management des systèmes d’information (si) engde - dscg...

www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA

Cogitem Formation [email protected]

ENGDE - DSCG 2 - Formation initiale

Préparation au concours 2015 - UE5

Management des Systèmes d’information (SI)

S7 - SynthèseS1 - Gouvernance des SI

Yves MEISTERMANN



S1. Gouvernance des systèmes d’information (25 heures)1.1 Position de la fonction informatique au sein de l’organisation

1.2 La stratégie informatique

1.3 Urbanisation (évolution) des systèmes d’information

S2. La gestion de projets de système d’information (25 heures)2.1 Les enjeux d’un projet

2.2 La mise en œuvre d’un projet

2.3 Maintenance

2.4 Gestion des risques du projet

2.5 Les meilleures pratiques - Les facteurs clés de succès

S3. Les progiciels de gestion intégrés (25 heures) 3.1 La place des progiciels de gestion intégrés (PGI)

3.2 Le cycle de vie d’un progiciel de gestion intégré

Sommaire de l’UE5



Les annales des concours DSCG : état et CNAM● concours CNAM DSCG UE215

○ 2015 : cas Au bonheur des dames○ Dossier 1 : Performance du SI : ROI○ Dossier 2 : Gouvernance SI : Schéma BMPN○ Dossier 3 : Gouvernance des SI : Alignement stratégique○ Dossier 4 : Gouvernance de SI : Vision SI○ Dossier 5 : Gestion de projet : organisation et pilotage

○ 2014 : cas FOURTOURAMA■ Dossier 1 : Sécurité du SI : PSSI■ Dossier 2 : Sécurité du SI : pilotage de projet PSSI■ Dossier 3 : Sécurité du SI : rôles et missions RSSI■ Dossier 4 : Gouvernance des SI : urbanisation■ Dossier 5 : Gouvernance de SI : BPMN■ Dossier 6 : Gestion de projet : organisation et pilotage

● Les annales du concours national DSCG UE5 ○ 2014 : cas Albatros

■ Dossier 1 : Gouvernance du SI : l’alignement stratégique■ Dossier 2 : Performance du SI : le SLA ou contrat de service■ Dossier 3 : Architecture technique : Cloud Computing

○ 2013 : cas SIGMA■ Dossier 1 : ERP: les phases d’un projet ERP■ Dossier 2 : Gestion de projet : conduite du changement■ Dossier 3 : Gestion de projet : gestion des compétences

○ 2012 : cas CRD/VERGALIS ■ Dossier 1 : Performance du SI : infogérance (SLA)■ Dossier 2 : Performance du SI : définition d’indicateurs■ Dossier 2et 3 : Architecture technique : Cloud computing et VLAN ■ Dossier 3 : Sécurité des SI : gestion de la sécurité

○ 2011 : cas Christopher (salon de coiffure) ■ Dossier 1 : Gouvernance de SI et de projet■ Dossier 2 : Gestion de projet : conduite du changement■ Dossier 2 : Gestion de projet : ROI - gestion des risques

○ 2010 : cas ARV ■ Dossier 1 : ERP/PGI : cartographie SI■ Dossier 2 : Gouvernance du SI : organigramme■ Dossier 3 : ERP :

○ 2009 : cas SDN ■ Dossier 1 : Gouvernance du SI : alignement stratégique■ Dossier 2 : Architecture technique : ERP vs SI urbanisé■ Dossier 3 : Gestion de projet : pilotage du projet■ Dossier 4 : Gestion de projet : Conduite du changement

○ 2008 : Cas Expert SA ■ Dossier 1 : Gestion de projet : pilotage et risques■ Dossier 2 : Architecture technique : VPN, DMZ■ Dossier 3 : ERP : les fonctionnalités



Pourquoi s’intéresser à la gouvernance des SI ?

Les SI représentent des enjeux considérables en terme :

● Financiers ● Développement stratégique : nouveaux produits et services

Synthèse : Gouvernance des SI

Les dépenses informatiques des banques sont difficiles à appréhender et à comparer. Les seules sources un peu détaillées sont fournies par certains cabinets de consulting, dont les chiffres varient néanmoins considérablement. Au plan mondial, la dépense informatique des banques devrait représenter 270 milliards $ selon Celent et 460 milliards $ selon Gartner…

Le secteur bancaire dépense plus en informatique que les autres – mais vraiment plus : 7,3% du Produit net bancaire contre une moyenne tous secteurs de 3,7% sur CA !

Le PNB 2014 de la BNP PARIBAS a été de : 39 168 millions d’euros donc un budget SI estimé à ….

