management comparat lukacs edit

99
UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR EDIT LUKÁCS MANAGEMENT COMPARAT ISBN 978-606-8216-17-1 Editura EUROPLUS Galaţi, 2010

Upload: ion-popovici

Post on 05-Aug-2015

106 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

Page 1: Management Comparat Lukacs Edit

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

EDIT LUKÁCS

MANAGEMENT COMPARAT

ISBN 978-606-8216-17-1

Editura EUROPLUS

Galaţi, 2010

Page 2: Management Comparat Lukacs Edit
Page 3: Management Comparat Lukacs Edit

C U P R I N S

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT----- 6

1.1. Definirea managementului comparat ---------------------------------------------------- 6

1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale---------------------------------------------------- 7

1.3. Principalele şcoli de management comparat ------------------------------------------- 9 1.3.1. Şcoala dezvoltării economice -------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2. Şcoala mediului -----------------------------------------------------------------------------------10 1.3.3. Şcoala comportamentistă ------------------------------------------------------------------------10 1.3.4. Şcoala sistemelor deschise-----------------------------------------------------------------------10 1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii --------------------------------------------------------11

1.4. Modele de management comparat-------------------------------------------------------11 1.4.1. Modelul Farmer-Richman -----------------------------------------------------------------------12 1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -----------------------------------------------------------------------12 1.4.3. Modelul Tung -------------------------------------------------------------------------------------13

Capitolul 2 INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI-----------------------15

2.1. Conceptul de cultură -----------------------------------------------------------------------15

2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managementului ---------------17 2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede -------------------------------------------------------------------18 2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars-------------------------------23

Capitolul 3 MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ---------------------------------35

3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric ------------------------------------------------------35

3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene ---------------------------------------37

3.3. Organismele Uniunii Europene ----------------------------------------------------------38

3.4. Diversitatea culturală a contextului european ----------------------------------------40

3.5. Conceptul de euromanagement ----------------------------------------------------------42

3.6. Euromanagerii -------------------------------------------------------------------------------44

3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franţa, Germania şi Marea Britanie ---------------------------------------------------------------------------------------------45

3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor -----------------------------------------------------------45 3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor -------------------------------------------48 3.7.3. Motivarea personalului---------------------------------------------------------------------------50 3.7.4. Managerii şi stilul de conducere ----------------------------------------------------------------50

Capitolul 4 MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA------------------------------------------------------52

4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze ------------------52

4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon --------------54

Page 4: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 4

4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze ------------- 55 4.3.1. Structura marilor grupuri economice ---------------------------------------------------------- 55 4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens-------------------------------------------------------------- 56 4.3.3. Modalităţi de comunicare în întreprindere ---------------------------------------------------- 57

4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze--------------------- 58 4.4.1. Angajarea pe viaţă ------------------------------------------------------------------------------- 58 4.4.2. Integrarea noilor angajaţi în întreprindere ---------------------------------------------------- 59 4.4.3. Modalităţi de evaluare a personalului --------------------------------------------------------- 60 4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime ---------------------------------------- 60 4.4.5. Pregătirea personalului -------------------------------------------------------------------------- 61 4.4.6. Relaţia management–sindicate ----------------------------------------------------------------- 62 4.4.7. Perfecţionarea continuă - Kaizen--------------------------------------------------------------- 62

4.5. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 62

Capitolul 5 MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII ----------------------64

5.1. Idei de ordin general privind cultura americană------------------------------------- 64

5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii----------------------------------------------------------------------- 65

5.3.Preluări din managementul japonez----------------------------------------------------- 67

5.4. Relaţiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------- 68

5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA------------------------------------------ 69

5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane------------------ 70

5.7. Aspecte privind negocierea---------------------------------------------------------------- 72

Capitolul 6 PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE CULTURALE -------------------------------------------------------------------------------73

6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------- 73

6.2. Managementul în Coreea de Sud -------------------------------------------------------- 75 6.2.1. Particularităţi ale organizării structurale în Coreea de Sud -------------------------------- 76 6.2.2. Procesul decizional. Motivarea şi comunicarea --------------------------------------------- 76 6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea personalului --------------- 77 6.2.4. Recompensarea şi promovarea personalului-------------------------------------------------- 78 6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud------------------------------------------------------------------ 78 6.2.6. Tendinţe în managementul din Coreea de Sud ---------------------------------------------- 78

6.3. Managementul în Thailanda-------------------------------------------------------------- 79 6.3.1. Particularităţi culturale ale contextului din Thailanda--------------------------------------- 79 6.3.2. Aspecte privind comunicarea------------------------------------------------------------------- 80 6.3.3. Motivarea angajaţilor ---------------------------------------------------------------------------- 80 6.3.4. Procesul decizional------------------------------------------------------------------------------- 80

6.4. Managementul în Singapore-------------------------------------------------------------- 80 6.4.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------------- 80 6.4.2. Relaţiile dintre guvern şi afaceri în Singapore------------------------------------------------ 81 6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez ------------------------------------------- 81

Page 5: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 5

6.5. Managementul în Filipine -----------------------------------------------------------------82

6.6. Managementul în ţările islamice ---------------------------------------------------------82 6.6.1. Valori culturale islamice-------------------------------------------------------------------------82 6.6.2. Particularităţi ale managementului -------------------------------------------------------------84

Capitolul 7 ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL---------------------------------85

7.1. Etica în managementul afacerilor-------------------------------------------------------85 7.1.1. Conceptele de etică şi de morală----------------------------------------------------------------85 7.1.2. Abordarea etică în management ----------------------------------------------------------------86 7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei --------------------------------------87

7.2. Probleme de etică în managementul internaţional -----------------------------------88 7.2.1. Conduita societăţilor multinaţionale -----------------------------------------------------------88 7.2.2. Mediul înconjurător ------------------------------------------------------------------------------89 7.2.3. Protecţia consumatorilor. ------------------------------------------------------------------------89 7.2.4. Combaterea corupţiei-----------------------------------------------------------------------------90

BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------92

Page 6: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 6

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT Obiectivele capitolului:

• definirea managementului comparat şi explicarea diferenţelor dintre acesta şi alte două discipline înrudite: managementul internaţional şi managementul intercultural;

• schiţarea evoluţiei domeniului prin prezentarea succintă a principalelor şcoli de management comparat;

• prezentarea modelelor de management comparat ce rezultă din diversitatea studiilor întreprinse.

1.1. Definirea managementului comparat Extinderea abordărilor comparatiste în aproape toate domeniile cercetării

ştiinţifice, în perioada de după 1960, a dus la apariţia unor noi discipline de studiu, precum dreptul comparat sau literatura comparată, care astăzi se bucură de o largă notorietate, dovedindu-şi deosebita utilitate practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În aproape toate facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ. Anual se organizează zeci de manifestări ştiinţifice internaţionale în acest domeniu. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatică. Dezvoltarea activităţilor internaţionale, ce implică cunoaşterea, înţelegerea şi luarea în considerare a diferenţelor culturale şi manageriale, determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră şi în domeniul managementului1.

În literatura de specialitate există mai multe definiţii pentru managementul comparat. În cele de mai jos redăm câteva dintre acestea, considerându-le ca fiind cele mai importante: • Raghu Nath: „În mod larg, managementul comparat se concentrează asupra

similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”2.

1 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 29-32 2 R. Nath – Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, pag. 1

Page 7: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 7

• Edwin Miller: „Managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de management pe o bază multinaţională, urmărind sesizarea, identificarea, clasificarea, măsurarea şi interpretarea asemănărilor şi deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele şi instrumentele de management”3.

• Ovidiu Nicolescu: „Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferului internaţional de cunoştinţe manageriale şi a creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor”4.

• Eugen Burduş aduce o completare binevenită. În opinia sa „poate mai corect ar fi să se precizeze că este vorba de domeniul managementului comparat internaţional”. Aceasta deoarece şi atunci când se face o analiză comparativă a modului de organizare structurală între întreprinderi din aceeaşi ţară sau cultură, dar din domenii diferite (industrie, construcţii, comerţ etc.) se pot evidenţia asemănări şi deosebiri, deci reprezintă tot un studiu comparativ de management. Astfel, autorul mai sus menţionat propune următoarea definiţie: „Managementul comparat internaţional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor şi tehnicilor de management din mai multe ţări, din mai multe culturi, cu scopul identificării, interpretării şi caracterizării asemănărilor şi deosebirilor dintre acestea, a universalităţii lor şi a posibilităţilor de transfer a cunoştinţelor de management între aceste ţări şi/sau culturi în vederea creşterii eficacităţii muncii managerilor”5.

1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale Evoluţia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizată prin

internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor, concurenţa dintre marile corporaţii internaţionale, libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale, şi dezvoltarea tehnologiei comunicării şi informaţiei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind diferenţele culturale şi adaptarea managementului, prin stil şi manieră de aplicare, la anumite realităţi culturale.

Considerarea particulară a specificităţilor culturale în politicile şi strategiile întreprinderilor se realizează prin instrumente construite de discipline ştiinţifice înrudite precum Managementul comparat, Managementul internaţional şi Managementul intercultural.

Pentru a evita confuziile, considerăm că este necesară definirea şi a celor două din urmă.

3 E. Miller – Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77 4 Ovidiu Nicolescu – op. citată, pag. 30 5 Eugen Burduş – Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 36

Page 8: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 8

Managementul internaţional este managementul organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi şi tranzacţii care sunt desfăşurate peste graniţele a două sau mai multe ţări. Managementul internaţional a fost creat şi s-a dezvoltat pentru a susţine cauza globalizării şi extensiei corporaţiilor multinaţionale. Conţinutul disciplinei este în dezbatere, neexistând un set precis de teme ce trebuie acoperite de un text de management internaţional. În opinia unor autori6, managementul internaţional evoluează în zona de studiu a componentelor generale (structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare şi luare de decizii, construire şi conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corporaţiilor internaţionale sau întreprinderilor cu activităţi şi structuri aferente importului şi exportului.

Folosirea sintagmei Management intercultural produce încă destule confuzii, în ceea ce priveşte sfera sa de cuprindere. Specialiştii economişti văd adesea în managementul intercultural un domeniu restrâns al managementului, raportat la cultură, cultural şi intercultural. Deşi nu a fost dată încă o definiţie precisă şi corespunzător structurată managementului intercultural, considerăm că cele de mai jos merită a fi amintite.

Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este „o formă a managementului care, recunoscând existenţa culturilor locale, încearcă să integreze valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea diferitelor funcţii ale întreprinderii şi, în acelaşi timp, să coordoneze aceste funcţii în cadrul unei politici de întreprindere. Astfel, această politică a întreprinderii, alături de imperativele strategice cărora trebuie să le răspundă, va ţine cont de specificităţile culturale ale ţării sau regiunii în care este pusă în aplicare”.

Definiţia profesorului Dumitru Zaiţ este următoarea: „Managementul intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze instrumente şi metode eficace pentru a cunoaşte mai bine, a exploata şi administra diferenţele culturale în scopul ameliorării sau obţinerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de piaţă, imagine, perspective de implantare) de către întreprinderea (ţara, naţiunea, regiunea, afacerea) aflată în relaţie cu alte zone culturale”8.

În diferite lucrări apar şi alte sensuri ale Managementului intercultural: - administrarea diferenţelor culturale; - evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre diferite culturi implicate

în afaceri; - suport pentru formularea de legi generale în ştiinţele sociale; - fundamentarea deciziilor prin considerarea legăturilor dintre întreprindere

şi mediu, dintre cultură şi strategie; - valorizarea diversităţii culturale prin ucenicie organizaţională. Managementul intercultural furnizează recomandări pentru deciziile

întreprinderii prin adaptare la particularităţile culturale ale ţării sau regiunii în care se

6 Dumitru Zaiţ – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 45 7 Dupriez Pierre, Simons Solange – La résistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universitée, 2000, pag. 124 8 Dumitru Zaiţ – Operă citată, pag. 40

Page 9: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 9

realizează sau dezvoltă afacerea, şi nu prin generalizarea unor metode, a unui stil sau a unor instrumente de management.

Managementul intercultural este o structură teoretică şi experimentală prin care se studiază informaţia culturală şi interculturală pentru a o transforma în cunoştinţă pertinentă, coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru corporaţii şi întreprinderi operând la scară internaţională. Managementul intercultural este un suport metodologic şi informaţional al managementului şi structurilor acestuia, precum Managementul comparat, Managementul internaţional, Marketingul internaţional etc.

1.3. Principalele şcoli de management comparat În evoluţia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat

mai multe curente de gândire, care au dat naştere unor orientări în interpretarea disciplinei şi au condus la cristalizarea unor şcoli de management comparat. Principalul element de diferenţiere a acestor şcoli îl reprezintă ansamblul variabilelor care explică modul în care managementul este influenţat de context, conjunctură, mediu.

Cea mai importantă tipologie a şcolilor de management comparat a fost realizată de Raghu Nath. El delimitează cinci şcoli de management comparat:

- a dezvoltării economice; - a mediului; - comportamentistă sau behavioristă; - a sistemelor deschise; - axată pe rolul central al culturii în management.

1.3.1. Şcoala dezvoltării economice Această abordare a fost conturată în perioada 1950-1960 şi are ca principali

reprezentanţi pe F. Harbinson şi C Myers. Lucrarea lor „Education, Manpower and Economic Growth” este o abordare macroeconomică în care se subliniază influenţa managementului asupra dezvoltării economice. Ei considerau că fiecare tip de societate, de la cea feudal-agrară la cea democratic industrializată, dispune de o filozofie specifică privind modul în care managementul influenţează dezvoltarea economică.

O altă particularitate a lucrărilor care se încadrează în acest curent de gândire constă în considerarea teoriei şi practicii managementului ca fiind universal valabile, aplicabile în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia funcţionează. Cercetătorii grupaţi în acest curent de gândire consideră că trebuie să se evidenţieze influenţele managementului din diferite ţări sau culturi asupra dezvoltării economice a ţării respective. În multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma performanţelor economice, decât prin prisma managementului practicat în cadrul ţărilor analizate.

Page 10: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 10

Principalul merit al acestor cercetări constă în faptul că ele reprezintă un pionierat în domeniul managementului comparat, iar între neajunsurile acestora pot fi evidenţiate limitarea la o abordare macroeconomică şi ignorarea managementului de la nivelul organizaţiilor, precum şi considerarea managementului ca având aplicabilitate universală9.

1.3.2. Şcoala mediului Abordările specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în perioada 1960-1970.

O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut-o Richard Farmer şi Barry Richman. Caracteristica de bază a acestei şcoli o reprezintă concepţia reprezentanţilor că eficienţa managementului este o funcţie a factorilor de mediu extern de natură socio-culturală, economică, politică şi educaţională. Cercetările din această perioadă evidenţiază asemănări şi deosebiri în ceea ce priveşte managementul prin prisma influenţelor exercitate de mediul exogen asupra organizaţiilor. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează mediul ca element de diferenţiere în domeniul managementului, se limitează, totuşi, la nivel macrosocial, ignorând managementul concret realizat la nivelul organizaţiilor. dar şi unele variabile endogene care îl pot influenţa. În fond, realitatea arată că şi managementul influenţează unele din elementele mediului exogen, prin deciziile şi acţiunile managerilor, dar şi prin performanţele organizaţiilor10.

1.3.3. Şcoala comportamentistă Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orientează spre

nivelul microeconomic, spre întreprinderi sau organizaţii în general. Toate lucrările cuprinse în această şcoală se caracterizează prin considerarea influenţei pe care o au variabile ca atitudini, credinţe, sisteme de valori, modele comportamentale asupra practicilor manageriale şi asupra eficienţei managementului.

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter şi R. Nath.

Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferenţe între culturi, dar şi faptul că acestea se explică prin intermediul atitudinilor, credinţelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implicaţiile acestei orientări sunt sesizate şi în rigoarea recomandată pentru transferul practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocupările privind eficienţa şi eficacitatea organizaţiei, nu a explicat noţiunea de cultură şi nu a adaptat instrumentele folosite şi pentru cercetări transnaţionale.

1.3.4. Şcoala sistemelor deschise Această şcoală se conturează în deceniul 1970-1980, perioadă caracterizată

prin larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială. Acest tip de

9 Eugen Burduş – Operă citată, pag. 112 10 Amedeo Istocescu – Management comparat internaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2005, pag. 71

Page 11: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 11

abordare are la bază concepţia potrivit căreia organizaţia este un sistem deschis, cu strânse legături cu mediul extern. Potrivit acestei concepţii, organizaţia este o componentă a mediului, din care cauză eficienţa acesteia depinde de interacţiunea dintre variabilele de mediu şi activităţile desfăşurate în respectiva organizaţie.

În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii. Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat în modele, între care se remarcă modelul Negandhi Prasad, Farmer-Richman şi Tung. Dată fiind importanţa lor deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm în paragraful următor.

Şcoala sistemelor deschise marchează contribuţii majore pentru evoluţia teoriei şi practicii managementului comparat. Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă – furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. – ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale concluziilor formulate.

Principala limită a acestei şcoli constă în insuficienta definire a variabilelor, mai ales a celor culturale11.

1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii Această abordare analizează managementul la nivel microeconomic şi a

apărut după 1980, ca urmare a cercetărilor realizate de Geert Hofstede, Fons Trompenaars şi John Child. Conform acestei orientări, cultura, ca structură de gândire şi ca modalitate de acţiune influenţează comportamentul organizaţional şi prin urmare managementul şi performanţele organizaţiei. Cu toate acestea, însuşi conceptul de cultură nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu conţinutul său clasic, fie cu termenul de naţiune, ţară sau societate. Orientarea axată pe rolul central al culturii a reprezentat, totuşi, timp de peste două decenii, cea mai complexă abordare a managementului comparat. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborată de G. Hofstede şi abordarea diferenţelor culturale, elaborată de F. Trompenaars.

1.4. Modele de management comparat Modelele de management comparat explică diversitatea studiilor întreprinse,

prin prisma variabilelor luate în considerare, a interdependenţelor dintre variabile, precum şi a concluziilor la care s-a ajuns.

11 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 40

Page 12: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 12

1.4.1. Modelul Farmer-Richman Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie

formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători în domeniu.

În elaborarea modelului lor, Farmer şi Richman pornesc de la următoarele concepte de bază, pe care le consideră ca puncte de referinţă în elaborarea cercetărilor de management comparat: managementul organizaţiei, care se referă la coordonarea resurselor umane şi materiale ale acesteia, constrângerile exogene, concretizate în ansamblul variabilelor de natură economică, juridică, politică, sociologică, educaţională caracteristice mediului în care funcţionează organizaţia, eficienţa managerială şi eficienţa organizaţiei.

Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat în figura 1.1.

CONSTRÂNGERI EXOGENEeducaţionalesociologicejuridicepoliticeeconomice

ELEMENTE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT:

planificareorganizarecoordonareangajarecontroladoptarea deciziilor

EFICIENŢA MANAGERIALĂ

EFICIENŢA ORGANIZAŢIEI

EFICIENŢA SISTEMULUI

determină

afectează

determină

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman

Din construcţia modelului se observă că managementul este considerat ca o

variabilă dependentă, iar mediul ca o variabilă independentă. Lipsind feed-back-ul din partea managementului, modelul scoate în evidenţă viziunea unilaterală asupra fenomenelor, rolul managementului fiind în cadrul modelului subevaluat.

1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad Modelul elaborat de A. Neghandi şi S Prasad este un rezultat al cercetărilor

realizate în perioada şcolii sistemelor deschise, cei doi autori încercând să elimine limitele modelului precedent care aborda în mod pasiv managementul. Modelul analizează următoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciată ca

Page 13: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 13

variabilă independentă; mediul ambiant al organizaţiei, considerat de asemenea o variabilă independentă şi intrând în multiple interacţiuni cu organizaţia; categoriile mediului ambiant, urmare a abordării diferenţiate a acestuia, ca mediu organizaţional, instrumental şi societal; funcţiile managementului, în complexitatea lor. Managementul organizaţiei este influenţat direct de atitudinea organizaţiei faţă de deţinătorii de interese şi de mediul ambiant în ansamblu. Împreună cu aceştia determină ulterior eficienţa propriei activităţi dar şi eficienţa organizaţiei în ansamblu (figura 1.2.).

