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S E C C I Ó N 2

Manejando conflictos

Esta sección toma en consideración las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflictorelacionado con la ordenación común de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en:

� proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre losdiferentes grupos de usuarios de los recursos naturales;

� presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera deabordarlo y manejarlo;

� examinar diferentes enfoques de gestión de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajasespecíficas;

� proponer métodos de colaboración para la gestión alternativa de conflictos (GAC) queprocuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.

2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTOCuando los usuarios locales ejercen un uso comunitario de sus recursos naturales, es muy normalque existan intereses y usos diferentes entre los usuarios de un recurso dado. Cuando estosdiferentes intereses parecen ser incompatibles, se crea un conflicto en materia de intereses.

El conflicto es una relación que se establece entre dos o más partes, o que se perciben a símismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.

La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza física poderosa.La violencia también consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocanperjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.

Fuente: Fisher et al., 2000.

CONFLICTO Y VIOLENCIARECUADRO 2.1

Los conflictos forman parte de la realidad. Éstos se instauran a pesar de que las personas lo quierano no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que sonincompatibles entre sí. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientosy percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.

En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cómo lo diferentes participantes“enmarcan” o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a lamanera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciacionescríticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestión deconflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a “reenmarcar” el conflicto en quetoman parte los actores, desplazándolos lejos de las percepciones que éstos tienen del mismo o de lasmaneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,rabia y/o frustración. Parte de la tarea de gestión de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentaro a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentarlos problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamientoo acción en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras paraconvertir su comportamiento en un elemento útil para resolver las diferencias que éstos perciben.

En la ordenación de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principiose instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistenciamás sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, parafortalecer el mecanismo jurídico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivode esta guía es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen lastensiones cuando, y a medida que éstas surgen.

En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera enque la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones quedesempeñan las políticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflictotambién puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de:

� las quejas que existen sobre un sistema socioeconómico o político más amplio;

� las leyes o políticas que compiten entre sí o que son contradictorias a la hora de regular el accesoo el control a los recursos naturales;

� la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las políticas o leyes de ordenación delos recursos naturales;

� las necesidades o deseos que la población tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades;

� las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de losrecursos naturales renovables.

Un enfoque de ordenación común de los recursos naturales reconoce y respeta los valores eintereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuandolos conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, éstos puedencontribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenación de los recursos naturales. Esto

T É C N I C A S D E N E G O C I A C I Ó N Y M E D I A C I Ó N P A R A L A O R D E N A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S

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S E C C I Ó N 2Manejando conflictos

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puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, así como losbeneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilización.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva paramejorar la gestión de los recursos naturales si la gente tiene aptitudces para analizarlo y manejarlo de maneraparticipativa y constructiva. El conflicto puede tomar formas diferentes, y no todos los conflictos pueden serresueltos completamente a nivel local. A veces las causas estructurales de los conflictos requieren reformas.

Antes de adentrarse en un conflicto, es útil tomar en consideración sus dimensiones básicas.Aquellos que están tratando un conflicto deben ser conscientes de lo siguiente:

� los orígenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. Éstos están arraigados en lossistemas culturales locales, pero también están ligados a procesos sociales, económicos ypolíticos más amplios.

� Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos únicos y limitados ensu alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.

� No existe una sola versión “verdadera” u “objetiva” acerca de un conflicto. Más bien, los participantesen él como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, políticas, instituciones, etc.

2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflictoLos conflictos pueden concebirse mejor si se les considera como procesos sociales dinámicos (encontinua evolución) e interactivos. No existen dos conflictos que se sean idénticos. Sin embargo, elanálisis de conflictos permite examinar su estructura y su dinámica de manera sistemática. A partir deallí, se vuelve más evidente que a menudo comparten modelos y etapas similares de desarrollo. Los


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conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hastallegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, éstos no siempre avanzan de una maneraestrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y así sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelvende manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltándose una etapa, odeteniéndose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.

Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlosingularmente de acuerdo al caso, y además ser sensibles a las diferentes etapas y elementos quese encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante éste no hayaafectado la manera en que las personas actúan o toman sus decisiones.

Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describecomo conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latentese refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o queaún no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partespueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cuáles sonsus intereses en el conflicto. Éstas podrían dejar que el conflicto permanezca latente porque tienenmiedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos económicos. En talessituaciones, los conflictos pueden revelarse a través de lo que Scott (1985: xv–xvi) llama “las armasordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilación, disimulo, deserción, falsocumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamación, actividades incendiarias, sabotaje, y asísucesivamente”. En tales situaciones la tensión suele acumularse.

ETAPAS DE UN CONFLICTOFIGURA 2.1

OCULTO

TIEMPO

SE VUELVE VIOLENTOABIERTO

INTE

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DEL

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SE MANIFESTA

LATENTE

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Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rápidamente enrespuesta a algunos acontecimientos significativos. A medida que las diferencias aumentan y seintensifican, el conflicto se vuelve manifiesto, extendiéndose hasta explotar y convertirse en unasunto público que no puede ser evitado. Durante la etapa manifiesta, las diferencias de losoponentes se vuelven más prominentes y más importantes para la dinámica del grupo. A medida quelas incompatibilidades se vuelven más evidentes, éstas se convierten en los elementos que definenel conflicto: la discusión se instaura cada vez más en torno a las diferencias. Los oponentescomienzan a definirse a sí mismos y a sus grupos en base a dichas diferencias, en términos de“nosotros contra ellos”. Estas diferencias pueden ser utilizadas sucesivamente para movilizar afracciones de la población en nombre de una “causa”. Los conflictos manifiestos puedenintensificarse y convertirse en violentos. Cuando un conflicto alcanza esta etapa, la violencia amenudo produce otra acción de violencia en respuesta, la cual conduce a una intensificación ulterior.

En términos ideales, los conflictos deberían ser manejados en la etapa latente, antes de que surjano se intensifiquen. Cuando un conflicto alcanza la etapa manifiesta, éste puede llegar a un impasseo convertirse en un jaque mate, durante el cual, las partes en conflicto se niegan a modificar susposiciones, o pierden el control debido a la tensión y a las acciones violentas.

¿Cómo se puede detectar un conflicto latente? Es difícil predecir cuando los conflictos sobrelos recursos naturales pueden surgir o intensificarse. Uno de los mejores indicadores delsurgimiento probable de un conflicto es la existencia de conflictos pasados sobre losrecursos naturales dentro de una comunidad o región. No es raro que los conflictos vuelvana surgir, o que conflictos similares se desarrollen si las fuentes originales de conflicto no hansido resueltas. Existen varios aspectos de la vida que pueden suministrar indicadores osíntomas de tensión o conflicto potencial. Entre ellos figuran los siguientes:

Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos� El uso aparentemente insostenible de los recursos renovables, tales como el desboscamiento

en general (o el uso de especies particularmente valiosas), el pastoreo, o el aprovechamientoexcesivo de los productos del bosque o de la pesca.

