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Management virtueller Teams Prof. Dr. Schaper
Kamila Erdmann, Peter Haas, Cem Özel, Klaas Szierbowski, Janosch Türling
Management virtueller Teams
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1. Merkmale und Formen virtueller Kooperation
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Die virtuelle oder Telekooperation
Definition:Telekooperation bezeichnet eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind. (Reichwald/ Möslein 1996)
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Der Prozess der Virtualisierung
Reale Umgebung
Abstraktes Modell
DigitaleRepräsentation
Mensch
Unmittelbares Wahr-nehmen und Agieren
Abstrahieren Implementieren
ModellierenWahrnehmen und
Agieren überEin-/ Ausgabegeräte
Virtualität
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Anforderungen an das Individuum
Um erfolgreich im virtuellen Raum zu agieren, muss das Individuum:
• Den Umgang mit analogen und digitalen Medien beherrschen• Die Fähigkeit besitzen, seine Umwelt virtuell zu
betrachten• Einen hohen Grad an Selbstorganisation aufweisen• Die räumlichen Voraussetzungen haben• Sich realistisch einschätzen können• Die geltenden rechtlichen Faktoren kennen
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1.1 Die Telearbeit
Definition:Unter Telearbeit werden Erwerbstätigkeiten verstanden,die zumindest teilweise außerhalb der bisherigen Betriebsstätten durch elektronische Informations-technologien und deren Dienste verrichtet werden.(Konradt/ Hertel 2002)
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Die Merkmale der Telearbeit
• Telearbeit wird an dezentralisierten und delokalisierten Arbeitsorten verrichtet• Die Arbeitsstätte liegt meist außerhalb des Betriebes• Die Arbeitsstätte ist mit Informations- und Kommunikationstechnik ausgestattet
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Die Formen der Telearbeit
• Die Teleheimarbeit• Alternierende Telearbeit• Die Telearbeit in Zentren• Mobile Telearbeit
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Beispiel
Unternehmen
A
B
CD
E
Die Teleheimarbeit
B
Alternierende Telearbeit
Die Telearbeit in Zentren
DE
Mobile Telearbeit
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Die Vorteile der Telearbeit (1/2)
• Daten werden günstiger und schneller auch über sehr große Distanzen verschickt räumliche Unabhängigkeit• Die Ergebnisse können gut dokumentiert werden• Daten können schnell bearbeitet, aktualisiert und abgeglichen werden
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Die Vorteile der Telearbeit (2/2)
• weniger störendes und unterbrechendes Umfeld eigene Gestaltung des Arbeitsumfeldes• Daten können koordiniert eingesetzt werden (SAP,...)• Die Arbeitszeiten können flexibler gestaltet
werden
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Probleme der Telearbeit für Manager
6256 55 53
4946
0
10
20
30
40
50
60
70
Probleme mitder
Datensicherheit
UnzureichendeKenntnisse
Zweifel anProduktivität
Schwierigkeitenmit der Führung
Kosten Sitzungenverabreden
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Probleme der Telearbeit für Mitarbeiter
58 5552 51
44
0
10
20
30
40
50
60
Probleme derAbkopplung vomTeam (Isolation)
Probleme derAbkopplung vom
Arbeitsfluss
Vorurteile derKollegen
SchlechtereKarrierechancen
HäuslicheUnterbrechungen
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1.2 Virtuelle Teams
Definition:Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind .(Konradt/ Hertel 2002)
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Die Merkmale virtueller Teams
• Virtuelle Teams sind Gruppen von zwei oder mehr Personen, die gebildet werden, um gemeinsame Ziele zu erledigen.• Die Mitglieder können ortsunabhängig
Leistungen erbringen• Die Projektorganisation koordiniert den Ablauf• Analoge und digitale Kommunikationsmedien werden verwendet
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Die Formen virtueller Teams
• Grad der Autonomie und Hierarchie• Zeitperspektive• Abgegrenztheit• Komplexität
Differenzierungsaspekte:
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Die Vorteile virtueller Teams
• Teamzusammensetzung ist nicht an räumlichen Verfügbarkeiten, sondern an fachlicher Qualifikation orientiert• Zeit- und Kostenersparnis gegenüber
Konkurrenten• Schnellere und direktere Informationsweitergabe• Schnellere und flexiblere Reaktionen• Kosten können gesenkt werden Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
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Die Probleme virtueller Teams
• Hoher Organisationsaufwand (Treffen, Sicherheit)• Geringere Identifikation mit dem Unternehmen• Vertrauen ist schwierig zu vermitteln• Konflikte durch Missverständnisse• Mangelnde Integration einzelner Mitglieder• Probleme der (Leistungs-) Bewertung• Teils mangelnde Kontrollmöglichkeiten
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Beispiel
Unternehmen
A
B
CD
E
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1.3 Arbeitsauftrag
Ordnen Sie die folgenden virtuellen Aktionsformen den Beispielen zu!