EFI

CIE

NŢA

MAN

AGE

ME

NTU

LUI

EFI

CIE

NŢA

OR

GA

NIZ

AŢIE

I

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul Tung Analizând modelele elaborate de către predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la

concluzia că acestea se caracterizează prin cel puţin două limite majore: - exagerarea rolului anumitor categorii de variabile şi minimizarea rolului

altora; - limitarea numărului de variabile luate în considerare. Modelul are la bază patru categorii de variabile, aşa cum sunt prezentate în

figura 1.3.

Page 14: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 14

Figura 1.3. Modelul Tung

Variabilele extraorganizaţionale influenţează toate celelalte trei categorii care

se regăsesc la nivelul organizaţiilor şi care prezintă diferite concretizări. Astfel, variabilele intraorganizaţionale, în opinia lui R Tung, se concretizează în strategii, structuri, obiective şi tehnologii, variabilele de personal sunt identificate în atributele personale ale angajaţilor şi în percepţia asupra climatului organizaţional, iar variabilele de rezultate sunt împărţite în două categorii, şi anume, evaluările economice şi cele neeconomice.

În cadrul modelului, autoarea acordă o atenţie sporită percepţiei climatului organizaţional, care este influenţat şi influenţează majoritatea celorlalte variabile.

Numărul mare de variabile luate în considerare, precum şi relaţiile dintre aceste variabile fac ca acest model să reprezinte o concepţie mult mai complexă asupra relaţiilor dintre mediul extern şi modul de funcţionare al organizaţiei.

Page 15: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 15

Capitolul 2 INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI Obiectivele capitolului:

• înţelegerea conceptului de cultură; • explicarea diferenţelor culturale; • prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferenţele culturale; • înţelegerea modului în care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de

G. Hofstede, influenţează managementul organizaţiilor; • prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferenţele culturale; • înţelegerea modului în care cele şapte dimensiuni culturale, formulate de

F. Trompenaars, influenţează managementul organizaţiilor.

2.1. Conceptul de cultură

Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200 se pot întâlni în cărţile de antropologie12, iar în literatura de management şi marketing numărul acestor definiţii a crescut semnificativ în ultimii ani.

În mod obişnuit noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societăţii. Anton Dimitriu, filozof şi logician aparţinând şcolii româneşti de gândire din perioada interbelică, spune că civilizaţia este totalitatea operelor materiale ale unei colectivităţi, iar cultura, totalitatea operelor spirituale13.

Câteva definiţii din literatura de management: • “Programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de

oameni de cei ai altui grup” (G. Hofstede); • “Modul în care oamenii rezolvă problemele” (F. Trompenaars); • „Modelul integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi comportamentelor

umane care depind de capacitatea omului de a învăţa şi a transmite cunoştinţele către generaţiile următoare” (Webster’s Dictionary);

• Soluţii de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare internă14.

12 Antropologia: ştiinţă care studiază originea, evoluţia şi diversele tipuri fizice ale omului şi raselor umane. A. socială: are ca obiect societatea în ansamblu ca produs al activităţii umane şi totodată ca mod de existenţă a acesteia. 13 Dimitriu, Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura Cartea Românească, Bucureşti, 1995, pag. 115 14 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis – Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20

Page 16: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 16

Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva elemente de bază15.

În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi, sau naţiuni.

Cultura prezintă următoarele caracteristici principale: a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele

biologice ale persoanei. Ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă socială.

b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unei comunităţi.

c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură.

d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul său structural.

e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulări treptate, de la o generaţie la alta.

f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună.

În al doilea rând cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori, care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.

Astfel, cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat – se află în interacţiune cu culturile regionale sub şi supranaţionale, configurate de factori geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie.

Cultura industrială, care evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, este determinată de factori cum este natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de intervenţionism statal.

Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare.

Cultura de întreprindere sau organizaţională este determinată de valorile promovate de fondatorii firmei şi apoi de conducerea acesteia, de aşa-numita “moştenire administrativă”, ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei.

În al treilea rând cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.

15 Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 22-24

Page 17: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 17

La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte (artefacte) care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi (stema şi imnul naţional, proverbe, zicători).

Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare / salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile, portul, relaţiile dintre sexe, relaţiile familiale.

Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale din punctul de vedere social în cadrul unei culturi. Este vorba, spre exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaţa individului (naşterea – botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea).

Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria practicilor culturale.

Un alt nivel mai profund al culturii îl reprezintă valorile, respectiv convingerile fundamentale pe care oamenii le au în legătură cu ceea ce este adevărat şi fals, bine şi rău, important şi neimportant. Aceste valori sunt dobândite din mediul cultural în care creşte şi se formează individul şi ele direcţionează comportamentul său.

Valori

Ritualuri

Norme de comportament

Simboluri

Practici

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managementului

Diferenţele culturale şi influenţa asupra managementului au fost studiate de

diferiţi specialişti, între care se remarcă cercetările şi concluziile a doi reprezentanţi de seamă din acest domeniu, şi anume G. Hofstede şi Fons Trompenaars.

Page 18: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 18

2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede Concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferenţelor culturale

se axează pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constând, de fapt în interacţiunea a două caracteristici concomitent complementare şi adverse.

Cele patru concepte sunt: - individualism / colectivism; - apropierea puterii mare / mică; - evitarea incertitudinii în mod intens / redus; - masculinitate / feminitate. La aceste patru dimensiuni Hofstede, împreună cu Michel Bond, a adăugat

ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.

Figura 2.2. Dimensiuni culturale în abordarea lui G. Hofstede

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare.

Într-o societate unde predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune.

În societăţile unde primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în considerare, deseori, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac parte.

Câteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:

16 Confucianism: doctrină religioasă, etică şi filozofică chineză, întemeiată de CONFUCIUS, în sec. 6 înaintea lui Hristos. Etica confucianistă se bazează pe modestie; doctrina religioasă a redus panteonul tradiţional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianistă este centrată pe 3 concepte: conceptul despre cer, despre tradiţie şi despre omenie ca virtute esenţială.

Page 19: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 19

Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului Colectivism Individualism 1 În societate oamenii aparţin unor mari

formaţii sau grupuri, care în schimbul loialităţii protejează

În societate se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă de el însuşi şi de familia sa restrânsă

2 “Noi” se consideră o abordare normală “Eu” predomină în abordări şi comportamente

3 Se manifestă o dependenţă “afectivă” a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii

Se manifestă o independenţă afectivă a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii

4 Implicarea individului în organizaţii are o dimensiune morală

Implicarea individului în organizaţii se bazează pe calcule

5 Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi grupurile din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate

Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii personale

6 Se manifestă încredere în deciziile de grup Se manifestă încredere în deciziile individuale

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism /

colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, se dezvoltă o pronunţată relaţie de

responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale.

În ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie un management funcţional, de tip participativ datorită ataşamentului, loialităţii şi responsabilităţii salariaţilor faţă de organizaţie.

În ţările în care predomină individualismul, salariaţii abordează relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu.

Prin prisma acestor elemente se poate afirma că în ţările în care predomină individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. În aceste ţări trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea şi coordonarea personalului.

Dimensiunea privind distanţa faţă de putere este asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali.

Prin naştere oamenii sunt diferiţi şi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei.

Page 20: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 20

Unele societăţi încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, aceste societăţi fiind considerate ca posedând o cultură cu distanţa mică faţă de putere. În schimb, o altă societate, ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă mare faţă de putere.

Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor.

Câteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.2. Distanţa faţă de putere Mică Mare 1 Minimizarea inegalităţilor în

societate Inegalitatea în societate este necesar să fie reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată, indiferent de rang

2 Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită convenţional

Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială

3 Superiorii consideră subordonaţii ca fiind persoane aidoma lor

Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de persoane

4 Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor

Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor

5 Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale

Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii

6 Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi celelalte persoane

Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi ceilalţi

Principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri în funcţie de

distanţa mare sau mai mică faţă de putere sunt: - gradul de centralizare / descentralizare; - criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie; - criteriile decizionale de motivare a personalului; - tipul de management predominant (democratic sau autocratic); - mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de management.

Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau mică.

Această dimensiune se referă la modul în care societăţile abordează incertitudinea şi necunoscutul din viitor. În anumite societăţi se consideră de către membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă şi puţin se poate face pentru a o influenţa. Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul.

Page 21: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 21

Pe planurile organizării sau managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică evitare a riscului, managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini.

Când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea.

Câteva trăsături ale acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii Grad redus Grad ridicat 1 Incertitudinea inerentă în viaţă, este

acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind luată aşa cum se derulează

Incertitudinea inerentă în viaţă, este percepută ca o ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie luptat

2 Sunt trăite stresuri uşoare şi mai puţin intense

Sunt experimentate stresuri mai intense

3 Timpul este considerat că nu are valoare

Timpul înseamnă bani

4 Munca intensă nu este considerată o virtute

Există o disponibilitate a indivizilor pentru munca intensă

5 Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la nivel de “fair play” şi utilizate în mod constructiv

Conflictele şi competiţia pot genera agresiuni şi ca atare ar trebui să fie evitate

6 Devierea faţă de standarde nu este considerată ca o ameninţare; se manifestă o toleranţă faţă de aceasta

Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde sunt considerate periculoase; se manifestă o intoleranţă faţă de acestea

7 Se manifestă sentimente pozitive faţă de tineri

Tinerii sunt priviţi cu suspiciune

8 Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine reguli cu putinţă

Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli scrise

9 Se manifestă încredere în generalişti şi în bunul simţ

Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora

A patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/feminitate, avându-

se în vedere modul în care se divizează rolurile între sexe. Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau a

maximiza diviziunea socială a rolurilor membrilor săi în funcţie de sex în două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţă faţă de alţii. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii.

Page 22: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 22

Tabelul 2.4. Câteva caracteristici ale masculinităţii/feminităţii Feminitate Masculinitate 1 Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale Sunt importanţi banii şi lucrurile 2 Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite

să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii Se presupune că femeile sunt sensibile şi că se preocupă de relaţii

3 În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente

În familie taţii se preocupă de fapte iar mamele de sentimente

4 Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii Băieţii şi fetele studiază domenii diferite

5 A munci pentru a trăi A trăi pentru a munci 6 Un număr relativ mare de femei în poziţii

politice alese Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese

7 Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal 8 Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de

realizatorii de succes În societăţile unde caracteristicile masculinităţii au preponderenţă, managerii

tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Se acordă atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat faţă de cel de sex feminin.

În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat.

A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist.

Potrivit autorilor Geert Hofstede şi Michael Bond orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora. La polul opus se află orientarea pe termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial sunt importante. Astfel, perseverenţa este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes. Cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiţii şi dezvoltare.

Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2.5.:

Page 23: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 23

Tabelul 2.5. Caracteristicile orientării pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 1 Respect pronunţat faţă de

tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern

2 Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului, indiferent de preţ

Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului în anumite limite

3 Cotă mică de economisire a resurselor, reflectată în bani puţini pentru investiţii

Cotă mare de economisire a resurselor, reflectată în fonduri apreciabile pentru investiţii

4 Oamenii aşteaptă să obţină rapid rezultate

Oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de rezultate pe termen lung

5 Preocupare pentru o imagine publică pozitivă, pentru „obraz”

Tendinţă de autosubordonare completă a acţiunilor şi comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate

6 Preocupare pentru cunoaşterea şi posesia adevărului

Preocupare pentru respectarea cerinţelor “virtuţii”

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie

în 72 de ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecţi. Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi

managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului de management de la o ţară la alta.

Pe planul practicii rezultă următoarea concluzie: diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceeaşi problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale problemei managementului şi soluţionării sale.

2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars O autoritate în domeniul diferenţelor culturale, F. Tompenaars, director al

“Centrului pentru studii internaţionale în afaceri” din Olanda, consideră că diferenţele culturale îşi au geneza în trei elemente, şi anume: - relaţiile dintre oameni; - concepţia asupra timpului; - relaţiile omului cu natura.

După soluţiile alese în diferite culturi pentru aceste trei probleme universale, F. Tompenaars a identificat şapte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:

Page 24: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 24

- universalism / particularism; - individualism / colectivism; - neutru / afectiv; - specific / difuz; - statut câştigat / atribuit; - atitudinea faţă de timp; - relaţiile omului cu natura. 1. Universalism / particularism Această dimensiune culturală se explică prin criteriile care stau la baza

comportamentului majorităţii oamenilor dintr-o cultură, prin prisma cărora se pot remarca două extreme. La o extremă se regăseşte obligaţia de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenţilor culturii respective şi care reflectă valorile şi normele specifice. O astfel de cultură în care majoritatea componenţilor se comportă prin prisma acestor principii generale, fără să ţină seama de situaţii particulare, se caracterizează prin universalism.

La cealaltă extremă se situează obligaţia de a ţine seama de situaţiile particulare, de persoanele cu care venim în contact, în funcţie de care ne comportăm în majoritatea cazurilor. Atunci când într-o cultură majoritatea persoanelor se comportă pornind de la astfel de situaţii particulare, se apreciază că acea cultură se caracterizează prin particularism.

Cele două extreme ale acestei dimensiuni se pot regăsi şi la aceeaşi persoană, care în permanenţă va căuta să realizeze un echilibru impus de anumite raţiuni, scoase în evidenţă în figura 2.3.

Pentru a nu se ajunge la rigiditate şi birocraţie, trebuie ...

Aplicarea unor principii universale care să asigure echitatea, dar ...

Încurajarea flexibilităţii prin adaptarea la situaţii particulare, dar ...

Pentru a nu se ajunge la haos şi la abateri mari de la conduită se impune ...

U N I V E R S A L I S M

P ART I CUL AR I S M

Figura 2.3. Reconcilierea între universalism şi particularism

Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner – Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000, pag.44

Page 25: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 25

În timp ce particulariştii acţionează în funcţie de anumite relaţii personale,

care pot fi şi de prietenie, universaliştii acţionează în funcţie de anumite reguli general acceptate, indiferent de relaţiile personale, inclusiv cele de prietenie.

Cercetările întreprinse au scos în evidenţă faptul că universalismul reprezintă o trăsătură a unei societăţi mai complexe şi mai dezvoltate, în timp ce particularismul caracterizează mai mult micile comunităţi rurale, unde fiecare cunoaşte pe fiecare. Unele culturi se caracterizează mai mult prin universalism, cum sunt cele din Canada, S.U.A., Elveţia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunt Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela.

Câteva trăsături ale culturilor caracterizate prin universalism versus particularism sunt redate în tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului

Nr. crt.

UNIVERSALISM PARTICULARISM

1 Accentul pus mai mult pe reguli decât pe relaţii

Accentul pus mai mult pe relaţii decât pe reguli

2 Contractul este considerat cadru de acţiune

Contractul poate fi modificat uşor

3 Persoana de încredere este cea care îşi respectă contractul şi cuvântul

Se acordă încredere persoanei care îşi onorează înţelegerile mutuale

4 Întotdeauna există un singur adevăr Există întotdeauna mai multe adevăruri 5 O afacere încheiată trebuie

respectată În afaceri primează relaţiile

Influenţa culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni

poate fi evidenţiată prin comportamentele pe care trebuie să le aibă managerii dintr-o cultură, atunci când vor să facă afaceri într-o cultură diferită.

Tabelul 2.7. Recomandări pentru managerii: dintr-o cultură particularistă care vor să facă afaceri într-o cultură universalistă

dintr-o cultură universalistă care vor să facă afaceri într-o cultură particularistă

Pregătirea pentru argumente raţionale, care să conducă la acceptare, la înţelegere

Fii pregătit pentru dezbateri mai lungi şi mai complexe, nu întotdeauna legate de subiect

Nu considera expresia “să ne întoarcem la afaceri” ca o atitudine nepoliticoasă

Nu considera expresia “aş dori să vă cunosc mai bine” ca fiind înafara obiectului afacerii

Pregătiţi cu mare atenţie cadrul legal, împreună cu avocaţi cu o mare reputaţie

Luaţi în considerare cu atenţie implicaţiile personale

Page 26: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 26

2. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală se referă la conflictul dintre ceea ce fiecare

dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem. În acelaşi timp, această dimensiune reflectă şi intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei societăţii.

Individualismul, ca orientare către sine, presupune stabilirea legăturilor unei persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ doreşte şi negocierea diferenţelor care apar. O persoană cu o mentalitate individualistă consideră că, cu cât libertăţile individuale sunt mai mari şi cu cât există mai multe oportunităţi pentru autorealizare într-o societate, cu atât calitatea vieţii tuturor indivizilor din societatea respectivă este mai bună.

Colectivismul, ca orientare către obiectivele şi scopurile comune, plasează obiectivele de grup, interesele grupului, înaintea obiectivelor şi intereselor individuale. O persoană cu o mentalitate colectivistă consideră că pe măsura creşterii grijii faţă de persoane, calitatea vieţii va creşte pentru fiecare, chiar dacă libertăţile individuale sunt mai îngrădite.

În funcţie de aderenţa majorităţii populaţiei dintr-o ţară la una dintre accepţiuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, şi respectiv culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia, Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a fost şi încă mai este dată ca exemplu de ţară şi cultură colectivistă, în ultima perioadă, în opinia unor cercetători, se caracterizează mai degrabă printr-un coeficient mediu de individualism.

Individualismul este considerat ca o caracteristică a societăţilor moderne, în timp ce colectivismul rămâne o caracteristică a societăţilor tradiţionale şi a experimentului comunist.

Câteva particularităţi ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data în tabelul 2.8.:

Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste

Nr. crt.

INDIVIDUALISM COLECTIVISM

1 Utilizarea frecventă a formei EU Utilizarea frecventă a formei NOI 2 Luarea deciziei prin reprezentanţi Luarea deciziilor în funcţie de

interesele colectivităţii 3 Individual, oamenii îşi asumă şi

îndeplinesc obligaţii personale Asumarea şi îndeplinirea unor obligaţii de grup

4 Vacanţele petrecute în doi sau chiar individual

Vacanţe petrecute în grup

Particularităţile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv

colectivism, îşi pun amprenta şi pe managementul de la nivelul organizaţiilor, în cadrul tuturor subsistemelor sale.

Page 27: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 27

Spre exemplu, într-o cultură caracterizată prin colectivism, procesul de luare a deciziilor este mai îndelungat ca urmare a timpului necesar obţinerii consensului, dar aplicarea deciziilor este mult mai rapidă datorită faptului că cei implicaţi în aplicarea deciziei sunt informaţi şi motivaţi să o pună în practică. În schimb, într-o cultură individualistă, luarea deciziilor se realizează mai rapid, în principal datorită faptului că sunt decizii unipersonale, dar aplicarea durează mai mult din cauza timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie să o aplice, despre importanţa, oportunitatea şi necesitatea deciziei respective.

În ceea ce priveşte motivarea personalului, într-o cultură caracterizată printr-un coeficient ridicat de individualism, sursa principală de motivare o reprezintă câştigurile în bani, în timp ce într-o cultură caracterizată prin colectivism, pe lângă avantajele materiale, aprecierea şi suportul din partea colegilor reprezintă importante stimulente pentru motivarea în muncă.

Tabelul 2.9. Recomandări pentru manageri

dintr-o cultură colectivistă care vor să facă afaceri într-o cultură individualistă

dintr-o cultură individualistă care vor să facă afaceri într-o cultură colectivistă

Pregătirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de consultări şi luare de aprobări

Menţionarea rezultatelor propriei afaceri atrage stima şi respectul interlocutorilor

Conducerea afacerilor cu ajutorul altora înseamnă că persoana are un statut apreciabil în companie

Încercaţi să faceţi o afacere rapidă Încercaţi să vă creaţi relaţii 3. Afectiv/neutru La baza acestei dimensiuni culturale stă “modul de manifestare al trăirilor şi

emoţiilor”, mai ales în procesul comunicării şi dacă relaţiile dintre oameni se bazează mai mult pe raţiune, sau sentimente, stări emoţionale.

