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www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA

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DSCG - UE5

Management des Systèmes d’information (SI)

S1 - Gouvernance des SI

Module 2 - La fonction SI dans l’entreprise

Yves MEISTERMANN

2015 / 2016 - Semestre 1&2



DSCG UE 5 - Bulletin officiel



Module 2 - La fonction SI dans l'entreprise

● La Direction des Systèmes d'information (DSI)

○ Présentation de la DSI

■ Évolution du nom ■ Exemples■ Organisation interne de la DSI■ Objectifs et missions de la DSI■ Compétences attendues de la DSI

○ Position de la DSI dans l'entreprise

○ Rôle du Directeur des SI

○ Position de l’informatique dans les PME

■ Rôle du Responsable informatique

Le plan du cours UE05 - Gouvernance des SI



Module 2 - La fonction SI dans l'entreprise

● Les relations DSI - Directions Métiers

○ Introduction○ Le modèle traditionnel MOA/ MOE

■ Les limites actuelles du modèle MOA/MOE○ Les bonnes pratiques des relations DSI-Métiers

■ Lire article sur le retour d’expérience de la DSI de Devanlay

● L’audit de l’organisation de la fonction SI○ Le questionnaire du CIGREF○ Le référentiel du CNCC (Commission Nationale des Commissaires aux Comptes)

● Vers le rôle de conseil de la DSI○ Les paradoxes de la DSI○ Les mutations à venir

● TD2 : DSCG Concours 2014 - cas Albatros

Le plan du cours UE05 - Gouvernance des SI



Présentation de la DSI

● La Direction des Systèmes d'information (DSI)

○ Direction responsable du Système d'informations d’une entreprise

○ Elle est en charge :

■ d’élaborer la politique et la stratégie en matière de SI

■ de piloter et de superviser sa mise en oeuvre

○ Elle a pour mission :

■ de définir l’architecture du SI (Expertise)

■ de concevoir, d’installer et de déployer les projets d’évolution du SI (Études)

■ d’exploiter et de maintenir le SI (Production)

La DSI



La DSI

Évolution du nom

● La DSI change de nom au cours du temps, de la taille de l’entreprise et des évolutions technologiques

■ Service informatique ● dans les années 60/70 dans les grandes entreprises et administrations● dans les petites PME

■ Direction informatique ● dans les années 80/90 dans les grandes entreprise et administrations ● dans les universités et les PME

■ DOSI (Direction Organisation et Systèmes Information) ● dans les années 2000 dans les grandes entreprises et administrations● dans les grosses PME

■ DSI (Direction des Systèmes d’Information) ● standard depuis les années 2000 dans les grandes entreprises et les administrations

■ Direction numérique ou digitale (et maintenant)● apparition dans les grandes entreprises et les administrations




La DSI

Évolution du nom

Exemple PME familiale : Guy Degrenne (47M eur CA 2013 - 235 pers)




La DSI

Exemple d’une grosse PME : EURISK (39 Meur CA 2014 - 300 pers) Groupe Prunay


Évolution du nom



La DSI

Exemple d’une grosse PME : Groupe Kindy


Évolution du nom



La DSI

Exemples : Université Paris Sud


Évolution du nom



La DSI


Évolution du nom Exemple d’une grande entreprise : La FNAC



La DSI

Exemple d’une grande entreprise : Groupe Malakoff Mederic


Évolution du nom



La DSI

Exemple d’une grande Administration


Évolution du nom



L’organisation interne d’une DSI

La DSI

Elle est généralement organisée autour de 2 ou 3 pôles de compétences (ou Département ou Direction ou Fonctions ou Services):

● Séparés hiérarchiquement :

○ Études

○ Production

○ Expertise

● Supportés par des fonctions administratives (RH, Contrôle de gestion , etc…)

● Pilotés par un Directeur (DSI)




Les principales missions de la fonction Études :

● Responsable des projets d’évolution du SI (Cf Cours Gestion de projets)

○ le développement, l’intégration, et le paramétrage des applications métiers du SI

● Responsable de la maintenance des applications métiers

○ le suivi opérationnel des applications métiers en production avec :

■ les entités utilisatrices ■ les fournisseurs■ les autres Départements de la DSI

La DSI

L’organisation interne d’une DSIPrésentation de la DSI



Les principales missions de la fonction Production :

● Responsable de l'exploitation et de l'évolution des infrastructures techniques

○ Serveurs○ Réseaux○ Bases de données○ Téléphonie ○ ..

● Responsable de l’intégration et du déploiement

○ des nouvelles applications métiers dans ces infrastructures techniques

La DSI




La DSI

Les principales missions de la fonction Expertise :

● Architecture du Système d'information

○ Coordonner la formation et la sensibilisation à la sécurité des utilisateurs des SI

○ Définir et veiller au respect des règles d’urbanisation du système d’information

● Sécurité du Système d'information

○ Coordonner la formation et la sensibilisation à la sécurité des utilisateurs des SI

○ Définir la politique de sécurité du SI et veiller à son application

● Qualité

○ Définir et veiller à la production des indicateurs de mesure de qualité des processus

● Communication

○ Définir et mettre en œuvre le plan de communication de la DI

● Conduite du changement

○ Définir et mettre en œuvre les actions de conduite du changement pour les utilisateurs des services de la DSI




La DSI

Exemple organigramme simplifié

● La Direction des études

○ Gestion des applications existantes

○ Gestion des projets d’évolution du SI

● La Direction de la production

○ Exploitation (PC, Maintenance. ..)

