managementul costurilor bancare

8/3/2019 Managementul costurilor bancare

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-costurilor-bancare 1/18

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Specializarea: Finanţe şi Bănci

Disciplina- Management bancar

Iaşi

2011



Managementul costurilor bancare

Cuprins

Cuprins ....................................................................................................................... 2

Cap. 1. Eficientizarea costurilor bancare .................................................................... 2

Tipuri de costuri prezente în activitatea bancară .................................................... 3

Eficienţa costurilor bancare ..................................................................................... 4

1.3. Metode de eficientizare a costurilor la nivelul activităţii bancare în România . .5

1.3.2. Eficientizarea costurilor de evaluare a portofoliului de ipoteci...................6

Cap. 2. Costurile bancare ........................................................................................... 8

2.1. Structuri specifice ale costurilor bancare ......................................................... 9

2.2. Gestiunea internă a costurilor bancare .......................................................... 10

2.2.1. Noţiuni introductive .................................................................................. 10

Cap. 3. Pierderile ca element de cost ....................................................................... 13

3.1. Provizioanele- caracteristici generale ............................................................. 13

3.1.1. Provizioane specifice ................................................................................ 14

3.1.2. Provizioane generale ................................................................................ 15

3.2. Practici şi principii privind calculul provizioanelor .......................................... 15

Concluzii................................................................................................................... 16

Bibliografie ............................................................................................................... 17

Cap. 1. Eficientizarea costurilor bancare

2




În condiţiile globalizării economice este unanim recunoscut faptul că un sistem bancar

sănătos are la bază bănci profitabile şi capitalizate în mod adecvat. Profitabilitatea băncilor, fiind

un indicator relevant al poziţiei competitive pe pieţele bancare şi al calităţii echipei manageriale

a acestora.

Veniturile şi costurile bancare reprezintă o sursă cheie de informaţii în ceea ce priveşte

profitabilitatea unei bănci, în toată lumea dar şi, într-un mediu bancar dificil cum este cel al

României, toată atenţia fiind îndreptată asupra costurilor şi posibilelor reduceri ale acestora.

Optimizarea raportului dintre veniturile şi costurile băncii, reprezintă obiectivul esenţial

al managementului bancar, având influenţă directă asupra profitului bancar, constituind o latură

importantă a evoluţiei performanţelor bancare.1

Tipuri de costuri prezente în activitatea bancară

În cadrul desfăşurării activităţilor lor, băncile suportă două categorii de costuri:

• costul resurselor;

• costul de funcţionare, distribuire şi recuperare a disponibilităţilor.

Costul resurselor constă în plata dobânzilor bonificate. Nivelul dobânzii este influenţat

pe de o parte de cererea şi oferta de pe piaţă ,iar pe de altă parte de orientările de politică

monetară şi de credit. Există însă şi alte elemente ce influenţează dobânda de pe piaţă2

:• taxa scontului;

• nivelul dobânzilor de valorificare a diferitelor disponibilităţi;

• nivelul dobânzilor practicate în exteriorul ţării;

• evoluţia puterii de cumpărare a monedei;

• gradul de eroziune a capitalurilor băneşti;

• gradul de dezvoltare şi stabilitate economică.

Costul de funcţionare are o structură specifică în care se includ:3

a) cheltuielile de personal, sub forma salariilor şi altor drepturi asimilate deţin cea mai mare

pondere în cadrul costurilor de funcţionare. Personalul băncilor este divers, complex (pe

1 Berea, A.O., Strategie bancară, Ed. Expert, Bucureşti, 2007, pag. 52 Paraschiv, Dorel Mihai, Tehnica plăţilor internaţionale, Ed. Economică, 2008, pag. 213-2153 Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Managementul bancar şi analiza de risc în activitatea de creditare, Ed.Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi, 2009, pag. 145

3




lângă desfăşurarea activităţilor specifice, acesta poate oferi şi servicii de consultanţă şi