Din aceste puncte de vedere există două extreme, una la care relaţiile dintre oameni au la bază mai mult raţiunea, caz în care aceştia sunt în general neutri din punct de vedere emoţional, iar alta la care relaţiile dintre oameni sunt determinate, în primul rând, de stările emoţionale, caz în care aceştia sunt mai afectivi.

Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe baza raţiunii, sunt culturi neutre. În aceste culturi oamenii nu îşi manifestă vizibil trăirile, emoţiile, căutând să le controleze.

Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe baza stărilor emoţionale, sunt culturi afective. În aceste culturi oamenii îşi manifestă vizibil trăirile prin gesturi, mimică, prin tonuri ale vocii, etc.

Prin prisma acestei dimensiuni există mari diferenţe culturale. De exemplu, americanii au tendinţa de a-şi exprima vizibil emoţiile, dar şi de a le separa de procedeul raţional, de afaceri. În schimb, italienii îşi exprimă vizibil emoţiile, dar nu le separă de procesele raţionale, de afaceri.

Page 28: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 28

O cultură neutră se deosebeşte de una afectivă prin anumite particularităţi, prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective NEUTRE AFECTIVE

Oamenii nu arată ceea ce simt şi gândesc Verbal sau non-verbal oamenii îşi exteriorizează sentimentele şi trăirile

Gesturile, expresia puternică a feţei, sunt tabu

gesturile, expresia feţei sunt obişnuite

Emoţiile pot exploda ocazional Emoţiile sunt exprimate normal, fără inhibiţie

Comunicarea este monotonă Comunicarea este dramatică Sunt admirate autocontrolul şi atitudinea „rece”

Sunt apreciate implicarea şi exprimarea vioaie, „încălzită”.

Managementul organizaţiilor este influenţat de cultură şi prin prisma acestei

dimensiuni culturale. Spre exemplu, în procesul de luare a deciziilor, în cadrul culturilor afective pot fi luate în considerare o serie de criterii care ţin mai mult de impresia lăsată asupra decidentului, pe când într-o cultură neutră procesul decizional va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strâns legate de situaţia decizională şi mai puţin de starea emoţională a decidentului.

Tabelul 2.11. Recomandări pentru managerii:

dintr-o cultură afectivă care vor să facă afaceri într-o cultură neutră

dintr-o cultură neutră care vor să facă afaceri într-o cultură afectivă

Lipsa unui ton emoţional nu înseamnă că interlocutorii sunt dezinteresaţi

Entuziasmul şi vehemenţa în dezaprobări nu înseamnă că interlocutorii şi-au ieşit din minţi

Întreaga negociere trebuie centrată pe obiectul discuţiei, nu pe persoană

Negocierea trebuie centrată şi pe persoană, nu numai pe afacere

Concentraţi-vă atenţia asupra documentelor din faţa dvs.

Când interlocutorul este bine dispus, răspundeţi cu entuziasm

4. Specific/difuz Această dimensiune culturală este strâns legată de modul în care ne

manifestăm faţă de alţii, de gradul de implicare în viaţa altora, de gradul de formalizare al relaţiilor care se stabilesc între oameni.

Denumirea celor două laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de relaţii care caracterizează o anumită cultură, care pot fi relaţii specifice şi relaţii difuze.

Aceste tipuri de relaţii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane, pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza modului de împărţire a spaţiului vital al unei persoane în public şi privat şi al

Page 29: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 29

accesibilităţii celor din jur în cadrul acestuia. El a identificat două tipuri de persoane: tipul U-american şi tipul G-german.

Tipul U Tipul G

Spaţiul vital al unui American Spaţiul vital al unui German

Figura 2.4. Tipurile de persoane după K. Lewin Pentru persoanele de tip U spaţiul public este mult mai mare decât cel privat,

ceea ce înseamnă că alte persoane se pot implica mai mult în spaţiul vital al acestora, fără ca să fie prieteni apropiaţi. Spre exemplu dacă unei persoane de tip U îi foloseşti autoturismul, sau fiind în vizită la o astfel de persoană, te serveşti de frigiderul gazdei, respectiva persoană nu consideră că ai pătruns în spaţiul ei privat. Spre deosebire de aceasta, o persoană de tip G dispune de un spaţiu privat mult mai mare, de aceea intri foarte uşor în spaţiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind în vizită la un german, nu te poţi comporta ca în cazul mai sus descris, fără a fi luat acest comportament drept un gest de impoliteţe.

Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evidenţiate şi particularităţile relaţiilor care se stabilesc între oameni în diferite culturi. Spre exemplu, dacă două persoane de tip U intră în relaţii, cel mai probabil se vor intersecta spaţiile publice ale acestora, întrucât spaţiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat spaţiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaţiile care se stabilesc între astfel de persoane, vor fi şi ele foarte bine stabilite, vor fi “relaţii specifice”.

Spaţiul public

Frigider, Mobilă maşină

Privat

Spaţiul public

Privat

Page 30: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 30

Privat Privat

Public Public

Tip U Tip U

Figura 2.5. Relaţii specifice

Deoarece distincţia dintre spaţiul privat şi cel public, în cazul persoanelor de

tip G, nu este foarte clar făcută (vezi cercul cu linie întreruptă), este posibil ca, ceea ce o persoană consideră că se află în spaţiul privat, cealaltă să considere că este spaţiul public şi invers. În aceste condiţii relaţiile care se stabilesc între cele două persoane nu vor fi clar definite, vor fi relaţii difuze, iar cultura în care predomină acest tip de relaţii, va fi cultură difuză (figura 2.6.).

Figura 2.6. Relaţii difuze

O situaţie mai dificilă poate fi remarcată atunci când se întâlnesc două

persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultură specifică, iar alta dintr-o cultură difuză, deoarece se poate intersecta spaţiul privat al persoanei de tip G cu spaţiul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dacă unei persoane de tip G îi vei spune că ideea formulată de către aceasta este absurdă, se va simţi lezată, întrucât ea nu separă ideea de propria persoană.

Între ţările cu o cultură specifică pot fi menţionate Olanda, Australia, Anglia, Elveţia, S.U.A, iar cu o cultură difuză: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.

Page 31: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 31

Într-o cultură specifică oamenii abordează, în general, întâi obiectul principal al problemei şi apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la particular spre general. În ţări ca S.U.A., sau Olanda, se procedează la fel şi în afaceri, întâi se trece direct la obiectul afacerii, după care se caută să se cunoască şi partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. Într-o cultură difuză, cum este cea a Mexicului sau a Franţei, spre exemplu, abordarea problemelor se face de la general către particular.

Cunoaşterea particularităţilor culturilor specifice şi difuze prezintă importanţă pentru activitatea managerilor, întrucât reuşita lor într-o afacere internaţională depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularităţi.

Tabelul 2.12. Recomandări pentru managerii dintr-o cultură

difuză care vor să facă afaceri într-o cultură specifică

specifică care vor să facă afaceri într-o cultură difuză

Studiază obiectivele, principiile din organizaţia cu care faci afaceri

Studiază istoria şi contextul organizaţiei cu care urmează să faci afaceri

Fii rapid, la obiect şi eficient Fii răbdător pentru că există mai multe căi de a acţiona

Structurează întâlnirea de afaceri pe mai multe intervale

Lasă întâlnirea să decurgă de la sine

Nu faceţi apel la titluri, întrucât adeseori nu sunt relevante

Respectă titlul persoanei, vârsta, relaţiile dintre oameni

Nu vă ofensaţi pentru confruntări, ele sunt uzuale şi nu implică persoana

Nu fiţi nerăbdători când oamenii abordează problemele pe ocolite

5. Statut câştigat / atribuit Culturile se diferenţiază şi prin modul de acordare a statutului diferitelor

persoane. În unele culturi abordarea statutului are la bază mai mult “realizările personale”, caz în care culturile respective se caracterizează prin “statul câştigat”. În alte culturi, statutul se acordă “pe bază de vârstă, clasă socială, sex, educaţie”, caz în care culturile respective se caracterizează prin “statut atribuit”. Acestea reprezintă cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultură poate să nu se situeze numai la cele două extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste extreme.

Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că există o legătură între modul de acordare a statutului unei persoane într-o cultură şi religia predominantă în cultura respectivă. Astfel, în culturile în care predomină protestanţii, statutul se acordă mai mult pe baza realizărilor personale, deci este un statut câştigat, în timp ce la catolici, budişti sau hinduşi statutul se acordă mai mult pe bază de apartenenţă la un anumit clan, pe bază de educaţie, în funcţie de sexul persoanei respective, deci este mai mult un statut atribuit.

O distribuţie a ţărilor între cele două extreme privind modul de acordare a statutului unei persoane este următoarea:

Page 32: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 32

S.U.A. Suedia Italia Japonia Anglia Germania China Franţa

Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor în care statutul este câştigat/atribuit

Câştigat Atribuit Folosirea titlurilor numai atunci când au relevanţă pentru competenţa persoanei

Folosirea titlurilor pentru a clarifica statutul în cadrul organizaţiei

Respectul pentru superiori are la bază performanţele acestora

Respectul pentru superiori este dat de participarea la realizarea misiunii organizaţiei

Tendinţa spre a acorda şanse egale tuturor

Orientarea către anumite categorii de personal

Influenţa asupra managementului: În culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe bază de educaţie, vârstă,

clasă socială, etc., managerii sunt în general mai în vârstă, se preferă bărbaţii, de la aceştia aşteptându-se să cunoască răspunsurile la toate problemele care apar. În schimb, în culturile la care statutul se câştigă pe baza realizărilor personale, managerii sunt în general tineri, dispuşi frecvent la schimbări, sunt mai agresivi, se pot recruta atât din rândul bărbaţilor cât şi din rândul femeilor.

Întâlnirile dintre managerii organizaţiilor care provin din culturi diferite prin prisma acestei dimensiuni culturale ridică adesea o serie de probleme. Sper exemplu, pentru managerii dintr-o cultură în care statutul se atribuie, reprezintă o ofensă atunci când trebuie să negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri decât ei.

În culturile orientate spre rezultate, în care statutul se câştigă, menţionarea titlului unei persoane se face doar în situaţii speciale, pe când în culturile în care statutul se atribuie, titlul este asociat aproape în permanenţă persoanei.

6. Atitudinea faţă de timp Societăţile primitive percepeau timpul prin noţiuni simple, referitoare la

începutul şi sfârşitul unor sezoane, răsăritul şi apusul soarelui, evoluţiile diferiţilor aştri cereşti, etc. Pentru societăţile moderne concepţia asupra timpului este mult mai complexă, manifestându-se două percepţii contrastante, care se află la extreme.

Potrivit uneia dintre percepţii, timpul curge secvenţial, într-o succesiune de minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedându-se unele după altele. În culturile în care timpul se percepe secvenţial, oamenii sunt predispuşi să aprecieze relaţiile cauză-efect, drept pentru care se dezvoltă anumite instrumente care să ajute în depistarea cauzelor.

Statut câştigat Statut atribuit

Page 33: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 33

Într-o altă percepţie, timpul este imaginat “sincron”, astfel că minutele unei ore se repetă, orele unei zile se repetă, zilele unei săptămâni se repetă ş.a.m.d. În astfel de culturi oamenii consideră că trecutul, prezentul şi viitorul sunt perceptibile în fiecare moment, că prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute, lucrurile prezente şi prezentul lucrurilor viitoare.

Percepţia secvenţială sau sincronă asupra timpului influenţează managementul organizaţiilor, în toate sistemele sale. Spre exemplu, în cadrul culturilor în care timpul se percepe secvenţial, exercitarea funcţiei de previziune se realizează mai ales prin elaborarea de strategii în cadrul cărora se extrapolează tendinţele din trecut şi prezent în viitor. În cadrul culturilor în care timpul este perceput în mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai largă de probleme, presupune luarea în considerare a problemelor colaterale, (luarea în considerare) a relaţiilor dintre diferite variabile.

Doi specialişti în domeniu, F. KLUCKHOHN şi F.L. STRODTBECK identifică prin prisma percepţiei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre trecut, orientate spre prezent şi orientate spre viitor, după cum componenţii unei culturi sunt mai mult atraşi către prezent, trecut sau viitor. Unii încearcă să trăiască mai mult în prezent, alţii visează la o lume care prinde contur numai în imaginaţia lor, dar pe care o văd în viitor, iar alţii se întorc foarte uşor la vremurile trecute, căutând să păstreze şi să perpetueze valorile din trecut.

Tabelul 2.14. Particularităţi ale culturilor orientate spre:

Trecut Prezent Viitor Se vorbeşte mult despre istorie, originea familiei, afaceri, naţiune

Activităţile şi bucuriile momentului sunt cele mai importante

Se vorbeşte foarte mult despre perspective, potenţial, aspiraţii şi împliniri viitoare

Se încearcă motivarea recreării “epocii de aur”

Nu se neagă planificarea, dar rareori planurile sunt îndeplinite

Planurile şi strategiile sunt entuziasmate

Se arată respect faţă de predecesori şi popoarele vechi

Se arată mare interes pentru relaţiile prezente

Se acordă mare interes tineretului şi potenţialului viitor

Totul se judecă în contextul tradiţiei şi istoriei

Totul se vede prin prisma contemporaneităţii

Prezentul şi trecutul sunt folosite, chiar exploatate pentru avantaje în viitor

Influenţe asupra managementului: În cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbărilor va fi mult mai

lent, în toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de comparaţie realizările din perioadele anterioare, iar în promovarea personalului se pune accent pe vechime.

În cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se stabilesc obiective este foarte redus, în evaluarea, promovarea şi motivarea

Page 34: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului

MANAGEMENT COMPARAT 34

personalului primează rezultatele imediate, iar deciziile se iau în funcţie de criteriile contextuale.

În cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaţiilor se vor constitui şi vor funcţiona numeroase compartimente în care se vor desfăşura activităţi de prevedere, se vor elabora strategii, planuri şi programe care vor sta la baza desfăşurării activităţii, evaluarea personalului se va face luând în considerare şi capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaţie.

7. Relaţiile omului cu natura Prin prisma relaţiilor omului cu natura, s-au conturat, după unii autori două

orientări majore. Potrivit uneia dintre aceste orientări, “omul ca fiinţă superioară, trebuie să controleze natura, să o stăpânească”. O altă orientare are la bază concepţia potrivit căreia “omul făcând parte din natură, trebuie să se încadreze în legile naturii, să evolueze odată cu ea, să trăiască în armonie cu natura”.

La unii autori există şi o a treia orientare, potrivit căreia “omul este neputincios în faţa naturii, deci trebuie să se supună acesteia”, dar o astfel de orientare poate foarte uşor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai puţin luată în considerare.

În timp ce credinţa că natura este atotputernică în stabilirea viitorului poate conduce la fatalism şi resemnare, credinţa că omul este atotputernic, fiinţă superioară, singurul responsabil pentru ceea ce se întâmplă, poate conduce, spre exemplu, la lipsă de compasiune pentru cei care suferă din cauza sărăciei.

Relaţiile omului cu natura influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca opţiuni strategice de realizare a obiectivelor. Astfel, în ţările în care este răspândită percepţia că omul trebuie să stăpânească natura, să o subjuge în propriul folos, se vor întâlni frecvent tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern.

În schimb, în ţările în care este comună percepţia că omul, ca o componentă a naturii trebuie să se integreze în aceasta, să trăiască în armonie cu natura, deciziile strategice privind modalităţile de realizare a obiectivelor vor avea la bază criterii prin care se urmăreşte protecţia mediului ambiant extern.

Page 35: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 35

Capitolul 3 MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Obiectivele capitolului: • prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene; • cunoaşterea particularităţilor economico-sociale ale contextului european; • încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert

Hofstede; • înţelegerea conceptelor de euromanagement şi euromanager; • evidenţierea particularităţilor managementului în organizaţiile din Franţa,

Germania şi Marea-Britanie.

3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere

economică, ştiinţifică, politică şi militară ai lumii, cu o pronunţată specificitate. Produs al evoluţiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaţii a statelor din Europa a fost francezul Pierre Dubois, în secolul al XIV-lea. Ulterior alţi oameni de ştiinţă, economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme şi diferite perioade.17

Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a propus, în cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Franţa şi Germania de Vest să-şi administreze în comun resursele de cărbune şi de oţel în cadrul unei noi organizaţii, la care să poată adera şi alte state europene.

Deoarece se consideră că această dată este ziua naşterii Uniunii Europene, 9 mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei”18.

Baza înfiinţării Uniunii Europene, sub denumirea sa actuală, iniţiată de Piaţa Comună, a reprezentat-o „Tratatul de la Roma”, semnat în 1957 de şase ţări europene: Belgia, Franţa, Italia, Luxembourg, Olanda şi Germania de Vest, fiind rezultatul unor îndelungi negocieri.

Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului economic şi social al ţărilor membre, printr-o acţiune comună a acestora în vederea eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa.

Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte prin: unificare vamală, liberalizarea operaţiunilor de organizare şi funcţionare a producţiei, a comerţului şi activităţilor financiare, asumarea unei uniuni economice şi politice19.

O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt după cum urmează20: 17 Nicolescu, O. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 119 18 www.europa.ei.int/abc/12 lessons 19 Mihuţ , I., - Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 23

Page 36: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 36

• Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună; • Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală; • Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin noi membre ale

UE, numărul acestora ridicându-se astfel la 9; • Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numărul statelor membre ale UE se

ridică la 10; • Altă lărgire a Comunităţii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea

Spaniei şi a Portugaliei; • Pe 19 iunie 1990 se semnează Convenţia de la Schengen, pentru abolirea

controlului la graniţele dintre statele Comunităţii Europene; • Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de

reglementări adoptate realizează cadrul şi măsurile necesare pentru finalizarea de facto a uniunii economice şi monetare;

• Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaţa Unică Europeană; • Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE; • Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primeşte trei noi membri: Austria,

Finlanda şi Suedia. • Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru

realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE (Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia, Spania şi Portugalia) cu moneda euro. Este lansată moneda unică europeană pe piaţa monetară. Începând cu această dată, Banca Europeană Centrală primeşte responsabilitatea elaborării şi implementării, în euro, a politicii monetare a UE;

• Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circulaţie moneda euro şi se demarează retragerea treptată a monedelor naţionale ale celor 11 state membre;

• Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state membre: Cipru, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia şi Slovenia;

• Pe data de 25 aprilie 2005, UE semnează tratatul de aderare cu România şi Bulgaria;

• 1 ianuarie 2007 România şi Bulgaria devin membre UE. Piaţa unică europeană, consacrată prin tratatul de la Maastricht, a constituit o

importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care să dezvolte capacitatea competiţională a economiei UE. Abolirea controlului la graniţe, mişcarea liberă a forţei de muncă şi a capitalurilor în cadrul unei pieţe unice au implicaţii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, în funcţie de interesele de expansiune a afacerii, recrutează specialişti şi absolvenţi din diferite ţări. În acest context economic nou, diferenţele istorice şi de tradiţii culturale naţionale constituie o bază de reformare a managementului organizaţiilor europene.

Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european are ca principale bariere diversitatea culturală şi socială din ţările continentului, dar,

20 www.europa.ei.int/abc/12 lessons

Page 37: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 37

în acelaşi timp, se recunoaşte că dificultăţile ce rezultă din competiţia globală sunt cu mult mai mari, ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare şi integrare managerială.

În contextul politico-economic european actual, precum şi al tendinţelor de globalizare prin internaţionalizarea afacerilor au devenit posibile: • abordarea specific europeană a managementului, ce ia în considerare comparaţia

cu sistemele de management nord-american şi japonez; • elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe

considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului concurenţial global;

• reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele naţionale de management să poată uşor depăşi barierele economice, sociale şi culturale existente.21

Principalele argumente de susţinere a necesităţii instituirii unui model european de management sunt următoarele:

• existenţa unor valori, norme şi comportamente specifice modului de viaţă european, care permit apropierea şi integrarea sub raport politic, economic şi social-cultural, acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea populaţiei europene este creştină); aspiraţiile de pace ale naţiunilor Europei postbelice; preocuparea pentru protecţia mediului natural; lupta comună pentru limitarea sărăciei; guvernări democratice bazate pe respectarea pluralismului politic şi a drepturilor omului şi altele;

• posibilitatea cristalizării unui model de management al diversităţii fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale şi pe o coordonare transeuropeană;

• dezvoltarea, ca rezultat al internaţionalizării afacerilor, a organizaţiilor transeuropene, a căror nouă cultură organizaţională le conferă o putere economică sporită şi un avantaj concurenţial superior pe piaţa mondială;

• dezvoltarea unor strategii educaţionale comune privind învăţarea transculturală şi alocarea forţei de muncă într-o viziune transeuropeană.

