UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Panaite NICA Aurelian IFTIMESCU

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Suport de curs pentru MASTER IFR

Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza

Iai, 2013

Contribuia autorilor: Panaite NICA: capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8 Aurelian IFTIMESCU: capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9 Copyright 2010, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCU Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate. Reproducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fr acordul scris al autorilor este interzis i se va pedepsi conform legislaiei n vigoare.

C U P R I N S

Capitolul 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI ..................................................................................... 5

1.1. Conceptul de management .................................................................................................. 5

1.2. Curente n gndirea i practica managerial ........................................................................ 9

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial ............................................. 12

1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n management .................................... 16

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR .............................................................. 19

2.1. Cultura organizaional ..................................................................................................... 19

2.2. Etica afacerilor ................................................................................................................... 28

Capitolul 3. MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII ...................................................................................... 35

3.1. Misiunea organizaiei ......................................................................................................... 35

3.2. Obiectivele organizaiei ...................................................................................................... 37

3.3. Strategiile organizaiei ........................................................................................................ 40

3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategic al unei organizaii ..................................................................................................................

45

Capitolul 4. DECIZII DE MANAGEMENT .................................................................................................. 49 4.1. Decizii i situaii decizionale ............................................................................................... 49

4.2. Tipuri de decizii .................................................................................................................. 52

4.3. Structura procesului decizional ........................................................................................... 53

4.4. Decizii individuale i decizii de grup .................................................................................. 54

Capitolul 5. ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT ...................................... 58

5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ....................................................................... 58

5.2. Coninutul structurii organizatorice .................................................................................... 59

5.3. Elaborarea structurilor organizatorice ................................................................................. 62

5.4. Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................ 64

Capitolul 6. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................... 70

6.1. Planificarea resurselor umane ............................................................................................. 70

6.2. Asigurarea cu resurse umane ............................................................................................. 74

6.3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane ........................................................................ 77

Capitolul 7. MOTIVAIA N MUNC ........................................................ 83

7.1. Conceptul de motivaie ....................................................................................................... 83

7.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi .................................................................................. 84

7.3. Teorii procesuale ale motivaiei ............................................................................ 87

Capitolul 8. LEADERSHIP ........................................................................................................................ 94

8.1. Conceptul de leadership i factorii de influen ....................................................................... 94

8.2. Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor ................................................................ 97

8.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament ..................................................................... 98

8.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor ........................ 100

8.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul ....................................... 101

Capitolul 9. CONTROLUL MANAGERIAL ............................................................................................... 104

9.1. Procesul de control managerial ........................................................................................... 104

9.2. Metode i instrumente de control managerial ...................................................................... 108

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................... 113

5

Capitolul 1 PROBLEMATICA

MANAGEMENTULUI

n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor. Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor.

S-i dm crezare i s pornim la lucru! V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje

care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant, comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei n management, comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti: Ce este managementul; Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i

ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;

Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii.

1.1. Conceptul de management

Definirea managementului. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective.

Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de management au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional.

n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin.

6

Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor.

ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis apreciaz c managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor organizaionale.

Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti / atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.

Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi: obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute); eficien i eficacitate; funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control); resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp); asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua

decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de

rezultatele obinute. Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare,

organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.

Eficacitatea i eficiena n management. Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum facem.

Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre inputuri i outputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, dac obinem un output mai mare pentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci cnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de a face cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient a acestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor.

Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentru realizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate eficacitate.

Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.

Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.

Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dac nu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderi de stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din banii publici. Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod ct mai eficient posibil.

7

O eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. Managementul deficitar se explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin ineficien.

Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultate prin alii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. n consecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre faliment.

1.1.3. Funciile managementului

n definirea funciilor managementului exist o

multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret.

Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea; antrenarea i coordonarea; controlul (figura 1.1). Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel:

activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice managerilor;

se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;

se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice;

difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul; au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic

superioare se exercit cu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control.

Funcia de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite, a aciunilor ce vor fi ntreprinse i a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.

De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte funcii.

Planificarea duce la diminuarea incertitu-

Factori de succes n management

1. Orientarea ctre aciune; 2. Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului; 3. Contactul continuu cu clienii; 4. mbuntirea productivitii salariailor; 5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor; 6. Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare; 7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine; 8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: Business Week, July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume)

Probleme de planificare ce trebuie soluionate de manageri

1. CE se va face ? 3. CUM se va face ? 2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ?

5. CT va costa ?

Organizarea

Controlul

Planificarea

Antrenarea i coordonarea

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Figura 1.1. Funciile managementului

8

dinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unor planuri strategice i operaionale de aciune.

n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele: stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor elaborarea strategiilor, a msurilor i aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentru ndeplinirea

misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale firmei programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune

a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni

planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului de utilizare a acestora.