Exemple : les aspects financiers



La ruche connecté …pour lutter contre la disparition des abeilles, une start-up commercialise une ruche bourrée de capteurs et connectée à un smartphone ...

Atol les lunettes géolocalisablesLa coopérative d’opticiens va commercialiser à partir de novembre des lunettes connectées, une première en France. Baptisées «Téou», elles pourront être localisées grâce à un smartphone …

Après la location de voiture,… les friteusesÀ partir du 23 septembre, SEB et l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie vont lancer un service de location d’appareils culinaires. On peut louer une voiture, une maison, une robe de soirée et désormais des crêpières ou appareils…


Pourquoi s’intéresser à la gouvernance des SI ?

Les SI représentent des enjeux considérables en terme :

● Financiers ● Développement stratégique : nouveaux produits et services

Exemple : les nouveaux produits et services



Le concept de gouvernance

La gouvernance est un concept actuellement présent dans une multitude de domaines : gouvernance mondiale, gouvernance européenne, gouvernance nationale, gouvernance d'entreprise, gouvernance sectorielle, gouvernance d’universités, ....

La gouvernance des SI

● Né dans les années 2000

● Suite aux affaires Enron, Tyco, Andersen et la diffusion de fausses informations financières et comptables

● La loi SOA ou SOX impose la nécessité de mieux contrôler les risques et données financières du SI

● Ce concept a été ensuite étendu à tout le SI

L’ensemble des meilleures pratiques à mettre en œuvre par toutes les parties prenantes d’une entreprise (DG, Directions Métiers, DSI) pour que le SI de l’entreprise soit aligné sur la stratégie de l'entreprise, performant en terme de création de valeur et conforme aux réglementations.




Les 5 piliers de la gouvernance des SI sont :

○ Aligner la stratégie : aligner le SI par rapport aux objectifs et la stratégie de l’entreprise

○ Apporter de la valeur : soutenir les objectifs de création de valeur du SI

○ Gérer les risques : assurer que les risques liés au SI soient gérés

○ Gérer les ressources : développer des compétences en SI dont l’entreprise aura besoin dans le futur

○ Mesurer la performance : maîtriser les budgets, l’aboutissement des projets, la fourniture des services

…. Le tout dans la plus grande transparence


Les enjeux de la gouvernance des SI



La gouvernance des SI

● Centrée sur les relations entre la Direction des SI et le reste de l’entreprise (Directions Métiers et Direction Générale)

● Fait référence aux moyens de gestion et de régulation des SI mis en place dans une entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques

Le management des SI

● Centré sur le fonctionnement interne de la fonction SI dans l’entreprise

● Discipline regroupant l'ensemble des connaissances, techniques et outils assurant la gestion, la sécurité, et plus généralement l'organisation et l’évolution du SI.









2.3 Maintenance








La Direction des Systèmes d'information (DSI)

● Elle change de nom au cours du temps et des évolutions technologiques

■ Service informatique dans les années 60/70

■ Direction informatique dans les années 80/90

■ DOSI (Direction Organisation et Systèmes Information) dans les années 2000

■ DSI (Direction des Systèmes d’Information) depuis les années 2000

■ Direction numérique ou digitale (et maintenant)




Les missions principales d’une DSI

● Gérer, administrer et faire évoluer le SI

● Assurer le dialogue avec la Direction générale et les Directions Métiers

● Optimiser les investissements en matière de SI




Les objectifs et missions principales d’une DSI (source CIGREF )

● Gérer, administrer et faire évoluer le SI

○ Assurer la continuité des services informatiques

○ Garantir la cohérence des équipements informatiques avec les besoins réels de l’entreprise

○ Veiller à ce que les solutions informatiques correspondent bien aux besoins des utilisateurs

Etape 1 : Délivrer les services de base

Objectif : atteindre l’excellence des fondamentaux





● Assurer le dialogue avec la DG et les Directions Métiers

○ Développer la crédibilité de la DSI vis à vis des métiers

○ Déployer dans le respect du budget et des plannings

○ Améliorer la qualité de service

Etape 2 : Construire les compétences et la crédibilité

Objectif : Devenir la référence en terme de services





● Optimiser les investissements en matière de SI

○ Aligner le SI avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

○ Tirer les bénéfices des investissements réalisés

○ Maîtriser les aspects financiers du SI

Etape 3 : Transformer le rôle des SI dans le business

Objectif : Contribuer à la création de valeur




La DSI face à ses clients




Les compétences de la DSI sont pluridisciplinaires

● D’un point de vue stratégique (commercial, juridique, ..)