În concluzie, naţiunile integrate în UE se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc. Multiculturalismul poate susţine consolidarea unui model european de management al diversităţii cu caracter integrator în asigurarea dezvoltării economice şi în coordonarea afacerilor.

3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene Aceste reglementări sunt cuprinse în Cartea Albă a Uniunii Europene. Dintre

domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementări menţionăm următoarele : - standarde, testare şi certificare pentru diferite produse; - reguli pentru amortizarea ambalării, etichetării şi transportului;

21 Mihuţ, I.- Op. Cit., pg. 25

Page 38: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 38

- armonizarea reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii; liberalizarea mişcării capitalului;

- armonizarea impozitelor şi taxelor; - eliminarea şi simplificarea documentelor de tranzit naţionale şi a

procedeelor pentru comerţul din cadrul Comunităţii Europene (CE); - armonizarea regulilor referitoare la mişcarea liberă a forţei de muncă şi a

specialiştilor în cadrul Comunităţii Europene.

3.3. Organismele Uniunii Europene Ansamblul activităţilor din Uniunea Europeană este dirijat printr-un sistem de

instituţii comunitare. Acest sistem este alcătuit în principal de cinci instituţii: Consiliul European (CE), Comisia Europeană, Parlamentul European (PE), Curtea de Justiţie şi Curtea de Conturi.

1. Consiliul European – este componenta de bază a managementului Uniunii Europene, în care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Deşi nu are dreptul la iniţiativă legislativă, are competenţa de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.

Deciziile sunt adoptate în urma ultimelor perfecţionări bazate pe Cartea Albă cu majoritatea de voturi şi nu în unanimitate.

2. Comisia Europeană – îndeplineşte trei funcţii: iniţiază strategii şi politici referitoare la Uniunea Europeană, reprezintă Uniunea Europeană în negocierile comerciale internaţionale şi dirijează bugetul Uniunii Europene.

Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind alcătuit dintr-un preşedinte ales pe doi ani şi comisari (unul sau doi, în funcţie de mărimea ţării pe care o reprezintă), ambii fiind numiţi din ţările membre.

In activitatea lor, comisarii sunt asistaţi de 2000 de specialişti organizaţi în 25 de directoare sau divizii.

3. Parlamentul European sau Adunarea Generală – reprezintă interesele popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt aleşi de cetăţenii statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.

Numărul de locuri în Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit astfel încât să se asigure o reprezentativitate a populaţiei din ţara respectivă. Membrii Parlamentului European sunt organizaţi în grupuri politice (ex : Grupul Democratic European, Grepul Alianţei Democratice Europene) şi în comitete parlamentari (ex : Comitetul pentru Agricultură, pentru Cercetare şi Tehnologie, etc).

Parlamentul European ţine sesiuni anuale şi are următoarele atribuţii: - să participe la procedura legislativă; - să pună întrebări Consiliului şi Comisiei; - să adopte moţiune de cenzură când dezaprobă activităţile Comisiei; - să discute Raportul General Anual prezentat de către Comisie; - să participe la procedura de adoptare a bugetului; - să participe la alte activităţi ale comunităţii.

Page 39: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 39

4. Curtea de Justiţie este instituţia comunitară însărcinată să vegheze asupra corectei interpretări şi aplicări a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de Justiţie asigură corecta interpretare şi aplicare a dreptului intern al statelor membre sau chiar a celui internaţional.

Curtea de Justiţie este compusă din Judecători, Avocaţi Generali şi Secretariatul Curţii. Judecătorii sunt numiţi de către reprezentanţii guvernelor statelor membre, câte unul pentru fiecare ţară membră. Curtea este asistată de Avocaţi generali, ale căror funcţii sunt stabilite în Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avocaţii Generali, în fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea de a distribui Avocaţilor Generali temele asupra cărora se vor pronunţa. Avocaţii Generali nu reprezintă state membre, putând avea orice naţionalitate. În practică, posturile se repartizează, însă, între statele membre.

Judecătorii şi Avocaţii Generali, atâta vreme cât sunt în aceste funcţii, nu pot exercita nicio altă funcţie publică sau desfăşura activităţi private. Sunt numiţi pe şase ani, la fiecare trei ani realizându-se o reînnoire.

Secretarul General are atribuţii administrative, dar şi de supraveghere a îndeplinirii exigenţelor formale22

5. Curtea de Conturi a fost, până la intrarea în vigoare a Tratatului de la Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene având drept misiune exercitarea controlului extern asupra tuturor veniturilor şi cheltuielilor Comunităţii Europene. Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclusă între instituţiile comunitare competente în realizarea funcţiilor UE.

Curtea de Conturi este formată din 25 de membri, numărul acestora crescând pe măsura extinderii UE. Membrii Curţii de Conturi sunt numiţi de către Consiliu, prin unanimitate după consultarea în prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani.

Controlul Curţii nu se realizează doar asupra bugetului comunitar, ci şi asupra subvenţiilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de Dezvoltare). create de Comunitate.

Curtea de Conturi examinează legalitatea efectuării veniturilor şi cheltuielilor şi garantează buna gestionare a bugetului comunitar.

Rezultatele activităţii Curţii de Conturi se regăsesc într-un raport anual care se prezintă înainte de 30 noiembrie următor încheierii fiecărui exerciţiu financiar23.

În afara acestor 5 instituţii, în cadrul Uniunii Europene funcţionează: Curtea de Auditor, Comitetul Economic şi Social, Comitetul Consultativ, Banca Europeană de Investiţii şi Fondul European de Cooperare Monetară.

Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul European este o instituţie a Uniunii Europene, pe când Consiliul Europei este un club al ţărilor ataşate democraţiei liberale şi pluralismului politic. Statele membre ale Consiliului Europei se angajează să respecte drepturile omului.

22 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag. 186-193 23 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag. 194-197

Page 40: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 40

Activitatea Consiliului Europei, în esenţă, este o activitate normativă din 1949, când s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptând peste 150 de instrumente juridice internaţionale vizând armonizarea legislaţiilor naţionale ale statelor membre.

Aceste convenţii sunt pregătite de Adunarea Parlamentară şi adoptate de Comitetul de Miniştri.

Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratifică sau aderă la ele şi sunt foarte diverse, de la Constituţia Europeană pentru Drepturile Omului şi a Libertăţilor Individuale la Carta Socială Europeană.

3.4. Diversitatea culturală a contextului european Atunci când vorbim de un „model de management european avem tendinţa de

a ne gândi la o alternativă la managementul din SUA şi la managementul japonez, care să se bazeze pe o anumită cultură specifică, relativ omogenă. Specialiştii atrag atenţia însă că pentru Europa nu este adecvat „un model cultural de management”, aşa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se caracterizează printr-o mare diversitate culturală.24

În opinia lui Yochanan Altman, în Europa pot fi evidenţiate patru tipuri de culturi în următoarele patru grupe de ţări: capitaliste tradiţionale, din sud, scandinave şi foste comuniste.25

În grupa ţărilor capitaliste tradiţionale au fost incluse Marea-Britanie, Franţa, Germania, nordul Italiei, Belgia şi Olanda, acestea caracterizându-se prin urbanism şi o clasă de mijloc puternică. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept componente de bază spiritul întreprinzător, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a acţiona, toate bazate pe o puternică identitate naţională.

Ţările din sudul Europei, între care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Franţei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai târziu şi în care se combină agricultura cu serviciile, se caracterizează printr-o puternică datorie faţă de grup şi de familie, nepotism, iar banii sunt consideraţi dovada onorabilităţii.

Danemarca, Suedia, Norvegia şi Finlanda, grupa ţărilor scandinave, unde există cel mai dezvoltat sector al asistenţei sociale, statul şi cetăţenii asumându-şi reciproc obligaţii, se caracterizează printr-o gamă largă de oportunităţi, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabilităţi, iar scoaterea în evidenţă a banilor, care sunt asociaţi cu siguranţa, este considerată de prost gust.

Ţările foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria, Bulgaria şi Albania, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul impus de regimul comunist şi altul specific populaţiei din zonă. Între valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi menţionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu este separat de viaţa individului, funcţia mai importantă decât persoana, banii nu au valoare în sine, iar dintre valorile specifice, deşi ele diferă de la o ţară la alta, pot fi 24 Burduş, E. – management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg. 282 25 Altman, I. – Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, după Comănescu Mihaela – Management european, Editura Economică, 1999

Page 41: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 41

reţinute răspunderea pentru obligaţiile reciproce, importanţa relaţiilor patron-client, obligaţiile faţă de reţeaua de care aparţii.

În ceea ce priveşte modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE, cu excepţia fostelor ţări socialiste, se caracterizează prin aspectele de mai jos:

1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate şi susţinute de gradul înalt de dezvoltare economică. În cadrul ţărilor UE, individualismul scade în intensitate de la nord înspre sud. Sistemele de management din aceste ţări sunt centrate pe factori motivaţionali individuali: libertate şi interes individual, comunicare formalizată şi asumarea răspunderii individuale, accent pe dezvoltare personală, recompense individuale.

2) Managementul din ţările UE se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, dezvoltând structuri organizaţionale cu tendinţe evidente de armonizare a relaţiilor formale cu cele informale.

Valorile care definesc distanţa mică faţă de putere sunt: deciziile majore se adoptă participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mică „distanţă de putere” se înregistrează în ţările din nordul Europei şi creşte în ţările situate spre sud (Franţa, Belgia, Spania, Italia), unde se accentuează inegalităţile în distribuirea bogăţiei sociale.

3) Managementul din ţările UE se caracterizează prin controlul redus al incertitudinii, membrii societăţii acceptând prezentul şi viitorul aşa cum este şi va fi. De la nord la sud se intensifică preocuparea pentru controlul incertitudinii. În sudul Europei sunt mai evidente teama faţă de risc, nesiguranţa faţă de ziua de mâine şi preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcţia de previziune a managementului capătă o importanţă deosebită, alocarea resurselor având la bază planuri pe diferite termene şi programe.

4) În sistemele naţionale de management din cadrul ţărilor membre ale UE se evidenţiază un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda) prezintă un grad relativ înalt de feminitate sub anumite aspecte. În cultura nordică, omul, mediul şi calitatea vieţii sunt valori apreciate. Există un echilibru între motivarea materială şi cea morală. De asemenea, discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicată. În zona centrală şi de sud a Europei (Germania, Austria, Franţa, Italia), indicele de masculinitate este semnificativ. În cultura din această zonă contează mai ales valori precum reuşita în cariera profesională, confirmate prin câştiguri salariale şi bunuri materiale acumulate. Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderenţă de bărbaţi, iar stilurile de conducere, deşi sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestări autoritariste.26

26 Mihuţ, I. – Op. Cit., pg. 32-33

Page 42: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 42

3.5. Conceptul de euromanagement Accepţiunile specialiştilor pentru euromanagement diferă într-o anumită

măsură. G. Schenton27 evidenţiază următoarele două conţinuturi naţionale pentru euromanagement: • generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un

ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările UE şi care încorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar;

• suma stilurilor de management naţionale din UE şi sinteza acestora puse în evidenţă pe bază de studii comparative.

Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. Euromanagementul implică calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale naţionale, ci sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul european.

De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul UE şi a schimbărilor din mediu.

Autorii K. Thurley şi H. Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a euromanagementului: „structurile de comportament distincte şi abordările decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei şi care se axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor”.28

Majoritatea specialiştilor preocupaţi de a defini un model distinct de management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi componente specifice modului de viaţă european. Un model de management european al diversităţii a fost propus în 1990 de autorul Jules J.J. van Dijk. Acest model este prezentat în figura 3.1.

27 Shenton, G. – Towards a definition of European Management, după Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, 1997, pg. 171 28 Thurley, K.; Wridemus, H. – WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

Page 43: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 43

Figura 3.1. Model de management european

Sursa: E. Burduş – Management Comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 173

Din acest model rezultă că realizarea unei coordonări transeuropene unificatoare devine viabilă prin exercitarea unui management descentralizat în condiţii de amplificare a comunicării interculturale şi a echilibrării răspunderii pe orizontală (structurile de management naţionale). De asemenea, rezultă necesitatea dezvoltării organismelor transeuropene în ideea elaborării şi coordonării strategiilor de dezvoltare în domenii precum dezvoltarea resurselor umane, administrarea eficientă a afacerilor, de valorificare în comun a oportunităţilor ştiinţifico-tehnice şi tehnologice europene.

Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direcţii ale schimbărilor reformatoare în modelele naţionale de management pentru ca acestea să se înscrie pe cerinţele de edificare a unui model de management european29: • creşterea eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi competitivitate; • transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării ştiinţifice în dezvoltarea produselor

sau în produse noi; • profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia şi

integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing; • dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri; • dezvoltarea unor strategii educaţionale privind utilizarea forţei de muncă şi

drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană, atât pentru resursa umană disponibilă, cât şi pentru cea ocupată, indiferent de ţara de origine.

Alte studii pe aceeaşi temă insistă pe schimbări de optică şi atitudini de politică socială, precum asigurarea egalităţii şanselor pentru tot mai mulţi oameni, respectiv calitatea vieţii, astfel încât să se consolideze în toate ţările europene noile

29 Jules J.J. van Dijk – Transnational Management in an Evolvind European Context, după Ioan Mihuţ – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002

Page 44: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 44

valori morale, precum asigurarea păcii, respectarea drepturilor omului, lupta împotriva sărăciei, protecţia mediului natural şi altele.

3.6. Euromanagerii „Euromanagementul”, „euromanagerul” şi „eurocompetenţa” sunt concepte

des vehiculate în literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu-se la dezbaterile internaţionale asupra acestor teme afirmă că euromanagerii sunt implicaţi, în prezent, pe trei paliere:

1. în firmele multinaţionale şi naţionale puternic integrate în UE, care realizează aprovizionare, vânzări, operaţii financiare etc. pe piaţa europeană unică;

2. în firmele naţionale ce acţionează sub incidenţa reglementărilor UE, în cadrul cărora dezvoltă şi susţin o orientare transeuropeană;

3. în firmele mici, a căror activitate, deşi se desfăşoară exclusiv într-o anumită ţară, este influenţată de europenizare şi euromanagement.

O altă abordare asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi Frank Bounois şi Jean-Hugues Chauchat31. În concepţia lor, euromanagerul se poate regăsi în următoarele ipostaze: - manager dintr-un stat membru al UE; - manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară; - manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară; - manager care în de cursul carierei a lucrat în mai multe ţări ale UE, într-o

companie cu filiale în mai multe ţări. Euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin

care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk, euromanagerul se caracterizează prin: - abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale

culturale, sociale, politice şi economice; - capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate, care depăşesc

graniţele şi conectează culturile; - abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale

culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; - capacitatea de a obţine aprobarea „acţionariatului naţional” pentru desfăşurarea

activităţilor companiei în alte ţări; - abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitate transnaţională realizând o

carieră europeană. Toate aceste caracteristici sunt deţinute deja de unii manageri ai marilor firme

europene. Viaţa şi mediul de afaceri i-au obligat să adopte stiluri de management care să le asigure lor şi firmelor administrate succes în noile condiţii impuse de existenţa Pieţei europene unice. 30 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997 31 F. Bounois şi J.H. Chauchat – Managing Managers in Europe, în European Management Journal, vol. 8, nr. 1

Page 45: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 45

Dobândirea „eurocompetenţei” presupune parcurgerea unor programe manageriale de învăţământ aprofundat, ce implică asimilarea a cât mai multor limbi europene, dezvoltarea abilităţii de asociere, integrare, inovare, internaţionalizare. De asemenea, este de dorit să se consolideze climate manageriale mai puţin formale, cu minimum de reguli şi regulamente scrise, pentru a se combate abordările rigide. Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilităţii sociale şi ecologice, spirit de echipă apropiat de managementul japonez, toleranţă şi iniţiativă, învăţare reciprocă, viziune şi abordări internaţionale32.

3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franţa, Germania şi Marea Britanie

3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor În urma unui studiu întreprins de Jacques Horovitz pe un eşantion de

întreprinderi din Franţa, Germania şi Anglia, s-a constatat că există diferenţe în ceea ce priveşte tipul de structură adoptat cu preponderenţă şi gradul de ierarhizare şi de specializare.

În Franţa, organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenţia acordată poziţiei sociale, de tendinţa lor spre a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”, ele avându-şi originile şi în sistemul educaţional.

Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază că au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai semnificative între cei care se situează la un nivel inferior şi cei de la nivelurile superioare ale întreprinderii.

În Franţa se preferă specializarea, se deleagă puţin, coordonarea este mai rară, iar managerii de la nivel superior sunt numeroşi. În general, în întreprinderile franceze se întâlnesc structuri organizatorice funcţionale simple şi structuri funcţionale complexe.

Structura organizatorică funcţională simplă presupune organizarea unor subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele funcţiuni ale organizaţiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către directori specializaţi în domeniile respective şi care sunt subordonaţi direct preşedintelui – director general.

Structura funcţională compusă se deosebeşte de cea simplă prin aceea că preşedintelui – director general îi sunt subordonate atât anumite compartimente sub forma unor servicii centrale, dar şi mai multe unităţi operaţionale, care se pot organiza sub forma unor unităţi de producţie pe produse sau tehnologii şi sub forma

32 Ioan Mihuţ – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 46

Page 46: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 46

unor divizii comerciale pe produse şi/sau pieţe. În figura 3.2. este redată o structură funcţională compusă.

Figura 3.2. Structură funcţională compusă în întreprinderile franceze

Sursa: E. Burduş: op. citată, pag. 306 Piramida ierarhică alungită, caracteristică organizării structurale a

întreprinderilor din Franţa, se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic şi paternalist în luarea deciziilor.

În Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de specialişti şi funcţionari care pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie.

În ceea ce priveşte coordonarea, aceasta se caracterizează prin preponderenţa discuţiilor informale şi a negocierilor, comparativ cu şedinţele oficiale. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial. O structură de tip divizional este redată în figura 3.3.

Page 47: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 47

Figura 3.3. Structură de tip divizional

Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat internaţional, pag. 132 În Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri,

preferându-se descentralizarea în planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri.

Holding-ul, ca entitate juridică şi instrument de management, prezintă următoarele caracteristici: • are un sediu central în care lucrează un număr redus de persoane care

coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mamă; • fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din salariaţi ai

filialei şi ai firmei-mamă; • fiecare filială produce sub propria marcă, existând puţine schimburi între filiale.

Page 48: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 48

Figura 3.4. Holding cu embrion divizional

Conducerea generală a holding-ului acţionează ca un „bancher” care alocă

fonduri filialelor şi cere performanţe în vânzări, uneori regrupând filialele într-o divizie. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialistă în fiecare funcţiune subordonată, ci şi ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită de societatea-mamă şi pentru a realiza performanţele cerute.

3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor În Germania managementul participativ se bazează pe codeterminare sau

coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei.

Codeterminarea se poate realiza la două niveluri: - prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau

secţie de producţie. Înfiinţarea s-a hotărât în 1952, au fost perfecţionate în 1972, iar în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;

- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consilii de supervizare şi mai rar în consiliul managerial unde decid acţionarii.

Procesul de luare a deciziilor în cadrul firmei este piramidal, cu câţiva directori profesionişti aflaţi în vârful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu este de multe ori conştientă de scopul final al eforturilor depuse. Principala responsabilitate a şefilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a

Page 49: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 49

îndeplinirii deciziilor strategice la a căror formulare nu au, de regulă, nici un aport. Respectul tradiţional faţă de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii obişnuiţi cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un efect secundar pozitiv este însă reducerea conflictelor interne33.