îndrumare) şi necesită o foarte bună pregatire (mai ales în domeniul utilizării tehnicilor

informatice moderne care au monopolizat activitatea bancară). În structura personalului

bancar, cea mai mare pondere o ocupă şefii de compartimente (53,8%), urmează

funcţionarii (30%), apoi cadrele de conducere (15,6%). Aceste proporţii explică de ce

salariile din sectorul bancar sunt atât de mari.

b) cheltuielile generale şi de amortizare nu ocupă un procentaj ridicat în totalul cheltuielilor

băncii, dar se caracterizează prin permanenţa lor la nivelul fiecărei bănci. Dezvoltarea

permanentă a reţelei bancare, apariţia de noi echipamente performante necesare

desfăşurării activităţii (terminale de plăţi electronice şi reţelele aferente), nevoia pentru

securitatea casieriilor şi a tezaurelor, acestea sunt numai câteva dintre elementele care

generează cheltuielile generale şi de amortizare.c) rezervele. La nivel internaţional, se observă tendinţa ca rezervele băncilor să fie folosite,

devenind o cheltuială, pentru a acoperi riscul generat de operaţiunile de credit

transformate în creanţe nerecuperabile.

d) printre impozitele şi taxele cuprinse în costurile bancare se includ: impozit pe profit,

impozite asupra salariilor personalului, taxa asupra volumului creditelor ce se include

direct în dobânzile percepute de la clienţi, taxa asupra valorii adăugate, care se aplică

numai asupra serviciilor prestate ca atare (comisioane).Băncile au început să-şi reducă costurile de funcţionare şi de a-şi creşte profitabilitatea,

încă de la începutul anului 1985, toate acestea din teama de a nu fi necompetitive.

Eficienţa costurilor bancare

În cazul României putem observa faptul că în ultimii ani , după obţinerea masei critice de

clienţi, bancherii au început să se concentreze mai mult pe eficienţă, pe care o consideră crucială

la momentul de faţă, acest lucru datorându-se numărului de clienţi care a crescut anual, în medie,

cu 17%, faţă de 5% în Europa Centrală şi de Est (ECE), avansul anual al veniturilor pe client

fiind de numai 7%.

Bancherii spun de asemeni că după o perioadă în care băncile îşi vor asigura baza de

pasive, se va trece la etapa de creştere eficientă, de optimizare a costurilor şi a canalelor

alternative de distribuţie.Reţeaua de vânzări este cuvântul de ordine al dezvoltării bancare,

4




înregistrând un ritm mediu de expansiune de 25% anual, faţă de 4% în ECE,ajungându-se astfel

la un număr de 2.400 de clienţi persoane fizice/unitate, faţă de 7.000 de clienţi/unitate în zona

Europei de Nord.

Forţa de muncă reprezintă un alt cost important căruia băncile româneşti trebuie să-i facă

faţă, costul mediu pe angajat fiind de 17.000-18.000 de euro/an, înregistrând cea mai mare

creştere, de 20% anual, din ultimii 3 ani.

Peisajul sectorului bancar european de retail s-a diversificat puternic, fiind într-o continuă

schimbare, trebuind să facă faţă noilor provocări ce apar zilnic.

În Europa există două modele regionale, unul fiind reprezentat de băncile nordice şi pune

accent pe folosirea arhitecturii IT pentru reducerea costurilor, în special prin utilizarea web-

bankingului,iar celălalt model, al băncilor din Europa de Vest, constând în folosirea „unităţilor

convenţionale“, apropierea de client prin vânzarea de produse complementare (cross-selling) şiobţinerea unor rezultate foarte bune din punctul de vedere al veniturilor. Între cele două modele,

se află băncile din Europa Centrală şi de Est, acestea fiind nevoite să urmărească atât costurile,

cât şi veniturile.