○ Systèmes et réseaux




La DSI

Exemple organigramme

Apparition des termes

AMOA : Assistance à Maîtrise d’ouvrage

MOE : maîtrise d’oeuvre




Exemple organigramme : Issu du référentiel d’audit de la CNCC (Commission Nationale des Commissaires aux Comptes)

Les principales fonctions d’une direction informatique dans une entreprise de taille importante qui permet :

● d’avoir une vue détaillée des différentes spécialités existant en informatique● d’identifier les compétences informatiques couvertes et non couvertes

La DSI




Exemple organigramme : Issu du référentiel d’audit de la CNCC (Commission Nationale des Commissaires aux Comptes)

L’organisation d’une Direction des études :

● Elle regroupe l’ensemble des fonctions de base qui concourent à la mise en place des nouveaux systèmes informatiques

(analyse, programmation, contrôle qualité, gestionnaire des données, gestionnaire de la base de données)

● Les Études développent des programmes informatiques

d’après les besoins métiers des utilisateurs

● Après validation des utilisateurs, les programmes informatiques ou logiciels

sont transmis au service « Production informatique »

en charge de la mise en œuvre opérationnelle.

La DSI




exemple Université de Strasbourg - Direction informatique

La DSI




exemple Université Lyon - Direction SI

La DSI




● Étape 1. Gérer, administrer et faire évoluer le SI

La DSI

● Étape 2. Assurer le dialogue avec la DG et les Directions Métiers

● Étape 3. Optimiser les investissements en matière de SI

Les objectifs et missions de la DSI

Dans le cadre de la mise en place d’une bonne gouvernance des SI, la DSI doit respecter les étapes suivantes :




● Gérer, administrer et faire évoluer le SI

○ Assurer la continuité des services informatiques

○ Garantir la cohérence des équipements informatiques avec les besoins réels de l’entreprise

○ Veiller à ce que les solutions informatiques correspondent bien aux besoins des utilisateurs

Etape 1 : Délivrer les services de base

Objectif : atteindre l’excellence des fondamentaux

La DSI





● Assurer le dialogue avec la DG et les Directions Métiers

○ Développer la crédibilité de la DSI vis à vis des métiers

○ Déployer dans le respect du budget et des plannings

○ Améliorer la qualité de service

Etape 2 : Construire les compétences et la crédibilité

Objectif : Devenir la référence en terme de services

La DSI





● Optimiser les investissements en matière de SI

○ Aligner le SI avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

○ Tirer les bénéfices des investissements réalisés

○ Maîtriser les aspects financiers du SI

La DSI

Etape 3 : Transformer le rôle des SI dans le business

Objectif : Contribuer à la création de valeur





La DSI





Les compétences attendues de la DSI

● D’un point de vue stratégique

○ La connaissance des métiers de l’entreprise○ La connaissance des activités fonctionnelles et des processus de l’entreprise○ La gestion des achats (matériel, réseaux, services informatiques, …)○ La maîtrise des coûts

● D’un point de vue technologique○ La gestion et le pilotage des projets○ L’expertise technologique○ La veille technologique

● D’un point de vue humain○ Le management des ressources humaines○ La communication○ La négociation et le conseil○ L’accompagnement au changement

La DSI




La DSI

Les compétences attendues de la DSI Présentation de la DSI

http://www.cigref.fr/diversite-metiers-it-daniel-lefebvre




CIGREF - Référentiel Nomenclature RH

Les principaux métiers des SI

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI

2. Management de projet

3. Cycle de vie des applications

4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures

5. Support et assistance aux utilisateurs

6. Support méthode, qualité et sécurité

7. Management opérationnel

La DSI





CIGREF - Référentiel Nomenclature RH

Exemple de fiche

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du SI

1.1 Consultant en SI

La DSI




La DSI

Présentation de la DSILes compétences attendues de la DSI

Autre référentiel



Position de la DSI dans l’entreprise

● Elle varie en fonction du temps, de la taille de l’entreprise et des évolutions technologiques

○ l’histoire de l’informatique est lisible dans les organigrammes des entreprises

● Le rattachement hiérarchique dépend fortement d’un des facteurs suivants :

○ des évolutions technologiques

○ de la prise de conscience de l’importance du SI par la DG

○ de la personnalité du DSI

○ de la culture d’entreprise (Google vs La brioche dorée)

○ autres ...

La DSI





Les années 70/80

● Le première fonction de l’entreprise a être informatisée a été la fonction financière (comptabilité, paie,...)

● La Direction informatique est rattachée à la Direction financière

La DSI





Les années 80/90

● La DSI est reconnu comme une fonction de support (et un centre de coût)

● La DSI est positionnée au niveau des autres Directions mais encore sous contrôle de la Direction financière

La DSI





Les années 2000

● La DSI est parfois encore perçue comme un centre de coût mais la DG perçoit les bénéfices induits par le SI

● La DSI dépend de la DG au même niveau que la Direction financière

La DSI




Rôle du Directeur des SI

Le directeur des SI est un acteur clé de la gouvernance des SI en anglais CIO signifie Chief Information Officer

● Il est garant de l’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise

○ Responsable de la conception, de la mise en œuvre et du maintien en conditions opérationnelles du système d’information et de sa qualité

● Il fixe et valide les grandes évolutions de l’informatique de l’entreprise

○ Il anticipe les évolutions nécessaires en fonction de la stratégie de l’entreprise ○ Il maîtrise les coûts du SI○ Il évalue et préconise les investissements en fonction des sauts technologiques souhaités.