În Franţa managementul participativ este mai puţin dezvoltat. Majoritatea firmelor franceze au un consiliu de administraţie format din 3-12 directori, consiliu condus de un preşedinte (Directorul General).

Preşedintelui i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile firme se realizează o separare de funcţii, preşedintele dirijează Consiliul de Administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un Director General.

În firmele mari se instituie şi un Consiliu de supervizare. Salariaţii constituie într-o parte, dintre organizaţii comitete muncitoreşti şi au 2 reprezentanţi în consiliile de supervizare.

Deciziile se iau la vârf, nu prin consens. Datorită fascinaţiei francezilor pentru detaliu, procesul luării deciziilor se desfăşoară lent. În timpul şedinţelor rareori se fac propuneri privind activitatea curentă, în schimb se pierde mult timp cu probleme mai puţin importante. Prudenţa este una dintre trăsăturile managementului francez. Managerii marilor firme, spre deosebire de întreprinzătorii tineri, se tem să-şi asume riscuri şi nu au încredere nici în cele mai simple compromisuri şi soluţii. Preferă să dezbată o problemă în 12 şedinţe decât să se grăbească să ia o decizie pentru terminarea unei lucrări la termenul stabilit34.

În Marea Britanie la nivelul managementului de vârf formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa se practică sistemele cu un singur organism participativ – consiliul managerial. Acesta este alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor şi reprezintă principalul organism decizional al firmei. Salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul managerial.

Ca urmare a respectului britanic faţă de ierarhie, luarea deciziilor este în mod tipic un proces care are loc de sus în jos. Majoritatea societăţilor mari pe acţiuni au un consiliu de administraţie care, în consultare cu preşedintele, hotărăşte strategia de ansamblu a firmei. În unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un preşedinte; în altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai importantă, atât în ceea ce priveşte funcţionarea de zi cu zi a firmei, cât şi strategia pe termen lung.

Memorandumurile şi şedinţele sunt principalele modalităţi prin care managerii adună informaţii pentru a putea lua decizii. Şedinţele sunt adesea convocate pentru a da însărcinări pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a mers bine la proiectele vechi.

Deciziile odată luate, ele sunt de obicei definitive. Puţine firme britanice au canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile inferioare35.

33 Flamini, Roland– Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 39-40 34 Nadine Joseph – Paşaport Franţa, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000. pag. 36 35 Timothy Harper – Paşaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000, pag. 36

Page 50: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 50

3.7.3. Motivarea personalului În Germania managementul de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor

intrinseci (de natură morală). În ceea ce priveşte motivaţiile extrinseci (de natură materială), ca mărime absolută, acestea sunt mai mari comparativ cu Franţa şi Marea Britanie.

Se practică pe scară largă acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii, baza acordării lor constituind-o nivelul de calificare, experienţa şi performanţa. Pentru performanţe se acordă bonus-uri de merit ţinând cont de rezultatele evaluării.

În Germania sistemele de motivare şi recompense se bazează în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor, de la managerul de vârf până la executanţi.

În Franţa managerii de vârf preţuiesc motivările intrinseci. La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea managerii de vârf din Franţa beneficiază de prime substanţiale, mai mici decât în Germania ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare.

La nivelurile mai joase ale ierarhiei, în Franţa se utilizează cel mai diferenţiat sistem de venituri. Diferenţele dintre venituri muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi sunt foarte mari. Se acordă atenţie specială loialităţii şi supunerii care se răsplăteşte cu prime mari şi promovări în poziţii de supervizare. În general se recompensează mai mult vechimea decât performanţele.

În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. Veniturile suplimentare salariului şi promovările de care beneficiază sunt satisfacţii extrinseci. Managerii de vârf apreciază aceste satisfacţii. Această preţuire se explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania şi Franţa.

Ca urmare a tradiţiei acţiunii sindicale, în Marea Britanie se manifestă o anumită tendinţă de egalitarism, contraproductivă în planul performanţelor economice.

Diferenţele între salariile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la nivele diferite nu prea se diferenţiază.

În concluzie, în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient centrate pe performanţă.

3.7.4. Managerii şi stilul de conducere Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de

specialitate şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări ei cred că pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esenţială.

Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Firma este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţă şi cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale. Din punct de vedere al originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici şi francezi,

Page 51: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană

MANAGEMENT COMPARAT 51

provin din toate păturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolvenţi ai învăţământului superior. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special leadership-ului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic, etc).

Managerii britanici au trăsături diferite. Specific lor este accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi a negocia eficient.

În concepţia lor abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru a-şi crea o carieră managerială de succes.

Managerii britanici abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii interindividuale care acţionează pe baza influenţelor reciproce rezultate din comunicare şi negociere.

Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni mai târziu manageri.

Marea Britanie a renunţat mai târziu decât celelalte ţări la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. Managerii britanici, comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi, iar în activitatea lor profesionalismul este înlocuit de pragmatism.

Managerii francezi consideră esenţiale abilităţile organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. Pentru succesul activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem. Situaţia managerilor francezi din punct de vedere social este asemănătoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managementului de nivel superior.

Diferenţele referitoare la calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii având o puternică determinare culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate. La managerii francezi este foarte răspândit stilul predominant autoritar, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a accentului acordat ierarhiei şi controlului. Acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii calculat de Hofstede, superior celor din Germania şi Marea Britanic Caracteristica dominantă a stilului de management britanic este diversitatea sa.

Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie.

Mai frecvent se întâlneşte stilul democratic participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare de scară largă şi consultare a angajaţilor la nivelul sectorului de producţie.

Stilul managerial practicat în firmele germane nu mai este predominant autoritar aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa mai multor stiluri manageriale. În ultimul timp tinde să domine stilul participativ.

Page 52: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 52

Capitolul 4 MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA Obiectivele capitolului:

• înţelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului japonez;

• prezentarea structurii şi modului de funcţionare a marilor grupuri japoneze;

• evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în întreprinderi japoneze;

• cunoaşterea particularităţilor procesului de negociere cu parteneri din Japonia.

4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din

„gi” (soare), „pen” (origine) şi „guă” (ţară), de unde au derivat termenii „gipenguă” devenit „cipangu”, „giapan” respectiv „japan”. Cuvântul nipon se referă la termenii japonezi „ni” (soare) şi „hon” (origine), ceea ce a condus la „nihon”, respectiv „nipon”. În ambele variante semnificaţia este aceeaşi: „Ţara soarelui răsare”.

Japonia este ţara în care componentele de bază ale tradiţiei, confucianismul şi şintoismul, sunt pe deplin exploatate în procesul modernizării, atât din punct de vedere ideologic, cât şi administrativ-social.

Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijină modernizarea, pe baza principiilor sale este construită relaţia dintre individ şi comunitate36.

Astăzi se consideră că învăţătura confucionistă nu este o religie, ci mai degrabă tradiţie, morală, filozofie. La baza sa stau virtuţile care caracterizează omul perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea şi Comportamentul. El reduce religia la ritualuri cu încărcătură socială solidă, fiind interesat de legăturile dintre oameni şi societate. Confucius a gândit societatea ca fiind o mare şi armonioasă familie, atât timp cât fiecare membru al acesteia respectă normele de convieţuire şi îşi păstrează locul în ierarhia socială, aşteptând, în linişte, să se producă schimbările inerente vârstei şi poziţiei sociale.

În Japonia, familia imperială, considerată de origine divină, era venerată din timpuri străvechi. Familia imperială este strâns legată de şintoism – creaţie originală a japonezilor în domeniul religiei – întrucât se crede că ea îşi trage obârşia direct din Amaterasu, zeiţa luminii şi a cerului, fiică a cuplului originar de zei, care şi-a trimis

36 Michel Vié – Japonia contemporană, Editura Corint, Bucureşti, 2003, pag. 7

Page 53: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 53

pe pământ propriul nepot, Ninigi. Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu şapte braţe pe care Amaterasu a dăruit-o lui Jimmu, primul împărat. Mitologia şintoistă glorifică unicitatea japoneză şi concentrează în jurul împăratului energiile întregii naţiuni.

Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi managementului japonez este AMAE, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii.

Relaţiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţile individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze.

Relaţiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită şi protejată de şeful său.

AMAE prezintă importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor. El impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.

„Paternalismul” sau „grupismul” constă în tendinţa japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie şi afecţiune, în opoziţie cu celelalte grupuri.

Ca urmare, în organizaţiile japoneze prioritate are cadrul situaţional şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu o altă persoană acesta are în vedere grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ.

În strânsă legătură cu AMAE se manifestă pe verticala oricărei organizaţii nipone şi o altă relaţie interpersonală specifică, şi anume oyabun – kobun (tată–fiu). Prin aceste concepte se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus (şef) este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care-i tratează în mod egal, fără a face discriminări între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun.

Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii care-i conferă o pronunţată coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare în vârstă decât kobun-ul, a lucrat o perioadă mai mare în firmă şi posedă o putere relativă superioară.

Oyabun se manifestă ca prieten al kobun-ului, relaţiile dintre ei având la bază o înţelegere informală. În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare. Totodată, acţiunile de petrecere a timpului liber în comun contribuie în mare măsură la formarea acestor relaţii. Firma organizează şi finanţează una sau două excursii anuale şi o întâlnire lunară.

Rezultatele acestor acţiuni sunt următoarele : - climatul absolut al autorităţii; - manifestarea unui mare respect faţă de superiori; - răspândirea largă a cadrelor de conducere „calde” cu stil de conducere afectuos,

preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi.

Page 54: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 54

O altă caracteristică a managementului şi organizaţiilor în Japonia este răspândirea grupuleţelor sau a clicilor (Habatsu).

Grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor fundamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în cadrul aceluiaşi colectiv.

Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură un sistem de relaţii şi echilibru în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până când grupuleţul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este scurtă (câteva zile), iar conducătorii care o pierd părăsesc întreprinderea, în cadrul acesteia restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale la fel ca şi perioada anterioară.

4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon

Examinarea mecanismelor economico–sociale ale Japoniei relevă rolul major

pe care-l are guvernul şi agenţiile sale. În Japonia e pus la punct şi funcţionează un sistem complex de management la nivel naţional, în care se îmbină elemente decizionale şi organizatorice, formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei.

Caracteristica determinantă a sistemului de management în Japonia este larga cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze.

Cel mai puternic minister este cel de industrie şi comerţ internaţional. Între acţiunile sale cele mai importante se numără: elaborarea de programe de investiţii, elaborarea de ghiduri privind reglementările producţiei, stabilirea preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare.

Cartelul este o formă de asociere între producători prin care ei se înţeleg în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi împărţirea pieţelor (ex : OPEC).

De regulă, propunerile privind strategia şi volumul economic provin de la diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alcătuite din lideri politici şi experţi economici de elită care analizează propunerile, le îmbunătăţesc şi le trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze.

Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia.

Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezintă un grup politico–economic de conducători financiari, proveniţi din cadrul principalelor organisme economice naţionale.

Page 55: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 55

4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze

4.3.1. Structura marilor grupuri economice Economia niponă are structură duală prin faptul că marile grupuri economice

de tip Zaibatsu coexistă cu un număr foarte mare de întreprinderi mici şi mijlocii care deţin o pondere de 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

În prezent există 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui, Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici, fiind alcătuite din mai puţin de 100 de salariaţi. Între cele două categorii de întreprinderi mari şi mici care conlucrează strâns se manifestă pe lângă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare şi o serie de aspecte specifice :

Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate în figura de mai jos :

Componente majore ale

unui Zaibatsu

Fabrici şi uzine

Banca proprie

Compania Generală Comercială

Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale

Banca îndeplineşte în primul rând funcţia clasică de asigurare a principalelor

resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează şi o funcţie integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

Întreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapidă extindere fac împrumuturi masive, al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare faţă de media uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se directorul general şi pierzându-şi astfel o parte din autonomie.

Compania Comercială Generală prezintă, pe lângă funcţiile clasice, un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial.

Funcţia comercială este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.

Principalele acţiuni ale Companiei Comerciale Generale sunt : - efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului în

schimbul unui comision; - iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi; - organizează societăţi mixte atât în Japonia, cât şi în alte ţări;

Page 56: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 56

- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.

Fabricile şi uzinele formează grupul propriu-zis. Ele sunt autonome şi specializate în domenii diferite. Între bancă, întreprindere şi companiile comerciale există puternice legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor grupuri o forţă economică considerabilă.

Din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. Existenţa grupului pare să se limiteze la două aspecte, şi anume unicitatea de nume, marcă, istorie, spirit de familie şi ajutor, şi dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ele reprezintă singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi;

4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece

în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. În Japonia, conceptul de decizie include în sensul său că aceasta „se fabrică”

sau „se pregăteşte”, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. Practica managerială în Japonia se bazează pe consumul care se realizează în

cadrul organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul firmelor japoneze şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind, deci, de tipul „de jos în sus”.

Adoptarea deciziilor prin consens implică 4 faze : 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale; 3. Adoptarea deciziei; 4. Implementarea deciziei.

Concret se procedează în maniera următoare37: Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi

doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă membrii secţiei consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secţia respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.

Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departamentul implicat direct în soluţionarea problemei. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul firmei.

Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. În cadrul şedinţei se prezintă

37 Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 212-213

Page 57: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 57

varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă. Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare toate informaţiile apreciate ca necesare. Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă varianta decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior. În general sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului superior al întreprinderii, care să aprobarea finală a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt următoarele:

a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;

b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate;

c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală, de multe ori ultima având rolul decisiv;

d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important în realizarea consensului necesar adoptării deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dificultăţilor sale (ritm lent în

derulare), prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebită : • se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului; • se accelerează procesul de aplicare a deciziei;

4.3.3. Modalităţi de comunicare în întreprindere Comunicarea în companiile japoneze se deosebeşte substanţial de cea folosită

în întreprinderile nord–americane sau europene. Una dintre diferenţe se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,

nonverbale şi ritualistice ale comunicării. Un specialist în management comparat a făcut o paralelă între procesele

comunicării din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesul de comunicare. În comunicare există diferenţe substanţiale în funcţie de componenţa grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului primar (alcătuit din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment) specifică comunicării este atmosfera puternic informală care predomină în şedinţele prin care acestea se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, iar diferenţele ierarhice din cadrul şi între membrii grupului se estompează.

În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţii faptice după care se trece la conturarea de puncte de vedere şi alternative decizionale.

Page 58: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 58

Se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia.

Dacă comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimbul de informaţii şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70% din participanţi. Odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare.

Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter formal. De multe ori şedinţele la acest nivel se desfăşoară pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în vederea uşurării aplicării sale. În cadrul acestei şedinţe fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante şi neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă participanţii pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care îl reprezintă. Această îmbinare puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective determină eficacitatea comunicării în Japonia.

Grupul primar este un grup mic, cu un număr restrâns de membri aflaţi în relaţii directe (faţă în faţă), ceea ce determină o bună intercunoaştere a membrilor (grup de muncitori, grup de colegi de facultate).

Grupul secundar este un grup mare, cu un număr mare de membri. În cadrul acestui grup, persoanele au relaţii indirecte între ele, intercunoaşterea fiind superficială.

Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaţie.

4.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze

4.4.1. Angajarea pe viaţă Una din cele mai comentate şi cunoscute caracteristici ale managementului

nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce-şi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se ştie mai puţin este că de angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate de angajaţi japonezi. Potrivit investiţiilor întreprinse de doi specialişti procentul angajaţilor pe viaţă variază între 25–40%.

Personalul se divide în trei categorii : permanent (angajat pe viaţă), semipermanent (recruţi experimental) şi muncitori temporari.

Personalul permanent, alcătuit din specialişti reprezintă elita companiei. Anual, în luna aprilie, conducerea superioară a întreprinderii realizează

campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate generaliştilor, celor capabili să execute orice sarcină. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul „eu” în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a persoanelor. Se recrutează persoane ce reprezintă 6% din

Page 59: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 59

personalul actual pentru a acoperi pensionările (2%) şi a da posibilitatea dezvoltării întreprinderii.

Recrutarea este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind considerat ca ceva secundar. Când candidaţii sunt foarte buni toţi se angajează toţi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.

Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui set dublu de aşteptări ce caracterizează cultura japoneză. De la angajaţi se cere să fie capabili să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritori să o facă. Această dorinţă este determinată de faptul că în cadrul normelor specifice japoneze angajatul se aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin munca continuă la aceeaşi întreprindere.

Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura munca salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei.

Sistemul angajării pe viaţă nu este generalizat. Numai marile companii au resurse suficiente de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, iar în cadrul companiilor mari anumite categorii de salariaţi (femeile, muncitorii necalificaţi) sunt excluşi de la angajarea pe viaţă.

Sistemul angajării pe viaţă prezintă următoarele dezavantaje : - costuri ridicate cu forţa de muncă; - insuficienţa stimulare a angajaţilor pentru perfecţionare şi dezvoltare. Avantajele sistemului de angajare pe viaţă sunt următoarele : - deoarece forţa de muncă costă mult, managerii acordă o mare atenţie

formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru; - pe baza sentimentelor de securitate al salariaţilor se realizează o stare de

armonie şi cooperare în muncă.

4.4.2. Integrarea noilor angajaţi în întreprindere Prima componentă a sistemului de integrare o reprezintă educaţia spirituală,

care porneşte de la premiza că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. Se acordă o importanţă deosebită „domesticirii” caracterului acestora.

Se presupune că fiecare non salariat e dator să se integreze deoarece a solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite în acest scop evidenţiem:

1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de kamikaze în război;

2) educaţia într-un centru special. Tinerii specialişti sunt trimişi într-un centru de pregătire (în munţi), unde trăiesc o experienţă inedită.

Pentru a reuşi, persoanele respective sunt puse în postura să facă acţiuni cu care nu sunt obişnuiţi: să meargă la ţăranii din regiune şi să-i ajute la muncile gospodăreşti fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Prin acest exerciţiu se urmăreşte a sugera recruţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în mod intrinsec e bună sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanelor în cauză;

Page 60: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 60

3) organizarea de grupuri din noii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai puţin modernizată o săptămână. Ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice (pregătire mesei, curăţenia zilnică, efectuarea unor sarcini de producţie, etc.);

4) efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră specifică – primele 9 mile se parcurg în grup, după care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzisă comunicarea între ei. Acest marş ocazionează celor implicaţi să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea de a merge în grup, concurenţa dintre participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a supravieţui;

5) se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor recent angajate. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat prezentând strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizare şi instrucţiuni privind modul de realizare. Acest manual (actualizat şi completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat şi păstrat până la ieşirea la pensie.

6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta îl ajută pe noul angajat să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii, furnizându-i sfaturi, protecţia, prietenia.

4.4.3. Modalităţi de evaluare a personalului Se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi cele de tip

formal. Evaluarea informală se realizează pe bază de experienţă şi intuiţie de către

şefii ierarhici, fiind rezultatul constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioade anterioare

acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt : experienţa, personalitatea, capacitatea

de a menţine relaţii bune cu alţii, performanţele obţinute. Pentru manageri mai există şi capacitatea de conducere, potenţialul de a

învăţa lucruri noi, priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă, distinsă.

Managerii de nivel superior sunt evaluaţi şi după : capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, priceperea de a negocia şi măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţilor subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele obţinute.

4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime În întreprinderile japoneze diferenţele de salarii între cei cu studii superioare

şi cei cu studii medii sunt mici. Contează mult, însă, vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a

stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovări. Salariile cresc foarte repede, odată cu vechimea în întreprindere. De regulă,

salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salariu beneficiază de suplimentări sub diverse forme:

Page 61: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 61

- primele (bonusurile) – mărimea lor este de 2–3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an, diferenţiază pe cei cu performanţe bune de cei cu performanţe slabe;

- sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare; se primesc suplimentări în funcţie de situaţia familială;

- împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprindere salariaţilor săi; - dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care-şi depun economiile în

firma la care lucrează; - asigurarea de locuinţe salariaţilor. Pentru manageri intervine şi o altă modalitate specifică de motivare : bugetul

de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl

utilizează pentru a asigura buna funcţionare a activităţii în compartimentul condus. Concret, managerul utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii şi clienţii săi şi orice persoană care poate aduce servicii întreprinderii.