1.3. Metode de eficientizare a costurilor la nivelul

activităţii bancare în România

1.3.1. Eficientizarea costurilor prin folosirea ATM-urilormultifuncţionale 4

Achiziţionarea, implementarea şi utilizarea reţelelor de ATM poate reduce cu mult

costurile la nivelul unei bănci. Funcţionalităţile bancomatelor s-au extins de la simpla eliberare

de numerar şi interogarea de sold, până la plata facturilor de telefonie mobilă şi fixă, plata

facturilor de utilităţi, plata taxelor şi impozitelor, schimb valutar sau acceptare de numerar şi

transferuri de bani. Cu o astfel de activitate realizată automat, angajaţii băncii îşi pot concentra

atenţia pe alte operaţiuni. Astfel, costurile de personal sunt mai reduse, posibilitatea erorilor estemult mai mică, securitatea este garantată, iar nevoile clientelei sunt satisfăcute fără să se

deplaseze la unităţile de lucru ale băncilor.

4 http://www.marketwatch.ro/articol/4365/ATM-urile_multifunctionale_reduc_costurile_bancilor/pagina/15

http://www.marketwatch.ro/articol/4365/ATM-urile_multifunctionale_reduc_costurile_bancilor/pagina/1

http://www.marketwatch.ro/articol/4365/ATM-urile_multifunctionale_reduc_costurile_bancilor/pagina/1




autentificare performantă a bancnotelor, precum şi sortarea acestora după diverse criterii: emisiune,

orientare, grad de uzură. De asemenea, au capacitatea de a lucra cu mai multe valute, de a tipări

diverse rapoarte şi sunt integrabile într-un sistem informatic. În ciuda crizei prezente, există bănci

preocupate de a investi în tehnologia referitoare la manevrarea numerarului, ca o metodă clară de a-şi

reduce costurile operaţionale, costurile legate de eroare umană şi pentru a eficientiza activitatea.

Cap. 2. Costurile bancare

8




2.1. Structuri specifice ale costurilor bancare

Principala sursă de venit în cadrul activităţii băncilor o reprezintă dobânda, respectiv

marja de dobândă şi diferenţa dintre veniturile încasate sub formă de dobânzi pentru creditele

acordate şi cheltuielile efectuate sub formă de dobânzi privind resursele mobilizate.Evoluţiile de pe pieţele de capital au dus treptat la restrângerea relativă a locului şi rolului

băncilor în calitate de intermediar efectiv în circuitul capitalului, astfel că extinderea sferei şi

majoritatea dimensiunilor veniturilor din alte surse decât dobânzile a devenit un obiectiv vital al

evoluţiei activităţii bancare în ţările dezvoltate.

Băncile comerciale din SUA în cadrul unei evoluţii a veniturilor au înregistrat o

însemnată creştere a veniturilor provenite din alte surse decât dobânzile, iar după o perioadă

scurtă de timp acestea au crescut de la 14% la 23% din totalul veniturilor.

Evoluţia veniturilor este strâns legată de desfăşurarea în timp a cheltuielilor, ambele

considerate din acelaşi punct de vedere:

• surse (respectiv destinaţii) din / privind dobânzile;

• surse (respectiv destinaţii) din / privind altele decât dobânzile.

În practica şi teoria bancară s-a implementat necesitatea de a promova tendinţele de

acoperire cât mai deplină a cheltuielilor de altă natură decât dobânzile prin venituri proprii,

aceste realizări devenind una din cele mai actuale şi mai semnificative modalităţi de manifestare

a performanţelor bancare sub denumirea de eficienţă.

O preocupare deosebită a tuturor bancilor este ceea de a scădea cheltuielile de altă natura

decât dobânzile, în contextul creşterii eficienţei bancare.

Costurile cu salariile reprezintă un element important de cost, dimensiunea lor, corelată

cu numărul personalului, subliniind comparativ eforturile depuse pentru eficientizarea activităţii

bancare:

• reducerea numărului de persoane angajate;

•

scăderea ponderii costurilor salariale în totalul veniturilor brute, în momentul creşteriigradului de înzestrare şi de randament al tehnologiilor bancare moderne.