○ la connaissance des métiers de l’entreprise, des activités fonctionnelles et processus de l’entreprise

○ la gestion des achats et la maîtrise des coûts

○ la gestion des contrats et le suivi de la qualité des services

○ la gestion des risques et de la sécurité (données personnelles, confidentielles, …)

● D’un point de vue technologique

○ la gestion et le pilotage des projets

○ l’expertise technologique

○ la veille technologique

● D’un point de vue humain

○ le management des ressources humaines

○ la communication

○ la négociation et le conseil

○ l’accompagnement au changement




L’organisation interne d’une DSI

Organigramme simplifié

● La Direction des études

○ Gestion des applications existantes

○ Gestion des nouveaux projets

● La Direction de la production

○ Exploitation (PC, Maintenance. ..

○ Systèmes et réseaux




L’organisation interne d’une DSI

Apparition des termes

AMOA : Assistance à Maîtrise d’ouvrage

MOE : maîtrise d’oeuvre




Position de la DSI dans l’entreprise

● Elle varie en fonction de la taille de l’entreprise et du secteur d’activité et du … temps

○ l’histoire de l’informatique est lisible dans les organigrammes des entreprises

● Le rattachement hiérarchique dépend fortement d’un des facteurs suivants :

○ des évolutions technologiques

○ de la prise de conscience de l’importance du SI par la DG

○ de la personnalité du DSI

○ de la culture d’entreprise (Google vs La brioche dorée)

○ autres ...




Position de la DSI dans l’entrepriseLes années 70/80

● Le première fonction de l’entreprise a être informatisée est la fonction financière (comptabilité, paie,...)

● La Direction informatique est rattachée à la Direction financière





Les années 80/90

● La DSI est reconnu comme une fonction de support (et un centre de coût)

● La DSI est positionnée au niveau des autres Directions mais encore sous contrôle de la Direction financière





Les années 2000

● La DSI est parfois encore perçue comme un centre de coût mais la DG perçoit les bénéfices induits par le SI

● La DSI dépend de la DG au même niveau que la Direction financière





Les relations DSI / Directions Métiers

La qualité des relations DSI‐Métiers est un élément fondamental de la gouvernance des SI

● Pas d’organisation type des relations DSI-métiers ni de modèle idéal

● Modèle dominant appelé traditionnel : le modèle MOA/MOE (Clients / Fournisseurs) issu du BTP

● Bonnes pratiques dans l’organisation des relations DSI-Métiers

● Limites du modèle MOA/MOE

● La DSI doit évoluer vers le rôle de conseil des Directions Métiers

● Le marketing de la fonction SI








2.3 Maintenance








Les 5 piliers de la gouvernance des SI selon l’ISACA

Source ISACA (Information Systems Audit and Control Association)





L’alignement stratégique est le pilier majeur parmi les 5 piliers de la gouvernance des SI




L’alignement stratégique des SI

C’est quoi ?L’alignement stratégique est une démarche visant à mettre en cohérence la stratégie SI sur la ou les stratégies métiers de l’entreprise.

L’enjeu fondamental Cette démarche a pour finalité de renforcer la valeur d’usage du système d’information et de faire de celui-ci un avantage concurrentiel pour l’entreprise

La condition

A condition d’assurer l’adequation du SI avec la stratégie et les besoins metiers de l’entreprise.





L’alignement strategique s'applique a deux elements : la strategie de l'entreprise et la strategie SI.

Il s’agit de mettre en coherence la strategie du SI avec la strategie de l’entreprise et de la planifier pluriannuellement.

L’alignement strategique du systeme d’information suppose deux conditions :

● Compréhension et integration de la strategie de l'entreprise par la fonction SI dans son ensemble. La fonction SI met en œuvre les structures, les organisations et les outils qui veillent a ce qu'elle poursuive cette integration.

● Prise en compte des contraintes et des opportunités du SI dans la strategie de l'entreprise.

Il faut considerer ces deux conditions comme necessaires.

Remarque : La notion d’alignement strategique n’est pas propre au systeme d’information: tous les metiers et fonctions de l’entreprise devraient etre alignes sur la strategie de l’entreprise.