� Las tendencias acerca del uso de la tierra, tales como la conversión rápida de los bosquesa granjas o pastizales, la extensión de los cultivos a campos de pastoreo; el cambio decampos de monocultivo a cultivo múltiple; la expansión de los centros urbanos operiurbanos a expensas de las tierras agrícolas, el establecimiento de instalaciones deirrigación, o la instalación de cercos en tierras que anteriormente eran tierras comunales.

� La aparición repentina de tecnologías nuevas, tales como fertilizantes químicos, semillashíbridas, cosechas exóticas, bombas de irrigación, motosierras, tractores, tecnología oembarcaciones nuevas para la pesca, que permiten a la gente intensificar el uso de sustierras agrícolas, bosques, agua, pesca y otros recursos.

DETECTANDO UN CONFLICTO LATENTERECUADRO 2.2


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� La llegada o influjo de grupos nuevos o foráneos tales como miembros de comunidadesvecinas, pastores nómadas, agricultores migratorios, trabajadores desempleados orefugiados que procuran hacer uso de los recursos locales.

Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios desubsistencia o en las instituciones� Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos

básicos, lo cual indica que están surgiendo o (se teme que surjan) carestías de alimentosdifusas y prolongadas.

� Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los “malos tiempos”, talescomo la venta mayor de madera, la búsqueda de “alimentos matahambre” silvestres y menosapetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migración a otras áreas en busca de socorro.

� Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra.

� Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen más pronunciadasy se advierte a través de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en lasestrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.

� Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenación de los recursosnaturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento político, falta deliderazgo, corrupción u otros problemas.

Relaciones en la comunidadLa comunicación sufre perturbaciones:

� Formas de comportamiento frías, muy formales;

� Poca voluntad de ponerse en contacto y de establecer comunicación;

� Se difunde el chismorreo, los rumores, las intrigas y las acusaciones, especialmenteacerca de terceras partes;

� se verifican insultos y amenazas implícitas o explícitas de ejercer la fuerza física contralas otras partes.

Problemas en las relaciones:

� se manifiesta un endurecimiento de posiciones, testarudez, las partes se aferran a su propiopunto de vista;

� se fracasa en proteger la propiedad;

� se niega a las otras partes el acceso a los recursos;

� existen francos desacuerdos, discusiones en alta voz.

Escapismo:

� las partes se distancian de las demás;

� existe desinterés, apatía;

� se efectúan maniobras y estrategias evasivas.

Recuadro 2.2 continúa


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Evaluar el riesgo del conflicto puede ser útil para superar los obstáculos que impiden la ordenacióncomún de los recursos naturales. No obstante, hay que señalar que las tendencias y síntomas quefiguran en el recuadro 2.2 indican sólo las posibilidades de tensión y de conflicto. Puede resultardifícil determinar cuáles acontecimientos o procesos podrían desencadenar estas situaciones hastaexplotar abiertamente en conflictos.

Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de unaetapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras:

� Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea más visible y abierto.Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden lostemas para buscar una solución constructiva.

� Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensión, las amenazasy/o la violencia están aumentando.

El conflicto se puede volver violento cuando:

� existen canales inapropiados para el diálogo y el desacuerdo;

� las voces que disienten, así como las quejas profundamente sentidas por las partes, nopueden escucharse;

� existe inestabilidad, injusticia y miedo en la comunidad o en la sociedad, en su sentido más amplio;

� la gente percibe como incentivos o ventajas (no obstante su irracionalidad) las acciones de violencia.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : recuerde que los conflictos pueden ser latentes. Busque elconflicto “invisible”. Anticipar el conflicto e intervenir durante una etapa inicial es a menudo una política máseficaz que la intervención tardía, que es mucho más cara, e implica mucho tiempo. “Tarde” también puede ser“demasiado tarde”. Sin embargo, recuerde también que “no hacer nada” y “vigilar la situación” pueden seropciones válidas – a veces la intervención empeora el conflicto.

2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTOLas comunidades locales, los usuarios de los recursos, los administradores de proyectos y losfuncionarios públicos pueden elegir cómo proceder, escogiendo uno de los varios procedimientosque existen para manejar los conflictos. Éstos deben considerar atentamente los pro y los contra decada opción posible a fin de decidir que enfoque conlleva más ventajas. No existe ningún enfoquede gestión de conflictos sobre los recursos naturales que funcione en todas las situaciones. Cadauno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Decidir cuál es el medio más apropiado y legítimo paraabordar el conflicto dependerá de la situación misma.

El siguiente debate acerca de las diferentes opciones tiene el fin de asistir a la gente a tomar dedecisiones basadas en información correcta (Moore, 2003). Las diferentes opciones que se prestana la gestión de conflictos varían de acuerdo a:


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� el reconocimiento jurídico del proceso y del resultado;

� la privacidad del enfoque;

� la especialización necesaria de la tercera parte que presta su asistencia en la gestión del conflicto;

� el papel y la autoridad de cualquier tercera parte que pudiera participar;

� el tipo de decisión que producirá;

� el grado de coerción que se ejerce sobre las partes contendientes o que éstas mismas ejercen.

La figura 2.2 muestra una serie continua de enfoques de gestión de conflictos. Este rango va desdeel extremo de evitar un conflicto, al extremo opuesto en que se manifiesta la violencia física. Enmedio de éstos dos extremos, se encuentran muchos enfoques y opciones diferentes para manejarun conflicto. Moviéndose de izquierda a derecha en el diagrama, los enfoques se vuelven cada vezmás autoritarios y coercitivos en cuanto a la toma de decisiones. A medida que se va más hacia laderecha del diagrama, disminuye la influencia que las partes en el conflicto tienen en el proceso yel resultado de la gestión del conflicto.

Cuando se enfrentan al desacuerdo de los demás, las personas pueden evitarse unas a otrasinicialmente. Esto obedece al disgusto que acompaña al conflicto, porque consideran que el asuntono es muy importante, o no creen que la situación pueda mejorar. Evitar puede ser un elementoestratégico – la gente puede esperar hasta que llegue el momento apropiado para actuar de maneramás directa y contundente.

SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOSFIGURA 2.2

Mayor coerción y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores

Evitarel conflicto

Negociación Mediación Arbitraje Fallo Acciónautoritariano violenta

Violencia

Toma de decisiones informalpor la partes en conflicto

Toma de decisionescoercitiva fuerade la ley

Toma dedecisionesinformalpor laterceraparte

Toma dedecisionesautoritarialegal(pública)

Fuente: Moore, 2003.


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Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes puedenrecurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera más común de alcanzar un acuerdoaceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar lanegociación y/o la mediación:

� Negociación es una relación de concertación entre partes opuestas. Las negociaciones sonvoluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideración losintereses y necesidades de los demás. Si las negociaciones son difíciles de iniciar o si hanllegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.