Eforturile pentru reducerea personalului şi diminuarea costurilor de personal au avut

efecte pozitive în ceea ce priveşte ponderea veniturilor brute în ţările dezvoltate. Pe de o parte,

creşterile de personal sunt, în majoritatea ţărilor, de mici dimensiuni, în raport cu fenomenele

9




majore de creştere a reţelei şi sporire a volumului de operaţiuni.Pe de altă parte, costurile de

personal, în expresia relativă, reprezintă în toate tările scăderi impresionante.

2.2. Gestiunea internă a costurilor bancare

2.2.1. Noţiuni introductive

Una din principalele căi de perfecţionare a gestiunii bancare o reprezintă introducerea şi

extinderea, aprofundarea şi intensificarea aplicării metodelor de gestiune internă pe centre de

responsabilităţi. Condiţiile principale de existenţă a administrării interne pe bază de

responsabilităţi presupune acordarea unei autonomii relative a acestora prin7:

• delegarea autorităţii necesare acestora pentru a negocia dotaţiile în resurse şi a

obiectivelor de înfăptuit;

• organizarea unui sistem de relaţii între centrele de responsabilitate şi de organizare a

evidenţei în măsură să comensureze veniturile obţinute sau cuvenite din activitatea

proprie şi consumul de resurse aferent realizării obiectivelor prevăzute.

Centrele de responsabilitate se pot organiza în:

• centre de profit;

• centre de costuri.

Centrele de profit pot reuni multe compartimente de activitate legate prin raţiuni de

localizare, pentru realizarea unor obiective stabilite, ce fac obiectul negocierii statutului lor.

Centrele de costuri sunt, prin natura lor, diferenţiate funcţional în centre operaţionale,

centre de suport şi centre de structură8:

• centrele operationale au rolul de a efectua prestaţiile cu caracter repetitiv, proprii

activităţii bancare: prelucrarea instrumentelor de plată, efectuarea ordinelor privind

gestiunea titlurilor;

• centrele de suport sunt destinate a efectua operaţiuni personalizate prin natura lor, cu

caracter nerepetitiv, între care: analiza şi selectarea clienţilor, studii şi dezvoltare, îngeneral activităţi de înaltî competenţă şi responsabilitate;

• centrele de structura sunt, prin natura lor, de ordin organizaţional, de conducere, de

control intern, de comunicare şi informatică de sistem.`

7 Basno Cezar şi alţii, Management bancar, Ed.Economica , Bucureşti, 2002, pag.177-1798 Idem 7, pag.179-180

10




Infăptuirea gestiunii interne pe baza centrelor de responsabilitate presupune stabilirea şi

aplicarea unor măsuri judicioase în domeniul:

• repartizării costurilor de natură financiară;

• repartizării cheltuielilor generale.

2.2.1.1. Repartizarea costurilor de natură financiară

În activitatea bancară marja netă a dobânzii aferentă fiecărui centru de profit devine

pivotul sistemului de comensurare a succesului în gestiunea internă şi, astfel poate fi considerată

un element decisiv în aprecierea eforturilor depuse de fiecare unitate.

Organizarea circulaţiei resurselor financiare în cadrul centrelor de profit se face pe baza

următoarelor verigi de bază:

• pool-urile de trezorerie;• ratele de cesiune internă.

În fiecare bancă se poate organiza circulaţia fluxurilor de capital prin stabilirea unui

centru unic sau a mai multor centre de trezorerie denumite în practică pool de trezorerie şi se mai

mobilizează în raport cu clienţii sau cu băncile partenere resurse necesare compartimentelor

distribuitoare. Activitatea pozitivă a acestor pool-uri se exprimă prin diminuarea continuă a

preţurilor de obţinere a resurselor.

Resursele furnizate de pool-urile, prin preţurile de cesiune, sunt puse la dispoziţiacentrelor,care, în funcţie de politica băncii, pot fi unice sau diferenţiate.