Processus qui s’inscrit dans une vision à moyen et long terme de l’entreprise

L’alignement stratégique du SI avec la stratégie de l’entreprise (relation à double sens)

● le SI doit être adapté à la stratégie et aux métiers de l’entreprise

○ Le SI ne doit pas être un frein aux objectifs stratégiques et métiers de l’entreprise

exemple : dans le cas de développement d’un nouveau produit, l’infrastructure du SI et les processus du SI doivent permettre une mise en production du produit répondant aux besoins des utilisateurs dans un délai rapide avec le niveau de qualité souhaité

● Les innovations technologiques du SI peuvent offrir à l’entreprise un avantage concurrentiel

exemple : adoption de l’E-commerce dans une entreprise de VPC, la stratégie d’entreprise et les processus métiers n'existent pas à priori mais découlent de l’innovation technologique qui permet de vendre via internet sans envoyer de catalogue papier





Mettre en oeuvre une démarche d’alignement stratégique

Une démarche d’alignement stratégique comprend les étapes suivantes :

1. instaurer un dialogue entre les acteurs DG-Métiers-DSI

2. définir et réviser sa stratégie système d’information

3. nouer des alliances

4. améliorer la visibilité et la communication

5. sélectionner les projets et gérer les priorités




Les autres piliers de la gouvernance des SI





La création de valeur

Le SI doit créer de la valeur et doit apporter des bénéfices à l’entreprise.

La justification du budget de la DSI passe par la mise en évidence de la valeur créée et l’optimisation des coûts.

Néanmoins, la valeur ajoutée demeure une notion abstraite et difficile à mesurer.

Une enquête conduite par un cabinet de conseil en management des systèmes d’information sur la capacité à mesurer la valeur ajoutée créée a révélé que 88% des DSI ont du mal à évaluer l’apport de la valeur.





La gestion des risques

La gestion des risques consiste à prendre d’abord conscience de l’ensemble des menaces auxquelles est exposé le SI et essayer dans la mesure du possible de les contrôler.

Dans ce contexte, le référentiel des bonnes pratiques ISO 27002 fournit les bonnes pratiques pour implémenter un système de management de la sécurité de l’information.

D’une manière générale l’ensemble des référentiels ISO 27000 s’intéressent au management de la sécurité du système d’information.

La gestion des risques est détaillée dans les cours Gestion de projets et cours Politique de sécurité des SI





La gestion des Ressources

Elle vise à optimiser et à rationaliser les investissements dans les ressources informatiques (infrastructures, applications) et humaines compétences,…)

La gestion des Ressources est détaillée dans le cours Gestion de la performance du SI




Les enjeux de la gouvernance des SI selon l’ISACA





La mesure de la performance

Le SI doit être capable de mesurer la performance ou autrement dit surveiller l’activité et contrôler l’aboutissement à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise par le biais de tableaux de bords et d’indicateurs pertinents afin d’apporter de la visibilité par rapport à une situation quelconque.

Le Balanced Score Card (BSC) présente une façon de construire des tableaux de bord suivant 4 axes :l’axe financier, l’axe client, l’axe innovation et l’axe processus internes.

La Mesure de la performance est détaillée dans le cours Gestion de la performance du SI




L’UE215 pour le nuls : Gouvernance des SI

La stratégie informatique

Le schéma Directeur informatique (PME)

● Un document destiné à piloter le SI à un horizon pluriannuel (de 2 à 6 ans) qui doit permettre :○ de formaliser les missions et moyens donnés à la DSI pour piloter le SI à moyen terme ○ d’anticiper les ressources (matérielles, logicielles et humaines) en fonction des projets à lancer ○ de classifier et de planifier les projets en fonction de leur priorité○ d’affecter un budget pour chaque projet à mener

● L’établissement d’un schéma directeur respecte plusieurs phases :○ la prise de connaissance de la stratégie informatique○ l’analyse de l’existant et d’éventuels schémas directeurs antérieurs○ la définition des objectifs à moyen terme○ l’élaboration du schéma directeur

● Le schéma directeur n’est pas un document figé, il doit être révisé annuellement :○ Modifications suite à des adaptations au changement du contexte, évolution des besoins, réglementation ...○ Versionning du schéma directeur annuellement

Autres noms possibles● Plan informatique● Démarche de planification informatique



Introduction aux référentiels

● Le management d’une DSI ne peut plus se concevoir aujourd’hui sans recours a un ou plusieurs referentiels.

● Production, gouvernance, securite, RH, Couts et performance, gestion de projet, … toute la fonction SI est susceptible d’être concerné par l’utilisation de référentiels techniques ou de management.