● Il s’assure de l’efficacité et de la maîtrise des risques liés au système d’information

○ Il pilote la politique de sécurité du SI

La DSI




Rôle du Directeur des SI Exemple : Cabinet de management de transition




Position de l’informatique dans les PME

Le rôle du Responsable informatique

● Il travaille généralement dans une petite structure (PME, filiale d'entreprise, unité de production...)○ l'informatique représente seulement un outil de productivité

● Il peut disposer d'une petite équipe ○ dont les compétences relèvent plutôt de l'exploitation

● ou bien être le seul informaticien de l’entreprise○ il est chargé de l'ensemble des aspects opérationnels liés à la fonction

● Ses responsabilités sont donc multiples :

○ Gestion du parc informatique et de ses évolutions

○ Surveillance et administration des réseaux

○ Définition des besoins informatiques afin de préconiser des solutions adaptées à la structure (utilisateurs, projets de développement…)

■ Mise en œuvre et du suivi des projets■ Gestion des ressources humaines et financières correspondantes■ Responsable de la sous-traitance (appels d'offres, choix des prestataires, suivi technique)

○ Rôle d’assistance, de conseil et de formation en interne et assure la veille technologique

La DSI




Les relations DSI / Directions Métiers

Introduction

Dans le cadre de cette présentation

● Les Métiers sont à interpréter au sens de « fonctions » de l’entreprise

○ La direction commerciale représente la fonction commerciale

○ La direction financière représente la fonction financière et la fonction comptable

● Les hommes en tant qu’éléments de ces fonctions (directeurs, équipes projets, …)

Futurs métiers pour certains d’entre vous ● Expert-comptable stagiaire

● Collaborateur de cabinet d’audit

● Auditeur interne

● Responsable administratif et financier

● Contrôleur de gestion- Cadre de la comptabilité

● Consultants en MOA Finance comptabilité



http://www.cigref.fr/c/videotheque


Introduction

http://www.cigref.fr/nouveaux-roles-fonction-si-c-leray




Introduction

La qualité des relations DSI‐Métiers est un élément fondamental de la gouvernance des SI

● Pas d’organisation type des relations DSI-métiers ni de modèle idéal

● Modèle dominant appelé traditionnel : le modèle MOA/MOE

● Bonnes pratiques dans l’organisation des relations DSI-Métiers

● Limites du modèle MOA/MOE

● La DSI doit évoluer vers le rôle de conseil des Métiers

● Le marketing de la fonction SI




Le modèle de relation de type MOA / MOE

● Le modèle traditionnel calqué sur le modèle du BTP(développé en détail dans le cours Gestion de projet)

● Dans les années 80, les projets informatiques ont souffert de la mauvaise communication entre :

○ des responsables et utilisateurs métiers qui connaissaient leur domaine fonctionnel

■ L’utilisateur final n’avait pas l’habitude de décrire ses besoins en informatique ● et encore moins de les tester et de les recetter

■ Il s’attend à ce que l’application informatique livrée soit conforme et opérationnelle lors de la mise en production

○ des ingénieurs informaticiens dotés de formations théoriques en informatique et système

■ L’informaticien avait besoin d’une description codifiée du besoin pour pouvoir la traduire en logiciel

■ Le projet faisait l’objet d’un suivi approximatif en termes de coûts/délais/conformité

● et inexistant en Accompagnement du changement

○ … avec son lot de contestations entre les managers métier et les managers informatiques.





● La notion de Maîtrise d’ouvrage/Maîtrise d’œuvre (MOA/MOE)

Rappelons que cette notion est issue de la loi MOP (no 85-704 du 12 juillet 1985) relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée.

C’est une loi française qui met en place, pour les marchés publics la relation entre MOA et MOE

● L’analogie entre les métiers du Bâtiment et la fabrication de logiciel informatique a du sens

● Au début des années 90, cette notion a été transposée dans les entreprises ( banque, assurance, finance, service public…) pour les prestations informatiques

○ à l’origine pour cadrer des relations entre la Direction Informatique et un fournisseur externe(SSII, prestataire telecom)

○ le modèle a été instauré en interne dans les entreprises entre les Directions métier et la Direction informatique





La transposition du modèle MOA/MOE en matière de Système d’information

● Les Directions Métiers

○ MOA (maîtrise d’ouvrage) des SI de l’entreprise

● La DSI

○ MOE (maîtrise d’oeuvre) du SI de l'entreprise

● La MOA mandate la MOE





● La maîtrise d’ouvrage (MOA)

○ Le terme maître d'ouvrage d'un SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics

○ L’AFNOR définit la MOA comme une personne physique ou morale :

■ qui sera propriétaire de l’ouvrage ■ qui assure le paiement des dépenses liées à la réalisation

○ La MOA peut faire appel à un assistant à la maîtrise d’ouvrage (AMOA ou AMO) pour l’assister

■ en interne ■ en externe

http://fr.wikipedia.org/wiki/Travaux_publics





● Le rôle de la maîtrise d’ouvrage (MOA)

○ Elle fixe les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation

○ Elle coordonne les actions successives

○ Elle pilote le projet

■ c’est-à-dire est à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier les moyens et la structure si une difficulté survient, si un objectif évolue ou si un événement est susceptible de menacer les engagements en performances, qualité, coûts et délais

○ Elle anticipe les problèmes pour faciliter ce pilotage (évaluation des risques)

○ Elle optimise la répartition des ressources (main-d’œuvre, équipement, etc.) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet

○ Elle valide la production du maître d’œuvre.