Funcia de organizare. Organizarea const n gruparea tuturor activitilor i a resurselor firmei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelor propuse. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric al firmei (structura de organizare cu subunitile componente i relaiile dintre ele; sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia).

Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.

Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea constau ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea, ghidarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i sincronizarea aciunii oamenilor, astfel nct desfurarea activitii acestora s se realizeze n condiii de eficien i eficacitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

Munca, fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele: existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru;

ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.

Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.

Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan i performanele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.

Simptomele lipsei de coordonare

Lipsa de precizie a scopurilor urmrite;

Aciuni neadecvate; Nesincronizarea aciunilor; Definirea imprecis a

responsabilitilor.

9

1.2. Curente n gndirea i practica managerial Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariia

unor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie de caracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil identificarea unor diverse curente i coli de management.

n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management urmtoarele: coala empiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor de comunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, coala relaiilor umane i managementul modern.

coala clasic. Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W. Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber).

F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor, preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare, de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El a preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd c un manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.

Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management (1911), poate fi sintetizat n 11 principii: nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific; antrenarea i instruirea salariailor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectuale i fizice; amplificarea coninutului economic al activitii personalului tehnic; analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice; controlul tehnic al operaiilor tehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.

Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic; comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele: diviziunea muncii; autoritatea; disciplina; unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect); centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte); ierarhia; comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit); echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de echip.

Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia n consideraie o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n

10

scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.

Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier.

coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi i alii.

Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor.

Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration, au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), ct i de o serie de factori privind relaiile umane.

Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele individuale, ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot stimula munca n echip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc. Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri.

Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului.

Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori. Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Pe baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive.

Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei principale: motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc; evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului; constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce; acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real.

Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine:

11

matematic, fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a firmelor.

Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.

Herbert A. Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format din urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitate de alegere). H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice). H. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar fi: conflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie.

Peter F. Drucker (nscut n 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seam gnditori i practicieni n management este The Practice of Management (1954), n care dezvolt managementul prin obiective (MBO).

n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i motivante; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial a oricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc organizat (cu standarde, bine controlat); autocontrolul; perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la schimbare. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i a responsabilitilor sociale ale managerilor.

Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes n cutarea excelenei (In Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun carte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fost dezvoltat n O pasiune pentru excelen (A Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy Austin. Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile de management ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea original a problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine, iar talentele i resursele s nu fie risipite. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noi coli de management n care profesorii s-i revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o balan ntre analitic i intuiie.

Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este considerat de Financial Times ca cel mai important guru japonez n management. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmei McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a dezvoltrii

12

conceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat, ct i n cel public. Kenichi Ohmae, profesor de management n Tokio i Pennsylvania este autor a peste 100 de cri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul 1982. Ideea central, n jurul creia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se pot utiliza att analiza ct i intuiia.

Al. F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul const ntr-un sistem de obinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 12 participani, n cadrul unei reuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi

mprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii; manageri de prim linie (supervizori).

Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini profesionale (figura 1.2, tabelul 1.1).

Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.

(Peter Drucker, The Practice of Management)

Manageri de prim linie

Non manageri (personal de execuie)

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Aptitudini profesionale

(Cunotine profesionale de specialitate i capacitatea

de a le aplica)

Aptitudini umane (Capacitate de a dezvolta relaii umane)

Aptitudini conceptuale (Capacitate de orientare strategic) Figura 1.2. Categorii

de manageri i principalele aptitudini necesare

13

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale

Tabelul 1.1 Categorii de

manageri Funcii concrete i abiliti eseniale

Manageri superiori

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial etc.

II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei (aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem).

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou).

II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane (aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase).

Manageri de prim linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.

II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale (aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele).

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace.

Aptitudinile conceptuale i permit managerului: s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului se

interacioneaz; s sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s poat

valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri; s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra

performanelor organizaionale.

Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization).

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

Din figura 1.4 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia

14

categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.

Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

Cariera managerial. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii.

Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial.

Cariera managerial a unei persoane (figura 1.3) ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice dar i a obinerii unor rezultate concrete este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele.

Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a companiei.

Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar,

25 30 35 40 45 50 55 60 65

Per

form

ane

man

ager

iale

Sc

zute

Rid

icat

e

Explorare Consacrare

(progres) Dezangajare

(declin) Stabilizare (meninere)

A

B

C

Faze ale carierei manageriale

Evoluie normal a carierei

Excepii (carier prelungit i dezangajare timpurie)

A

B C i

Figura 1.3. Fazele carierei manageriale

15

promovarea unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia.

n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.

Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.

Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale.

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur..

Figura 1.5. Rolurile managerilor

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente) Tabelul 1.2

Specialitatea studiilor universitare Total

din care:

SUA Europa Canada i *)

America latin Altele **)

Management i marketing 37 26 57 32 42 53 Economie de ramur 20 24 16 19 16 6 Finane i contabilitate 23 24 19 29 21 31 Drept 13 11 24 3 11 6 Inginerie 42 41 40 42 53 50 tiine sociale 17 14 24 19 11 25 tiine umanistice 13 15 12 10 5 6 Altele 7 7 4 10 11 13

*) Australia i Noua Zeeland. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).

Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.

Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12.

Manageri superiori

Manageri mijlocii

I. ROLURI INTERPERSONALE

1. Reprezentant

oficial 2. Lider 3. Persoan de legtur

II. ROLURI INFORMAIONALE

1. Observator activ 2. Difuzor de informaii 3. Purttor de

cuvnt

III. ROLURI DECIZIONALE

1. ntreprinztor 2. Regulator de perturbaii 3. Distribuitor de resurse 4. Negociator

Manageri de prim linie

16

Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.

Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.

Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt.

n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor.

n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt.

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).

Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.

Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementele organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin.

n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.

Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale. 1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n

management Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de

concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului. Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management.

Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra

17

rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor.

Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului de calitate, prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici la managementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W. Edward Deming.

Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al lui Thomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc.

Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii, Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:

revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i

comercianii; strduii-v s fii unici; supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc; facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai

progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip;

debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;

simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul; orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai

simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind

pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bun manager de prima linie (de nivel inferior)?

a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de specialitate;

b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

18

de orientare strategic; c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotine

profesionale de specialitate.

2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, dup Henry Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?

a) Observator activ (monitor); c) Lider; b) Regulator de perturbaii; d) Distribuitor de resurse.

3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes n management?

a) Contactul continuu cu clienii; b) Selecia tiinific a angajailor; c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor.

4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite este responsabilitatea esenial a:

a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie; b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

5. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate este responsabilitatea principal a:

a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie; b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.

6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt: a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei; b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de fapt managerii.

7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente).

(2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri de reprezentare (lider). a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat. b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat. c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

8. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii? a) Comercial; c) De antrenare; e) De control. b) Financiar; d) De contabilitate;

b. Aplicaii

1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes n

management. Care sunt principalele concluzii? Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre

aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen i ansele de realizare a obiectivelor din acest plan?

2. Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art sau managementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

3. Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul c un foarte bun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

19

Capitolul 2 CULTURA ORGANIZAIONAL I

ETICA AFACERILOR

Cultura organizaional i etica afacerilor constituie, fr ndoial, dou dintre cele mai neglijate probleme manageriale n firmele romneti, dar aici exist poate i cele mai mari rezerve de mbuntire a performanelor acestor companii. Numai c pentru aceasta sunt necesare anumite competene i abiliti specifice pe care cei mai muli manageri nu le posed. Sau poate nici nu contientizeaz importana acestora. Dumneavoastr le-ai putea obine citind cu atenie acest capitol.

Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti: n ce const cultura organizaional i cum aceasta poate fi orientat spre

performan; Cum ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s-ar obine pe planul

performanelor organizaionale; Ct de important este climatul etic pentru performanele manageriale i ct de mari

sunt pierderile firmelor romneti ca urmare a fenomenului de corupie; Ai putea elabora un cod etic pentru organizaia n care v desfurai activitatea.

Dac vei fi suficient de convingtor, acesta ar putea fi chiar aplicat.

2.1. Cultura organizaional

Conceptul de cultur organizaional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea i domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura organizaional reflect mixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce pentru un individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia acelei organizaii, iar T. Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional.

Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturarea

20

conceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie n modificarea acesteia. n perioada 1980 1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult analizat, companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate s neleag i s explice performanele superioare ale companiilor japoneze.