● Ces référentiels, internes ou inspires du marche, favorisent au sein de l’entreprise :

○ la diffusion des bonnes pratiques (normes, standard, méthodologie, procédures, …)

○ l'amélioration continue

○ l’homogeneite des processus

○ la professionnalisation des services delivres

● Les référentiels sont au cœur des processus de la DSI :

○ ameliorer le degre de maîtrise des SI

○ se “benchmarker” avec les autres DSI




Typologie des référentiels

D’après une étude du CIGREF (2009) les domaines les plus fre quemment couverts par un re fe rentiel (interne ou du marché) :

1) Production2) Securite3) Ressources Humaines4) Gouvernance5) Projets & Developpement 6) Benchmarking des couts 7) Achats8) Controle interne9) Qualite10) Architecture

Chaque domaine couvert par un référentiel fait intervenir des acteurs d’horizon différents :● La direction generale● Les directions metier● La DSI● la MOA/MOE● L’equipe informatique




pour la production

pour la sécurité du SI

pour la RH

pour la gouvernance des SI (La V5 inclus RISK IT et VAL IT)

pour le développement

pour la gestion de projet

pour la gestion de la qualité

pour le suivi des coûts

pour l’architecture SI

pour la gestion de projet

pour la gestion des relations clients - fournisseurs






Depuis l'apparition de la version 5 du CobiT, en 2012, Val IT et Risk IT n'existent plus en tant que référentiels autonomes mais simplement comme volets du référentiel global de gouvernance des SI


https://fr.wikipedia.org/wiki/CobiT



La nouvelle vision du SI

Dépasser la vision traditionnelle des SI pour passer à une vision intégrée




Exemple 1 : Concours DSCG 2014

Annexe 1




Corrigé Type :

L’organigramme de l’entreprise montre que le système d’information avait initialement pour objectif de répondre aux besoins des utilisateurs de la direction financière puis des autres directions. C’est la raison pour laquelle l’informatique est sous la responsabilité de Michel Durand.

De plus, le terme informatique montre que les préoccupations d’Albatros étaient essentiellement d’ordre technique. En effet, la responsable informatique est titulaire d’un BTS informatique spécialisé dans l’administration des réseaux.

La direction financière et informatique ne s’est dotée que de compétences techniques pour assurer le fonctionnement du réseau informatique et des applications. La société Albatros a veillé, au mieux, à résoudre les problèmes voire à optimiser les investissements par le maintien de l’informatique sous la responsabilité de Michel Durand de formation comptable et financière.

Toutefois, ces objectifs, s’ils ont été atteints antérieurement, trouvent actuellement leurs limites puisque le service informatique de l’entreprise assure le fonctionnement au jour le jour du SI mais n’est pas en mesure, ni en termes de volume d’activité, ni en termes de compétences, de mener à bien les évolutions requises. La société Albatros ne dispose pas des compétences nécessaires pour relever les défis en termes de management des systèmes d’information tels qu’ils se posent dans l’industrie de la plasturgie.

Quel commentaire peut-on faire à la lecture de l’organigramme de l’entreprise (annexe 1) en matière de management du SI ?





Quelles sont les modifications à envisager dans l’organigramme et les conséquences en termes de ressources humaines ?

Corrigé Type :

Face aux défis en termes de système d’information auxquels doit faire face cette entreprise, une Direction des Systèmes d’Information (DSI) doit être créée. La responsable informatique ne disposant pas des compétences nécessaires, (bien lire l’énoncé) un Directeur des Systèmes d’Information (DSI) doit être recruté afin de porter le projet de reconfiguration du système d’information et gérer la relation avec le prestataire du côté maître d’ouvrage.

Deux positionnements peuvent être proposés :

La DSI pourrait se trouver au même niveau que la direction financière et les autres directions.

Dans ce cas, elle aurait une fonction de support. Son rôle serait de répondre aux demandes des directions métiers et de la direction générale.

La DSI pourrait être remontée sous la Direction générale, au niveau de la direction qualité,

ce qui mettrait en évidence sa nature transversale et lui permettrait de bénéficier d’une plus grande autonomie pour initier et porter les projets à venir.

Le DSI recruté devra être capable de développer la stratégie informatique et posséder des compétences technologiques, communicationnelles, managériales et de gestion pour mettre en place cette direction et porter les projets avec les acteurs internes et externes à l’organisation. La responsable informatique et les trois techniciens en informatique devront être intégrés à la DSI.

La direction générale devra s’impliquer et accompagner le changement pour surmonter les éventuelles résistances.

Remarque : Dans la mesure où une modification de l’organigramme est demandée, la solution de l’externalisation totale de la fonction SI (de toutes façons peu réaliste) ne sera pas acceptée.