• Teleheimarbeit• Alternierende Telearbeit• Die Telearbeit in Zentren• Mobile Telearbeit• virtuelle Teams
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Beispiel
Der Angestellte A ist aufgrund einer Allergie gezwungen, sich in seinem speziell eingerichtetem Haus aufzuhalten und von dort aus zu arbeiten.
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Beispiel
Der Angestellte B fährt in den Urlaub, ist allerdings aufgrund von Zeitmangel genötigt, auch im Ausland und auf den Wegen an dem aktuellen Projekt zu arbeiten.
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Beispiel
Der Angestellte C hat sowohl in seinem Unternehmen, als auch bei sich zu Hause einen Arbeitsplatz, um auch am Wochenende arbeiten zu können.
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Beispiel
Die Angestellten D und E arbeiten zusammen an einem Projekt, sind allerdings nicht in der Lage sich aufgrund der Distanz regelmäßig zu treffen. Daher agieren sie virtuell über das Internet.
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2. Anwendungsbedingungen
und Gestaltungsfelder
Telekooperative Arbeit
Personen Organisation
AufgabenArbeitsumfeld und Instrumente
Vgl. Konradt, Hertel
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2.1 Aufgaben
Unterschieden werden:• Koordinationsaufgaben
• Vermittlungsaufgaben
• Dienstleistungsaufgaben
• Produktionsaufgaben
Vgl. Konradt, Hertel
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2.1 Aufgaben
Arbeitsaufgaben sind umso eher für Telekooperation geeignet, desto:
• geringer der handwerkliche Anteil
• geringer die apparativen und physikalischen Anforderungen
• besser die Arbeitsteiligkeit einer Aufgabe
• genauer die Arbeitsleistung gemessen werden kann
• mehr die Aufgabe die Erzeugung von digitalen Daten erfordert
Vgl. Konradt, Hertel
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2.1 Aufgaben
Aufgabengruppen die für telekooperative Arbeit geeignet sind:
• Führungsaufgaben (Einzelfall)
• Fachaufgaben (Einzelfall/Sachbezogener Fall)
• Sachbearbeitung (Sachbezogener Fall)
• Routinefall (Unterstützungsaufgaben)
Vgl. Konradt, Hertel
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2.2 Mitarbeiter
Voraussetzung an einen Mitarbeiter:
• Qualifikation und Motivation
• fachliche Medienkompetenz
• Bereitschaft zur Teamarbeit
• klassischen Merkmale der Sozialkompetenz
Vgl. Konradt, Hertel
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2.2 Mitarbeiter
Faktoren der intrinsischen Motivation zur Telearbeit:
• Finanziell-ökonomische Faktoren
• Lebenslange- lebenszyklische Faktoren
• Status- und berufsbezogene Faktoren
Vgl. Konradt, Hertel
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2.3 Organisation
Zentralisierungsgrad der Organisationsstruktur
Unternehmenskultur hinsichtlich der Eigenverantwortung der Mitarbeiter
Die Dauer einer Geschäftsbeziehung
Vgl. Konradt, Hertel
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2.4 Arbeitsumfeld und Instrumente
Vorraussetzung für einen häuslichen Telearbeitsplatz:
1. Abtrennbarer Raum am Arbeitsplatz
2. Ausreichend Arbeitsfläche und die Möglichkeit der sicheren Datenverwahrung
3. Möbel und Hardware entsprechend der Bildschirmarbeitsplatzverordnung
4. Einhaltung ergonomischer Standards
Vgl. Konradt, Hertel
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3. Ein Managementkonzept fürvirtuelle Teams
Vgl. Konradt, Hertel
Ist Führung in virtuellen Teams überhaupt notwendig?