● La maîtrise d’oeuvre (MOE)

○ Le terme maître d’oeuvre d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics

○ L’AFNOR définit la MOE comme une personne physique ou morale :

■ qui réalise l’ouvrage pour le compte de la MOA ■ qui assure la responsabilité de la qualité technique, du délai et du coût

○ La MOE peut :

■ être complètement internalisé■ être complètement externalisé (représenté par une SSII par exemple)■ externalisé pour certaines taches inhérentes à la conception ou à la réalisation





● Le rôle de la maîtrise d’oeuvre (MOE)

○ Elle analyse les besoins de la MOA

○ Elle propose et justifie les solutions techniques

○ Elle implémente les solutions retenues

○ Elle identifie, planifie et coordonne les tâches de réalisation informatiques

○ Elle définit et utilise les ressources matérielles nécessaires au projet

○ Elle livre et déploie la solution testée et validée par la MOA





Le modèle MOA/MOE a prouvé son efficacité durant ces 20 dernières années

● Il a notamment permis :

○ Cadrer la gestion des projets informatiques en France

○ Stabiliser et normaliser les relations entre les Métiers et la DSI

○ Contractualiser les responsabilités (qui fait quoi) entre les acteurs

○ Institutionnaliser la DSI comme fournisseur de services informatiques des Métiers




Les limites du modèle MOA / MOE

Le modèle MOA/MOE est néanmoins menacé par la concomitance de plusieurs facteurs :

● La crise économique qui impose des réductions dans les budgets d’investissements n’épargnant pas le budget des SI

● Un modèle français non pris en compte dans les référentiels de gestion de projet internationaux (PMP et PRINCE)

● L’avènement des méthodes agiles bousculant le cycle de vie projet classique en cascade ou en V (cf. Cours gestion de projet)

● Un dialogue plus imbriqué entre les acteurs en raison de leur degré de maturité

○ Les Métiers ont de plus en plus de compétences en informatique et numérique

■ de nombreux MOE « émigrent » vers les MOA faisant monter d’autant le niveau de technicité

○ Les Informaticiens ont progressé en compétences métiers

■ sur les relations et le dialogue avec les utilisateur métiers

■ sur la compréhension de l’expression des besoins





● Et aussi ...

○ L’apparition de nouveaux modes de commercialisation de progiciels métiers (comptabilité, relation Client…)

○ Le CLoud Computing rend a priori non nécessaire l’intervention technique d’un MOE dans l’entreprise

○ le mode SAAS (Software as a service) permet d’accéder à une application Métier à travers un simple navigateur internet

■ ne nécessite aucune compétence en informatique mais juste l’utilisation d’un navigateur

Exemple de Cloud Computing ou Cloud ou Nuage en français

● Bureautique : Google drive (Slides, Sheets, Docs) qui remplace MS office

● Comptabilité en ligne : éditeurs EBP, Ciel SAGE, CEGID, … et les sites internet des experts comptables





● Et encore la peur … de “L’uberisation”

○ La crainte des DG de voir leur marché se faire cannibaliser par des “nouveaux entrants numériques”

○ favorise la stratégie de transformation “numérique/digitale » des entreprises

■ mais nécessite une forte agilité du SI et de son organisation que ne permet pas le modèle MOA/MOE

● Et surtout … vous

○ La génération Y élevée dans un environnement numérique




Les limites du modèles MOA / MOE

Mais le modèle MOA/MOE est encore bien implanté dans de nombreuses entreprises :

● Chaque entreprise est unique de par : ○ Secteur d’activité de l’organisation○ Taille de l'organisation○ Variété des métiers de l'organisation○ Maturité des Métiers dans l'approche SI○ Les qualités personnelles du Directeur des SI○ la sensibilisation du PDG au numérique ….

● Proposer un nouveau modèle unique régissant la relation DSI-métiers parait difficile et délicat

○ Le modèle MOA/MOE lui-même a été implanté de façon différenciée et adaptée au sein de chaque entreprise

● Une des orientations possibles

○ évolution de la DSI vers le rôle de conseil de la DG et des Métiers en intégrant progressivement les nouveaux rôles de la fonction SI



Exemple de Transformation de la DSI





Les bonnes pratiques

A défaut d’avoir un modèle idéal et unique pour toutes les entreprisesil existe des bonnes pratiques issues du référentiel du CIGREF :

● Impliquer la DG

● Élaborer des plans stratégiques (SI et métiers)

● Organiser la fonction SI○ Définir les rôles des acteurs ○ Organiser les équipes○ Gérer les ressources humaines

● Communiquer avec les Directions Métiers○ S’assurer d’une compréhension mutuelle DSI-Métiers ○ Développer le niveau de dialogue

● Structurer la démarche projets (cf. cours gestion de projet)

● Les facteurs fragilisant les relations DSI / Métiers





● Pré‐requis et condition indispensable à une bonne qualité des relations DSI‐Métiers

○ Excellence opérationnelle de la DSI au quotidien■ Qualité de service irréprochable■ Respect des délais sur les projets■ Respect des budgets alloués ■ Satisfaction des Métiers sur les services offerts par la DSI

○ Pas envisageable d’aborder un partenariat avec les Métiers ■ Si la production et les services informatiques n’atteignent pas le niveau de qualité minimal souhaité

● Support cours : Lire l’article sur le retour d’expérience de la DSI de Devanlay

○ Faire le lien avec les bonnes pratiques énoncées




Les bonnes pratiques● Impliquer la DG

○ La DG s’implique dans l’évolution du SI

● L’implication de la DG est fondamentale

● L’implication être visible et réelle

○ Accès du DSI au comité de direction ou au comité exécutif

○ Reconnaissance de la création de valeur par les SI■ le SI n’est plus simplement considéré comme un Centre de coût

Retour d’expérience de la DSI de Devanlay● La Directrice des SI n’est pas au comité exécutif● La DSI est (encore) rattachée au DAF, membre du COMEX● Création d’une instance dédiée au IS Board




Les bonnes pratiques● Implication de la DG

Exemple de THALES : Mettre en place des MOA pour plus de cohérence au niveau Groupe

La DSI Groupe de THALES souhaite inscrire la stratégie SI au niveau du plan stratégique du Groupe pouraméliorer la cohérence des actions stratégiquesgarantir l'alignement et développer la capacité de la DSI Groupe à investir sur de nouveaux projets.