Diferenţierea preţurilor de cesiune a resurselor ţine seamă de termene, de gradele de

garantare a operaţiunilor derulate cu aceste fonduri. De asemenea, poate fi aplicată o politică de

sprijinire a produselor noi sau prerferate de bancă, prin diminuarea preţului de cesiune.

Dimpotrivă, pentru activităţile bancare pe care banca le consideră incomode şi lipsite de

perspectiva, preţurile de cesiune pot fi majorate. În preţurile de cesiune procesul repartizării

resurselor între centrele de gestiune internă, trebuie să fie redistribuite şi pierderile impuse

băncilor prin politica Băncii Centrale Naţionale, respectiv prin sistemul rezervelor minime

obligatorii, politica ce determină scumpirea efectivă a resurselor provenite din depozite.

În ceea ce priveşte fondurile proprii, practica şi opiniile specialiştilor converg în a le

exclude din calcule, pe de-o parte, pentru că ele, de fapt, sunt, în mare măsură, materializate în

11




imobilizari, iar partea ramasă ar fi dificil de determinat, iar pe de altă parte, modul de evaluare

este complicat în raport de efectul în gestiune al unei asemenea considerări.

2.2.1.2. Repartizarea costurilor operaţionale

Centrele operaţionale suportă o mare parte a costurilor, în special a costurilor centrelor de

profit în baza preţurilor de cesiune internă aferente acestor prestaţii.

La nivelul fiecărei bănci trebuie să se stabilească preţurile de cesiune aferente acestor

costuri de baze obiective acceptabile pentru toţi participanţii şi corespunzătoare scopului propus.

Fundamentarea acestor preţuri se poate face prin costuri reale, costuri standard şi costuri de

piaţă.9

Costul real este obiectiv în concordanţă cu evidentele contabile analitice şi generale, dar

poate prezenta unele relevante, mai ales în perioadele de început ale aplicării lor, care să aibăinterpretări diferite: descumpănitoare pentru colectivele în cauză şi salutare pentru conducerea

băncii. Se poate întampla ca practicarea preţurilor efective să scoată la iveală costuri prea ridicate

în raport de piaţă, respectiv faţă de concurenţă.

De asemernea, se pot remarca efectele variaţiei în timp a nivelului de activitate,

respectiv diferenţele ample între perioadele de activitate efervescenţa şi cele de evoluţie latentă a

compartimentelor respective.

Practicarea costurilor reale scoate la iveală fenomene negative, cum ar fi slaba

productivitate, supraîncarcarea echipelor cu personal şi implicit a rezervelor de creştere a

eficienţei, prin redistribuirea personalului şi introducerea tehnologiilor bancare avansate.

Costurile standard sunt stabilite convenţional pe baza potenţialului, funcţie de cererea

reală de prestaţii, nivelul admis al productivităţii muncii, în funcţie de condiţiile tehnologice

existente. Veniturile ce revin fiecărui compartiment operaţional pot fi permanent comparate în

evoluţia lor şi corectate funcţie de modificarea parametrilor determinanţi.10

Costurile de piaţă nu pot fi operaţionale pentru că, de regulă, prestările de servicii

specifice se derulează în circuite ce rămân sub controlul băncii. Ele trebuie să fie mereu însă un

criteriu de comparaţie, bineînteles ţinând seama de diferenţele de tehnologie dintre cele două

medii: banca respectivă şi piaţa reprezentată de concurenţă.

9 Stoica M., Management bancar , Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag 202-20410 Stoica M., Management bancar , Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag 202-204

12




Dacă pe piaţă sunt preţuri reduse, trebuie studiat ce costuri ar necesita înzestrarea băncii

cu tehnologii mai performante, în vederea alinierii la aceste preturi.

Este evident că fiecare bancă, funcţie de condiţiile sale şi mai ales ale fiecărui sediu, ar

trebui să aplice costuri standard, în măsură ca acestea să fie mobilizabile pentru toţi factorii

interesaţi, în aşa fel încât să asigure perspectiva alinierii la preţurile de piaţă şi să determine

scăderea continuă a costurilor reale.

