manager coach
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Manager coachDES HOMMES ET DES EQUIPES
Sommaire• INTRO
• Coaching?• Une conviction• Pourquoi parler de manager-coach?• Les 3 dimensions du Management• Coach = formateur occasionnel?• Le potentiel c’est quoi?• La roue du succès• La dynamique du coaching• Atelier
• MON POTENTIEL COACHING• Les qualités du manager coach• Attitude positive et assertive• Les attitudes du manager-coach• Se tester en ligne• 360°• Mon plan de développement exemple• Progresser avec un référent• Atelier
• COACHER LE CHANGEMENT• Le changement• Coaching et changement • Coaching et changement• Question • METHODES OUTILS
• Les gestes du manager coach et ses techniques• Le plan de développement• Plan de développement• Le feed-back• Atelier et simulation• Réactions au feed-back• Les objectifs • Le contrat• La reconnaissance• L’entretien de coaching• Simulation • L’observation• L’entrainement • Présence terrain et débrief• Simulation terrain• La formation terrain• Compétences ?• Faire une démonstration sur le terrain• L’équipe performante
• L’équipe
• 3 niveaux de fonctionnement• L’équipe performante
• SITUATION• Situation de coaching• Observation terrain• Entrainement
Coaching?Accompagnement individuel ayant pour objectif de réussir des changements comportementaux en agissant sur les attitudes, les émotions et les compétences, notamment relationnelles.
Une conviction
On apprend d’autant mieux de ses erreurs que l’on est
bien accompagné
Pourquoi parler de manager-coach?
Parce que c’est:• Une façon de manager• Une mission du manager• Développement des
collaborateurs• Autonomie optimum
Pour :• Performance concurrentielle• Excellence opérationnelle• Efficience des changements• Totale implication de tous
Les 3 dimensions du ManagementCapitaine• Démultiplier les
énergies
Coach • Développer et
utiliser les compétences individuelles et collectives
Arbitre• Faire respecter
le cadre et ses règles
Coach = formateur occasionnel?
Le formateur
•l’acquisition de compétences
Le coach •la performance dans la mise en œuvre
Le potentiel c’est quoi?• C’est chez un professionnel, à l’instant T de l’évaluation, l’écart entre
la performance réalisée et la performance considérée atteignable.• Pour nous, le potentiel se nourrit du succès, qui débouche sur la
création et l’identification d’un nouveau potentiel d’évolution «un possible »
La roue du succès
3 Création d’un
nouveau potentiel
1 Réaliser le potentiel actuel
2 Succès
PERFORMANCE
Les situations de coaching
Intégration
Performance Projet pro
Changement
La dynamique du coaching1
identifier le besoin
2passer le contrat
3Accompagner
4Evaluer la progression
5Consolider les acquis
Atelier • en atelier lister toutes les situations de coaching potentielles,
individuelles et collectives
Développer mon potentiel de CoachCOACHING MANAGERIAL
Les qualités du manager coach• Savoir écouter et faire preuve d’empathie• Un peu de charisme• Beaucoup de flexibilité et de patience• Mais aussi de la persévérance et de l’exigence parfois• Parfois de l’organisation pour deux
Et surtout trouverde la satisfaction à faire
progresser les gens
Attitude positive et assertive
• «Position de vie» ++
• Lui -• Lui+
• Lui -• Lui +
Moi +
Moi +
Moi -
Moi -
Les attitudes du manager-coach
Reformulation
Investigation
Soutien
Évaluation
Solution immédiate
Interprétation
• Privilégiez l’empathie• Questions ouvertes• Reformulation• Soutien
Se tester en ligne• http://kaputzan.free.fr/pepsy2.0/• http://www.psychomedia.qc.ca/psychologie/tests-psychologiques
360°
Mon plan de développement exempleQuel Objectif? Développer mes compétences de formateur occasionnel avec CS et vendeurs
Selon quelles Modalités? - Préparer 100% des formations avec fiche séquence type- Travailler sur attitudes positives et valorisation- Assurer le suivi dans le temps
Dans quelles Situations - Coaching terrain- Formation en salle- Réunions hebdo
Avec quel calendrier? De septembre à novembre
Selon quelle Evaluation? Audit compétences réalisé par DRH auprès des collaborateurs formés selon grille Kirkpatrick
Progresser avec un référent
Description • Avoir des rencontres régulières
avec un référent• Pour bénéficier d’un feed-back• Le référent est un collègue invité
et volontaire
Contenus • Plan de développement• Bilan systématique des axes de
progrès• Actualisation
Atelier • en binôme chacun se choisit un axe de progrès et construit son plan
de développement
Le changement,raison d’être du coachingCOACHING MANAGERIAL
Le changement
Dynamique
•Résistance •Adhésion
Processus
•Assimiler •Accommoder
HOMEOSTASIECaractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements (perturbations) et conserve un état d'équilibre.