Was spricht gegen eine Notwendigkeit?
• organisatorischer Überbau entfällt
• enge Regelwerke widersprechen dem „Geist“ virtueller Teams
• kein Face to Face Kontakt
• Teammitglieder haben ein hohes Maß an Selbstverantwortung
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3. Ein Managementkonzept fürvirtuelle Teams
Vgl. Konradt, Hertel
Virtuelle Teamarbeit erfordert modifizierte Strukturen und Management
• zielorientierte Koordination
• Kontrolle
• Motivation und Reflexion
• Förderung der Integration von Teammitgliedern
• Vermittlung von Kompetenzen
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3.Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
Phase 1 Aufbau und Konfiguration
• Auswahl eines Teamleiters
• Auswahl der Mitarbeiter
• Festlegung der Strukturen
• Aufgabenverteilung
Vgl. Konradt, Hertel
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3. Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
Phase 2 Start und Initiierung
• Kick-off-Veranstaltung
• Regelwerke
Vgl. Konradt, Hertel
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3. Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
Phase 3 Erhaltung und Regulation
• Motivation
• Förderung von Vertrauen
• Konfliktmanagement
Vgl. Konradt, Hertel
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3. Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
Phase 4 Optimierung und Korrektur
• Prozessentwicklung
• Evaluationsmaßnahmen
• Trainingsmaßnahmen
Vgl. Konradt, Hertel
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3. Ein Managementkonzept für virtuelle Teams
Phase 5 Beendigung der Telearbeit
• Würdigung des Erfolgs
• Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter
Vgl. Konradt, Hertel
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4. Aufbau und Konfiguration virtueller Teams
Team
Organisation Motivation
Management
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4.1 Auswahl des Teamleiters
„management by objectives“ (Nerdinger 2000)
Merkmale:
• Kein Herrschzwang
• Moderator
• hohe partizipative Orientierung
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4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter
Fachliche Kompetenzen
Softskills
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4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter
Kriterien zur Auswahl:
• Interesse an neuer Technologie
• Fähigkeiten zum Selbstmanagement
• Soziale Fähigkeiten
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4.3 Interkulturelle Teams
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4.3 Interkulturelle Teams
Aufgabe des Teamleiters:
• Kulturelle Unterschiede bewusst machen
• Maßnahmen zur Entwicklung interkultureller Teamfähigkeit
• Verständnis zwischen Partnern unterschiedlicher Kultur fördern
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4.3 Interkulturelle Teams
Chancen:
• Sichtweisen
• Ideen
• Bewertungskriterien
• Heterogenität
• Ethnozentrische Orientierung
• Gesellschaftliche Orientierung
Probleme:
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4.3 Interkulturelle Teams
Unterschiedliche Kulturen
hohe Machtdistanz geringe Machtdistanz
Vorgabe durch Teamleiter
Konsultation bei der Entscheidungsfindung
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4.3 Interkulturelle Teams
Unterschiedliche Kulturen
kollektivistisch Individualistisch
Titel/Rollen spielen eine Zentrale Rolle
Beitrag des Einzelnen
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4.3 Interkulturelle Teams
Umgang mit interkulturellen Teams
• Zeit zum Kennen lernen
• Strukturierung der Aufgabe
• Verteilung der Autorität
• Entwicklungshorizont
• Bedeutung von Ansehen und Beziehungen
• Vielfalt der Kommunikationsmedien
• Vermeidung sprachlicher Unschärfen
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4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
Aufgabeninterdependenz!
Bedeutet, dass eine wechselseitige Beziehung zwischen mehreren Arbeitsschritten besteht
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4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
Aufgabeninterdependenz
Hohe Interdependenz hat positiven Einfluss auf die Leistung der Teammitglieder
Hertel (2000)
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4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben
Motivation vs. Koordinationsaufwand
Beides resultiert aus Aufgabeninterdependenz.