� Mediación es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poderlimitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a finde resolver la disputa que han entablado, a través de la promoción, conciliación y facilitación denegociaciones. Al igual que con la negociación, la mediación deja el poder de tomar decisionesprincipalmente en las manos de las partes en conflicto. Éstos adoptan un acuerdo voluntario, queejecutan ellos mismos, y no el mediador.

Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posición más fuerte. En estos casos, las partesen conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestión del conflicto.

Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a unatercera parte que ha sido aceptada de común acuerdo, la cual se encargará de tomar las decisionespor ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual elproceso de resolución se transfiere al dominio público. En el fallo, los contendientes suelen contratarabogados que actúan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otrosfuncionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios técnicos que cuentan con laautoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de laLey pública toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,y toman una decisión basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con losestatutos legales. La desventaja de ello es que la decisión se basa en la premisa de que una partetiene razón y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventajaes que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez está autorizado atomar la decisión.

La gestión de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no sebasa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprendenlos procesos de coerción para persuadir o forzar a los “oponentes” a consentir o someterse.

Una acción autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacerconcesiones negándose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posiblecuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.

Violencia (o coerción física) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza paraimponer su voluntad sobre las demás. La coerción significa que una parte es forzada a aceptar unresultado impuesto por la otra parte.


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Temas cruciales de la gestión de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el caráctervinculante de la resolución de los conflictos. En práctica, éstos constituyen problemas en todos losórdenes jurídicos. Cuando las partes logran un acuerdo informalmente, su cumplimiento dependede su voluntad de cumplir con el mismo. Éstos pueden cumplir si el mismo aporta ventajas, peropueden ignorarlo si no es así. Asimismo, podrían perseguir el mismo objetivo en otra sede.

En los casos de arbitraje o fallo, la tercera parte del sistema judicial debe contar con una posiciónsocial apropiada, así como con la capacidad de sancionar. Sin embargo, una victoria lograda en eltribunal puede no traducirse en una realidad efectiva. No es raro que los fallos favorables seanseguidos por el desprecio de los procedimientos judiciales, a raíz de la incapacidad de losfuncionarios de hacer cumplir las órdenes judiciales.

Además del enfoque de gestión del conflicto, el sistema social dentro del cual se lleva a cabo elproceso de gestión también debe ser comprendido claramente. Existen tres principales sistemassociales de gestión de conflictos que cuentan con una tercera parte:

� los sistemas consuetudinarios para manejar los conflictos;

� los sistemas jurídicos nacionales;

� los métodos de colaboración de gestión alternativa de conflictos (GAC).

Estos sistemas sociales difieren en cuanto a los enfoques que adoptan, así como en la capacidadque poseen las terceras partes para hacer que las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Cadauno de los tres sistemas tiene sus propias ventajas y limitaciones. Por lo tanto, es fundamentalexaminar cuidadosamente lo que cada sistema tiene que ofrecer.

Evitar: actuar para impedir que un conflicto sea reconocido en el ámbito público.

Negociar: entablar un proceso voluntario en el que las partes logran un acuerdo medianteconsenso. Consenso significa una decisión que todos apoyan.

Mediar: servirse de una tercera parte para facilitar el proceso de negociación,. (el mediadorno tiene la autoridad de imponer una solución.)

Arbitrar: presentar un conflicto a una tercera parte elegida de común acuerdo, la cual amenudo pronuncia una decisión no vinculante.

Pronunciar un fallo: basarse en el pronunciamiento de una decisión vinculante, efectuada porun juez o administrador.

Ejercer coerción: amenazar o utilizar la fuerza para imponer una posición.

SUMARIO DE RESPUESTAS AL CONFLICTORECUADRO 2.3

2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictosUna gran cantidad de estrategias consuetudinarias para manejar y resolver conflictos acerca de losrecursos naturales han evolucionado dentro y a través de las distintas comunidades. Existenmuchas similaridades interculturales – la negociación, la mediación y el arbitraje son prácticascomunes, así como lo son medidas más coercitivas como la presión de los pares, el chismorreo elostracismo, las sanciones sobrenaturales y la violencia.

El éxito de las estrategias consuetudinarias de gestión de los recursos naturales en la gestión deun conflicto depende, a menudo, de las capacidades de las autoridades tradicionales para hacercumplir las leyes. Cuando la autoridad de los grupos elitarios está mermando, las capacidades dedichos grupos para tomar o hacer cumplir una decisión también pueden mermar. Las prácticasconsuetudinarias institucionalizadas dentro de marcos nacionales y jurídicos más amplios, puedensuministrar un buen punto de partida para mejorar la habilidad de las autoridades tradicionales alabordar los desafíos que representa la gestión contemporánea de los recursos naturales.


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Ventajas Limitaciones

Fomentan la participación de parte de los miembrosde la comunidad, y respetan los valores ycostumbres locales.

Es más fácil tener acceso a ellos debido a su bajocosto, flexibilidad en la programación yprocedimientos, y debido a que utilizan el idiomalocal.

Fomentan la toma de decisiones basada en lacolaboración, en la cual el consenso emerge de unaamplia variedad de debates que a menudo refuerzanla reconciliación local.

Contribuyen a procesos de empoderamiento de lacomunidad.

Los líderes informales y también los formalespueden servir de conciliadores, mediadores,negociadores o árbitros.

La legitimidad pública de la cual gozan desde tiempoatrás fomenta entre las partes un sentido depertenencia local, tanto del proceso, como de susresultados.

Han sido remplazados por las leyes administrativas yjudiciales.

Pueden ser inaccesibles para la gente debido a supertenencia a un género, clase, casta, y debido aotros factores.

Éstos son desafiados por la heterogeneidadcreciente de las comunidades debido a los cambiosculturales, los movimientos de la población y a otrosfactores que corroen las relaciones sociales en lascuales se sustenta la gestión consuetudinaria deconflictos. Asimismo, puede haber problemas deantaño respecto al acceso debido al género, clase,casta u otras consideraciones.

A menudo no se puede resolver el conflicto entre lascomunidades, o entre las comunidades y el Estado.

Los líderes locales pueden utilizar su autoridad paraperseguir sus propios intereses o los de sus grupossociales afiliados o clientelares.

Las decisiones y procesos pueden no figurar porescrito para su uso como referencia en el futuro.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS CONSUETUDINARIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

CUADRO 2.1

2.2.2 Sistemas jurídicos nacionalesLos sistemas jurídicos nacionales que administran la gestión de los recursos naturales se basan enlegislación y declaraciones políticas que son aplicadas mediante instituciones reguladoras y judiciales. Elfallo y el arbitraje son las principales estrategias para tratar los conflictos, estando la toma de decisionesa cargo de los jueces y funcionarios que poseen la autoridad de imponer una solución a los litigantes.

