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ManagementManagementorientierte Unternehmensplanung auf Grundlage von Werttreibern

September 2013 CFOaktuell

Aus Sicht des Topmanagements ist der Nutzen der „klassischen“ Unternehmensplanung oftmals als ge-ring einzustufen. In vielen Fällen wird die Unterneh-mensplanung eher als „lästige“ Pflichtaufgabe gese-hen, die aufgrund langer Durchlaufzeiten und hoher Planungsgranularität einen hohen Ressourcenbedarf verursacht und, kurz nachdem sie verabschiedet wur-de, auch schon wieder veraltet ist. Aufgrund prozes-sualer und inhaltlicher Gegebenheiten ist die rasche und flexible Anpassung an veränderte Prämissen kaum oder nur mit erheblichem Aufwand möglich, um Entscheidungsgrundlagen für das Topmanage-ment, insbesondere im Rahmen der Strategiediskus-sion, zu generieren. Ziel des vorliegenden Beitrags ist, zu zeigen, wie der Nutzen der Planung für das Topmanagement durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz maßgeblich gesteigert werden kann und welche Gestaltungsempfehlungen für die prakti-sche Umsetzung abzuleiten sind.

1. Problembereiche der klassischen Unterneh-mensplanung

Die Unternehmensplanung ist eines der zentralen Steuerungsinstrumente und wird maßgeblich zur Ressourcenallokation bzw. Koordination, zur Mo-tivation und zur Ableitung von Zielgrößen einge-setzt. Trotzdem sind z. B. in Österreich lediglich 18 % der Unternehmen mit ihrer Planung zufrie-den. Die Situation lässt sich folgendermaßen zu-sammenfassen:1

■ Mangelhafte Verschränkung von Strategie und operativer Planung (keine konsequente Top-down-Orientierung realisiert).

■ Keine tiefgreifende Transparenz bei nicht- finanziellen Vorsteuergrößen in den Geschäf-ten.

■ Geringe Flexibilität in der Planung zur Ent-scheidungsunterstützung (Simulationsfähig-keit) und zur schnellen und effizienten Anpassung an veränderte Bedingungen (Sze-narien).

■ Unzureichende Abbildung von (strategi-schen) Projekten in der Planung.

■ Planungsprozesse und -systeme basieren häufig auf veralteten und starren Mecha-nismen, und Weiterentwicklungen im Pla-nungssystem erfolgen nach und nach, häufig als „Add-ons“ zu bestehenden Prozessen und Systemen (damit werden „Insellösungen“ ge-fördert).

■ Integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cash-flow ist meist nicht realisiert, bzw. diese wird nur eingeschränkt systemseitig unterstützt.

■ Ressourcenbindung im Planungsprozess wird hinsichtlich ihrer Kosten-Nutzen-Rela-tion überaus kritisch beurteilt.

Die Unternehmensplanung wird so in vielen Un-ternehmen zur Pflichtübung, die mit hohem Res-sourceneinsatz und beschränktem Nutzen abge-handelt wird und deren Steuerungsrelevanz als kritisch einzustufen ist. Insbesondere für Fragestel-lungen, die im Topmanagement beantwortet wer-den müssen, ist die Unternehmensplanung häufig nicht geeignet, rasch verlässliche Antworten bzw. Empfehlungen abzuleiten.

Trotz dieses Befunds ist die Unternehmenspla-nung in vielen Unternehmen nicht wegzudenken und wird weiterhin eine zentrale Rolle in der Un-ternehmenssteuerung einnehmen. Zur Adressie-rung der oben diskutierten Problembereiche muss ein praxisgerechter Planungsansatz fünf Elemente in einem ganzheitlichen Planungsmodell zusam-menführen (siehe auch Abb. 1):1. Verbesserte Datenqualität durch ein integrier-

tes Planungsmodell für GuV, Bilanz & Cashflow und Integration der Teilpläne;

2. effizienter Ressourceneinsatz durch optimier-te Planungsprozesse als integraler Bestandteil des Steuerungskreislaufs;

3. konsequente Strategieorientierung durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz und die Abbildung von (strategischen) Projekten;

4. Flexibilisierung der Planung zur Entschei-dungsunterstützung des Topmanagements und zur Darstellung von Szenarien (Simulations-fähigkeit);

5. enge Ausrichtung der IT-Unterstützung am betriebswirtschaftlichen Konzept.