Pour cela, la DSI Groupe a repensé toute l’organisation SI existante et a placé différents acteurs SI côté Métiers :‐ Direction MOA Groupe : un représentant MOA par direction fonctionnelle ‐ Directions MOA Divisions émergentes :

elles pilotent les enjeux Métiers de la Division pour la stratégie SI elles structurent le réseau MOA en divisions elles pilotent les principaux programmes SI de la Division

Le rôle de la MOA est de créer de la valeur en harmonisant et améliorant les processus Métiers :‐ Double rattachement des représentants MOA : direction fonctionnelle et Vice président MOA Groupe‐ Les représentants MOA sont issus du Métier : cela renforce la légitimité et facilite l'émergence d'un réseau MOA par fonction‐ Les représentants MOA sont responsables sur des indicateurs Métiers





● Élaborer des plans stratégiques

○ Le plan stratégique de l’entreprise est un élément fondamental de la gouvernance d’entreprise

○ Il se décline en :

■ Plans stratégiques Métiers ● présentés aux équipes de management de la DSI

■ Plan stratégique (d’évolution) du SI● partagé avec les Métiers● aligné avec les orientations Métiers (Cf cours : alignement stratégique)

Retour d’expérience de la DSI de Devanlay● Premier objectif de la DSI est de comprendre les enjeux métiers● L’IS board joue le rôle d’instance de décision dans le choix des projets stratégiques




Dans les PME, le plan stratégique SI s’appelle généralement un schéma directeur informatique.


● Élaborer des plans stratégiques SI

Le plan stratégique SI est un élément fondamental de la gouvernance des SI :

● Il est connu et partagé par tous les acteurs Métiers et DSI

● Il est intégré dans la gouvernance globale de l'entreprise

● Il permet aux acteurs de s’organiser (Budget, Planning, Projets stratégiques, …) sur 3 à 5 ans

● Il garantit l’engagement et le soutien de la DG





● Organiser la fonction SI

○ Organisation et gestion des ressources humaines ■ Avoir des équipes SI solides, qui font autorité auprès des Métiers et qui comprennent leurs besoins■ Constituer des équipes mixtes, Métiers et SI, pour travailler sur les projets■ Créer des centres de compétences “permanents” mixtes, techniques et fonctionnelles, pour aider les Métiers à définir leur projet

○ Prise en compte des métiers dans l’organisation de la fonction SI■ MOA dans les Directions métiers ou ■ AMOA à la DSI

○ Encourager et faciliter la mobilité des équipes entre la fonction SI et les Métiers

Retour d’expérience de la DSI de Devanlay● Adapter l’organisation de la DSI à l’évolution des métiers de Devanlay● A l’intérieur de la DSI, création des domaines Marketing, Supply Chain, Distribution, Finances …● Une DSI n’est que le reflet de l’organisation du business






Exemple de la DOSI de la Fnac : Montrer aux Métiers que la DSI est organisée

Pour améliorer ses relations avec les Métiers, la DOSI de la Fnac a mis en place une AMOA (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) en interface avec les utilisateurs, et a beaucoup communiqué auprès des Métiers sur cette nouvelle organisation. La DOSI a procédé par étapes, en gérant la mise en place de cette nouvelle organisation comme un projet.

La mise en place d’une AMOA entre la MOA et la MOE, et la communication sur cette organisation, ont permis d’améliorer les relations DSI‐Métiers en clarifiant les rôles et responsabilités :

● La MOA conserve le sponsorship des projets, notamment lors du Comité d’Investissement qui valide le lancement des projets les plus stratégiques● L'AMOA porte opérationnellement les projets Métiers et transverses, en coordination directe avec la MOA● L’AMOA anime de façon permanente, rigoureuse et transparente, la relation avec les MOA Métiers, que ce soit pour les projets et/ou la maintenance évolutive.

Enfin, la DOSI met progressivement en place un Portail des Services sur sa plateforme collaborative ● qui fédère l’ensemble des règles d’organisation et de fonctionnement.● via un espace dédié, sécurisé, partagé, permettant de structurer et normaliser l’ensemble des échanges entre entités● offert à tous les collaborateurs de la DOSI et aux interlocuteurs Métiers






Exemple : Les éléments de pilotage des relations DSI‐Métiers au sein du groupe CARREFOUR

Pour piloter ses relations DSI‐Métiers, CARREFOUR a mis en place un comité de gestion de la demande IT et des centres de compétences par pays.

Fonctionnement d’un centre de compétences :‐ Collaboration avec les Métiers en amont, sur la définition des projets et coconstruction des dossiers ;‐ Orientation des choix de solutions ;‐ Présentation des projets en comité de gestion de la demande IT par le sponsor Métier.

Les centres de compétences regroupent des compétences et des experts IT et Métiers.