Mărimea bugetului managerial este confidenţială şi variază de la o întreprindere la alta.

Pe lângă suplimentările prezentate mai sus mai există şi sistemul primelor de pensionare. Când un salariat japonez se pensionează i se acordă o primă specială (50–60 de salarii lunare). Dacă salariatul părăseşte întreprinderea din motive personale prima se acordă sau se reduce de la sine.

Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile japoneze prezintă un dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativităţii şi a rezultatelor deosebite obţinute de salariaţi38.

4.4.5. Pregătirea personalului Preocuparea este intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că produsele de calitate superioară nu pot fi

obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire de companiile din ţările europene sau nord–americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare.

Modalitatea principală de pregătire o reprezintă rotaţia posturilor. Se apelează rareori la furnizori externi specializaţi în instruirea şi perfecţionarea cadrelor. Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie, când se declanşează un val de angajări şi pensionări, dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi promovarea sa.

Avantajele utilizării rotaţiei posturilor sunt multiple : cunoaşterea corespunzătoare de către personal a întreprinderii, formarea de cadre de personal generaliste cu o largă experienţă, dezvoltarea de contacte umane şi de relaţii de prietenie favorabile realizării consensului.

38 Nicolescu, Ovidiu - Op. citată, pag. 221 - 222

Page 62: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 62

4.4.6. Relaţia management–sindicate Sindicatele se află în relaţie de opoziţie cu managerii. Organizarea

sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderii prezintă o serie de elemente specifice.

Organizarea sindicatelor este centrată pe companie şi nu pe profesii ca în ţările dezvoltate.

Tot personalul (cu excepţia managerilor) fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi manageri predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri.

Negocierile privind salariile pentru perioada următoare au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul de personal care posedă specialişti în acest domeniu. Când nu pot ajunge la înţelegere se implică conducerea superioară a întreprinderii. Protestele sindicatelor îmbracă o formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe căile de acces interioare. Rareori se ajunge la grevă.

Sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei pe termen lung. În cadrul negocierilor privind salarizarea şi condiţiilor de muncă ei caută să nu prejudicieze aceste interese.

4.4.7. Perfecţionarea continuă - Kaizen Perfecţionarea continuă (Kaizen) se desemnează performanţelor contabile ale

managerului şi a activităţii organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât managerii, cât şi executanţii.

Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă (la serviciu, în societate, acasă) merită să fie constant îmbunătăţit.

Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică o strategie axată asupra perfecţionării continue. Ea reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătăţire cât de mică să nu se fi produs în organizaţie şi constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze.

Kaizen include următoarele caracteristici : orientare spre consumator, managementul calităţii totale, robotică, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina la locul de muncă, sistemul „just in time” (stocuri zero), relaţii manageri–sindicate în colaborare, creşterea productivităţii muncii.

4.5. Aspecte privind negocierea Pentru cine vrea să facă afaceri în Japonia, scrisorile de recomandare de la un

om de legătură bine plasat sunt esenţiale. La fel ca în multe alte ţări în Asia, relaţiile sus-puse reprezintă singura modalitate de a intra pe uşa din faţă.

Chiar şi pentru tranzacţiile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor în grupuri de cel puţin trei persoane.

Page 63: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 4 – Managementul în Japonia

MANAGEMENT COMPARAT 63

Întâlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strictă a ierarhiilor, iar în cadrul acestora nu se discută niciodată chestiuni care nu se află pe agenda de lucru prestabilită.

Negociatorii japonezi sunt vestiţi pentru ambiguitatea cu care răspund la orice ofertă. Pentru ei, imprecizia constituie o formă de protecţie, dându-le posibilitatea „să-şi salveze obrazul” în caz că lucrurile vor ieşi prost.

Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului, mai degrabă decât judecăţii în instanţă. Cu foarte puţine excepţii, contractele vor conţine o clauză jijo henko, adică posibilitatea de renegociere completă în cazul în care circumstanţele se schimbă. Acest sistem funcţionează bine în Japonia, dar pentru mulţi străini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant.

Consensul este un mod de viaţă în Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a informaţiei în susul şi în josul lanţului decizional poate deveni un adevărat test de răbdare pentru companiile străine. Japonezii nu sunt vestiţi pentru capacitatea de a lua hotărâri pe loc, astfel că răspunsurile la întrebările sau problemele ridicate foarte probabil vor întârzia.

Când un japonez răspunde: îl voi lua în considerare poate însemna „nu”. Ei nu spun niciodată „nu” în mod direct. Amânările şi solicitările de date suplimentare în legătură cu o ofertă ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia.

Deoarece în Japonia vârsta persoanei este echivalentă cu rangul acesteia, se cuvine ca respectul cel mai înalt să se acorde membrilor cei mai în vârstă din grupul japonez de negociere. Nu este o idee bună să se remarce şi să se adreseze cuvinte de laudă unui membru individual de grup. În Japonia grupul şi nu individul este cel care este felicitat şi recompensat.

Oferirea de cadouri este foarte răspândită în Japonia: între partenerii de afaceri se oferă cadouri în mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) şi la sfârşitul anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite şi la prima întâlnire de afaceri39. Japonezii îşi deschid cadourile de obicei în intimitate. Ambalajul cadoului va trebui ales cu multă grijă. Hârtia neagră şi albă este inacceptabilă; se recomandă folosirea hârtiei şi pânzei colorate şi chiar a eşarfelor de mătase. Nu se oferă cadouri pe neaşteptate; japonezul va trebui să cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De asemenea, nu se oferă cadou unui japonez în faţa altora, dacă nu se oferă tuturor celor prezenţi. Sunt foarte apreciate de japonezi şi, în consecinţă, potrivite pentru a fi oferite drept cadouri obiecte de artă, precum pictură, ţesătură, sculptură sau ceramică, de preferinţă autohtonă40.

39 Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD – Kiss, Bour or Shake Hands – How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208. 40 *** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti, 1997, pag. 112

Page 64: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 64

Capitolul 5 MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII Obiectivele capitolului:

• cunoaşterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii;

• înţelegerea influenţei culturii americane asupra managementului; • prezentarea unor metode preluate din managementul japonez; • prezentarea aspectelor specifice ce caracterizează relaţiile managementului

organizaţiilor din SUA cu sindicatele; • evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în

întreprinderile din SUA; • cunoaşterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri

americani.

5.1. Idei de ordin general privind cultura americană Populaţia Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 20% din populaţia a

două oraşe mari, Los Angeles şi New York, nu s-au născut în America. În mai multe oraşe mari albii se află în minoritate. Ziariştii utilizează în mod frecvent termeni ca „american-asiatic”, „italo-american” şi „arab-american”, tocmai pentru a sublinia faptul că în America există grupuri etnice dintre cele mai diverse. În S.U.A. există albi, negri, mulatri, asiatici şi indieni.

Ideile, valorile şi modelele comportamentale caracteristice pentru „americani” sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din această categorie au deţinut de mult timp majoritatea în ceea ce priveşte ocuparea celor mai importante poziţii pe plan social. Ei au fost liderii în sfera politică şi a afacerilor. rectori universitari, oameni de ştiinţă, jurnalişti, oameni care au influenţat societatea. Desigur, nu toţi americanii sunt albi şi nu toţi fac parte din clasa de mijloc, dar această clasă a creat principalele idealuri ale societăţii. Membrii altor grupuri sunt de obicei de acord cu aceste idealuri, cel puţin într-o anumită măsură41.

Americanii ţin foarte mult la individualism. De la vârste fragede ei sunt învăţaţi că sunt indivizi separaţi, responsabili pentru situaţiile în care sunt puşi în viaţă, pentru destinele lor. Chiar şi copiilor foarte mici li se de posibilitatea să aleagă şi să-şi exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung să se considere fiinţe independente, care au propriile opinii şi sunt responsabile pentru deciziile pe care le iau. Ei presupun în mod incorect că persoanele din alte ţări pun mare preţ pe această concepţie care are la bază individul.

41 Gary Althen – Cum să-i înţelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureşti, 2005, pg. 15

Page 65: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 65

Americanii cred cu tărie în idealul inclus în Declaraţia de Independenţă, conform căruia „toţi oamenii se nasc egali”. Deşi încalcă frecvent acest ideal în viaţa de zi cu zi, în special când este vorba de relaţiile interrasiale, ei cred cu tărie că în esenţă toţi oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii şi că în momentul în care se naşte nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce îi deosebeşte pe americani faţă de alte popoare în ceea ce priveşte egalitatea dintre oameni este concepţia conform căreia, fiecare individ poate să ajungă într-o poziţie socială şi materială foarte bună. De asemenea, americanii mai cred că indiferent cât de lipsită de şansă ar fi o persoană, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect.

Datorită concepţiilor legate de egalitate, americanii dau dovadă de lipsă de formalism în viaţa de zi cu zi şi în relaţiile pe care le au cu ceilalţi. De exemplu, vânzătorii şi ospătarii se prezintă cu numele mic şi îi tratează pe clienţi într-o manieră degajată, prietenoasă.

În general, americanii sunt mai puţin preocupaţi de istorie şi de tradiţii în comparaţie cu oamenii care provin din altă ţări. Pentru ei, viitorul este mai important. Ei cred că pot controla sau cel puţin influenţa ceea ce are să se întâmple în viitor şi se străduiesc în mod sistematic să le atingă.

Americanii doresc să fie mai bine pregătiţi. Pregătirea într-un cadru instituţionalizat nu este rezervată exclusiv tinerilor, ea este destinată tuturor. Instituţiile de învăţământ oferă cursuri serale, cursuri prin corespondenţă sau cursuri televizate, astfel încât persoanele care lucrează în regim full-time să aibă posibilitatea să se pregătească mai bine.

În concepţia americanilor, condiţiile de viaţă pot deveni mai bune nu doar prin intermediul acţiunilor guvernanţilor şi diverselor instituţii ale statului, ci şi prin acţiunile pe care cetăţenii le desfăşoară în regim de voluntariat.

Pentru ei, timpul este o resursă foarte importantă, „timpul înseamnă bani”. Americanii admiră o persoană bine organizată, punctuală şi care ţine cont de timpul altora. În efortul lor de a-şi utiliza timpul într-un mod raţional, americanii sunt percepuţi de către străini ca nişte fiinţe strâns legate de ceasurile şi programele lor. Americanilor le place acţiunea.

5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării

proprietăţii private şi a spiritului întreprinzător. Rezultanta economică a acestei dimensiuni culturale a constituit existenţa

unui sector privat puternic, care domină absolut în economia acestei ţări. Este de menţionat însă că în Statele Unite ale Americii există şi un sector public substanţial. După cum apreciază specialiştii, economia Statelor Unite ale Americii se caracterizează cel mai bine ca fiind o economie mixtă (Nath şi Miller), sau ca un amestec de sectoare publice şi private.

Page 66: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 66

Aşa se şi explică relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii, comparativ cu majoritatea celorlalte ţări. Piaţa internă a SUA este foarte mare datorită nu numai dimensiunii ţării din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc.

Piaţa neagră (paralelă cu cea oficială) este relativ redusă comparativ cu alte ţări (Italia, Spania). În consecinţă întreprinderile americane sunt orientate în principal spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă.

O altă trăsătură economică definitorie pentru SUA o constituie existenţa unui puternic sector financiar.

Referitor la relaţiile întreprindere – guvern şi Administraţie de Stat, acestea au la bază o legislaţie corespunzătoare foarte bine pusă la punct. Se stabilesc în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării şi pentru obţinerea resurselor financiare necesare activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţia socială).

SUA se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economie clasică la economie de tip nou.

Caracteristicile noului tip de economie în comparaţie cu cele ale vechii economii sunt:

Vechea economie Noua economie

• este materială; • axată pe construcţii şi maşini; • este o economie tangibilă; • se protejează contra risipitorilor; • valoarea activelor se exprimă în

dolari; • situează pe primul plan bilanţul

contabil; • uşor de evaluat; • compania simbol: General Motors.

• este mentală; • axată pe idei şi oameni; • este intangibilă; • practică politici corecte privind

resursele umane; • valoarea activelor se exprimă în timp; • trecerea în planul secund a

documentelor contabile; • compania simbol: Microsoft

Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de două mari partide:

Democrat şi Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la conducerea ţării.

Ambele sprijină activităţile economice, dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite.

Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură şi interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale defavorizate.

Page 67: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 67

În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice ele companiilor mari, puternice, considerându-le prioritare şi acordând o atenţie mai redusă protecţiei sociale a categoriilor cu venituri mici.

În SUA, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un pronunţat individualism.

Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţionare individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi.

Individul este considerat principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestei naţiuni.

Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza recompensării şi încurajării celor valoroşi, cu rezultate concrete în domeniile lor de activitate. În consecinţă se recurge frecvent la descentralizări ale sistemelor de management.

Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene.

Evitarea incertitudinii prezintă o valoare medie în SUA, comparativ cu celelalte ţări. Se poate constata că nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la scară largă planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezintă un grad ridicat de formalizare.

Nord-americanilor le este proprie o pronunţată masculinitate. Se concretizează prin diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după bani, precum şi statutul social ridicat de care se bucură cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate.

Oamenii de succes sunt trataţi ca eroi, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic managementul întreprinderii americane,

maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit. Salariaţii de sex masculin sunt avantajaţi la salarizare şi promovare,

motivarea prin câştiguri materiale substanţiale fiind predominantă. Managementul din SUA prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe

maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii. Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc.

Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii.

Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup, prezentând o distanţă mică faţă de putere.

Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.

5.3.Preluări din managementul japonez Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele decenii au

avut ca efect concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa.

Page 68: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 68

SUA, sub presiunea nevoii de a face faţă concurenţei nipone, s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile celor care încearcă să înveţe din experienţa niponă.

Dintre elementele specifice managementului japonez, în special două au fost implementate în firmele nord–americane:

- cercurile de calitate; - sistemul just in time (gestiunea stocurilor în timp real). Prin cerc de calitate se desemnează un grup de salariaţi pentru a examina

problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi şi

care afectează productivitatea. Pe această bază se formează sugestii şi recomandări pentru remedieri sau îmbunătăţiri care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. În timp efectele cumulate ale propunerilor determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor. Gestionarea stocurilor în timp real

Acest aspect constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil, etc., în strânsă corelare cu necesităţile cererii.

Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea necesităţilor de consum ale cererii, cât şi a stocurilor de materii prime care se menţin strict la nivelul minim şi în funcţie de resursele de furnizare şi cele de aprovizionare.

Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar în urma implementării s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.

5.4. Relaţiile cu sindicatele Un alt aspect specific managementului întreprinderilor din SUA îl reprezintă

relaţiile cu sindicatele. Caracteristica economiei nord–americane este prezenţa în numeroase ramuri

ale unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei (profesiei) salariaţilor şi ramura de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi.

Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele care se întocmesc în urma negocierilor.

Negocierile se desfăşoară la 2 niveluri: - nivel de ramură, subramură sau domenii între conducerea sindicatului

respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi;

- nivelul întreprinderii, între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior al managementului.

Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţiile cu sindicatele.

Page 69: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 69

La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de lucru din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor primelor şi salariilor.

Se apreciază că relaţiile management–sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-şi impune punctul de vedere la acţiuni de protest (greve de lungă durată). Sindicatele nord–americane au o mare putere economică ca urmare a contribuţiilor membrilor săi, au ajuns să deţină fonduri imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită, ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii producătoare. Această putere economică le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest, atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve, care pot dura săptămâni sau chiar luni, la care participă zeci de mii de salariaţi.

Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de muncă influenţând în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord–americane.

În ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură. Astfel în 1990 în sindicate erau cuprinşi 24% din totalul salariaţilor, faţă de 34% în 1956.

În prezent salariaţii din SUA au în medie cele mai mari venituri din lume. În 1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalificaţi, pentru cei calificaţi fiind de 20-25$ pe ora.

5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA O caracteristică generală a resurselor umane a organizaţiilor din SUA constă

în faptul că în cazul unei diversificări sau a creării de noi pieţe se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui, în vederea adaptării la noile cerinţe.

Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane în domeniul resurselor umane îl reprezintă motivarea ca o premisă a creşterii eficienţei folosirii acesteia.

În activităţile specifice funcţiei de resurse umane, în organizaţiile din SUA sunt angajate trei categorii de personal: - managerul superior, care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu -

preşedintele organizaţiei care impune un anumit climat de muncă. Personalul şi directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor şi politicilor în domeniu;

- toţi managerii din organizaţie începând cu supraveghetorii, şefii de departamente şi alţi manageri care pun în practică politica de personal;

- departamentul de specialitate care are în structură, de regulă, următoarele componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregătire–dezvoltare, relaţii de muncă, servicii angajaţi, protecţie şi sănătate.

Page 70: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 70

Şeful departamentului de resurse umane se consideră membru al managementului de nivel superior, el având un rol activ în procesul de luare a deciziilor la nivelul organizării şi în primul rând în elaborarea strategiei din perspectiva resurselor umane.

Reglementările sunt reduse privind forţa de lucru în SUA, ceea ce face ca angajările şi desfacerile de contract de muncă să fie frecvente şi rapide, atât din iniţiativa salariatului, cât şi din iniţiativa organizaţiei.

Americanii au obiceiul de a-şi schimba frecvent întreprinderile în care lucrează şi chiar domiciliul în căutarea de ceva nou şi mai bun.

Dacă există o anumită loialitate, aceasta se regăseşte la cel care utilizează forţa de muncă (la angajator). Investiţia în resurse umane în SUA se axează în principal pe selecţia celor mai buni pe care întreprinderea doreşte să-i angajeze. Pregătirea personalului

În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige întreprinderile la pregătirea continuă a personalului.

Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire, în timp ce altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului. Veniturile managerilor

Mărimea veniturilor manageriale este puternic influenţată în special de profitul obţinut. Această dependenţă faţă de profitul, şi în general faţă de performanţele pe termen scurt determină managerii nord–americani să evite de multe ori investiţiile pe termen mediu şi lung, să scadă cheltuielile cu cercetarea–dezvoltarea, cu întreţinerea şi repararea utilajelor şi cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane.

Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat al veniturilor se justifică printr-o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate şi în domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar doctoratul în management şi sunt absolvenţi ai unor universităţi de prestigiu (Harvard, de ex.).

Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica la 28 – 30 milioane de dolari.

5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane

Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice: a) structura pe domenii sau funcţiuni – este utilizată de regulă în

întreprinderea ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager care poate fi denumit: preşedinte executiv, director general. În subordinea sa directă există mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu: de producţie, finanţe, marketing, resurse umane, fiind conduse

Page 71: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 71

de un director sau şef de departament. Specific acestui tip de structură este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său de activitate pentru întreaga întreprindere;

b) structura organizatorică pe produs – este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabrică condusă de un singur manager general în subordinea căruia se afla pe lângă compartimentul de producţie necesar şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structură este denumită şi structură pe unitatea descentralizată de profit sau pe divizii. Această structură a fost folosită pentru prima dată de firma Dupont şi General Motors în anul 1920. În prezent este folosită în peste 60% din firmele americane mari.

Crearea unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul fiecărei divizii. Prin urmare creşte libertatea de a formula şi implementa cea mai adecvată strategie de afaceri. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit.

Astfel de structură organizatorică are şi firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de importanţă majoră: băuturi nealcoolice, gustări, restaurante.

Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare-dezvoltare. Birourile corporaţiei sunt create pentru a superviza activitatea şi a exercita controlul financiar al fiecărei divizii.

c) structura organizatorică geografică este specifică firmelor cu o scară largă de activitate care efectuează şi distribuirea produselor şi al căror nevoi strategice diferă de la o zonă geografică la alta. Structura geografică e aplicată în companiile de energie electrică, ciment, lanţurile de restaurante, activitatea de poştă şi telecomunicaţii.