Im Folgenden wird aus diesem Best-Practice-An-satz das Element der werttreiberbasierten Planung dargestellt. Neben der Funktionsweise soll insbe-sondere der Nutzen einer solchen Planungsme-thode für die Unternehmenssteuerung und insbe-sondere auch für das Topmanagement dargelegt werden.

2. Werttreiber in der Unternehmensplanung

Werttreiber und eine daraus abgeleitete Planungs-logik haben durch die zunehmende Verbreitung von Value-Based Management (VBM) als norma-tive Ausrichtung und instrumentelle Ausgestal-tung des Steuerungssystems in Wissenschaft und Praxis viel Aufmerksamkeit erhalten.2 Unter einem Werttreiber ist eine Steuerungsgröße zu verstehen, die erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl nimmt und damit bei der (pro-)aktiven Gestal-tung der Unternehmensperformance durch kon-krete Maßnahmen bzw. Entscheidungen adressiert werden kann.3 Die Verwendung von Werttreibern entfaltet mehrere Vorteile für die Unternehmens-steuerung:4

Managementorientierte Unternehmensplanung auf Grundlage von WerttreibernGestaltungsempfehlungen für die praktische Umsetzung

Andreas Feichter / Raoul Ruthner

Dr. Andreas Feichter ist Senior Berater bei Contrast Management-Consulting.

Dr. Raoul Ruthner ist Senior Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management bei Contrast Management-Consulting.

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Management Managementorientierte Unternehmensplanung auf Grundlage von Werttreibern

■ Ausgewogenheit: Die Verknüpfung von fi-nanziellen und nicht-finanziellen Werttrei-bern sorgt für eine ausgewogene Zusammen-setzung des Steuerungssystems und bringt diese in einen Zusammenhang.

■ Transparenz: Es wird transparent, wie Wert im Unternehmen zustande kommt und sich das Geschäftsmodell in finanzielle Perfor-mance übersetzen lässt.

■ Durchdringung: Werttreiber liefern konkre-te Anhaltspunkte zur Ableitung von Sach-zielen auf der Mitarbeiterebene und unter-stützen die Fokussierung auf ein Oberziel im Unternehmen.

Für Planungszwecke ist es sinnvoll, eine Kategori-sierung der Werttreiber vorzunehmen, da einzelne Werttreiber für den Gesamtkonzern relevant sein können, andere wiederum nur einzelne Geschäfts-bereiche betreffen. Grundsätzlich eignet sich für Konzernunternehmen die folgende Einteilung (sie-he Abb. 2):

■ Konzernweite Werttreiber: betreffen mehre-re bzw. alle Geschäftsbereiche.

■ Geschäftsspezifische Werttreiber: betreffen nur den jeweiligen Geschäftsbereich.

■ Querschnittsthemen: betreffen die Ge-schäftsbereiche, sollen aber nach Möglichkeit einheitlich für den gesamten Konzern defi-niert werden (typische Bereiche sind Inves-titionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc.).

3. Funktionsweise der Werttreiberplanung

Synonym zur Spitzenkennzahl, die z. B. in einem VBM-System über Werttreiber ermittelt wird, kann in einer werttreiberbasierten Planung ein Konto oder eine Position im Positionsplan sein. Beispielsweise kann der Umsatz für Privatkunden bei einem Energieversorgungsunternehmen über eine Preis-Mengen-Relation ermittelt und damit in seine Bestimmungsfaktoren (abgegebene Men-ge in kWh und Verkaufspreis in Euro/KWh) auf-gespalten werden. Die Planwerte werden somit durch rechentechnische Verknüpfungen mehrerer Werttreiber ermittelt. Durch die Verzahnung der Werttreiber entsteht auch ein transparentes Bild über die ergebnisrelevanten/-treibenden Faktoren, wobei diese finanzieller, aber auch nicht-finanziel-ler Natur sein können.