Es más probable que las decisiones se basen en normas jurídicas nacionales aplicadas de unamanera estándar o rígida, con resultados del tipo “todo o nada”, Por lo tanto, las partes oponentesa menudo tienen escaso control del proceso y de los resultados de la gestión del conflicto. Además,el control que tengan sobre él puede derivar de la corrupción, lo cual menoscaba la integridad delsistema. Sin embargo, algunos sistemas nacionales toman en cuenta los sistemas jurídicos que sebasan en las costumbres, religión, grupos étnicos locales u otras entidades. Aunque el falloconvierte a las decisiones en actos de cumplimiento legal, el cumplimiento en sí depende de lacapacidad de las autoridades legales para llevarlas a cabo.

Dicha capacidad a veces es limitada. Además los sistemas jurídicos nacionales de muchos paísestienen dificultades respecto a la accesibilidad y confiabilidad pública, en particular modo cuando setrata de grupos pobres y marginales. Sin embargo, el recurso legal sigue ofreciendo uno de losmedios más significativos para garantizar la confiabilidad en la operatividad del Estado.


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El uso de los sistemas jurídicos oficiales fortalece laadministración y el gobierno de las leyes del Estado,confiere poder a la sociedad civil y refuerza laconfiabilidad en el cumplimiento de la ley en materiaambiental.

Se encuentran establecidos oficialmente y cuentansupuestamente con procedimientos bien definidos.

Toman en consideración las preocupaciones y temasde índole nacional e internacional.

Involucran a los expertos en materia judicial ytécnica, en la toma de decisiones.

Allí en donde existen desequilibrios extremos depoder entre las partes contrarias, puede tutelarmejor los derechos de las partes más débiles dadoque las decisiones son vinculantes desde el punto devista legal.

Las decisiones son imparciales, basadas en losméritos del caso, y todas las partes son iguales antela ley.

A menudo son inaccesibles para los pobres, lasmujeres, los grupos marginales y las comunidadesremotas debido al costo, distancia, barreraslingüísticas, obstáculos políticos, analfabetismo ydiscriminación.

Pueden no tomar en cuenta el conocimiento indígena,las instituciones locales y las necesidades a largo plazode la comunidad a la hora de tomar decisiones.

Pueden involucrar a expertos en materia judicial ytécnica que carecen de experiencia,competencia y laorientación necesaria para la gestión participativa delos recursos naturales.

Los procedimientos de uso suelen establecerrelaciones entre adversarios, produciendo resultadosentre ganadores y perdedores.

Proporcionan a las partes en conflicto sólo unaparticipación limitada en la toma de decisiones.

Puede ser más difícil efectuar decisiones imparcialessi falta la independencia judicial, si existe lacorrupción entre los miembros del Estado, o en ungrupo elitario que domina los procesos jurídicos.

Utilizan el lenguaje altamente especializado de lasélites educadas, favoreciendo a los litigantes delmundo de los negocios y del Gobierno respecto a lagente común y a las comunidades.

2.2.3 Gestión alternativa de conflictosAdemás de los sistemas jurídicos y consuetudinarios, también existen los métodos de gestiónalternativa de conflictos (GAC). La gestión común de conflictos promueve la toma de decisionesconjunta y procura lograr el acuerdo voluntario entre los litigantes a favor de situaciones basadas enel resultado ganar-ganar. Ésta surgió, en parte, como respuesta a la regulación de conflictos basadaen las relaciones de poder o en decisiones judiciales, las cuales producen perdedores y ganadores.Debido a que la gestión común de conflictos se basa en acuerdos voluntarios, el cumplimientodepende únicamente de la voluntad de las partes de cumplir con el acuerdo. Las terceras partespueden facilitar este proceso, pero no pueden forzar a ninguno de los litigantes. La gestión común deconflictos opera mejor cuando los actores que toman parte en el conflicto tienen un poder equivalente.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS JURIDÍCOS NACIONALES CUADRO 2.2


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Puede ayudar a superar los obstáculos que enfrenta lagestión participativa de conflictos, los cuales soninherentes a los enfoques legislativos, administrativos,judiciales y aún consuetudinarios.

Promueve la gestión de conflictos al basarse enintereses comunes y en la identificación de puntosde acuerdo.

Involucra procesos que se asemejan a aquellos queya existen en la mayoría de los sistemas de gestiónde conflictos locales, incluyendo el acceso flexible, abajo costo.

Fortalece un sentido de pertenencia a la hora deejecutar el proceso de resolución.

Pone de relieve la creación de capacidades dentro delas comunidades de manera que los miembros de lapoblación local se convierten en facilitadores,comunicadores y planificadores más eficaces, asícomo en gestores del conflicto.

A menudo no logran abordar las desigualdadesestructurales, y pueden servir para perpetuar oexacerbar los desequilibrios de poder que existen enese momento.

Pueden encontrar dificultades en lograr que todoslos actores formen parte de la mesa de negociación.

Pueden no lograr vencer las diferencias de poder queexisten entre los actores, de manera que los gruposvulnerables tales como los pobres, las mujeres y lospueblos indígenas permanecen al margen.

Pueden producir decisiones que no son vinculantesdesde el punto de vista jurídico.

Pueden hacer que los operadores utilicen métodosdesarrollados en otros contextos y culturas, sinprocurar adaptarlos a los contextos locales.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MÉTODOS DE GESTIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

CUADRO 2.3


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2.3 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS:TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y DE MEDIACIÓN

La gestión alternativa de conflictos procura crear capacidades en la población para que puedacomunicarse con los demás, y a fin de que encuentren el camino para proseguir con lasnegociaciones y alcanzar un acuerdo. Es importante reconocer las diferencias que existen entre losestilos de negociación. Se trata de estilos de negociación dura y blanda, de negociación basada enposiciones y de negociaciones consensuadas. Esta guía se centra en la colaboración, y aboga pornegociaciones consensuales o negociaciones por principios.1

2.3.1 Negociaciones consensualesLas negociaciones consensuales consisten en que los actores identifiquen sus propias necesidadese intereses, encontrando así las maneras de promover beneficios mutuos. Este enfoque procuraobtener altos niveles de colaboración, y presume que las partes tengan buena voluntad paradialogar a lo largo de todo el proceso. Dicha buena voluntad a menudo se desarrolla mediante laconciliación. Las negociaciones basadas en principios son particularmente importantes cuando elobjetivo es fortalecer relaciones de trabajo a largo plazo. Éstas también promueven arreglos quepotencialmente serán más satisfactorios y susceptibles de ser cumplidos, dado que los litigantescrean sus propias soluciones.