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4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
Kick Off
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4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
Ziele Kick-Off Veranstaltung• Kenntnis der Teamaufgaben
• Priorität der Ziele aufstellen
• Teammitglieder kennen
• Orientierung über eigene/ andere Rolle(n)
• Grundsätze/ Regeln kennen
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4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
Ablauf Kick-Off Veranstaltung• Vorstellungsrunde
• Erläuterung von Auftrag, Zielen, Ressourcen
• Funktionen/Rollen der Teammitglieder
• Strukturen/Gremien bilden
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4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
Früh festlegen
„Learning organization“
• Regeln wachsen mit der Gruppe
Unterstreichen Vertrauen in die Prozesse der virtuellen Teamarbeit
Regeln festlegen
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4.5 Start und Initiierung virtueller Teams
• wann/wie Treffen stattfinden
• wie Entscheidungen getroffen werden
• Art und Weise eines Feedbacks
• Umgang mit Kritik
• Ahndung bei Verletzungen von Absprachen
• Formen von Unterstützung
Mögliche Inhalte eines Regelwerks:
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4.6 Gruppenarbeit
Planung einer Kick-Off Veranstaltung
Inhalte der Veranstaltung
• Kenntnis der Teamaufgaben
• Motivation bzw. „Wir-Gefühl“
• Teammitglieder kennen
• Grundsätze/ Regeln kennen
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5. Aufrechterhaltung & Regulation der Zusammenarbeit in
virtuellen Teams
1. Kommunikation
2. Motivation & Vertrauen
3. Konfliktmanagement
4. Dokumentation
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5.1 Elektronische Kommunikationsmedien
Probleme für virtuelle Teams:• Mehrdeutigkeit• Unpersönlichkeit• Kultureller Hintergrund
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5.1 Sozioemotionale
Kommunikation• Emoticons
(Gesichtseindrücke, Gefühle etc.)
• Spezifische Abkürzungen:
OIC = „Oh I See“• Aktionsworte mit
Zusatzzeichen *• Großbuchstaben für
Schreien
OIC
*lach*
YEAH
:,(
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5.1 Media Richness Theorie
(1/3)• Hauptaufgabe:
Reduzierung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit• Empfehlungen:
– Konflikte oder zwischenmenschliche Probleme direkt besprechen
– Weniger reichhaltige, aber ökonomischere Kommunikationsmedien für Routinekommunikation
– Einfache Informationen für mehrere Personen per „Bulletin Boards“
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5.1. Media Richness Theorie(2/3)
• Je komplexer der Kommunikationsinhalt, desto reichhaltiger das Kommunikationsmedium
• Symbolische und soziale Bedeutung der Kommunikationsmedien
• Komplexere Medien, um Teamgeist zu stärken• Pragmatische Faktoren wie Entfernung, Ausstattung
oder Kosten• Persönliche Präferenzen
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5.1. Media Richness Modell
(3/3)
Ergebnisse:• Generell mehr Face-to-face-Gespräche oder
Telefon bevorzugt• Persönliche Gespräche bei komplexen Inhalten
stärker vorgezogen• Extravertierte Personen wählen nicht-textbasierte
Kommunikationsmedien• Schüchterne Personen werden durch direkte
Interaktionsmedien beeinträchtigt; indirekte Medien vermitteln Sicherheit und mehr Zeit
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5.1. Gruppenarbeit
Vor- und Nachteile verschiedener Kommunikationsmedien
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Lösung – Gruppenarbeit (1/4)
Kommunikations-medien
Vorteile Nachteile
Face-to-face(Gruppe)
Sprachlich komplex, unmittelbares direktes Feedback
Koordination, Reisekosten, Dokumentation aufwändig
„Bulletin Boards“ Informativ, ökonomisch um viele Personen zu erreichen
Unpersönlich, kein direktes Feedback
Telefon Schnell, persönlich, direktes Feedback, Vertraulichkeit möglich
Reduzierte Kommunikationskanäle, Dokumentation aufwändig
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Lösung – Gruppenarbeit (2/4)
Kommunikations-medien
Vorteile Nachteile
E-Mail Schnell, Abruf bei Bedarf, dokumentierbar
Gefahr des „overload“, kein direktes Feedback
Face-to-face(Zwei Personen)
Sprachlich komplex, direktes Feedback, Vertraulichkeit möglich