Abb. 3 zeigt exemplarisch, wie Planwerte für die integrierte Planung generiert werden. Nicht-finan-zielle Parameter wie z. B. Kunden, Wettbewerb etc. bilden hierbei die Vorsteuergrößen für den finan-ziellen Erfolg. Mittels sachlogischer Verknüpfun-gen werden so Informationen für die Ermittlung von finanziellen Informationen modelliert (z. B. durch die Berücksichtigung von Preiselastizitäten bei Preisänderungen). Im zweiten Schritt werden z. B. mittels Preis-Mengen-Relationen die Werte für einzelne Positionen im Positionsplan bestimmt. Der Positionsplan (z. B. auf Kontenebene) wird schlussendlich in eine integrierte Planungslösung, bestehend aus GuV, Bilanz und Cashflow, über-geleitet.

Die Definition von Werttreibern und deren Verknüpfung in Werttreibermodellen ist daher ein Ansatz, um den „Brückenschlag“ zwischen finanzi-ellen Zielsetzungen und strategischen bzw. opera-tiven Entscheidungen zu schaffen. Der Fokus eines solchen Planungsansatzes liegt ganz klar auf einer „Vorsteuerung“ des finanziellen Erfolgs durch

Abb. 1: Zentrale Elemente eines praxisgerechten Planungsansatzes

…

Querschnittsthemen(werden nach Möglichkeit einheitlich für den gesamten Konzern modelliert)

Investitionen

Working Capital

Instandhaltung

Personal

Geschäftsbereichs-spezifische Wert-treibermodelle

Konzernweite Werttreiber

Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand

Erlöse Erlöse Erlöse Erlöse ErlöseErlöse

Gaspreis – Strompreis – Wasserführung – BIP-Wachstum – Personalkostensteigerung – …

Erzeugung Trading Vertrieb Netz Gas Wasser

Geschäftsbereiche im Konzern

Abb. 2: Kategorisierung von Werttreibern (am Beispiel eines Energieversorgungs-unternehmens)

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strategische Potenziale. Gerade in diesem Zusam-menhang leistet die werttreiberbasierte Planung einen wesentlichen Beitrag zur Strategieumsetzung und stringenten Verknüpfung zwischen strategi-scher und operativer Planungswelt.5

Für den nachhaltigen Erfolg eines werttrei-berbasierten Planungsmodells ist, neben einer sauberen Modellierung der Zusammenhänge der Werttreiber, eine integrierte Planungslösung entscheidend. Sie stellt den „backbone“ der wert-treiberbasierten Planung dar und trägt maßgeb-lich zur Verbesserung der Datenqualität in der Planung bei. Der Positionsplan ist Anknüpfungs-punkt für die definierten Werttreibermodelle und mit dem leistungswirtschaftlichen Detail einer finanziellen Position in Bilanz, GuV oder Cash-flow verbunden.

Das Grundprinzip der werttreiberbasierten Planung sieht grundsätzlich vor, Positionen des Po-sitionsplans auf Basis rechentechnisch verknüpfter Werttreiberhierarchien zu bestimmen. Hierbei ist es nicht zweckmäßig, alle Positionen mittels Wert-treibern abzubilden. Vielmehr muss der Fokus auf wesentlichen, für den Unternehmenserfolg maß-geblichen Positionen liegen. Andere Positionen können z. B. pauschal geplant oder fortgeschrieben werden. Durch diese Vorgehensweise werden Res-sourcen auf performancerelevante Werttreiber und damit verknüpfte Entscheidungen fokussiert.

4. Ableitung von Werttreibermodellen

Bei der Erstellung von Werttreibermodellen ist sicherzustellen, dass dezentrale Einheiten (z. B. Geschäftsbereiche) von Beginn an intensiv in den Erarbeitungsprozess eingebunden sind. Die Ablei-tung von Werttreibermodellen darf nicht „im stil-len Kämmerlein“ erfolgen; vielmehr müssen diese in einem Diskussions- und Abstimmungsprozess

entstehen. Dadurch wird einerseits dezentrales Know-how für die Erarbeitung der Werttreibermo-delle aktiviert, andererseits aber auch das Commit-ment in den Geschäftsbereichen zur werttreiber-basierten Planung gesichert. Nur eine frühzeitige und durchgängige Einbindung sichert auch das notwendige Vertrauen in die werttreiberorientier-te Planung und die damit abgeleiteten Planzahlen. Hinzu kommt, dass Werttreiber nur selten nach Standardmodellen erstellt werden können. Sie sind stets maßgeschneidert für die jeweiligen Geschäf-te zu erarbeiten, um den Brückenschlag zwischen Strategie und finanzieller Performance sicherzu-stellen.