Cultura organizaional a fost abordat ntr-o manier raional de ctre Peters & Waterman (1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein (1985) sau ntr-o manier metaforic de ctre antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint cultura organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntre valorile liderilor acestor organizaii i valorile celorlali membri ai organizaiei.

n fine, Hofstede (1997) definete cultura organizaional ca fiind programarea colectiv a modului de gndire prin care membrii unei organizaii se deosebesc de cei ai altei organizaii. El argumenteaz c valorile fondatorilor i ale celorlali membri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar modul n care aceste culturi afecteaz gndirea membrilor obinuii ai acestor organizaii va fi determinat de practicile adoptate.

innd seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind modul specific de gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului social n care au trit i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat de sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de ritualuri, mituri i ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz.

Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau multinaional, n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor sociale, religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de trsturile caracteristice ale unor niveluri de cultur de rang superior, dintre care cultura naional are cea mai puternic influen.

Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce poate consta din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul unor coduri morale, formate din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiie, repetiie, exemple i sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii sociale.

Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizai cercettori ai culturii naionale, consider c exist o cultur n sens restrns, adic o civilizaie sau rafinament al minii, care se concretizeaz n rezultate cum ar fi educaia, arta i literatura i o cultur ca software mental, care corespunde conceptului de cultur din antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune.

Conform modelului de analiz elaborat de Hofstede, cultura naional poate fi caracterizat prin cinci dimensiuni: distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii i orientarea pe termen lung.

1. Indicele distanei fa de putere (IDP) semnific msura n care membrii unei culturi se ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n organizaii. Un indice al distanei fa de putere mare reflect inegaliti din punct de vedere al accesului oamenilor la putere i avuie. Aceste societi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i de progresare ale cetenilor. Un indice al distanei fa de putere redus semnific faptul c n acele societi, egalitatea anselor i oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.1.

Cultura este cheia excelenei organizaionale iar leadership-ul este unul dintre factorii care

contribuie la crearea culturii. Edgar Schein - Organizational Culture and

Leadership

Cultura organizaional influeneaz comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier, formarea profesional i statutul lor

n societate.

21

Indicele distanei fa de putere (IDP) Tabelul 2.1

IDP ridicat IDP sczut Ierarhia din cadrul organizaiei reflect inegalitatea

dintre indivizi i grupuri; n cadrul organizaiilor, centralizarea este

frecvent; Subordonaii ateapt s li se spun ce au de

fcut; eful ideal este autocratul binevoitor (un tat

bun); Privilegiile i simbolurile statutului managerilor

sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit n mod convenional;

n cadrul organizaiilor este promovat ideea descentralizrii;

Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib iniiativ n ceea ce fac;

eful ideal promoveaz un leadership participativ; Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutului

managerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturile individului au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte un mare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de cele ale familiei lor restrnse (familia nucleu). Un nivel sczut de individualism (colectivismul) este specific societilor cu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt ca alii din grupul lor (familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitii manifestate fa de grupul respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.2.

Individualismul (IDV) Tabelul 2.2

IDV ridicat IDV sczut Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui

contract; Angajarea i promovarea sunt pe baz de aptitudini

i reguli impersonale; Se practic mai mult un management al indivizilor; Sarcinile de munc sunt mai importante dect

relaiile inter-personale.

Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult n termeni morali;

Deciziile de angajare i promovare sunt influenate de grupurile de interese;

Se practic mai ales un management al grupurilor cu interese distincte;

Relaiile inter-personale sunt mai importante dect sarcinile de munc.

3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a rolului social al sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesional i material. O masculinitate nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-o proporie semnificativ. La polul opus, masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redus al discriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitatea cultural estompeaz rolul social al sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabile i calitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.3.

Masculinitatea (MAS) Tabelul 2.3

MAS ridicat MAS sczut Se ateapt de la manageri s fie ncreztori,

stpni pe ei nii; Accent pe competiie i performan; Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin

confruntare direct.

Managerii i pun n valoare intuiia, urmrind realizarea consensului;

Accent pe calitatea condiiilor de munc i performan;

Rezolvarea conflictelor prin negociere i compromis.

22

4. Prevenirea incertitudinii semnific msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este orientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudine i ambiguitate n societate. Un IPI ridicat indic faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare, elaboreaz un numr mare de reglementri i norme. Un IPI sczut semnific faptul c acea ar este mai tolerant pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, mai deschise s accepte schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.4.

5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect msura n care o societate accept sau nu dedicarea pe termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicat semnific orientarea ctre valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic a muncii, unde recompensarea pe termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu o OTL redus, schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.5.