Otros tipos de negociaciones incluyen estilos duros y suaves de negociación. Las negociacionesduras a menudo se basan en el uso de estrategias más coercitivas a fin de alentar a ambas partesa hacer concesiones y alcanzar un acuerdo. Éstas se pueden ejecutar cuando una parte en conflictoha adoptado una posición extrema e inflexible. Las negociaciones duras tienden a crearantagonistas y adversarios. Los resultados tienden a basarse en compromisos (dando y tomando:“Yo renuncio a algo y tu renuncias a algo”), en lugar de acuerdos mutuamente satisfactorios.

Las negociaciones suaves pueden llegar al extremo opuesto, en el cual las partes se concentranmás en preservar las relaciones que en tutelar sus propios intereses. En dichas condiciones,pueden hacerse concesiones con mucha facilidad, llevando sucesivamente a la instauración delresentimiento o de la frustración. A menudo se evitan los temas difíciles que pueden provocardesacuerdos. Los actores que cuentan con más poder pueden utilizar negociaciones suaves a finde incrementar, en lugar de moderar sus propias demandas. Los resultados tienden a basarse enla aceptación de los más débiles (“dejaré que hagas como quieras, esto será mejor [o menosdañino] para mí, que continuar con la disputa).

1. También conocidas como “negociaciones por intereses”.


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La negociación consensual ofrece una alternativa al resultado del “ganador se lleva todo” que sueleocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposición y a no basarse en elconsenso. Además la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestión alternativa deconflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemasjurídicos nacionales.

La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables paratodas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mínimos. La meta es lograrel mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultadoes lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partesganan. Esto podría no ser siempre posible (sección 2.3.3). Sin embargo aún existe una gamacompleta de resultados positivos y plausibles para la negociación. Ya que los conflictos implicanemociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creación de consensoprocura transformar estas percepciones mediante la estimulación de las partes en conflicto (Warner,2001), a fin de lograr que:

� no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes queson los verdaderos motivos de su comportamiento;

� no piensen acerca de una solución única, tomen en cuenta la gama más creativa y amplia posiblede opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes;

� no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad yprecisión, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas;

� se alejen de posiciones antagonistas y se acerquen a intereses de reconciliación.

En cuanto tales, dichas negociaciones consensuales no se basan en posiciones, sino en interesesy necesidades. Las posiciones implican demandas concretas y explícitas (lo que la gente dice quequiere), mientras que los intereses a menudo son externados de manera clara (lo que la genterealmente necesita). Los intereses son a más largo plazo y reflejan las esperanzas más amplias queuna persona, o grupo tiene, tales como el deseo de vivir en paz, de mantener un acceso estable alos recursos necesarios para sus medios de subsistencia, o que su identidad sea reconocida. Losintereses pueden centrarse en asuntos concretos (por ejemplo: la distribución de recursos) y entemas relacionales, (la confianza y fiabilidad).

La negociación basada en posiciones puede ser un obstáculo para la creación de consenso. En unasituación de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defendery alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones queno necesariamente corresponden a sus intereses. Éstos pueden pensar que adoptar una posiciónfuerte les ayudará a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se hanidentificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra partedejarán de ser evaluados racionalmente. “Ceder” podrá parecer igual a perder. Las negociacionesse vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante


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dichos procesos de negociación basados en posiciones, las partes se consideran a sí mismas comoadversarias mientras que la meta es la victoria.

En lo que se refiere al tipo de negociación, la negociación basada en posiciones, a menudo seaplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados serán limitados y que una “solucióndistributiva”, que asigne beneficios y pérdidas a ambas partes, es el único resultado posible. Estetipo de negociación también podría ser adoptado cuando una de las partes da mayor importanciaal logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.

La reconciliación de los intereses, a diferencia de la reconciliación de posiciones, funciona debidoa dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por unao varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posición más obvia.En segundo lugar, detrás de las posiciones opuestas, existen muchos más intereses conjuntos ycompatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace más fácil encontrar unabase común en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses alargo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relación de cooperación,que en fin de cuentas los beneficiará a todos.

El Recuadro 2.4 resume cuatro principios básicos para las negociaciones consensuadas.

Separar a la gente del problema: en cada conflicto de índole social existe un nivel concretorelativo a los hechos, y un nivel que concierne las relaciones. La gestión constructiva deconflictos sólo puede ser posible si el nivel de relaciones es tomado en cuenta seriamente ysi los actores del conflicto pueden expresar sus sentimientos, temores y expectativas. Sinembargo, no habría que confundirlo con la gestión de los hechos. Es más fácil trabajarexitosamente en materia de hechos si se separan los mismos de la gente. En términosideales, la gente trabaja al unísono para hacer frente a los problemas, en lugar de atacarseunos a otros.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: los participantes en las negociacionestienen diferentes percepciones, puntos de vista, emociones, gustos y aversiones. Tomarposiciones empeora las cosas porque las personas tienden a identificarse con sus propiasposiciones. El objeto de las negociaciones es satisfacer las necesidades e intereses.

Desarrollar opciones que beneficien a ambas partes: Los socios en una negociación debentomar su tiempo para buscar una amplia serie de opciones antes de tratar de realizar unacuerdo.

Insistir en utilizar algunos criterios objetivos para evaluar las opciones: el acuerdo debereflejar medidas justas que sean compartidas por todas las partes.

CUATRO PUNTOS BÁSICOS PARA UNA NEGOCIACIÓN CONSENSUALRECUADRO 2.4


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En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, esnecesario que una tercera parte (mediador) intervenga a fin lograr un resultado exitoso. Intervenirsignifica “entrar en un sistema de relaciones en curso, colocarse entre las personas, grupos uobjetos con el propósito de ayudarlos” (Moore, 2003). La suposición que sustenta la participaciónde una tercera parte es que el mediador podrá, en cierta medida:

� ayudar a las partes a examinar cuáles son sus intereses y necesidades;

� ayudarlos a negociar un intercambio de puntos de vista;

� asistirlos para que vuelvan a definir sus relaciones de una manera que sea satisfactoria paraambas partes.

Dado que la creación del consenso se basa en los acuerdos voluntarios, el fortalecimiento dependeúnicamente de la voluntad de todas las partes para cumplir con el acuerdo. Un mediador no tieneel poder de forzar a las partes a resolver sus diferencias o a tomar decisiones en nombre de laspartes. El éxito del mediador depende, por lo tanto, de las dificultades para superar la tendencia aconsiderar a los conflictos como interacciones en las cuales un lado gana y el otro pierde.

El desafío para el mediador es hacer que todos los actores reconozcan al conflicto como unejercicio a compartir para resolver un problema, en el cual existen beneficios potenciales para todosaquellos que participan en él.

Las negociaciones consensuales pueden ser asistidas por cualquiera de los siguientes agentes,según el tipo de conflicto y de los valores sociales y culturales presentes:

� Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayoría de las comunidades cuentancon miembros que actúan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Talesmediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posiciónsocial, experiencia o conocimientos específicos. Éstos pueden formar parte de la red socialinmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefereligioso o político al cual se solicita, por tradición, mediar entre dos comunidades.

� Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: ésta es habitualmente una personacapacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseño deestrategias de negociación. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitación enmétodos de gestión de conflictos, así como de habilidad para la comunicación.

Que un mediador interno o externo sea la mejor elección depende de una serie de factores,incluyendo quien sea el mediador y cuál sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama ycantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitación externa puede ser inevitable cuandoun conflicto involucra a actores de círculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,políticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,la disponibilidad de una persona externa auténticamente neutral puede ser limitada. Las actividadesde silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difícilo imposible encontrar una persona externa capacitada. Además la población local ve a menudo alos forasteros con sospecha. Éstos no siempre comprenden que las personas externasdesempeñan ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.


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2.3.2 Creación de capacidades para los actores locales En casi todas partes del mundo, existe cierta capacidad destinada a la gestión formal o informal deconflictos. La mayoría de las comunidades tienen instituciones y estructuras que contribuyen aresolver los conflictos locales. Éstas pueden involucrar a personas que actúan tradicionalmentecomo mediadores (religiosos o líderes políticos), o pueden contar con arreglos que son utilizados,a nivel local, para regular el acceso a los recursos y el control de los mismos. Sin embargo, muchasdisputas permanecen irresueltas porque los mecanismos que existen para manejarlas soninapropiados, o porque las partes en conflicto no cuentan con las habilidades necesarias paranegociar de manera eficaz. Esto sucede particularmente en el caso de conflictos que involucran aactores diversos y a los conflictos en los cuales la accesibilidad es un tema de los gruposmarginados desde un punto de vista político y social, o comunidades remotas, debido a los altoscostos, a la distancia, o a las barreras lingüísticas. Algunas formas de capacitación de los actoreslocales serán por lo tanto necesarias en la mayoría de procesos de gestión de conflictos.

El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberían ser siempre manejados al nivelmás bajo posible o tan próximo al punto en que tendrían el efecto más eficaz (local, en lugar deregional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podríamenoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.

Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la población localcuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.Cualquier intervención debería por lo tanto tener un enfoque específico, limitado y temporáneo, ydebería proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestión de conflictos.

Los mecanismos y capacidad existentes para la gestión de conflictos deben ser evaluados antes deintervenir (Sección 4.4). Dicha evaluación debería efectuarse para indagar si un conflicto particularpodría ser mejor manejado a través del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismosexistentes o mediante la identificación de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, lafacilitación externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismosinstitucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberían ser ignorados.

Nota: toda creación formal de capacidades debería haber sido completada antes de que comiencenlas negociaciones consensuales.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creación de capacidades es un elemento clave de lagestión de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociacionesconsensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debería concentrarse en las partes afectadasen sí: en principio, éstas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personasexternas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Además, un acuerdo alcanzadopor las partes mismas en disputa tiene más probabilidad de contar con la adhesión necesaria, que las solucionesefectuadas fuera del ámbito de control de la comunidad.


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El empoderamiento en el marco del proceso de gestión de conflictos se advierte como un flujocontinuo, según muestran las etapas siguientes:

Etapa 1: Una parte adquiere poder al tener mayor conciencia y entendimiento acerca de lasposibilidades que tiene para lograr un acuerdo negociado.

Etapa 2: Una parte obtiene el reconocimiento completo de los demás en el ámbito de lanegociación o mediación.

Etapa 3: Una parte es capacitada para utilizar estos nuevos conocimientos y habilidades en lamediación y negociación.

Etapa 4: Los derechos de una parte son plenamente reconocidos y se reflejan en los procesos yestructuras sociales y políticas.

Esta guía proporciona el conocimiento conceptual y los instrumentos para aplicar las técnicas degestión alternativa de conflictos que pueden conferir poder a los actores marginales hasta lasegunda etapa. El empoderamiento hasta la tercera etapa requiere la capacitación de actores ycomunidades locales. La cuarta etapa requiere reformas fundamentales que cambien lasestructuras sociales, jurídicas y políticas (por ejemplo: la reforma agraria, la devolución deautoridad, la mejor gobernanza, y la confiabilidad de las instituciones y de los decisores).

Los conceptos y herramientas de la gestión alternativa de conflictos, en sí, no son suficientes parapropiciar la tercera y cuarta etapas del proceso de empoderamiento. Estas etapas pueden formarparte de un proceso más amplio de gestión común de los recursos naturales que comprendan unenfoque de transformación de la gestión del conflicto, así como estrategias de empoderamiento ydesarrollo comunitarios a largo plazo, instrumentos complementarios adicionales, e instrumentos yconceptos más amplios.

La creación de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuoso a los grupos, a fin de capacitarlos a llevar a cabo ciertas actividades. Ésta comprende laconcientización, la capacitación y otras formas de desarrollo de los recursos humanos. Lacreación de capacidades es una condición de empoderamiento necesaria pero no suficiente.

El empoderamiento se ejerce en el contexto de un sistema social y político específico. Elempoderamiento incrementa el poder y la habilidad relativos de los grupos desfavorecidos,respecto a aquellos poderosos. El empoderamiento debe abordar las necesidades de losindividuos y grupos que deberán adquirir mayor poder, así como abordar a los grupos máspoderosos que dominan y determinan las “reglas del juego”. El empoderamiento eficaz de losgrupos vulnerables, desfavorecidos, puede llevarse a cabo sólo si se verifican dos procesos: lacreación de capacidades de los desfavorecidos, y la reforma de las reglas y prácticas opresivas.

Fuente: Bigdon y Korf, 2004.

CREACIÓN DE CAPACIDADES Y EMPODERAMIENTORECUADRO 2.5


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2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales Es importante seleccionar una estrategia relevante a través de la cual abordar un conflicto enparticular. No existe un solo enfoque que pueda adaptarse a todos los casos. Las circunstancias delconflicto, y por lo tanto, los obstáculos que se yerguen ante el acuerdo, varían de caso a caso. Unconflicto puede involucrar a muchas o a pocas partes, cuyos niveles de poder son diferentes. Elproblema puede ser de naturaleza más o menos urgente, y la participación emotiva de los actorespuede variar. El interés público puede estar o no en juego, y los temas involucrados pueden serobjeto de una buena compresión, o ser entendidos sólo parcialmente.

La aplicación exitosa de la negociación consensual se encuentra limitada por los siguientes factores:

� la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales, cuando algunos actores se rehúsan aentablar negociaciones (Lewicki, Grey y Elliot, 2003);

� grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menospoderosos para lograr una resolución que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades;

� asuntos estructurales que datan de tiempo atrás, y que se encuentran arraigados profundamente,los cuales requieren de reformas jurídicas, económicas, políticas o sociales a fin de tratar elconflicto de manera adecuada.