In Abb. 4 ist die Ermittlung der Privatkunden-erlöse für den Strombereich eines EVU-Unterneh-mens dargestellt. Die rot hinterlegten Felder sind Eingabefelder und können vom Planer entspre-chend beplant werden. Die Werte der grau hinter-legten Felder werden rechentechnisch auf Basis der Inputs ermittelt (bzw. aus der Vorperiode über-nommen).

Das Ergebnis der Werttreiberhierarchie, im hier angeführten Beispiel die Privatkundenerlöse im Strombereich eines Energieversorgungsunter-nehmens, geht in weiterer Folge in eine integrierte Planung ein. Mittels der hier dargestellten Lösung ist es möglich, relativ rasch unterschiedliche Sze-narien für die Planung durchzuspielen sowie an einzelnen Stellschrauben zu drehen und so das Gesamtergebnis zu steuern. Außerdem können die Werte aus unterschiedlichen Perioden rasch vergli-chen werden.

5. Nutzenpotenziale der werttreiberbasierten Planung

Der Aufbau einer werttreiberbasierten Planung stellt einen wichtigen Optimierungsschritt dar,

[1] Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt…) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden.

GuV

Bilanz CF

Integrierte PlanungWerttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte[1])

Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung

Pos

ition

spla

n

-

+

+x

-x

+

+

+

▲ Planung strategischer Potenzialgrößen in den Bereichen Kunden/Markt, Wettbewerb, Ressourcen etc.

▲ Darstellung nach sachlogischen Zusammenhängen (Quantifizierung soweit möglich)

▲ Werttreiberbasierte Planung (Preis x Menge) von Erlösen, Kosten, Investitionen, Working Capital etc.

▲ Darstellung nach rechentechnischen Zusammenhängen in Form „klassischer“ Werttreiberlogiken

▲ Integrierte Planung als auf den Planungszeitraum bezogene doppelte Buchhaltung

▲ Integrationsthemen: Gegen-buchungslogiken, Zahlungs-wirksamkeit, Konsolidierungs-fähigkeit und teilplanüber-greifende Integration

Kunden/Markt

Ressourcen

Wettbewerb

Erlöse

Kosten

Investitionen

Working Capital

Abb. 3: Elemente einer werttreiberbasierten Planung

Die Definition von

Werttreibern und deren

Verknüpfung in Wert-

treibermodellen ist

ein Ansatz, um den

„Brückenschlag“

zwischen finanziellen

Zielsetzungen und

strategischen bzw.

operativen Entschei-

dungen zu schaffen. Der

Fokus eines solchen

Planungsansatzes liegt

ganz klar auf einer „Vor-

steuerung“ des finan-

ziellen Erfolgs durch

strategische Potenziale.

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Management Managementorientierte Unternehmensplanung auf Grundlage von Werttreibern

der es ermöglicht, den realisierbaren Nutzen der Planung für Unternehmen zu steigern. Durch die Umsetzung einer werttreiberbasierten Planung kann insbesondere der Nutzen der Planung für das Topmanagement gesteigert werden, da ein solcher Planungsansatz1. Top-down-Orientierung bzw. Verzahnung von

Strategie und operativer Planung sicherstellt,2. Komplexität reduziert und den Fokus auf die

wesentlichen Parameter lenkt,3. Flexibilisierung und Simulationsfähigkeit der

Planung verbessert,4. Transparenz hinsichtlich der zentralen Ergeb-

nistreiber in den Geschäftsbereichen schafft und so Planungsergebnisse wie auch Planab-weichungen besser nachvollziehbar macht.

Mithilfe eines werttreiberbasierten Planungs-ansatzes kann insbesondere eine stärkere Top-down-Orientierung der Planung erreicht werden. Daneben lässt sich auch eine stärkere Verschrän-kung von Strategie und operativen Planungszyk-len (Mittelfristplanung und Budget) realisieren. Durch die Nutzung von Werttreibermodellen ge-winnt das Topmanagement zudem mehr Einblick in die Geschäftsmodelle der Geschäftsbereiche und kann eigenständig Simulationen (bei veränderten Prämissen) durchführen bzw. Planungsergebnisse plausibilisieren. Eine verstärkte Top-down-Orien-tierung ermöglicht häufig auch eine Straffung des Planungsprozesses und des Ressourcenbedarfs. Au-ßerdem kann mittels der Integration von strategi-schen Vorsteuergrößen die operative Performance gezielter gesteuert werden.