Prevenirea incertitudinii (IPI)

Tabelul 2.4 IPI ridicat IPI sczut

Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor fi niciodat operaionale n ntregime;

Nevoia emoional de a fi n permanen ocupat i de a munci din greu;

Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiind implicite;

Rezisten la schimbare i tendin de suprimare a ideilor i comportamentelor care se abat de la reguli i norme;

Motivare prin securitate i aparen.

Se pornete de la premisa c nu trebuie s existe mai multe reguli dect este necesar;

Munca este dimensionat astfel nct s nu duc la inconfort i repulsie;

Precizia i punctualitatea sunt atitudini care se nva prin educaie;

Toleran fa de comportamente care se abat de la norme i susinerea ideilor inovatoare;

Motivare prin realizare de sine, stim i sentimentul de aparen la grup.

Orientarea pe termen lung (OTL) Tabelul 2.5

OTL ridicat OTL sczut Orientarea ctre tradiie i valori de gndire; Orientarea valorilor organizaionale spre etica

muncii, loialitate i corectitudine; Recompensare prin creterea prestigiului ca

urmare a recunoaterii efortului depus n timp.

Pragmatism i orientare spre valori viznd performana i excelena;

Orientarea spre etic datorit efectelor ce pot fi obinute pe planul performanelor i a prestigiului;

Sisteme transparente i msurabile de recompensare n funcie de performanele concrete.

Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprenta asupra culturii acelei organizaii.

ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi, oferind o imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii unei organizaii i pot exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dup reguli i norme stricte privind modul n care acioneaz; exist i este aplicat un sistem de evaluare a impactului aciunilor individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se pune

23

accentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaional democratic.

Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi din punct de vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite, care sunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile fondatorilor i ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri ai organizaiei. Acest lucru nu este simplu pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familie i din coal. n aceast viziune este important concordana care se realizeaz ntre valorile promovate de fondatori i cei mai importani lideri, pe de o parte, i valorile asumate de majoritatea angajailor, pe de alt parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaii cu o cultur puternic i organizaii cu o cultur labil, slab.

Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este un proces complex, de durat care se realizeaz n condiiile aciunii unui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimea organizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicile mediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei; personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care a trecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar a organizaiei; resursele de care dispune i cele la care are acces (a se vedea i caseta urmtoare).

Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe planul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct de vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fie vizibil att prin tipul cldirilor, birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin imaginea proiectat de mesajele publicitare i sistemul de relaii publice.

Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt urmtoarele:

1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identific cu organizaia; 2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a

persoanelor individuale; 3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele

deciziilor asupra personalului organizaiei; 4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente sunt

ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent;

5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariailor;

6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul;

Un studiu efectuat de compania de consultan Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune 750, n baza rezultatelor din anii 1999 i 2001, a dus la concluzia c peste 47% din creterea valorii de pia a acestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare a valorilor n domeniul resurselor umane.

Principalele practici identificate i contribuia acestora la creterea valorii de pia (%) a companiilor analizate au fost urmtoarele:

mbuntirea sistemului de recompensare i creterea responsabilitii ........ Colegialitatea i creterea flexibilitii la locul de munc ................. mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen .............. Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sisteme interactive de rspuns vocal, intranet) .....................

16,5 %; 9,0 %; 7,9 %; 6,5%.

Cultur puternic (Toi membrii organizaiei agreeaz

i i asum un set specific de comportamente dezirabile)

Cultur labil (slab) (o slab acceptare a

comportamentelor ateptate sau un set neclar de norme comportamentale)

24

Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: Optimize, Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002, http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt acordate dup criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism sau ali factori care nu sunt legai de performane;

8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrare i s critice n mod deschis;

9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i proceduri pentru obinerea acestor rezultate;

10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care organizaia monitorizeaz i rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.

Elementele culturii organizaionale. Unele dintre elementele culturii organizaionale

sunt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent. Datorit acestui fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa i de adncime. Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.

Valori i norme. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura unei organizaii.

Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevrat sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumate mai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit.

n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul n raport cu naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul n raport cu raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind cile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent.

Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii organizaionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili la norme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fie interpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare care ghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune. Valorile i normele sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret.

Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii organizaionale.

Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut posibil identificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i comparare a culturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele de cultur organizaional elaborate de Hofstede i Trompenaars.

