coffman. 1999. First,Break All the Rules. New York: Simon & Schuster.

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Páginas de Internetwww.shrm.org es la página de Internet de laSociedad para el Manejo de los Recursos Humanos(Society for Human Resources Management –SHRM). Si bien es una organización de membresía,SHRM tiene algunas secciones de su página abier-tas al público.

SHRM está basada en los Estados Unidos y, por lotanto, la mayor parte de la información en estapágina es relevante para este país (por ejemplo, lasreferencias legales aluden a las leyes laborales y fis-cales de los Estados Unidos); sin embargo, estapágina también contiene información global sobrerecursos humanos en general. Sus enlaces a otraspáginas de Internet también son útiles.

Se aconseja visitar páginas de Internet locales paracada país a fin de obtener información nacional.

Bibliografía seleccionada

manejo de los recursos humanos

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