De exemplu, compania Pfizer International are fabrici în 27 de ţări şi vinde în peste 100 de ţări produse farmaceutice, agricole, chimice şi petrochimice. 10 manageri ai ariilor geografice răspund direct faţă de preşedintele companiei şi exercită supervizarea managerilor lor, pe ţări. Responsabilitatea fiecărui manager de arie geografică vizează planificarea, dezvoltarea şi conducerea afacerilor străine în concordanţă cu politica şi obiectivele strategice ale firmei.

d) structura organizatorică matriceală – este întrebuinţată în companiile promotoare ale progresului tehnic sau care creează proiecte pentru a le valorifica. Specific acestui tip de structură este că în cadrul său pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa numitele proiecte. Un proiect este o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului lui ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de structură constă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a

Page 72: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii

MANAGEMENT COMPARAT 72

produselor şi tehnologiei. Apar şi dificultăţi pe planul comunicării datorită dublei subordonări;

e) structura organizatorică de tip familial – clasică, utilizată în întreprinderi mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acestuia are un pronunţat caracter informal, de multe ori patronul nu este doar manager ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicându-i probleme deosebite.

5.7. Aspecte privind negocierea Pe piaţa produselor cu amănuntul nu se practică negocierea în privinţa

preţurilor. Totuşi, negocierile fac parte integrantă din marile afaceri şi americanii sunt negociatori versaţi. Aşa cum o dovedeşte şi istoria, americanii cred în a câştiga războaie acceptând să piardă câteva bătălii. Negociatorii americani sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să-şi schimbe complet strategia şi tacticile.

În general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis şi direct, dar aceasta nu înseamnă că este simplu şi evident. Indiferent cât de serioşi şi pragmatici sunt negociatorii americani, arta de a câştiga subminând încrederea celuilalt joacă un rol important, iar lecţiile de la masa de poker sunt utile42.

Ei vor să fie priviţi în ochi de către partener, care să „spună lucrurilor pe nume”. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare.

În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică şi se vor arăta extrem de zgârciţi cu concesiile. Au învăţat în timp să fie răbdători, mai ales de pe urma târguielilor cu japonezii, deci pot să aştepte până la finalul discuţiilor pentru a face concesii – dacă se dovedeşte necesar43.Izbucnirile emoţionale sunt rare; dacă totuşi apar e posibil să facă parte dintr-o tactică premeditată.

Unul din „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca ei. În plus, ei cred că toate pieţele din lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca a lor. Chiar şi atunci când se află pe terenul adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori să joace după regulile lor. Iar dacă se află la ei acasă, avocaţii lor au mare grijă să expună detaliat aceste reguli.

42 Dean William Engel – Paşaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 63 43 Jeffrey Edmund Curry – Negocieri internaţionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204

Page 73: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 73

Capitolul 6 PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE CULTURALE

Obiectivele capitolului:

• caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud – Est; • prezentarea particularităţilor managementului în Coreea de Sud,

Thailanda, Singapore şi Filipine; • cunoaşterea principalelor valori culturale ce influenţează

managementul în ţările islamice.

6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est Ţările recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezintă un simbol al

performanţei de vârf din economia mondială, aceste ţări constituind principalii competitori pe piaţa europeană şi nord-americană : Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore – ţări care au cunoscut o rapidă dezvoltare.

Coreea de Sud este un exemplu de ţară cu o dezvoltare accentuată în care guvernul joacă un rol determinant în majoritatea corporaţiilor, datorită implicării directe în afaceri. Orientată spre export, Coreea de Sud este cunoscută prin marile sale conglomerate antreprenoriale, cu toate că are şi un număr mare de întreprinderi mici.

Provincia chineză Taiwan a cunoscut o puternică influenţă japoneză, industria acestuia fiind dominată de întreprinderi mici.

Hong-Kong, care are o populaţie de 6 milioane de locuitori a fost între 1841–1997 o colonie britanică, iar în 1997 a revenit la China. S-a înregistrat o creştere economică prin atragerea multinaţionalelor şi a tehnologiilor performante.

Succesul economic înregistrat de aceste ţări se datorează de pe o parte politicii de dezvoltare adoptate la nivel naţional, iar pe de altă parte sistemelor manageriale aplicate la nivelul organizaţiilor care au condus la o mai bună utilizare a resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste organizaţii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizează prin prisma dimensiunilor lui Hofstede printr-o distanţă mare faţă de putere care conduce la structuri ierarhice verticale, respectul faţă de superiori şi poziţie socială în general.

Explicaţia acestui tip de paternalism se regăseşte în confucianism (doctrină filosofică şi religioasă) care este mai puţin o religie şi mai mult un set de reguli de bază de comportament prin care se asigură ordinea în societate, în care locul central este deţinut de familie, ca unitate de bază a societăţii. În acest sens există percepţia că dacă fiecare familie se autoconduce şi funcţionează bine, atunci întreaga societate se va caracteriza prin stabilitate şi civilizaţie.

Page 74: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 74

Forţa morală a sistemului este legată de obligaţia liderului sau a tatălui de a-şi asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă, care la rândul lor vor manifesta loialitate faţă de aceştia.

Cea mai reprezentativă societate confucianistă este considerată Coreea de Sud în care organizarea se caracterizează prin disciplină şi printr-o cultură organizaţională paternalistă. Este o cultură autoritară care nu caută consensul, iar procesul de luare al deciziilor nu implică numeroase consultări. În Coreea de Sud majoritatea marilor întreprinderi sunt dominate de către familia fondatoare.

O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazează pe suportul relaţiilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. În majoritatea ţărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală, pe utilizarea reţelei de legături care situează oamenii într-un sistem de obligaţii. În întreaga regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de mărimea şi puterea relaţiilor de care dispune respectiva persoană.

O altă particularitate a acestui context este colectivismul. Într-o societate colectivistă individul ţine cont de obligaţiile faţă de colectivitatea din care face parte, care în Japonia, spre exemplu, este colectivul de muncă. Organizaţiile în cadrul societăţii colectiviste pun mai puţină bază pe performanţa individuală, atenţia concentrându-se pe performanţa de grup.

În Asia din zona Pacificului funcţionează în principal 3 tipuri de organizaţii care s-au dovedit competitive pe piaţa internaţională:

1. Marile corporaţii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc; 2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu

companiile japoneze, 3. Marile familii de afaceri chineze, care în marea lor majoritate sunt

întreprinderi mici. Fiecare dintre aceste tipuri de organizaţii s-a creat într-un anumit context

istoric, politic şi economic, reprezentând alternative prin care se urmăreşte dezvoltarea economică.

Companiile coreene cu mici variaţii prezintă următoarele caracteristici : - au tendinţa de a-şi concentra activitatea într-un anumit domeniu de

activitate : electronic, electric, construcţii; - capacitatea acestora de a asimila tehnologia performantă şi de a coordona

eficient activitatea; - dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin

intermediul politicii de încadrare în planul naţional de dezvoltare; - dominaţia lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un

număr mare de profesionişti în diferite domenii de activitate; - cultura organizaţională dominantă este de tip militar, care asigură o

disciplină strictă şi un respect al ierarhiilor; - un control detaliat al performanţelor prin îmbinarea armonioasă a

centralizării cu descentralizarea; - orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale; - au un succes deosebit în pătrunderea pe pieţele lumii a treia;

Page 75: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 75

- au tendinţa de a recruta forţa de muncă cea mai calificată. Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără

Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai. În ceea ce priveşte caracteristica micilor firme chineze – procesul de luare a

deciziilor este centralizat în mâna unui şef executiv care este şi patronul firmei respective.

- abordare paternalistă a resurselor umane care impune respectarea puterii şi a ierarhiei;

- structurile si procedurile formale au o importanţă mică, dar în cadrul firmei se urmăreşte creşterea eficienţei în toate domeniile de activitate;

- capacitatea redusă de încorporare a unor activităţi complexe, care ar presupune o descentralizare a puterii şi o coordonare mai complexă;

- tendinţa de a menţine obiectul de activitate iniţial în domeniul în care familia posedă o serie de cunoştinţe care reprezintă un atu sau un punct forte al firmei;

- folosirea reţelei de relaţii ca o oportunitate în afaceri, încrederea jucând un rol important;

- capacitatea de a răspunde rapid unei oportunităţi; - legături stabile cu furnizorii şi beneficiarii şi concentrarea în general pe un

obiect restrâns de activitate. Fiecare ţară din această zonă a Asiei are forme distincte în domeniul politicii

economice şi de dezvoltare precum şi o varietate de nevoi, care au influenţat managementul de la nivelul organizaţiilor.

6.2. Managementul în Coreea de Sud Succesele înregistrate în Coreea de Sud în ultima perioadă se explică prin

influenţa mai multor factori între care trebuie menţionat managementul întreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influenţat în primul rând de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, începând cu dinastia Yi în 139 până în 1910, când a fost anexată de Japonia. Confucianismul a influenţat managementul prin sistemul de valori şi atitudini şi modelul comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost influenţat de managementul nipon în perioada 1910-1945. După cel de-al doilea război mondial a suferit şi o influenţă majoră din partea managementului din Statele Unite ale Americii. Sub aceste influenţe, companiile coreene şi-au dezvoltat propriul sistem de management, cunoscut sub denumirea de managementul de tip K.

Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt : - luarea deciziei de sus în jos; - stil de management paternalist; - dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale; - orientarea către armonie;

Page 76: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 76

- loialitatea personalului; - recompense pe bază de vechime şi rezultate; - marea mobilitate a personalului. Cu toate că au existat o serie de influenţe şi presiuni către schimbare,

managementul coreean şi-a păstrat un anumit specific în domenii ca organizare structurală, procesul managerial, strategiile corporaţiilor şi ritmul dezvoltării şi schimbării.

6.2.1. Particularităţi ale organizării structurale în Coreea de Sud

Organizarea structurală a întreprinderilor coreene se caracterizează printr-un înalt grad de centralizare şi formalizare. Gradul de centralizare a autorităţii la nivelul managerial superior este evidenţiată prin faptul că pentru luarea unor decizii majore, mai ales în domeniul financiar, sunt necesare aprobări formale.

De exemplu, în cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt necesare 21 de aprobări, ceea ce necesită timp foarte îndelungat. Deci, structura organizării în firmele coreene este alungită şi cu mai multe niveluri ierarhice decât cea întâlnită în întreprinderile japoneze.

Se exercită un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor funcţionale precum cel de planificare, financiar, resurse umane.

Cu toate că structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea autorităţilor la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea postului sunt mai puţin clar definite. Responsabilitatea individuală e precizată mai mult de către superior în funcţie de dificultatea situaţiei concrete, nu atât prin descrierea postului. Concentrarea înaltă a autorităţii la nivel superior se explică şi prin faptul că managementul nu este separat de patronat, în marea majoritate a companiilor coreene familia proprietară participând direct la conducerea companiei.

Un rol important în cadrul întreprinderilor coreene îl are organizaţia informală datorită faptului că mulţi coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe bază de rudenie ceea ce conferă securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile curente este ca proprietarii întreprinderii să-şi aducă în cadrul managementului acesteia prietenii din diferite şcoli sau din oraşele natale. De aceea în întreprinderile coreene la nivelul managementului superior se întâlnesc, de obicei, persoane din aceeaşi zonă geografică.

6.2.2. Procesul decizional. Motivarea şi comunicarea Conducerea firmelor din Coreea e puternic influenţată de principiile aplicate

în cadrul familiei sau al clanului, potrivit căruia tatăl este liderul respectat şi de necontestat, având puteri absolute, dar care are şi responsabilităţi pentru familie şi pentru viitorul familiei.

Ca o moştenire a actualei tradiţii familiale, în procesele de management în cadrul companiilor coreene se remarcă autoritatea puternică a superiorilor şi procesul de luare a deciziilor de sus în jos.

Page 77: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 77

Alături de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezintă o altă caracteristică a managementului coreean.

Managerii coreeni au tendinţa de a lua decizii prin consultarea subordonaţilor într-un sistem oarecum similar cu cel japonez, însă subordonaţii coreeni au o anumită şovăială în a-şi exprima opiniile.

Motivarea în cadrul firmelor coreene este influenţată atât de valorile culturale tradiţionale, cât şi de realismul nevoilor.

Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o înaltă etică a muncii, alături de o altă forţă care acţionează în acest sens, aceea a instinctului de supravieţuire determinat de lungi perioade de sărăcie pe care le-au parcurs coreenii.

Factorii motivaţionali în contextul coreean variază în funcţie de mărimea companiei şi de vechimea în muncă, dar printre cei mai importanţi se numără nivelul salariilor şi siguranţa muncii.

În general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condiţii de lucru, securitatea lucrului), decât pe factorii intrinseci (autorealizarea, posibilitatea de promovare)

Comunicarea este puternic influenţată de relaţiile ierarhice care combină factorii de natură formală cu cei de natură informală.

Pe verticală sistemul de management al întreprinderii superiorii dau directive, pe care subordonaţii caută să le aplice.

Superiorii au tendinţa de a da mai mult directive de natură generală, fără instrucţiuni detaliate, iar subordonaţii preferă să-şi folosească propria judecată, decât să ceară explicaţii superiorilor.

Angajaţii acordă o mai mare importanţă comunicării formale ascendente, datorită centralizării autorităţii în detrimentul comunicării orizontale între departamente.

De asemenea, tendinţa superiorilor de comunicare în termeni generali combinată cu distanţa mare faţă de putere reprezintă o importantă sursă de neînţelegeri, ceea ce determină subordonaţii să-şi dezvolte o serie de abilităţi care să le permită să descifreze mesajele superiorilor.

6.2.3. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea personalului

În întreprinderile coreene, şi mai ales în marile grupuri industriale, personalul este grupat în 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de bază) şi personal temporar.

Recrutarea personalului în marile întreprinderi se face de două ori pe an în lunile iunie şi noiembrie, de obicei, pe baza unor referinţe, a unor teste de cunoştinţe, interviuri şi a unor examinări fizice.

Pentru posturile de manageri sunt preferaţi absolvenţii unor universităţi de renume, cum ar fi Universitatea Naţională din Seul şi Universitatea Coreeană. Întreprinderile mici şi mijlocii recrutează personal o dată pe an. După recrutare,

Page 78: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 78

personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente, după o pregătire de 7-10 zile cadrul întreprinderii.

Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de pregătire, alocând circa 5% din totalul orelor de lucru, pregătirii.

6.2.4. Recompensarea şi promovarea personalului Sistemul de recompensare şi promovare a personalului are la bază vechimea.

Însă, în ultima perioadă, a crescut importanţa performanţelor ca drept criteriu de promovare şi recompensare. Salariile au la bază mai mult vechimea, pe când primele se acordă pe baza performanţei înregistrate.

Salariaţii coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai legaţi de întreprindere, îşi schimbă locurile de lucru dintr-o întreprindere în alta.

Vârsta de pensionare variază de la o întreprindere la alta şi în funcţie de postul şi rangul pe care-l deţin angajaţii.

La pensionare, firmele coreene acordă o primă echivalentă cu 1 până la 3 salarii.

6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud În perioada de după războiul din Coreea, legislaţia muncii de tip american

garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe deplin puse în practică, datorită faptului că Guvernul a dominat Federaţia Sindicatelor din Coreea, ajutând patronatul să controleze muncitorii.

Printr-o lege specială, adoptată în 1971, se impunea muncitorilor să obţină o aprobare guvernamentală pentru mişcare de revendicare. Reformele politice din 1987 au condus la diminuarea intervenţiei Guvernului şi la creşterea drepturilor sindicatelor.

6.2.6. Tendinţe în managementul din Coreea de Sud

Mediul afacerilor din Coreea de Sud este în plină evoluţie ca urmare a faptului că valorile manageriale şi organizatorice tradiţionale se află sub presiunea schimbărilor.

Astfel, se poate aprecia că în ultima perioadă managementul coreean cunoaşte o serie de tendinţe :

- trecerea de la sistemul de recompensare pe bază de vechime la unul mai echilibrat, în care să se combine vechimea cu performanţele înregistrate;

- trecerea de la un control efectuat în principal de către familia fondatoare la mărirea rolului managerial de carieră;

- înlocuirea centralizării pe verticala sistemului de management cu descentralizarea şi cooperarea pe orizontală.

Page 79: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 79

6.3. Managementul în Thailanda Thailanda e o ţară predominant agrară cu o îndelungată istorie, singura ţară

din Asia de Sud–Est care nu a fost stăpânită de o putere străină, bucurându-se de peste 700 ani de independenţă. În 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolută la monarhie constituţională.

Pentru prima dată în 1988 actuala ţară a avut un cabinet de miniştri aleşi, iar în prezent se depune un mare efort pentru a susţine un sistem parlamentar.

În general, se poate aprecia că în Thailanda puterea este centralizată şi dispune de un sistem politic birocratic.

6.3.1. Particularităţi culturale ale contextului din Thailanda Principalele valori care exprimă caracterul naţional al culturii thailandeze

sunt : - orientarea către sine, care explică marea sensibilitate a thailandezilor faţă de

obrăznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntărilor faţă în faţă; - orientarea către relaţii de recunoştinţă, care explică un mod de comportament

care arată compasiune; - relaţiile interpersonale amicale, prin care se explică mediul social armonios; - flexibilitatea şi adaptarea, care determină thailandezii să prefere mijloacele şi

metodele flexibile, adaptarea la orice situaţie sau persoană ; - orientarea către aspectele de natură psihică, religioasă, care explică în general

credinţa în fenomenul spiritual şi acceptare inegalităţii ; - educaţia şi competenţa sunt considerate principalele mijloace prin care se poate

ajunge la un înalt statut social; - orientarea către interdependenţă explică preferinţa thailandezilor către ajutorul

reciproc, spiritul de colaborare între oameni şi asimilarea uşoară a diferitelor etnii în Thailanda.

Aceste valori culturale au o serie de implicaţii asupra proceselor de management, a relaţiilor dintre management şi subordonaţi şi asupra mediului afacerilor. Astfel, orientarea către sine face să fie respinsă critica confruntarea faţă în faţă, pentru soluţionarea problemelor făcându-se apel la unele căi ocolite şi apelându-se la compromis pentru a salva armonia de suprafaţă, deoarece societatea thailandeză este puternic ierarhizată şi salariaţii thailandezi pot să fie motivaţi pentru a lucra cu devotament pentru liderul lor.

În contextul thailandez, persoanele deschise, ambiţioase şi agresive chiar dacă sunt capabile, sunt greu de tolerat şi foarte rar au succes.

Cercetările întreprinse au scos în evidenţă faptul că în sistemul local thailandez, individualismul şi relaţiile interpersonale sunt de cea mai mare importanţă, iar ataşamentul la o familie şi la relaţiile acesteia reprezintă un mijloc important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumită influenţă.

Pentru a obţine o slujbă sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe care le au sau dacă cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta în acest sens.

Page 80: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 80

6.3.2. Aspecte privind comunicarea Într-o cultură orientată spre relaţii, comunicarea faţă în faţă este mult mai

eficientă, de aceea se preferă comunicarea cu superiorul pentru a-i arăta respect. Din cauza orientării către sine, în cadrul comunicării există o anumită reţinere

de a exprima o idee care ar putea fi respinsă de interlocutori. Dezaprobarea unei idei înseamnă în contextul thailandez dezaprobarea

persoanei respective, deoarece ei nu disociază ideea persoană. Contextul thailandez se particularizează şi prin comunicarea non-verbală.

Spre exemplu, dacă cineva în SUA, într-o discuţie nu priveşte interlocutorul în ochi, înseamnă ca are ceva de ascuns şi este privit cu suspiciune. În Thailanda, a privi direct în ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impoliteţe, un act de provocare.

Un thailandez nu va deschide un cadou în faţa celui care i l-a oferit, deoarece în virtutea păstrării bunelor relaţii, apreciază intenţia ofertantului de a-i face cadou, mai mult decât cadoul în sine.

6.3.3. Motivarea angajaţilor Alături de recompensele materiale trebuie inclus şi stilul de management.

Personalitatea managerului, aptitudinile şi stilul său constituie un factor important pentru motivarea angajaţilor.

Datorită orientării către sine, către relaţiile interpersonale amicale, în societatea thailandeză este respins conflictul, căutându-se căi ocolite pentru a-l aplana, în locul căilor directe care se practică în culturile vestice.

