mandarine dla sgh zarządzanie projektami innowacyjnym 2016-03-19

Zarządzanie projektami (innowacyjnymi)

Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners

2016-03-19

© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co2

Zarządzanie projektami to coś zupełnie innego, niż zarządzanie projektem

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

Rodzaje środowisk projektowych

WIELOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie współdzieli te same zasoby realizacyjne w ramach ‘pipeline’ (najczęstszy przypadek) JEDNOPROJEKTOWE: tylko jeden projekt w danej chwili (rzadkie) WIELO-JEDNOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie, ale brak współdzielenia zasobów realizacyjnych; często współdzielone są zasoby zarządcze

3

© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.co

Proces zarządzania jednym projektem

4

Analiza biznesowa

Analiza wykonawcza

Realizacja

NadzorowanieOcena

powykonawcza

„Coś trzeba zrobić”

Analiza przedprojektowa

„Następnym razem zrobimy to lepiej”Wyniki biznesowe

Wiem

y, co

zrob

ić

Wiem

y, jak

to zr

obić

Wiem

y, ile

moż

na za

robić

Przygotowanie do realizacji

Wernisażowa Łańcuch Kanban SCRUM

Wiem

y, jak

nam

pos

zło

Chmura Gałąź negatywna

TRIZ

ROI Czasopieniądze

Definiowanie


http://mandarine.co

Plan pracy

Opóźnienia w projektach

Główny problem: zławiel

Zasada 1: Kolejkowanie

Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją

Procedura wdrożeniowa

5

© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co

Zakres

Czas Koszty

(nie wyczerpując ludzi)



Główną przyczyną problemów z zakresem i budżetem są…

trudności z dotrzymaniem terminu

http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.

DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?


© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Rezerwy są marnowane

9


Syndrom studentaPrawo ParkinsonaPunkty integracjiWspółdzielenie zasobówBłędne miary postępu pracZła wielozadaniowość


http://mandarine.co

Plan pracy






11



1-10 A-J X-I

1 A X

2 B IX

3 C VIII

… … …

10 J IJuż!


Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym?

15


Praca w toku jest niewidzialna

17


http://mandarine.co

Plan pracy






18



Ilość otwartych tematów

Efektywność Optimum

Zławiel

©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.


F

E

C

A B

GH

D


http://mandarine.co

Dzień 1 — Za duży WIP

24

A B

G

E FDCH

Do zrobienia W trakcie Zrobione


http://mandarine.co

Dzień 1 — Zamrażanie

25

Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione

Zamro!one

A B

G

E F

DCH


http://mandarine.co

Dzień 2 — Odmrażanie

26


Zamro!one

B A

G

E F C

DH


http://mandarine.co

Dzień 3 — Odmrażanie

27


Zamro!one

BA

G

E F DC

H


http://mandarine.co

Dzień 4 — Nowe zadania

28


Zamro!one

BA

G

EF DCH


http://mandarine.co

Przykładowe etapy przepływu

29

Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione

IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing

NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up

ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing

MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials

NPD/ETOPrzygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie

Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010


http://mandarine.co

Push30


http://mandarine.co

Pull31


GOLDRATT ŁAŃCUCH KRYTYCZNY

Kolejkowanie Buforowanie

Zarządzanie realizacją


http://mandarine.co

Plan pracy






40


Oszczędność


t=w*tgα


ObserwujPlanuj

Działaj


ObserwujPlanuj

Działaj

Przeplanuj


J

Ukończenie najdłuższego łańcucha

Zużycie bufora

projektu


A

B

CD

E

F

G

H

I

J

Ukończenie najdłuższego łańcucha

Zużycie bufora

projektu


Główny cel systemu

Wczesne wykrywanie i usuwanie zagrożeń dla dotrzymania terminu projektu…

…poprzez skupianie uwagi na krytycznie opóźnionych zadaniach…

…co jest możliwe dzięki codziennemu aktualizowaniu statusów zadań


ILE DNI POZOSTAŁO DO ZAKOŃCZENIA ZADANIA?


Kierownik liniowy

Kierownik liniowy

Sponsor

Kierownik projektu

Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca


Sponsor

Kierownik projektu

Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca

Task manager

Task manager


Nazwa zadania Pozostaje dni KomentarzIP Zadanie X 5 Czekamy na odpowiedź

klienta w sprawie…

NS Zadanie Y 2 Nie możemy zacząć, bo Zieliński na zwolnieniu

NS Zadanie w projekcie 7NS Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 4IP Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 12NS Zadanie w projekcie 9IP Zadanie w projekcie 1

Kolejkowanie Buforowanie

Zarządzanie realizacją


http://mandarine.co

Plan pracy






66


http://mandarine.co

Opanowanie otoczenia

Planowanie i zarządzanie

realizacją

↓Zławiel

4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

2-6 mcy 1-2 mce 0-3 mce



4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i

WIP

4.11.2 „Pełen zestaw”

4.11.3 Planowanie i

buforowanie wg łańcucha kryt.

4.11.4 Zarządzanie

realizacją

4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów

4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i

podprojektami zleconymi

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych

5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych

5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań

5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją

5.114.3 Rola kierowników projektów

w zarządzaniu realizacją

5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w

zarządzaniu realizacją

5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]

5.113.1 Budowanie

dobrych sieci projektów

5.113.2 Budowanie planów wg

łańcucha kryt.

5.113.3 Kolejkowanie

portfela projektów

5.111.1 Priorytetyzacja i

zamrożenie

5.111.2 Przyspieszanie

kończenia projektów

5.111.3 Mechanizm odmrażania

5.111.4 Uruchamianie

nowych projektów

5.112.1 Przygotowania

wg priorytetów

5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań

5.112.3 Zaniepokojeni

klienci

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach

Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest

konieczny?

Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę.

CEL Co chcemy osiągnąć, skoro

jest powyższa potrzeba?

Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.

Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?

Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.

SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,

uwzględniając założenia?

Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania).

Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu

postawionego celu?

Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.



4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP

Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.

Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).

Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.

Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.

Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.



5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie

Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).

Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.

W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.

Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.


http://mandarine.coAutor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk 72

1. Rentowny wzrost firmy projektowej

3.2.1. Przejście na zlecenia premiowe

3.2.2. Szybkie kończenie projektów

3.1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w

projektach

3.1.2. Sprzedawanie terminowości realizacji

3.1.3. Powiększanie bazy klientów

3.1.4. Kontrola obłożenia

Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

3.1.5. Zwiększanie mocy przerobowych

2.1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z terminowości realizacji

2.2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkości

realizacji

Zbuduj

Wyzyskaj

Utrzymaj

Wyzyskaj

Zbuduj

http://mintbooks.pl/lancuchKod rabatowy: MANDARINE


[email protected] +48 501 670 625

http://projektynaczas.pl

74

mandarine dla sgh zarządzanie projektami innowacyjnym 2016-03-19

Business