Annexe 4





Corrigé Type :

La direction du système d'information est visiblement absente et les acteurs du système d'information sont fonctionnellement et géographiquement séparés ce qui ne contribue pas à la bonne marche du système.

Quel commentaire peut-on faire à la lecture de l’organigramme de l’entreprise (annexe 4) en matière de management du SI ?

Que faudrait-il selon vous modifier dans l’organigramme pour mieux répondre aux défis en termes de système d'information auquel doit faire face cette grande entreprise ?

Corrigé Type :

Il conviendrait par exemple de créer une direction du système d'information rattachée à la direction générale et de nommer des correspondants (MOA) pour la direction du système d'information dans chacun des métiers identifiés dans l’organigramme.





Rédiger une note d’une trentaine de lignes présentant le concept d’alignement stratégique du système d’information et son application à cette société.

Corrigé Type :

Définition du concept d’alignement stratégique :

Le concept d’alignement stratégique du système d’information exprime la démarche visant à faire correspondre les objectifs du système d’information avec ceux de l’organisation (stratégie globale et stratégie métier).

Il y a interaction entre les deux démarches (choix stratégiques, définition du SI) jusqu'à ce qu’elles soient en cohérence.

D’une part cela permet d’intégrer les objectifs stratégiques et peut conduire à formuler de nouvelles exigences en termes de système d'information. D’autre part, le système d'information peut offrir de nouvelles opportunités amenant à modifier la stratégie.

Intégration des objectifs stratégiques :

Le SI de la société Albatros doit tenir compte des objectifs de l’organisation qui doivent être en adéquation avec ceux du groupe allemand EZ (Europe Zusammengesetzt) qui souhaite renforcer sa position dans la filière tant vers les fournisseurs en amont qu’en aval avec les clients du secteur automobile. Pour cette raison, le système d’information doit permettre la conservation, le traitement et la mise à disposition des informations notamment sur les achats de matières premières pour augmenter le pouvoir de négociation avec les fournisseurs mais également sur les ventes pour maîtriser les relations avec les clients du secteur automobile.





Corrigé Type (suite) :

Le système d’information doit également permettre la remontée des informations comptables et financières des filiales implantées en Espagne, République tchèque et en Chine vers Albatros et d’Albatros vers EZ à des fins de consolidation. Ainsi, le système d’information pourra proposer une analyse des données afin d’assurer le suivi des objectifs et disposer des outils décisionnels pour permettre la prise de décision stratégique.

Intégration des objectifs métiers :

La société Albatros doit également tenir compte des objectifs métiers qui doivent être en adéquation avec ceux des constructeurs automobiles et des équipementiers.

Pour cette raison, le système d’information doit être ouvert aux partenaires et autoriser la consultation des ordres de fabrication.

De plus, le système d’information doit permettre l’échange de données informatisé des documents techniques, commerciaux, comptables et financiers. Pour finir, la société Albatros doit disposer d’un système d’information supportant les activités de recherche et de développement. Ce point est important dans le secteur automobile où l’innovation est capitale.










2.3 Maintenance








L’urbanisation du SI

La positon de l’urbanisation des SI dans la gouvernance des SI

● Les objectifs stratégiques des entreprises et les besoins croissants des métiers nécessitent des évolutions rapides du SI

● Les SI deviennent de plus en plus complexes

● Les projets de transformation des SI touchent simultanément les applications (logicielles ou progiciels), les données, le matériel informatique, les infrastructures (réseaux, serveurs, ..)

● Tous les éléments du SI doivent pouvoir être modifiés individuellement mais sans impacter les autres

● L’agilité du SI devient donc l’objectif principal de la DSI

L’urbanisation du SI

● La démarche qui facilite l’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise en favorisant l’agilité du SI

● Un SI urbanisé est plus “facile” (délai, qualité, coûts) à faire évoluer qu’un SI non urbanisé




Le concept d’urbanisation du SI

Il repose sur le concept d’urbanisation d’une ville et de son découpage géographique (cartographie) en zone de plus en plus petite(zones, quartiers, îlots et blocs)

Il a pour objectif de cartographier le SI en couches (ou cartographies ou vues ou perspectives)

Les 4 couches d’un SI sont :

● la couche métier : qui décrit les processus métiers

● la couche fonctionnelle : qui décrit les fonctions de l’entreprise

● la couche applicative : qui décrit les applications (logicielles ou progiciels)

● la couche technique : qui décrit les infrastructures (machines, réseaux, serveurs, ..)