Cap. 3. Pierderile ca element de cost

3.1. Provizioanele- caracteristici generale

Activitatea bancară este o politică de prevenire şi evitare a riscurilor specifice vizavi de

ceea ce urmează să promoveze acestea fiind considerate pierderi pentru bancă.

În contabilitatea bancară pierderile din riscuri sunt înregistrate astfel11:

11 Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Tehnica operaţiunilor bancare: repere teoretice şi studiu monografic, Ed.Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi , 2006, pag.210-211

13




PIERDERI → PROVIZIOANE → COSTURI → REZULTATE

Acest lucru poate fi explicat astfel:

• băncile constituie provizioane pe măsura pierderilor constatate (sau probabile);

• provizioanele se constituie pe seama costurilor înregistrate ca atare ;

• costurile suplimentare determinate de provizioane influenţează rezultatele (în sensul

diminuării lor).

Provizioanele se pot constitui, după zona de activitate în care se produc pierderile prin:

• dotaţie, adică prin constituirea ca atare a unei rezerve;

• reevaluarea instrumentelor respective (titluri, valută etc.).

Prin natura lor, provizioanele prin dotaţie sunt mai extinse, fiind practicate în special în

domeniul creditelor acordate, fiind cunoscute şi printr-o adresare mai directă prin denumirea provizioane pentru pierderile din credite sau alocaţii pentru pierderile din credite.

În teoria şi practica provizioanelor se utilizează două accepţiuni ale provizioanelor 12:

• provizioane specifice, determinate pentru fiecare caz în parte prin analiza situaţiei

debitorului (abordare microeconomică);

• provizioane generale, stabilite pe categorii de credite, în funcţie de gradul de risc

imprimat de starea generală a economiei, ramurii, tipului de debitor (abordare

macroeconomică).

3.1.1. Provizioane specifice

Provizioanele specifice, stabilite pe baza analizei situatiei concrete a debitorului, au ca

elemente determinante13:

• suma împrumutului şi spezele bancare aferente;

• antecedentele capacităţii de plată a debitorului;• perspectivele afacerii debitorului;

• securitatea împrumutului, respectiv potenţialul debitorului de a fi solvabil şi gradul de

recuperare a creanţei prin garanţii şi averea mobilă şi imobilă a debitorului;

12 Stoica M., Management bancar , Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag 205-20613 Paraschiv, Dorel Mihai, Tehnica plăţilor internaţionale, Ed. Economică, 2008, pag. 215-217

14




• costurile necesare pentru recuperarea creanţei;

• garanţiile speciale ce pot fi utilizate în caz de faliment al debitorului (ipoteci, garanţii

guvernamentale );

• preţul creanţei pe piaţa secundară.

3.1.2. Provizioane generale

Provizioanele generale îşi afirmă denumirea prin aplicabilitatea lor generală asupra

oricărui debitor aflat în categoria de beneficiar de creanţă, în care se încadrează, fie în funcţie de

calitatea împrumutului, fie în funcţie de ramura în care acţionează.

Pe de altă parte, abordarea generală presupune reflectarea stării generale a climatului

economic. Astfel, elementele determinante ale provizionului general trebuie să se bazeze pe14:

• experienţa din trecut a băncii respective, de fapt a întregului sistem bancar naţional, privind managementul, respectiv pierderile din împrumuturi;

• previziunile privind dezvoltarea economică, climatul disciplinei economice şi de părţi,

profitabilitatea;

• evoluţia factorilor economici şi politici care ar putea afecta capacitatea de plată a

debitorilor băncii;

• analiza evoluţiei provizioanelor, funcţie de pierderile efective în ansamblu şi pe categorii,

de maniera să asigure o concordanţă cât mai exactă între evoluţiile celor două trenduri.În raport de toate acestea se vor stabili categoriile de creante diferenţiate pe calitatea

împrumuturilor, pe ramuri, sfere ale creditului (personal, comercial şi industrial, de consum sau

ipotecar) funcţie de care să se stabilească procentele efective de constituire a provizioanelor.