Perte • Peur• Prudence• Paralysie
Doute • Rancune• Scepticisme• Résistance
Inconfort • Anxiété • Confusion• Improductio
n
Découverte• Anticipation• Création• Energie
Compréhension• Confiance• Pragmatisme • Production
Intégration• Satisfaction• Concentratio
n• Implication
•Sentiments•Pensées•Comportements
Résis
tanc
e
Adhé
sion
Le changement
Coaching et changement • Accompagnement individuel ou collectif dont l’objectif est de faciliter
la mise en place durable et efficace de nouveaux comportements professionnels en lieu et place des comportements « obsolètes ».• Dans un contexte de changement/projet, le coaching peut être une
occupation à plein temps pour le manager
• On parle de manager-coach
Coaching et changement• Disponibilité et écoute• Sérénité et positivité • Communication pédagogique• Persévérance
Question • sur quels changements avez-vous travaillés cette année?
Les gestes métier du coachCOACHING MANAGERIAL
Les gestes du manager coach et ses techniquesGestes• L’observation• L’entretien de coaching• L’entrainement• La formation
Techniques • Le plan de développement• Le feed-back• La reconnaissance• Les objectifs• Le contrat
Les techniquesLe plan de développementLe feed-backLa reconnaissanceLes objectifsLe contrat
Le plan de développement
Description • Permet de séquencer la
progression d’un collaborateur dans la durée• CT• MT• LT
• En adéquation avec les besoins de l’entreprise
Contenus • Court terme• Se développer dans sa fonction
• Moyen terme • Se développer dans une mission,
un projet
• Long terme• Se préparer à une évolution
professionnelle
Plan de développement•Résultats attendusQuel Objectif?•Actions et modifications de comportementsSelon quelles Modalités?
•Contextes de réalisation réelsDans quelles Situations
•Début et finAvec quel calendrier?
•Comment valider la réussite? Selon quelle Evaluation?
Le feed-back
Objectifs • Valider ou renforcer• Améliorer ou corriger
Critères qualités• Je• Avec empathie• Factuel• Intègre les conséquences + ou –• Parle du faire (non de l’être)• Adapté à la personne
Atelier et simulation• vous jetez les bases du plan de développement de ce jeune CS sur les
bases de l'EDP. • vous lui annoncez que vous le reverrez pour avancer sur l'aspect
relationnel.
Réactions au feed-back
Acceptation
SurpriseContrariété
Déception
Confusion
Désaccord
Déni
Les objectifs
Description • Clarifie le résultat
attendu/situation donnée• Peut être complété par une
analyse Avantages/inconvénients
Contenus • S• M• A• R• T
Le contrat
Description • Donne un cadre et sécurise• Précise droits et devoirs
Contenus • Clarification
• Questionner sur les objectifs• Organisation
• Modalités• Rythmes et durée
• Règlementation• Confidentialité• Dire et ne pas dire• Réciprocité
• Engagements respectifs
Le : Entre et est établi le contrat suivant
Les objectifs
L’organisation
Règles du jeu
Engagements respectifs
Signatures
La reconnaissance
Description • Permet de maintenir
l’implication durant le travail • À priori• Dans l’action• À postériori
Contenus • À priori• Témoignage de confiance et d’intérêt
• Dans l’action• Encouragements, valorisation des
progrès, acceptation des erreurs• À postériori• Evaluation et félicitation des
réussites, analyse et sécurisation sur les erreurs.
Les gestes métiers du coachL’entretien de coachingL’observationL’entrainementLa formation
L’entretien de coachingDescription • Permet de travailler et de faire progresser
par l’échange et la reformulation• Respecte les étapes de la résolution de
problèmes• définir le problème• Identifier les causes• Identifier les solutions• Agir• Evaluer l’action• Pérenniser
• Peut être unique (ponctuel) ou multiple (série)
Contenus • Une situation problème• Un objectif• Contrat simplifié• Du feed-back• Une ou des actions• Un compte rendu
L’entretien de coaching
Démarrer• Accueillir• Clarifier le contexte• Définir le cadre
Contractualiser• Explorer la situation problème• Identifier la nature du problème
(personnelle ou système)• Décider de l’objectif et du type d’aide
( conseils, solutionner, comprendre)
Evaluer• L’entretien dans son
efficacité• Les suites à donner
Simulation • vous rencontrez le jeune CS pour mener un entretien de coaching à
l'occasion duquel vous avancez sur le plan de développement. • un contrat de coaching est associé. • l'objectif de cet entretien concerne le relationnel du CS/vendeurs.