La naturaleza intratable de algunos conflictos: en algunos casos, los conflictos no puedenresolverse según el patrón ganador–ganador. La disponibilidad de recursos puede ser limitada, y elmayor uso del recurso por una de las partes puede significar una menor disponibilidad de recursospara la otra. Por ejemplo: la misma agua no puede ser mantenida simultáneamente en una corriente,para preservar los flujos internos de la misma, y ser extraída para el uso y almacenamientodoméstico en un depósito (Burgess y Burgess, 1994).

Puede resultar más difícil resolver un conflicto cuando los medios de subsistencia de las partes enconflicto dependen de la adquisición de mayor acceso a los recursos, por ejemplo, debido alaumento de la población. Sin embargo, aunque la resolución del conflicto pueda traducirse en unamenor disponibilidad de recursos para algunas partes, estas mismas partes pueden beneficiarsecon el restablecimiento de relaciones pacíficas, que es la base del desarrollo económico.

Principales diferencias de poder: la creación de consenso se basa en la premisa de que losdesequilibrios de poder entre las diferentes partes no son suficientemente sustanciales para evitarque una tercera parte establezca un puente a lo largo del proceso de negociación. Sin embargo, enalgunos conflictos sobre los recursos naturales, especialmente cuando éstos comprenden a actoresexternos, pueden tener desequilibrios de poder importantes, por ejemplo, cuando una comunidadlocal negocia con una compañía transnacional.

La negociación y la mediación no son técnicas para alterar las relaciones de poder que seencuentran presentes en una sociedad, no importa cuán deseable esto pudiera ser (Burgess yBurgess, 1994). Ello se debe a que los actores se encuentran involucrados voluntariamente en elproceso y en el acuerdo. El cumplimiento del acuerdo también es voluntario. Es improbable que las


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partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solución les ofrece menos de lo quehubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurídicos, políticos u otros. (Paraexaminar ulteriormente las diferentes fuentes de poder sírvase consultar la sección 5.5.2.)

Otra dificultad que conlleva la gestión alternativa de conflictos cuando aborda conflictoscaracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores más potentes pueden ejecutaracciones unilaterales o forzar a las partes más débiles a aceptar una decisión.

Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a través de cualquier alternativaa la resolución que ha sido negociada, ésta probablemente tratará de hacerlo. En algunos casos lagestión alternativa puede ayudar a “convertir” a las partes en conflicto, cuando la participación en elproceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean más favorables a laobtención de un resultado en colaboración con los demás (Burguess y Burguess, 1994).

Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrás: cuando a un individuo o grupose le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o laparticipación igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambiosconsiderables en las estructuras sociales, económicas y/o políticas. Surge entonces el interrogantede cuán lejos está la gestión alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relacionesdesiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.

La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creación deconsenso en diferentes tipos de conflicto.

EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIÓN DE CONSENSO EN DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO

FIGURA 2.3

IDENTIDADES DIFERENTES

DESIGUALDADES ESTRUCTURALES

VALORES DIFERENTES

DEMANDAS EN CONFLICTO

USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

MENOS EFICAZ

Fuente: Warner, 2001: 34

MÁS EFICAZ


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión alternativa de conflictos opera de mejor maneracuando trata los así denominados, conflictos de interés, el uso insotenible de los recursos, así como lasdesigualdades estructurales. Los intereses son generalmente más fáciles de negociar que las necesidadesbásicas tales como la identidad, seguridad, reconocimiento o participación igualitaria en la sociedad. Enrealidad, muchas situaciones de conflicto en las cuales existen grandes diferencias de poder pueden requeririnstrumentos suplementarios y complementarios para propiciar cambios personales, políticos, legales y/osociales, para los cuales la gestión alternativa de conflictos en sí no es suficiente.

2.4 MEDIACIÓN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUESDE GESTIÓN DIRECTA Y NO DIRECTA DE CONFLICTOS

La negociación y la mediación se encuentran en todos los procesos de gestión de conflictos detodas las culturas. Sin embargo, los diferentes grupos abordan el conflicto y la gestión del mismo,de maneras diferentes. Para los fines de esta guía, es útil hacer una distinción entre los que puedenser denominados, estilos culturales de enfoque directo y de enfoque no directo para enfrentar losconflictos. Aunque las culturas que utilizan enfoques directos y no directos son únicamente doscategorías ideales, éstas pueden proporcionar algunas ideas básicas acerca de lo que una terceraparte necesita tomar en cuenta cuando media en diferentes escenarios culturales.

� Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran lasinteracciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sientenincómodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes están en desacuerdo. Éstos sesienten cómodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.

� Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, yse esfuerzan por preservar su propia reputación y las de los demás, y utilizan mucho a losintermediarios informales y formales.

Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directosdifieren entre sí, debido a suposiciones fundamentales acerca de cómo manejar un conflicto. Por


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ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relacioneshumanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere elconcepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto essusceptible de ser manejado. Esta suposición se basa en sistemas de valores que hacen que elcumplimiento sea razonable: “Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca misintereses, aceptaré el arbitraje en el ámbito de los hechos concretos”. Los gestores no directospueden no negociar principalmente en el ámbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellosson las relaciones humanas. La resolución de conflictos debe garantizar que las relacioneshumanas se restablezcan y que el “buen nombre” de los actores en conflicto sea salvaguardado.

¿Es posible mantener separados los ámbitos de los hechos y de las relaciones, según propone la gestiónalternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los ámbitosde las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sinembargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cómo tratarlos. Los gestores directos, puedenconsiderar como deseable y razonable separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones a fin deencontrar una solución en el ámbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede sernecesario identificar intereses compartidos en el ámbito de las relaciones y no en el de los hechos.

Separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturasde gestión no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos queexisten entre las personas y los problemas. Habría que prestar, al menos, la misma atención tanto alrestablecimiento de las relaciones, a las “formalidades de cortesía”, como al ámbito de la resolución de losproblemas. Además, la manifestación abierta de las quejas puede llevar a la intensificación del conflicto, enlugar de procurar la comprensión mutua. Asimismo, los líderes de confianza y socialmente legítimospodrían situarse en una posición más apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : sírvase notar que los enfoques “directo” y “no directo” soncategorías ideales. Muchas sociedades contienen elementos de ambos. En el curso del tiempo, los cambiossociales, políticos y económicos, también pueden alterar las percepciones y prácticas relacionadas con lamanera de abordar un conflicto. Además, puede haber diferencias considerables entre las ubicaciones (urbanas,rurales) y las subculturas que existen dentro de una sociedad.

La mediación y la negociación son prácticas comunes en ambos tipos de sociedades, tanto en lasque utilizan el enfoque directo, como en las que se sirven del enfoque no directo. Sin embargo, elpapel de la tercera parte, el diseño del proceso de gestión del conflicto y el énfasis que se da a losámbitos de los hechos y de las relaciones serán diferentes.