Leur finalité est de faire gagner du temps aux Métiers





● Organiser la fonction SI … en restant souple

○ Les retours d’expériences collectés auprès des entreprises

○ Une mise en oeuvre de la MOE‐MOA trop rigide risque :

■ D’enfermer les acteurs” dans des silos” en cloisonnant leurs activités

■ De créer une coupure nette en définissant trop strictement les rôles des acteurs

Retour d’expérience de la DSI de Devanlay

● Animation de la communauté des Key Users permet de décloisonner l’organisation






○ à éviter “les SILOS” qui cloisonnent les acteurs dans leur métier





● Communiquer avec les Directions métiers

○ Organiser la fonction SI n’est pas suffisant, il faut le faire savoir

○ La DSI doit communiquer auprès des Métiers

○ La DSI doit s’assurer d’une compéhension mutuelle■ explication des enjeux Métiers aux équipes DSI ■ explication des problématiques SI aux équipes Métier

Retour d’expérience de la DSI de Devanlay● L’implication des métiers se fait via la communication avec des Key users (utilisateurs clés) identifiés dans les métiers● Les responsables hiérarchiques des Key users siègent à l’’IS board● La communication passe aussi par les responsables des processus métiers (Business Process Owners)● Le DSI va devenir un “super communicant” qui doit convaincre en permanence en interne et en externe

La présence physique des équipes sur une même plateforme facilite la communication et augmente la réactivité. La communication entre la DSI et les Métiers peut être renforcée à l’aide d’outils collaboratifs





● Communiquer avec les Directions métiers

○ Utilisation d’outils collaboratifs (documentaire, glossaire, …)

○ Existence d’un référentiel commun entre les Métiers et la DSI

Utiliser les outils collaboratifs pour inciter Métiers et DSI à travailler ensemble

Pour renforcer les échanges entre Métiers et DSI, des outils existent et sont utilisés par exemple au sein de MANPOWER ou encore MICHELIN, Fnac, RENAULT : e‐rooms, mondes virtuels, instant messaging et autres outils collaboratifs, ... Il faut compter environ 6 mois pour amener les Métiers à utiliser ces technologies, mais cela fonctionnede manière effective dans ces entreprises.





● Structurer la démarche projets (cf cours Gestion de projets)

○ Définir les rôles et responsabilités des acteurs dans l’organisation du projet

○ Responsabiliser les Métiers nécessite :

■ Nommer un sponsor issu d’une direction Métier pour chaque projet

■ Organiser la coresponsabilité et le co‐engagement des Métiers et de la DSI sur les budgets des projets SI

■ Définir le business case (étude d’opportunité) des projets pour faire porter les bénéfices par les MétiersLe business case met en avant l'objectif du projet, il énumère les raisons pour lesquelles le projet doit être initié, les bénéfices attendus, les options à considérer, les coûts prévisibles, et les risques associés


● Le 2ème enjeu de la DSI est de mener le développement du métier de chef de proje● Un cursus de professionnalisation a été mis en place pour la DSI (quid des métiers ?)t






○ Mettre en place une « cellule investissement » (ou portefeuille de projet)

■ Transverse et indépendante (rattachée au contrôle de gestion par exemple)

■ Chargée de mesurer et calculer le ROI des projets SI et Métiers (même et surtout après 1 ou 2 ans)

○ Prévoir une « porte de sortie » autorisant les acteurs (DSI, DG et/ou Métier) à stopper un projet en difficulté :

● si les priorités ou le contexte changent

● sans que ce soit vécu comme un échec.


● L’IS Board semble jouer le rôle de cellule d’investissement sur les grands projets de Devanlay






Exemple : Une organisation claire et une répartition équilibrée des rôles au sein de CONFORAMA

La force du modèle CONFORAMA repose sur l'existence d'un schéma directeur Métiers et SI, partagé et communiqué largement au sein du groupe, et sur une organisation et une répartition des rôles respectée.

Le rôle de la DSI est clair : assurer le bon équilibre entre les besoins Métiers et les contraintes techniques.

Facteurs clés pour des projets réussis et une bonne relation DSI‐Métier chez CONFORAMA :

‐ Chaque projet ne démarre que s'il a un sponsor (membre du COMEX) et un pilote (manager Métier qui est responsable de l'atteinte des objectifs)

‐ Une méthodologie commune, partagée et communiquée à tous les niveaux :● Tous les Métiers utilisent les mêmes templates pour présenter les projets : méthode qui garantit la transparence des coûts à tous les niveaux● Signatures des business cases et des budgets par tous les décideurs (chefs de projets, pilotes, DSI, contrôleurs de gestion)● Suivi de la gestion des projets et des budgets par des instances ad hoc

‐ Des structures projets indépendantes des structures hiérarchiques, avec une Direction de l'Organisation composée d'experts processus et une MOA forte dans les Métiers.



Exemple Club Med : Agilité des SI

Nous mettons en place des équipes mixtes IT (internes/externes),Métier (internes/agences de créa-intégration), voire Achats et Juridiques selon les sujets, pour traiter les projets BtoC.

Une des composantes du succès est la proximité géographique et le partage méthodologique d’une méthode agile.

Nous regroupons les équipes constituées d’un projet majeur sur un même espace, ce qui favorise les échanges, la rapidité d’exécution (circuit court), diminue les incompréhensions (développeur s’interrogeant sur un point des spécifications, propose des simplifications éventuelles), cela se fait dans l’échange et la collaboration en direct. Cela contribue également à changer l’état d’esprit par une meilleure solidarité et une adhésion aux mêmes objectifs, dans la mesure où la structure est une équipe constituée.