L’observation
Description• Finalité « du management
baladeur »• Observer le travail dans le détail• Préambule à l’entretien ou à
l’entrainement
Contenus • Prendre rdv sur le terrain• Observer, noter, filmer• Analyser seul• Restituer et faire réagir
L’entrainement
Description • S’entrainer sur une situation
particulière• Travail sur comportements et
savoir-faire• Mise en situation
Contenus • Fixation de l’objectif• Calage sur la situation• Réalisation • Auto-évaluation libre ou guidée• Feed-back coach• Synthèse par le coaché• Reprise éventuelle
Présence terrain et débrief• 15mn sur le terrain et débriefing• Avez-vous identifié matières à coaching?
Simulation terrain• vous engagez un coaching vente ou vous supervisez un coaching
vente• vous respectez les règles du feed-back pour debriefer l'entrainement
La formation terrain
Description • Permet de transmettre une
compétence technique• Sur le poste de travail
Contenus • Une situation problème• Un objectif « être capable de »• Une explication• Une démonstration• Une observation• Des répétitions
Compétences ?
Ensemble de Savoir Savoir-faire Savoir-être Opérationnels validés dans l’action
Faire une démonstration sur le terrain
J’explique le pourquoi
Je m’assure que le vocabulaire est
compris
Je fais une démonstration à vitesse normale
Je fais une deuxième démonstration en
décomposant
Je m’assure que chaque étape est
comprise en posant des questions
J’encourage à poser des questions
Je fais refaire le travail en commentant la
démarche
En cas d’erreurs, je questionne et
fais corriger
Coacher l’équipeCOACHING MANAGERIAL
L’équipe performanteConstitue à la fois la “peau” et le “squelette” de l’équipe
La cohére
nce
Constitue la “chair” et “l’âme” de l’équipe
La cohésio
n
L’équipe
Confusion
Dépendance
ConflitCouplage
Maturité
3 niveaux de fonctionnementDépendance
• Vous
Indépendance
• Je
Interdépendance
• Nous
L’équipe performante
10 axes de progrès
L’équipe performante
Taille limitée (3à15personnes)
L’équipe performante
Objectifs concrets à court terme (1 mois)
L’équipe performante
Projet spécifique
L’équipe performante
Territoire délimité
L’équipe performante
Contribution claireà l’entreprise
L’équipe performante
Compétences complémentaires
L’équipe performante
Autonomie importante
L’équipe performante
Système d’information efficient
L’équipe performante
Accord interne sur les modes opératoires
L’équipe performante
L’équipe pilotéepar un leader
Situation de coaching• Vous avez promu un très bon vendeur en tant que CS il y 2 ans. Celui-
ci a bénéficié de la formation CS l’année dernière. Après chaque session vous avez observé un changement ( attitudes et emploi du temps) durant 2 à 3 jours mais ensuite le CS se repositionne sur son ancien job au sein de l’équipe. Aucun geste managérial n’est réellement animé et vous observez que les vendeurs viennent directement vous voir en cas de besoin.• Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un
contrat et de déboucher sur un plan de développement.
Situation de coaching• Des retours concernant la communication de ce CS vous alertent! On
commence à parler de « harcèlement moral ». Curieux car il s’agit d’une personne expérimentée, appréciée jusque là de ces collaborateurs….peut-être réagit il excessivement à votre réunion en début d’année dans laquelle vous avez insisté sur l’importance des procédures et de leurs respects.• Ou alors c’est un effet indésirable de la formation au management qu’il a
suivi dernièrement….• Ou alors des soucis personnels….• Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un
contrat et de déboucher sur un plan de développement.
Situation de coaching• Comment faire avec ce vendeur?• Ancien vendeur « pro » au comptoir, il jouit d’une excellente
réputation technique auprès des clients et des collègues, qu’il conseille et assiste si nécessaire. Mais coté tenue du rayon! A croire qu’il le fait exprès, ou alors il n’a vraiment rien compris à nos impératifs 3P. Et son relationnel avec les clients est parfois « étonnant », ou musclé! (4ème P)• Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un
contrat et de déboucher sur un plan de développement.
Situation de coaching• Cette jeune contrôleuse de gestion est arrivée chez vous depuis 6
mois. Diplômée sup de co, c’est quelqu’un qui s’investit énormément, qui propose, et qui a très vite compris le fonctionnement du groupe. Par contre vous avez des retours contrastés de certains magasins• « rigide »• « ne comprend rien à nos réalités »• « œil de Moscou »• Etc
• Vous organisez un entretien de coaching avec la volonté de passer un contrat et de déboucher sur un plan de développement.
Observation terrain• Vous avez pris rdv avec l’un de vos CS pour l’observer sur l’animation
d’un briefing journalier.• Vous avez pris rdv avec un nouveau vendeur pour l’observer monter
une TG.• Vous organisez le débriefing avec feed-back
Entrainement • Vous avez convenu d’une simulation de vente avec un vendeur. Celle-
ci cible la valorisation des produits MDD.• Vous avez pris rdv avec un CS pour le coacher sur un audit de rayon
afin d’insister sur le coté participatif.• Vous organisez le débriefing avec feed-back