Koordination, Reisekosten, Dokumentation aufwändig
Chat, Diskussions- foren
Ökonomisch, aufgabenorientiert
Überlappung von Beiträgen
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Lösung – Gruppenarbeit (3/4)
Kommunikations-medien
Vorteile Nachteile
Telefonkonferenz Informell, direktes Feedback
Reduzierte Kommunikationskanäle, Dokumentation aufwändig
Brief Formell, leicht zu dokumentieren
Langsam, kein direktes Feedback
Videokonferenz Sprachlich komplex, direktes Feedback
Koordination, Dokumentation aufwändig
![Page 69: Management virtueller Teams](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062615/5482b30ab4af9f960d8b485d/html5/thumbnails/69.jpg)
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Lösung – Gruppenarbeit (4/4)
Kommunikations-medien
Vorteile Nachteile
Fax Formell, leicht zu dokumentieren
Relativ unpersönlich, kein direktes Feedback
Anrufbeantworter, Voice-Mail
Schnell verfügbar, relativ persönlich
Kein Feedback
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5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams
(1/3)
• Lieber zu oft als zu wenig kommunizieren• Doppelte Feedbackschleifen• Nutzung vielfältiger Kommunikationstools• Gute und ausführliche Dokumentation des Team-
Prozesses und der Erfolgskriterien• Klare Kommunikationszeiten
![Page 71: Management virtueller Teams](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062615/5482b30ab4af9f960d8b485d/html5/thumbnails/71.jpg)
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5.1 Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams
(2/3)
• Mehr Zeit für nicht unmittelbar arbeitsbezogene Kommunikation
• Gemeinsame Veranstaltung für das Team• Bildung lokaler Untergruppen• Gegenseitiger Besuch• Mitgliederprofile im Intranet• Training und Kommunikationskonzepte
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5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams
(3/3)
Face-to-face-Kommunikation:• Aufgabe schwierig oder neuartig• Geringer Reifegrad und Qualifikation der
Teammitglieder• Hohe Vertraulichkeit• Geringer Schutz/Sicherheit vor fremden Zugriff• Kohäsionsbezogener Führungsstil
![Page 73: Management virtueller Teams](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062615/5482b30ab4af9f960d8b485d/html5/thumbnails/73.jpg)
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5.2. Motivation und Vertrauen
Größtes Risiko für virtuelle Teams:
• geringer persönlicher Kontakt
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5.2. Typische Probleme in der
Motivation virtueller Teams
• Schnellere Isolation• Schneller auftretende Unklarheiten über Ziele• Schwieriger, zur regelmäßigen Überprüfung der
Ziele zu motivieren• Schwieriger, Vertrauen zu schaffen• Fehlendes Feedback auf der Teamebene• Wenig informelle Kontakte• Fehlen von klaren Regeln
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5.2. VIST-Modell
Managementstrategie zur Klärung und Vorhersage der Motivation in virtuellen Teams
• V = Valence (Bedeutung für den einzelnen MA)
• I = Instrumentality (Bedeutung des eigenen Beitrags für den Gesamterfolg)
• S = Self-efficacy (Selbstvertrauen)
• T = Trust (Vertrauen innerhalb virtueller Teams)
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5.3 Konfliktmanagement
Konfliktpotenzial in virtuellen Teams:
• Höheres Potenzial für Missverständnisse
• Schlechte Abstimmung• Fehlinformationen• Stress
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5.3. Konfliktmanagement-System (doppelte Strategie)
Präventive Maßnahmen• Klare Kommunikations-
strukturen• Partizipation der
Teammitglieder• Angemessene
Personalentwicklung• Strukturelle Online-Tools
Korrektive Maßnahmen• Online-Meetings• Tools zur Unterstützung von
virtuellen Verhandlungen• Teambuilding
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5.4 Dokumentation
Funktionen:• Erfolgskontrolle• Angaben der Arbeitskoordination• Erfolgsfeedback• Motivation und Identifikation der Teammitglieder
![Page 79: Management virtueller Teams](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062615/5482b30ab4af9f960d8b485d/html5/thumbnails/79.jpg)
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5.4 Dokumentation
Instrumente:• Homepage des Teams• Mission statement• Mitgliederliste• Prozessdokumentation• Ergebnisdokumentation