Stéphane Kersulec, DSI Club Med








● Les facteurs fragilisant les relations DSI-Métiers

○ Dans une organisation habituée à travailler en silos, la transversalité est difficile à mettre en place

○ Les contextes géographique et politique des organisations peuvent constituer des freins

○ La mauvaise ou absence de communication entre le Métier et la DSI peut avoir pour conséquences :■ Une mauvaise connaissance et application des méthodes de gestion de projet par les Métiers■ Un non respect des engagements Qualité‐Coûts‐délais des projets par la DSI■ Un mauvais partage des responsabilités entre MOE et MOA

● sous (sur) développement du projet , projets à la demande, sous (sur)‐évaluation des besoins Métiers)

○ L'absence de langage commun implique que le savoir‐faire est centré sur quelques personnes : ■ pour renverser la tendance, il faut savoir passer d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit

○ Les consultants, qu'ils soient côté MOA ou MOE, peuvent représenter un danger ■ s’ils interviennent sur des sujets très stratégiques ■ risque majeur de perte de maîtrise en interne, tant du côté de la DSI que du côté des Métiers.



L’audit de la fonction SI

Le Référentiel du CIGREF

● La grille d’évaluation du CIGREF

○ Elle permet à travers un questionnaire d’évaluer rapidement le niveau de maturité des relations DSI‐Métiers et, le cas échéant, d’ouvrir une réflexion sur les objectifs à atteindre en la matière.

○ Le résultat de ce questionnaire permet de réaliser une fiche de synthèse :

■ Contexte et caractéristiques de l’entité présentée■ Place du SI dans la chaîne de valeur de l’entité■ Modèle d’organisation des relations DSI‐Métiers■ Bonnes pratiques / éléments de pilotage des relations DSI‐Métiers■ Points forts du modèle

○ 2 Fiches sont présentées à titre d’exemple■ Un cas d’une entreprise industrielle■ Un cas d’une entreprise de service



L’audit de l’organisation de la fonction SI

Présentation

● Les principaux référentiels



Le Référentiel du CIGREF● La grille d’évaluation du CIGREF





Le Référentiel du CNCC

● La Commission Nationale des Commissaires aux Comptes

https://www.cncc.fr/downloads/2-302/pages/popfonctioninfo.htm

Etude de cas de 2 h : Audit de la fonction informatique d’une PME






Le Référentiel du CNCC



Vers le rôle de conseil

Les paradoxes de la DSI

La DSI doit faire face à de nombreux paradoxes résultant :

● Des besoins métiers de plus en plus poussés● Des contraintes et du contexte de transformation des entreprises de plus en plus fort

On peut citer par exemple :● Le Service sur mesure vs la standardisation des moyens● La proximité client vs l’éloignement des centres de réalisation● La différenciation par l’IT vs les budgets sous contrainte● L’autonomie des métiers vs la cohérence du SI● L’ouverture vers l’extérieur vs la sécurité du SI

et en plus● L’offre technologique à disposition des particuliers semble de meilleure qualité que celle reçue au bureau





Le Service sur mesure vs la standardisation des moyens

● Les métiers souhaitent un “service sur mesure”

○ déjà informatisées les fonctions standards

○ restent à informatiser les fonctions spécifiques

● Mais la DSI doit standardiser ses moyens

○ pour des contraintes de coûts et da qualité

○ pour des impératifs de sécurité et de flexibilité





La proximité client vs l’éloignement des centres de réalisation

● Les métiers souhaitent de la proximité

○ la satisfaction de leur besoin clients

○ la proximité de la DSI pour une meilleure écoute

● Mais la DSI doit centraliser ses moyens de production

○ parfois externalisé (SSII)

○ voire même positionnés “nearshore” ou “offshore”

● Nécessité de mettre en oeuvre de nouvelles approches pour développer la proximité avec les métiers





La différenciation par l’IT vs les budgets SI sous contrainte

● Les SI doivent créer de la valeur pour l’entreprise

○ potentiel de différenciation et de développement stratégique pour les métiers

○ les investissements pour l’innovation IT sont essentiels

○ parallèlement la volumétrie des données à traiter explose (phénomène Big data)

● Mais les budgets de la DSI sont sous contrainte

○ en partie à cause de la crise de 2009

○ mais aussi pour d’autres impératifs économiques

● La DSI doit démontrer le retour sur investissement (ROI) des budgets IT

○ exercice délicat pour la DSI car peu culturel et difficile à maîtriser





L’autonomie des métiers vs la cohérence du SI

● Certains facteurs peuvent amener les Métiers à s’éloigner de la DSI

○ les innovations technologiques (Cloud, SAAS, …)○ la capacité des fournisseurs IT (éditeur de logiciel, opérateurs Télécom) à proposer des servicesIT clé en main aux métiers○ la “technophilie” des utilisateurs

● mais peuvent fragiliser la cohérence globale du SI

○ Si un Métier s’équipe directement d’un logiciel auprès d’un fournisseur IT sans passer par la DSI○ cela peut poser des problèmes d’urbanisation et de sécurité au niveau du SI

● Le rôle de garant de la cohérence du SI est donc essentiel

○ il doit être porté par la DSI○ même si il donne une image de rigidité de la DSI





L’ouverture vers l’extérieur vs la sécurité du SI

● Le SI doit s’ouvrir de plus en plus vers l’extérieur

○ optimisation de la supply chain (Logistique), de la relation client, télé-déclaration,... ○ mobilité des collaborateurs, utilisation des smartphone○ le Cloud computing

● Mais les menaces pesant sur le SI n’ont jamais été aussi fortes

○ vol ou destruction de données (fichiers clients, contrat,…), ○ malveillances (virus, spam,…) , ○ sabotage (réseau local, WIFI), ○ piratage de sites internet, espionnage économique

● Les équipes de sécurité SI doivent surmonter ces nombreux défis





L’offre technologique à disposition des particuliers semble de meilleure qualité que celle reçue au bureau

● L’offre technologique à domicile est perçue par les utilisateurs Métiers

○ comme plus souple et flexible○ de meilleure qualité et moins contraignante

● Difficulté à comprendre que l’informatique de l’entreprise n’ait pas les mêmes qualités○ par exemple accès au réseau de l’entreprise à tout moment et sur n’importe quel appareil.