Durch die Fokussierung der Planung auf die wesentlichen Parameter, die das Unternehmens-ergebnis determinieren, kann mit einem werttrei-berbasierten Planungsansatz auch die Komplexität der Planung reduziert werden. In diesem Pla-

nungsansatz werden nicht alle Planpositionen bis ins kleinste Detail durchgeplant; vielmehr werden selektive Schwerpunkte auf die tatsächlichen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden Größen gelenkt. Bedingt durch den Fokus auf die wesent-lichen Planungsparameter steigt auch die Flexibili-tät der Planung. Kurzfristige Änderungen können mithilfe eines werttreiberbasierten Planungsan-satzes rasch in der Planung erfasst bzw. umgesetzt werden. Ein werttreiberbasiertes Planungsmodell eignet sich auch als Ausgangspunkt für den Aufbau eines Simulationsmodells. Angefangen von klassi-schen Best-, Worst-, Most-likely-Case-Szenarien können auch komplexe Fragestellungen wie z. B. Projektwirkungen simuliert und in der Planung berücksichtigt werden.

Ein werttreiberbasierter Planungsansatz schafft zudem erhöhte Transparenz für zentrale Einhei-ten, da Geschäftsmodelle bzw. -bereiche mithilfe der zentralen Stellhebel beschrieben werden. Somit erhalten Topmanagement und Controlling mehr Einblick in die Entstehung des Ergebnisses und den Zusammenhang mit den dahinterliegenden, nicht-finanziellen Parametern.

Anmerkungen1 Zusammenfassend siehe Waniczek, Unternehmenspla-

nung neu, Wien 2008.2 Vgl. Ruthner/Speckbacher, Wertorientierte Performance-

masse und Anreizsysteme: Konzeptionelle Grundlagen und Einsatz in börsenotierten österreichischen Unterneh-men, Wien 2002.

3 Vgl. dazu grundlegend Copeland/Koller/Murrin, Unter-nehmenswert – Methoden und Strategien für eine wert-orientierte Unternehmensführung, Frankfurt/New York 1993, oder Lewis, Steigerung des Unternehmenswertes – Total Value Management2, Landsberg/Lech 1995.

4 Vgl. Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch, Value Based Management erfolgreich umsetzen. Advanced Control-ling, Band 25, 2002, 10 ff.

5 Vgl. Knorren/Weber, Shareholder Value – eine Controlling-Perspektive, Advanced Controlling, Band 2, 1997, 31 f.

Verkaufspreis Strom

[EUR/kWh]

Verkaufsmenge [kWh]

x

Veränderung Business-,

Gewerbe- und Privatkunden (netto)

+Anzahl Business-,

Gewerbe- und Privatkunden

(Periodenanfang)

Anzahl Business-, Gewerbe- und Privatkunden

(Periodenende)

Veränderung Kundenstock (ohne Strompreiseffekt)

[Anzahl]

Durchschnittlicher Verbrauch pro

Kunde [kWh]

x

Jährliche Verbrauchs-änderung [%]

Durchschnittlicher Verbrauch pro Kunde in der

Vorperiode [kWh]

x

Strompreis-entwicklung [EUR/kWh]

Preiselastizität Strom

[ΔKunden/ΔEUR]Veränderung Kundenstock

(Strompreiseffekt) [Anzahl]

+

Δ Verkaufspreis Strom [EUR/kWh]

x

Spanne [EUR/kWh]

+

Ökozuschlag [EUR/kWh]

Verkaufspreis Strom (inkl.

Ökozuschlag)[EUR/kWh]

+

Erlöse Business-, Gewerbe- und Privatkunden

[EUR] Pos

ition

spla

n

Abb. 4: Ermittlung der Stromerlöse mittels Wert-treiberhierarchie

Durch die Fokussierung

der Planung auf die

wesentlichen Para-

meter, die das Unter-

nehmensergebnis

determinieren, kann

mit einem werttreiber-

basierten Planungs-

ansatz auch die Kom-

plexität der Planung

reduziert werden.

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