En algunas sociedades que utilizan el enfoque no directo, cuando el honor está en juego, cualquierconcesión puede parecer como una pérdida del respeto de sí y de la propia reputación. En talescircunstancias, las negociaciones directas son a menudo extremadamente difíciles, y el papel de latercera parte es separar a las partes y preparar un arreglo aceptable que preserve el honor. Lasterceras partes deben ser vistas como neutrales y contar con una posición apropiada, de maneraque las partes en conflicto puedan aceptarlas como líderes de confianza. La tabla 2.4 resumealgunos de los temas que deben ser tomados en cuenta cuando se abordan los enfoques directo oindirecto presentes en las respectivas sociedades.


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Enfoque directo Enfoque no directo

1. La mediación es un proceso formal quecomprende la actuación de los expertos.Una estructura clara, formal para debatir lostemas “candentes” proporciona seguridad yestabilidad, canalizando el debate hacia metasy fines constructivos. El tiempo y el espacio(programación y escenario) se definen claramente.

1. La mediación es un proceso comunitario queinvolucra a un guía o líder de confianza.Las estructuras normales de flujos de datosy de gestión de conflictos son confiables(contextualización). Se utilizan las vías que sonfamiliares a los participantes, el marcocronológico preferido por estos, así como losescenarios de interacción familiar y social.

2. La confrontación y comunicación directas sondeseables, tanto para el mediador como para losparticipantes. El discurso de apertura delmediador establece “las reglas para hablar “quegobernarán la sesión; la mediación en cursocontrolará y dirigirá el flujo de comunicación.

2. El proceso indirecto, triangular dotado de unintermediario es más deseable para salvar elhonor, reducir las amenazas, equilibrar lasdiferencias de poder, así como las aptitudesverbales y de argumentación. Entonces lacomunicación puede realizarse a través de losdemás; las demandas pueden ser llevadas a cabopor representantes que abogan por cada una delas partes; y los acuerdos pueden ser sugeridospor varios participantes.

3. El tiempo es lineal (“una cosa a la vez“),controlado en el ámbito de sesiones discretas,y manejados por una programación rápidade auto revelación y declaración de demandas ycontrapropuestas.

3. El tiempo es relacional (relaciones y temasmúltiples están entrelazados) (policrónicos). Lastareas y la programación son secundarias para lasrelaciones, de manera que la auto revelaciónsigue los rituales sociales, los programaspersonales y los intereses comunitarios.

4. El proceso es estructurado, orientado en funciónde las tareas y orientado hacia el alcance demetas, destinado a lograr acuerdos. La autonomíay el individualismo de las opciones de loslitigantes son fundamentales, así como losobjetivos las metas y la satisfacción.

4. El proceso es dinámico, orientado en términosracionales y dirigido a resolver la tensión presenteen las redes y en la comunidad. La responsabilidadde los litigantes respecto a sus respectivoscontextos más amplios y la reconciliación de laspartes que sufrieron daños son fundamentales.

5. El mediador es un experto técnico, que tienerelaciones profesionales, anónimas eimpersonales con los litigantes. Después de quese estipula un contrato escrito, el mediador quedafuera de sus vidas.

5. Los mediadores son líderes comunalesreconocidos o intermediarios de confianza de esecontexto social. Éstos forman personalmenteparte de las redes sociales y mantienen susrelaciones con las partes en conflicto, tantodurante como después del acuerdo.

Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

ENFOQUE DIRECTO Y NO DIRECTO EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOSCUADRO 2.4

En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difícil trabajarconjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza yde fineza y que se apresuran respecto a temas que deberían ser explorados paulatinamente, despuésde haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir quelos gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecenclaramente lo que según ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estasorientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociación. (Sección 3.1.2).

SUMARIO

La segunda sección introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestión de conflictos. No existeuna estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenación común de losrecursos naturales. Sin embargo, la gestión alternartiva de conflictos ha sido indicada como unenfoque apropiado para el contexto de la ordenación común de los recursos naturales, porque éstafomenta la creación de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro deresultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser más sostenibles. La tercera seccióndetalla cuál es el concepto de la gestión alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de rutadel proceso de gestión del conflicto dividido en diez etapas.

El conflicto puede tener resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en quela gente lo maneja. Cuando los usuarios locales ordenan en común sus recursos naturales, es muynormal que algunos tengan intereses diferentes respecto a los de los demás en lo que se refiere a lamanera de utilizar un recurso dado. Cuando estos intereses diferentes parecen incompatibles, surge elconflicto. Las diferencias de interés y de perspectiva son una parte de la vida social y política del país.


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Cuando surge un conflicto, éste puede cambiar su forma e intensidad de maneraconsiderable. Es importante comprender la etapa en que se encuentra un conflicto, para observarsi éste es latente o si ya se ha manifestado. A veces el conflicto necesita ser abordado antes de quecomience a afectar la manera en que la población actúa o toma sus decisiones.

Existe una serie de procedimientos a elegir para manejar un conflicto. Estos pueden variar,yendo desde la decisión de ignorar el conflicto, hasta la decisión de ejercer la violencia. Mientras lanegociación y la mediación hacen recaer la responsabilidad del resultado sobre las partes enconflicto, el arbitraje y el fallo transfieren la responsabilidad a una tercera parte, la cual toma ladecisión en lugar de las partes en conflicto.

La gestión del conflicto (GAC) a menudo se atribuye a sistemas sociales específicos:sistemas consuetudinarios para la gestión de conflicto, sistemas jurídicos nacionales, y lagestión alternativa de conflictos (GAC). Estos sistemas pueden utilizar estrategias diferentespara manejar y resolver el conflicto. Cada una tiene sus propias ventajas y limitaciones inherentes,y es esencial estudiar cuidadosamente lo que cada una de las distintas opciones tiene que ofrecer.

La Gestión alternativa de conflictos, GAC, es un enfoque basado en el consenso que fomentasoluciones aceptables para ambas partes. Las partes en conflicto en sí no son responsables delresultado, pero una tercera parte puede asistirlos para que logren un resultado positivo en un proceso denegociación. A fin de llegar a una resolución que los actores consideren justa, y que por lo tanto puedadurar, las negociaciones consensuadas dependen de cuatro principios básicos: tratar a las personas y alos problemas separadamente; concentrarse en los intereses manifiestos y no en las posiciones;desarrollar opciones que beneficien a ambas partes; y utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones.

Los procesos de gestión de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actoreslocales confiriéndoles más conciencia y comprensión acerca de sus metas, opciones yrecursos. Conferir poderes de índole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos ymás débiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas políticasfundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestión alternativa deconflictos (GAC) pero las soluciones reposan más allá de lo que la gestión alternativa puede lograr.


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manejando conflictos - fao.org · conflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a...

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