● Cette incompréhension peut créer un fossé entre les Métiers et la fonction SI




Les mutations à venir

Dans le contexte actuel de transformation numérique de l’entreprise :

● Le SI prend une place de plus en plus stratégique ○ dans la chaîne de valeur car présent dans tous les métiers de l’entreprise○ interactions de plus en plus forte avec les clients, les fournisseurs et autres partenaires

● La maturité des acteurs en matière de SI ○ est essentielle dans la convergence des stratégies SI – Métiers

● La DSI ne peut plus gouverner seule le SI○ sans l’appui de la Direction Générale (DG) et sans les Métiers○ impossibilité de faire progresser la fonction informatique

La Fonction SI ne doit plus être un « simple fournisseur » (centre de coûts) vis-à-vis des Métiers : ● elle doit être placée au cœur du business de l’entreprise● elle doit donc comprendre les Métiers et pouvoir les conseiller dans leur choix SI● elle doit aussi maîtriser, puis optimiser, ses processus en termes de qualité, coûts et délais



Les mutations à venir

La DSI doit évoluer pour passer du rôle :

● De fournisseur (qui peut être externalisé voire court-circuité) de services IT

● à partenaire des Métiers :

○ conseiller les Métiers et la DG

■ travailler sur le business model de l'entreprise pour comprendre où se font les gains financiers■ expliquer comment les SI contribuent à créer de la valeur et garantir l'alignement stratégique du SI

○ nouer des alliances avec les Métiers

■ être co‐engagé avec les métiers sur le retour sur investissement informatique

■ améliorer les performances du SI et favoriser la réduction des coûts

○ utiliser un vocabulaire et partager des référentiels communs

■ utiliser un vocabulaire non SI et non technique pour favoriser une compréhension mutuelle du SI et de ses atouts




Exemple Accor : expérience client au centre des préoccupations de la DSIDans une société de services, numérique ou non, la primauté de l’expérience client est capitale.

La nouvelle donne numérique passe, pour le secteur de l’hôtellerie, par un changement d’intermédiaires (et une intermédiation plus forte) : de l’hôtel, aux agences de voyages et aujourd’hui les agences en ligne et par la personnalisation des services apportés aux clients.

En effet, le client numérique est surtout un client qui ne veut pas être un numéro !

Il souhaite avant tout être reconnu sur l’ensemble de la chaîne, depuis avant sa réservation, jusqu’à la fin de son séjour dans l’hôtel.

Chez Accor, une des premières étapes a été de constituer un comité digital, présidé par le Directeur général, avec le marketing, les opérations, et l’IT, afin de définir la stratégie de l’ensemble de l’expérience client (réservation, séjour à l’hôtel, fidélisation).

Une deuxième étape a été franchie début 2014 avec l’arrivée au COMEX d’un Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et des Systèmes d’Information.

Par ailleurs, le client aujourd’hui est également un client « multi-devices » : il a un smartphone, une tablette, un ordinateur.

Nous devons donc assurer à la fois la cohérence avec le device (iOS, Android, Windows…) et la cohérence avec l’image de la marque pour qu’il n’y ait pas de rupture dans l’expérience client.

Laurent Idrac, DSI Accor

Vers le rôle de conseil de la DSI




Exemple ONF : mutualisation de la MOALorsqu’il n’est pas possible (manque de ressource compétente disponible,surtout dans des contextes de réduction d’effectifs) ou souhaitable (application par essence de terrain et transversale, partagée par différents métiers) d’identifier une personne pour prendre en charge le rôle de MOA, il est possible de mutualiser cette fonction sur un groupe. On peut alors parler de « MOA Sociale» ou de « MOA 2.0 ».

En effet, lorsqu’un groupe de collaborateurs, partageant une expertise et une volonté commune de travail collaboratif et représentant toutes les tendances géographiques et métiers, peut être identifié, il peut tout à fait remplacer une MOA «individualisée».

Il est par exemple composé de 5 à 10 interlocuteurs métier qui ne dédient que 10 à 20% de leur temps à cette fonction, de telle sorte qu’il y ait une disponibilité répartie sur le groupe d’un ETP en moyenne, chacun participant à son rythme en fonction de ses disponibilités. Ce groupe se réunit de façon trimestrielle sous l’égide d’un «coordinateur MOA», en particulier pour discuter des phases de conception. Et sur la durée, que ce soit pour participer à des tests ou réaliser des éléments de développement, il y a toujours une « permanence MOA » pour faire avancer les projets et assurer une phase de support et gestion du changement.

François Subrenat, DSI ONF

Vers le rôle de conseil de la DSI




http://www.cigref.fr/c/videotheque


http://www.cigref.fr/les-challenges-de-la-transformation-numerique-pour-les-rh-de-lentreprise



Le marketing de la fonction SI

Support cours - Lire l’article du CIGREFLe marketing de la Fonction SI extrait du document Les nouveaux rôles de la fonction SI - Cigref Avril 2014




TD2 : Concours DSCG UE5 - Annales 2014

Cas ALBATROS

management des systèmes d’information...

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