25

Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul organizaional caracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n eviden ase dimensiuni culturale care difereniau semnificativ unitile analizate:

orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupra mijloacelor sau asupra obiectivelor);

orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai mare pentru oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc);

abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, unde sunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelor organizaionale);

sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia o are fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute ca sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos, relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii sunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil);

controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat controlul n cadrul organizaiei);

orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientarea fa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a procedurilor interne).

Aa cum afirm Hofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici o poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ce este bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstede servete la realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturile aceleiai organizaii.

Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelor i a instrumentelor de promovare ale acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a nc dou dimensiuni relevante pentru identificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:

a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere i respect ntre colaboratori;

b) ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofer salariailor.

O dat ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politici i practici de conduit real.

Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt urmtoarele:

ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de pregtire;

acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor; informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionarea

managerilor; asigurarea suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor

organizaiei.

n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n care organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifest la toate nivelurile i pentru toate aspectele.

26

ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i care au semnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste fapte, ntmplri sunt transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat. Orice salariat de la Ford afl nc din prima zi cum a distrus Ford prima main pe care a realizat-o pentru c una dintre portiere nu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela c nimic nu iese pe poarta fabricii dac nu este perfect.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit semnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini. Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc. Unele organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.

Eroii. Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. De regul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte personaliti importante). Alteori, eroii au un caracter mitic.

Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct mai simpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea ei ctre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, se folosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheie ale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.

Ceremoniile la care particip salariaii, membrii lor de familie, precum i principalii parteneri de afaceri sau membrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeaz la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor premii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase sau pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. n casetele de mai jos, redm dou dintre aceste imnuri.

Orientarea culturii n spiritul de nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, o puternic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fie orientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar

Sloganuri

Antibiotice Iai: tiin i suflet!

Minnesota Mining and Manufactoring -3M: Niciodat nu va fi stopat ideea unui produs nou.

Lanul de magazine Bruno: Noi tim c muncii din greu pentru banii pe care i cheltuii aici i pentru asta noi v suntem recunosctori.

Imnul companiei Matsushita Electric:

S ne unim mintea i fora i s facem totul pentru a mri producia trimind produsele noastre n lume mereu, peste orice obstacol ca apa care iese din izvor.

Creti ntreprindere, creti, creti, creti! Armonie i sinceritate. Aceasta este Matsushita Electric.

Sursa: H. Khan - The Emerging Japanese Superstate: Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., Englewood Cliffs, 1971).

Imnul companiei IBM:

Tot nainte, tot nainte Acesta e spiritul care ne-a adus faima. Suntem mari, vom fi i mai mari. Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face!

Scopul nostru este de a servi omenirea, Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea, Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer.

Noi ne-am creat drumul nostru i suntem siguri c vom cuceri noi piee. Pentru IBM, care merge tot nainte!"

Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 - 2002).

27

ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz.

eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut asta, nseamn c nu au ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un mare numr de tentative i experimentri pentru a reui.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie n experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia organizaiei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei au de ndeplinit cteva condiii: s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii de consens.

Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli:

crede n oameni; acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; sprijin formarea relaiilor informale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; dezvolt comunicaii deschise; strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.

Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar place ie nsui s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat.

28

2.2. Etica afacerilor

De ce este necesar etica n afaceri ? Considerat mult timp un factor

rezidual i neglijat, etica afacerilor a devenit n ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri, seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.

Profituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediul afacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediului nconjurtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes personal a unor informaii rezervate iniiailor bursei, iat cteva din subiectele care au adus n prim plan problematica eticii n lumea afacerilor.

Conform unui studiu menionat mai jos rezult c responsabilitatea social i etica afacerilor reprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devansnd o serie de ali factori, cum ar fi calitatea / reputaia mrcii i fundamentele afacerii. n consecin, i decizia de cumprare este influenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare a responsabilitilor sociale i comportamentul etic n afaceri. n unele domenii, cum ar fi de exemplu comercializarea medicamentelor i a produselor alimentare, importana acestor factori este chiar mai mare.

Dei exist unele deosebiri de la o ar la alta, cele mai importante componente ale responsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele: atitudinea fa de salariai; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorile etice; relaiile cu toi cei implicai pe canalele de achiziie i distribuie; impactul asupra mediului; transparena financiar; dialogul cu acionarii; abordarea etic a activitilor de marketing; investiiile pentru comunitate; relaiile cu ONG-urile.

Cele mai importante efecte ale comportamentului etic i ale creterii responsabilitii sociale ale companiei sunt urmtoarele: recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea vnzrilor i mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice; sprijin pentru depirea perioadelor de criz; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.

Ceea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-o a