Matériel : PC, serveurs,Logiciel : système d’exploitationRéseau : VLAN, VPN, Internet

Application : logiciel

SGBD : Base de données

Fonctions du SI :zones, quartiers, ilots, blocs

Processus :macro processus, processus, sous processus

MOA(métiers)

DG

CartographiesLes 4 Vues

MOE(DSI)




Elle permet d’avoir une vue globale de l’ensemble des processus de l’entreprise

Elle permet d’identifier les processus et de les classer par famille sous forme de cartographies○ Processus de Pilotage (ou de management ou décisionnel)○ Processus Métiers (ou Opérationnels ou Principal ou de Réalisation)○ Processus de Support (ou de soutien)

La profondeur de la cartographie est un choix de l’entreprise○ Exemple d’une profondeur à 3 niveaux :○ Macro processus

■ Processus● Sous processus

Formalisme de la présentation○ Pas de standard de présentation pour les cartographies ○ Pour les puristes : la description d’un processus commence par un verbe

Processus :macro processus, processus, sous processus

La vue métier ou cartographies des processus




Fonctions du SI :zones, quartiers, ilots, blocs


La vue fonctionnelle ou cartographie fonctionnelle

Elle permet de définir les fonctions que le SI doit assurer pour répondre aux besoins métiers définis en amont

Elle doit mettre en évidence les informations et flux d’informations (données) qu’il faudra traiter



Application : logiciel

SGBD : Base de données


La vue applicative (ou logicielle) ou la cartographie applicative

Elle recense les applications informatiques et les bases de données utilisées

Elle doit faire apparaître les flux entre les applications informatiques



Matériel : PC, serveurs,Logiciel : système d’exploitationRéseau : VLAN, VPN, Internet


La vue technique (ou infrastructure

Elle permet d’implémenter les logiciels sur l’infrastructure technique apte à répondre au contrat de service

Elle recense les infrastructures techniques qui permettent l’exploitation des applications utilisées par les différentes fonctions du SI



Niveau Macro processus

● Management

● Opérationnel ou Métiers

● Support

Exemple de compagnie d’assurance

(Gérer l’)Assurance automobile (macro)


Cartographie des processus métiers

Niveau 1 : les Macro-processus



Niveau Processus

Exemple : compagnie assurance

Gérer l’assurance automobile (macro)ProspectionGestion des contactsGestion des sinistres

Gérer un sinistre simple (processus)

Niveau 2 : les processus





Niveau sous-processus

Exemple : compagnie assurance

Gérer l’assurance automobile (macro) Prospection Gestion des contacts Gestion des sinistres Gérer un sinistre simple (processus)

Gérer la déclaration d’un sinistre (sous-processus)Gérer le règlement d’un sinistre(sous-processus)

Au niveau le plus élémentaireModélisation des processus métiers



Niveau 3 : les sous processus



“Traiter une commande”Gestion commerciale Gestion Production Gestion logistique Gestion comptable Transporteur

Traiter une commande

Prendre la commande

Fabriquer le produit

Préparer l’expédition

Facturer le client

Livrer le produit au client

Saisir la commande

Demander la fabrication

Mac

ro p

roce

ssus

Pro

cess

usS

ous

proc

essu

sP

rocé

dure




La modélisation des processus métiers (BPM Business Process Management)

Business Process Model and Notation (BPMN) devient le standard de représentation graphique pour la modélisation des processus métiers (par exemple dans un workflow pour un ERP)

○ la version BPMN 2.0 évolue vers un schéma d'échange standard basé sur XML permettant l'échange de modèles exécutables.

Inconvénient : le symbolisme est très riche




Niveau de modélisation attendue pour le concours

● Évènements ○ évènement de départ : début d’

activité○ évènement de fin : résultat○ Abandon d’activité

● Activité / tache ○ élément indivisible

● Branchement○ exemple : Réception commande

réalisée : oui ou non

● Objet de connexion (connecteur)○ Flèche pleine : flux séquence

● Couloirs et bandes○ Acteurs

La représentation graphique : BPMN




Pour aller un peu plus loin dans la modélisation :

Sous processus : ensemble de tâches qui n’est pas nécessaire de détailler dans le processus en cours

● Évènement intermédiaire○ Se produit pendant le processus

(exemple : délai d’attente 1 heure)

● Objets de données : ○ livrables, base de données ,

mails

● Flux de Message○ permet de faire des échanges

entre processus (ou activité)