3.2. Practici şi principii privind calculul provizioanelor

Baza de calcul a provizioanelor este reprezentată de creanţele neperformante.

Creanţele neperformante sunt acele creanţe care prezintă riscul de nerecuperare totală sau

parţială, în funcţie de potenţialul economico-financiar dar şi de capacitatea de plată a

debitorului.

Aplicarea normelor de constituire a dotaţiilor de provizioane are unele particularităţi de

ambiguitate care determină, ca predominante, deciziile subiective.14 Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Tehnica operaţiunilor bancare: repere teoretice şi studiu monografic, Ed.Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi , 2006, pag.212-213

15




Rămâne astfel la latitudinea băncilor:

• să aleagă momentul clasificării şi declarării creanţei neperformantă;

• să evalueze cuantumul părţii de creanţă considerată neperformantă;

• să stabilească volumul pierderilor ce pot fi acoperite prin provizioane în exerciţiul

respectiv şi, prin aceasta, cuantumul "alunecării" recuperării pierderilor spre exerciţiile

viitoare sau prin majorarea tarifelor.

Pentru asigurarea corectitudinii constituirii şi utilizării provizioanelor şi pentru evitare

situaţiilor negative prin practicarea unor "politici" subiective, incorecte şi primejdioase pentru

ansamblul activităţii bancare, se recomandă cu insistenţa aplicarea principiilor 15:

• imaginii fidele, vizând cerinţele ca informaţia contabilă să reflecte cu veridicitate

realitatea economică,

• prudenţei, în măsură să asigure constituirea de rezerve acoperitoare funcţie de nivelul realal pierderilor;

• independenţei exerciţiilor contabile, funcţie de care să se localizeze şi să se recupereze

pierderile strict în cadrul exerciţiului de referinţă.

Concluzii

În opinia noastră principala provocare pentru sistemul bancar românesc este aceea de a

intra în competiţie pentru reducerea costurilor bancare – deoarece până în prezent a fost o

competiţie frenetică între bănci urmărindu-se în principal ocuparea cotei de piaţă.

Anul 2008 poate fi considerat unul dintre cei mai dificili pentru sectorul bancar din

România acest lucru datorându-se profitabilităţii scăzute din cauza reducerii marjelor de

dobânda şi a concurenţei, a creşterii costurilor cu investiţiile pentru extinderea reţelelor, dar şi a

crizei mondiale de lichidităţi.

Un alt factor important care duce la reducerea ratei profitului la nivelul sectorului bancar

românesc este creşterea necesarului de provizioane ca efect al dinamicii susţinute a creditării,

15 Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Economie bancară , Ed. Universităţii „ Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007

16




continuarea investiţiilor în dezvoltarea reţelelor teritoriale, precum şi costurile legate de

implementarea Acordului Basel II.

Piaţa financiar –bancară din România traversează, în prezent,un process de reorganizare,

efectuat de la apariţia unui fenomen economic, ca urmare a modificării rolului Băncii Centrale,

amplificare de concurenţă ce conduce la dezintermediere financiară.

Bibliografie

1) Basno Cezar , Nicolae Dardac Management bancar, Ed.Economica ,

Bucureşti, 2002;

2) Berea, A.O., Strategie bancară, Ed. Expert, Bucureşti, 2007;

3) Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Managementul bancar şi analiza de risc în

activitatea de creditare, Ed. Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi, 2009;

4) Cocriş, Vasile, Chirleşan, Dan, Tehnica operaţiunilor bancare: repere

teoretice şi studiu monografic, Ed. Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi , 2006;

5) Paraschiv, Dorel Mihai, Tehnica plăţilor internaţionale, Ed. Economică,

2008;

6) Stoica M., Management bancar , Ed. Economică, Bucureşti, 1999;

17




7) Turcu, Ion, Operaţiuni şi contracte bancare, Ed. Lumina Lex, 1995.

18

managementul costurilor bancare

Documents