La représentation graphique : BPMN




Exemple de processus

modélisé en BPMN




La cartographie fonctionnelle

Elle consiste à découper le SI en 4 niveaux :

○ Le SI

○ La zone

○ Le quartier

○ le bloc fonctionnel




La cartographie fonctionnelle

Le SI : l’ensemble du SI

La zone : premier niveau de découpage du SI correspondant au plus haut niveau de l’urbanisation● Systèmes de gestion et/ou les modules du PGI/ERP ● Exemple :

○ Gestion des RH○ Gestion de la comptabilité

Le quartier (ou ilot) : regroupement de fonctions homogènes quant à la nature des informations traitées ou de leur finalité ● Application ou grande fonction applicative ou encore à un progiciel ou à un module de progiciel● Exemple :

○ Gestion de la paye, gestion des congés payés ○ Gestion de la comptabilité générale

Le bloc fonctionnel : le bloc fonctionnel est un ensemble homogène de fonctions et d’informations● Fonctionnalité d’une application ou d’un module de progiciel● Exemple :

○ Calcul d’un salaire○ Gestion des écritures comptables, Édition du grand Livre

La zone d’échangeElle consiste à définir pour chaque entité (zone, quartier, îlot, bloc) des zones d’échange d’informations qui permettent de découpler les différents modules pour qu’ils puissent évoluer séparément tout en conservant leur capacité à interagir avec le reste du système.




Zone Comptabilité

Quartier Comptabilité Générale

Exemple de Cartographie fonctionnelle : SI comptable

Quartier Comptabilité Analytique

Bloc Gestion des écritures comptables

BlocEdition Grand Livre




● Vue métier : Cartographie des processus métiers de l’entreprise.

● Vue fonctionnelle : Description des fonctions offerts par le SI pour supporter les processus métiers.

● Vue applicative (ou logicielle) : Description de l’ensemble des applications du SI implémentant les fonctions sous forme d’éléments logiciels.

● Vue technique : Description de l’infrastructure (réseaux , matériels) de fonctionnement des éléments logiciels du système informatique.




Zone RH

BlocGestion paye

BlocGestion RH

Bloc Gestion Congés payés

Applications RH Logiciel SIRH CEGID

Bloc Gestion Compétences

Cartographie applicative

module Paye

module Congés payés

module Gestion RH

Analyse d’un SI existant : exemple de lien entre la cartographie fonctionnelle et applicative

module compte rendu Activité




Zone RH

BlocGestion paye

BlocGestion RH





module Paye


module Gestion RH

Analyse d’un SI existant : Top Down (ou descendante) : des processus aux fonctions puis des fonctions aux applications






Zone RH

BlocGestion paye

BlocGestion RH





module Paye


module Gestion RH

Analyse d’un SI exsiatnt : Bottom up (ou ascendante) : des applications aux fonctions puis des fonctions aux processus






La démarche d’urbanisation du SI

● Analyse du SI l’existant ○ Réalisation des cartographies existantes : Métier, fonctionnelle et applicative

● Prise en compte des objectifs stratégiques de l'entreprise ● Définition du Système d'information cible

○ Réalisation des cartographies cibles : métier, fonctionnelle et applicative● Plan d‘urbanisation

○ Trajectoire pour passer du SI existant au SI cible○ Nécessite la mise en place d’un projet d’urbanisation qui relève de la gestion de projet

Point important :

● Analyse Descendante (ou Top Down) ○ Descendre des processus métiers vers la cartographie applicative

■ permet d’identifier les domaines fonctionnels mal couverts ○ Ne faire qu’une analyse Top down

■ peut amener à faire des choix qui ne pourront pas être mis en oeuvre dans le SI ou requérir de très gros investissements (automatisation de tous processus métiers)

● Analyse Ascendante (ou Bottom Up) ○ Remonter de la cartographie applicative vers les processus métiers

■ permet d’identifier les doublons au niveau des fonctionnalités ○ Ne faire qu’une analyse bottom up

■ peut restreindre l’activité des processus à ce que peuvent faire les applications informatiques (fréquent avec les ERP)




La démarche d’urbanisation des SI

Elle comporte 4 phases :

Analyse du SI existant

Prise en compte de la stratégie

Définition du SI cible

Plan d’urbanisation du SIou projet d’urbanisationtrajectoire à suivre pour atteindre SI Cible

Démarche Top down(Descendante : des métiers à la technique)

Démarche Bottom up (Ascendante : de la technique vers les métiers)

Architecturefonctionnelle existante





Concours CNAM 2014

management des systèmes d’information (si) engde - dscg...

Documents