6.3.4. Procesul decizional În general, în cadrul culturilor caracterizate printr-o distanţă mare faţă de

putere, subordonaţii sunt mai puţin implicaţi în procesul decizional decât în culturile cu o distanţă mică faţă de putere.

Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distanţă mică faţă de putere e considerat în cadrul culturilor cu o distanţă mare ca fiind o slăbiciune (incompetenţă) a managementului.

Managementul thailandez consideră în proporţie de peste 80% că trebuie să dispună de răspunsurile la problemele pe care le ridică subordonaţii lor.

Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante calităţi ale managerului, după care urmează bunătatea şi carisma.

6.4. Managementul în Singapore

6.4.1. Consideraţii generale Cu o suprafaţă de 639 km2, fără resurse naturale, oraşul stat Singapore şi-a

legat speranţa de supravieţuire şi de prosperitate de poporul său pe care l-a considerat cel mai important capital.

Page 81: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 81

Potrivit unui raport a Organizaţiei Pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică, în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii.

Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaţia de origine chineză (80% din totalul populaţiei). Această populaţie a fost puternic influenţată de învăţăturile lui Confucius, care promovează respectul faţă de părinţi şi superiori, simţul datoriei faţă de familie, loialitatea faţă de prieteni, sinceritatea şi onestitatea. Aceste valori sunt îmbrăţişate şi de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii.

Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. Ei se consideră mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independenţi. Aceasta explică şi ponderea mare a întreprinderilor mici şi mijlocii de tip familial.

Şi în Singapore, ca şi în Taiwan şi Hong-Kong, una dintre particularităţile mediului de afaceri este importanţa legăturilor personale strânse. De aceea, între afaceri şi relaţii personale nu se face distincţie sau această distincţie este redusă. Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparţine unei reţele de prieteni sau asociaţi care au interese comune.

Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit căruia patronii şi managerii simt o anumită responsabilitate şi obligaţie faţă de angajaţi.

6.4.2. Relaţiile dintre guvern şi afaceri în Singapore Guvernul din Singapore deţine un rol important în domeniul afacerilor prin

încurajarea şi susţinerea acestora, dar şi prin exemplele din conducerea unor departamente din domeniul serviciilor civile.

Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economică şi Comitetul pentru Dezvoltarea Comerţului, au jucat un rol important în promovarea afacerilor şi comerţului în Singapore, ajutând extinderea pe pieţe internaţionale.

6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez Singapore a suferit o influenţă din partea mai multor culturi din grupurile

etnice care au trăit şi au făcut comerţ în acest stat-oraş. Ca punct de întâlnire între Est şi Vest, Singapore a fost întotdeauna supus

unor schimbări rapide din punct de vedere economic, dar şi cultural. În Singapore funcţionează multe întreprinderi străine, ele transferând din practicile lor manageriale firmelor din cadrul acestei structuri, dar în acelaşi timp adoptând şi adaptând practici manageriale din Statele Unite ale Americii. În ceea ce priveşte legăturile companiei cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon.

Adoptarea practicilor străine în Singapore este nu doar rezultatul numărului mare de întreprinderi străine care funcţionează acolo, dar şi al nevoii singaporezilor de a învăţa din succesul practicilor manageriale din ţările dezvoltate.

Adoptarea acestor practici, atât din Est, cât şi din Vest, i-a ajutat să rămână competitivi.

Page 82: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 82

6.5. Managementul în Filipine Şi aici practicile manageriale sunt influenţate de variate forţe care au acţionat

în această ţară. Între 1521–1896 Filipine a fost o colonie spaniolă, după care până în 1946 a

avut un regim impus de Statele Unite ale Americii. Majoritatea populaţiei indigene este de etnie malayesiană. În prezent,

comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizată, infrastructura economică fiind după modelul american, iar engleza este principala limbă în domeniul comerţului.

În prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii încercau să determine localnicii să treacă de la un mod de viaţă nomad la unul sedentar, concentrând populaţia în jurul bisericilor pe care aceştia le-au construit. Apar astfel familiile proprietare de pământ, care în perioada regimului impus de Statele Unite ale Americii au fost încurajate să acumuleze suprafeţe şi mai mari de pământ.

Dar pentru a acumula şi mai multă bogăţie era necesar să se dispune de unele legături cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite poziţii sociale.

Dominarea proprietarilor de pământ a început să se diminueze începând cu 1950, când apare interesul pentru industria prelucrătoare.

De acest domeniu încep să fie preocupaţi mai mult familiile chineze imigrate. În ciuda modernizării cele mai multe corporaţii îşi păstrează trăsăturile

tradiţionale, între care şi aceea de a păstra posturi importante în cadrul organizaţiei pentru membrii familiei fondatoare.

În ceea ce priveşte sistemul educativ din Filipine, pregătirea managerilor poartă amprenta influenţei din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurând mijloacele necesare pentru educaţie. La nivel universitar tinerii pot urma atât universităţi de stat (Universitatea Filipineză), cât şi pentru unele cercuri mai restrânse, universităţi catolice private.

Pregătirea în domeniul managementului se realizează în mare măsură după modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe şcoli de afaceri adaptându-se după modelul universităţii Harvard.

Cu toate că există posibilitatea pregătirii în domeniul managementului şi în Filipine, multe personalităţi economice au obţinut MBA (Master in Business Administration) în străinătate (Statele Unite ale Americii).

6.6. Managementul în ţările islamice

6.6.1. Valori culturale islamice Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare

politică, socială şi culturală, civilizaţie şi mod de viaţă44. Ca religie, interesează în primul rând izvoarele Islamului. Acestea sunt în

număr de patru: 44 Delcambre, Anne-Maria – Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999

Page 83: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 83

1. Coranul (în limba arabă, recitare), povestea vieţii lui Mahomed, este cartea sfântă, devenită testament pentru toţi credincioşii musulmani, reprezintă cuvântul lui Dumnezeu. Musulmanii consideră Coranul ca fiind increat şi etern, doar literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evită să îl lase în mâna unui nemusulman, să vândă cartea sfântă şi solicită maximă puritate celui care atinge textul. Conţinând circa cinci sute de versete, grupate în 114 capitole, numite sure, Coranul reprezintă pentru musulmani, legea şi dreptul.

2. Sunna Profetului, care se referă la comportamentul lui Mohamed, reprezintă tradiţia şi precizează o serie de obligaţii pe care le are musulmanul în viaţa de zi cu zi în societate sau în familie.

3. Ijmâ, consensul doctorilor legii; este cea mai importantă sursă pentru crearea dreptului musulman; a dezvoltat dogma infailibilităţii comunităţii musulmane, atunci când există unanimitate, consens sau cel puţin sprijin mutual.

4. Qiyâs, analogia, a permis folosirea raţionamentului logic drept sursă de drept, chiar dacă acest izvor a indus elemente de raţionalitate profană, contrară spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raţiunea trebuie să fie împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în limite bine fixate şi supusă autorităţii textelor sacre.

Mesajul Islamului este reprezentat de dogme şi legea islamică. Dogmele, adică punctele fundamentale ale credinţei, îi spun musulmanului ce trebuie să creadă, iar legea islamică îi arată ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă pentru a fi un bun musulman. Musulmanul trebuie să creadă în unicitatea lui Dumnezeu, să creadă în îngeri, în profeţi, în cărţile revelate precum şi în Judecata de Apoi.

Legea islamică cuprinde o serie de porunci, interdicţii, recomandări şi avertismente. urmare a importanţei Coranului şi a Sunna, activităţile umane sunt repartizate în cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispreţuire şi ceea ce este interzis.

Obligaţiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt în număr de cinci:

- mărturisirea credinţei; - rugăciunea, realizată de cinci ori pe zi; - sprijinul acordat celorlalţi; - postul în luna Ramadan; - pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată în viaţă. Obligaţiile privind relaţiile în societate sunt reprezentate de recomandările

juridice ale dreptului privat, de obligaţiile juridice şi de diverse interdicţii. Recomandările juridice se referă la căsătorie, considerată ca o datorie, la zestre, care este adusă de bărbat şi nu de femeie, la divorţ, considerat de fapt o repudiere, la dreptul la moştenire al femeilor.

Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul şi hoţia.

Page 84: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale

MANAGEMENT COMPARAT 84

Interdicţiile sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea consumului cărnii de porc sau al vinului45.

6.6.2. Particularităţi ale managementului Structura organizatorică a firmelor din ţările islamice este informală, bazată

doar pe capacitatea managerului de a pune în practică, în manieră empirică, atributele managementului. Ceea ce aduce profit organizaţiilor din acest spaţiu cultural este reprezentat de intuiţia, talentul, flerul şi puterea de a negocia pe care le pune în practică conducătorul sau proprietarul organizaţiei. Firmele se adaptează rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularităţile partenerilor de afaceri sau cele ale clienţilor.

Elementele motivaţionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe ştiinţă, ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim şi este stabilit astfel în mod intenţionat astfel încât salariatul să fie interesat atât în realizarea scopurilor organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vânzător trebuie să încerce să obţină pentru produsele pe care le vinde un preţ minim stabilit de proprietar, dar ori de câte ori este posibil, un preţ mai mare, care să-i asigure şi o marjă de profit personal.

Băncile islamice funcţionează pe baza unor principii şi restricţii din Coran, care interzice darea şi perceperea de dobândă. Fondurile acestora sunt obţinute prin trei modalităţi: fonduri proprii, depozite şi rezultatul a ceea ce se numeşte zakat, adică impozitul pe capitalul administrat de bănci, după reguli stricte, a căror respectare este certificată de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienţilor nu beneficiază de nici o dobândă, dar pot oferi prilejul obţinerii unor prime. În schimb, depozitele la termen sunt valorificate de către bănci, în operaţiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienţii sunt plătiţi proporţional cu depozitele constituite, după scăderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetărilor de piaţă sau a diverselor comisioane46.

45 Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Editura ASE Bucureşti, 2005, pag. 271-272 46 De la Bastide, Henri – Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Editura Meridiane, Bucureşti, 1994

Page 85: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 85

Capitolul 7 ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Obiectivele capitolului:

• explicarea conceptelor de etică şi de morală; • înţelegerea conceptului de responsabilitate socială şi modul în care acesta

influenţează afacerile unei firme; • prezentarea problematicii principale a asigurării eticii afacerilor

internaţionale.

7.1. Etica în managementul afacerilor

7.1.1. Conceptele de etică şi de morală Termenul de „etică” provine din greaca veche (ethos = obişnuinţă, moravuri,

caracter) şi are un dublu sens: a) o disciplină ştiinţifică având ca obiect de studiu normele de

comportament care reglementează relaţiile dintre oameni, altfel spus, ştiinţa despre morală, despre bine şi rău;

b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate – regulile ce trebuie aplicate în viaţă pentru a practica binele în opoziţie cu răul.

Termenul „morală” provine din latină (mos, mores) şi se foloseşte în prezent într-un sens strict (normele comportamentului uman) sau în sens larg, când se identifică cu noţiunea de etică.

În limbajul curent, termenul de etică se foloseşte mai ales pentru a indica disciplina ştiinţifică, iar termenul morală, pentru a indica normele de comportament în relaţiile sociale dintre oameni, precum şi raportul dintre om şi natură.

În literatura de management termenul de etică se foloseşte în ambele sensuri de mai sus, distincţia făcându-se în funcţie de context.

Prin etică aplicată se înţelege analiza din punct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica profesională, etica afacerilor şi etica mediului înconjurător.

Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.

Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul agenţilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.

Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţii

Page 86: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 86

private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just în deciziile şi acţiunile care afectează alte persoane.

7.1.2. Abordarea etică în management În contextul diferitelor modele culturale şi în baza literaturii filosofice pot fi

evidenţiate mai multe concepţii privind etica de afaceri, cărora le corespund abordări specifice de management.

a) Abordarea utilitaristă Utilitarismul a fost fundamentat în plan filosofic de Jeremy Bentham (1748-

1832), care afirma că pentru fiinţa umană este bun ceea ce produce plăcere; prin urmare drept şi moral este ceea ce maximizează plăcerea şi reduce suferinţa. Friederich Nietzche a calificat această concepţie drept „a pig philosohy”.

b) Abordarea deontologică La baza acestei abordări stă concepţia despre morală a lui Immanuel Kant

(1724 – 1804), care pune ideea de datorie şi dreptate înaintea problemei binelui. Pentru Kant, legea morală îşi găseşte expresia sintetică în Imperativul Categoric: „Poartă-te astfel, încât conduita ta să poată deveni lege universală”.

Abordarea deontologică se transpune în domeniul managementului în cerinţa respectării şi protejării drepturilor individuale, incluzând dreptul la viaţă personală, libertatea de conştiinţă şi de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de protejarea dreptului angajaţilor din firmă de a informa organele de conducere şi de a aduce la cunoştinţa opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor de către patroni.

c) Abordarea în termenii dreptăţii sociale. Faţă de abordarea utilitaristă, vizând promovarea „binelui majorităţii şi

stimulând performanţa economică individuală şi abordarea deontologică, care impune respectarea unor norme morale intrinseci condiţiei umane, abordarea în termenii dreptăţii priveşte binele din perspectiva societăţii ca întreg, a cerinţelor prezervării păcii sociale.

d) Confucianismul Abordările precedente poartă amprenta culturii în cadrul căreia au fost

elaborate – cea occidentală. În studii mai recente se evidenţiază caracteristicile şi specificul abordării orientale: confucianismul/ postconfucianismul.

În ceea ce priveşte etica orientală, se face distincţie între confucianismul clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale şi al birocraţiilor imperiale şi postconfucianismul, ce reprezintă temeiul filozofic şi etic al strategiei de afaceri şi al managementului firmei în Extremul Orient.

Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei şi echităţii, ca imperative ale condiţiei umane; b) cultivarea virtuţilor de bază: înţelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea,

buna credinţă; c) respectul ierarhic în relaţiile sociale: stăpân – servitor, tată – fiu, soţ -

soţie, frate mare – frate mic.

Page 87: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 87

Perceptele confucianismului au relevanţă directă pentru management şi viaţa de afaceri. În primul rând, principiile armoniei şi justiţiei se transpun în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară, care exprima credinţa că personalul unei firme formează o mare familie, iar şeful are în principal, funcţii paternaliste. În al doilea rând, supunerea şi ascultarea loială, expresii ale respectului ierarhic, sunt confirmate ca valori centrale în etica profesională şi de management. În al treilea rând, promovarea profesională ţine de loialitatea personală şi de vechimea în muncă.

7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei Există două concepţii opuse în legătură cu raţiunea de a fi a unei firme: la o

extremă se consideră că scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealaltă se susţine că firma există pentru a promova bunăstarea societăţii.

Abordarea clasică susţine teza că firmele există pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacţie. Printre reprezentanţii acestei abordări se numără şi laureatul Nobel Milton Friedman. El pleacă de la premisa că în prezent cei mai mulţi manageri sunt angajaţi ca profesionişti, adică ei nu deţin în proprietate afacerea respectivă; ca atare, principala lor răspundere este de a gestiona afacerea astfel încât să maximizeze beneficiile proprietarilor, acţionarii. Iar acţionarii au, după Friedman, o singură preocupare: rezultatele financiare.

Abordarea socio – economică consideră că maximizarea profitului este a doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supravieţuirii firmei. Iar aceasta presupune urmărirea unor scopuri mai largi decât simpla maximizare a profitului. În acest sens se aduc mai multe argumente:

o În primul rând, societăţile sunt persoane juridice înregistrate într-o anumită ţară şi trebuie să se conformeze cadrului legal şi climatului de afaceri din ţara în care operează. Ele nu sunt, prin urmare, entităţi independente, responsabile numai faţă de acţionari;

o În al doilea rând, orizontul de timp al existenţei firmei nu este termenul scurt, aşa cum ar rezulta din abordarea clasică. Susţinătorii concepţiei socio–economice consideră că managerii trebuie să asigure maximizarea rezultatelor financiare pe termen lung; în acest scop, ei trebuie să accepte anumite obligaţii sociale (ca nepoluarea, neînşelarea clienţilor, etc.) şi costurile ce le sunt asociate;

o În al treilea rând, practica firmelor moderne arată că acestea nu mai sunt instituţii economice „pure”; ele se implică în politică, activităţi culturale şi sportive, sprijină autorităţile naţionale şi locale.

Unul dintre cei mai renumiţi oameni de afaceri din Japonia, Konosuke Matsushita, autorul mărcii Panasonic, vorbeşte nu de responsabilităţi, ci de misiunea socială a firmei şi arată că „Misiunea industriaşului este să învingă sărăcia, să elibereze societatea în general de mizerie şi să-i aducă bunăstare. Afacerile şi producţia au scopul de a îmbogăţi nu numai magazinele sau fabricile firmei respective, ci întreaga societate”.

Page 88: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 88

Responsabilitatea socială este definită ca fiind obligaţia fermă a unei organizaţii, dincolo de obligaţiile legale sau cele impuse de restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii.

În cazul în care firma caută să evalueze ceea ce este bun sau rău pentru societate pe termen lung şi acţionează în consecinţă se poate spune că ea adoptă o conduită de responsabilitate socială. Responsabilitatea socială implică şi faptul că firma se consideră răspunzătoare nu numai faţă de proprietari, cum susţine abordarea clasică, ci faţă de toţi cei interesaţi sau afectaţi de activitatea firmei: angajaţi, clienţi, furnizori, creditori, agenţii guvernamentale, comunităţile gazdă, opinia publică.

7.2. Probleme de etică în managementul internaţional

7.2.1. Conduita societăţilor multinaţionale Problemele etice şi de responsabilitate socială devin preocupări centrale

pentru managementul internaţional în condiţiile globalizării vieţii economice. Societăţile multinaţionale, considerate de unii, la o extremă, promotori ai

bunăstării la scară globală, şi de alţii, la cealaltă extremă, mecanisme ale exploatării capitaliste, au nu numai interese, dar şi responsabilităţi globale.

Este de remarcat faptul că atitudinea opiniei publice faţă de societăţile multinaţionale s-a modificat substanţial în anii ’80 – ’90, în raport cu deceniile anterioare.

Astfel, conform unei anchete realizate în Franţa în 1976, părerea dominantă era că societăţile multinaţionale erau periculoase datorită dimensiunilor şi puterii extraordinare, care le permiteau obţinerea unor profituri enorme; în 1982 anchetele găseau că gigantismul societăţilor multinaţionale este necesar, puterea lor justificată, iar profiturile lor un semn al capacităţii de a se adapta la criză. Un raport ONU din 1992 cuprindea în titlu aserţiunea „firmele transnaţionale ca motoare ale creşterii economice”.

Totuşi, ele nu fac obiectul unei reglementări juridice unitare, statele gazdă având legislaţii specifice şi, în unele privinţe, destul de diferite în legătură cu drepturile şi obligaţiile legale ale acestora. Problema unei legislaţii globale, care să reglementeze la scară mondială, în mod unitar, activitatea societăţilor multinaţionale nu este însă pusă în discuţie în prezent. Ceea ce s-a realizat în cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduită al societăţilor multinaţionale; acesta n-a fost însă niciodată adoptat, deşi se recunoaşte larg necesitatea unui astfel de instrument.

În literatura de specialitate problema conduitei societăţilor multinaţionale a fost mult dezbătută, unii autori propunând o serie de cerinţe şi norme de acţiune pentru acestea.

Astfel, pentru ca societăţile multinaţionale să acţioneze în mod integru trebuie să respecte următoarele şase cerinţe:

o să acţioneze în conformitate cu un set de valori de bază, pe care şi le asumă, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi şi de a nu da mită);

Page 89: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 89

o să respecte alte reguli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtată o concurenţă distructivă în raport cu terţii);

o să încheie contracte cu bună credinţă şi în beneficiul tuturor părţilor; o să ofere condiţii mai favorabile ţărilor în curs de dezvoltare; o să includă considerentele etice, ca o parte integrantă, în planificarea

strategică, o să dea fiecărei părţi interesate ceea ce i se cuvine.

7.2.2. Mediul înconjurător Problemele de ordin ecologic au devenit în prezent un subiect major pe

agenda internaţională. Ţinând seama de dreptul omului la o viaţă echilibrată şi prin urmare la un mediu înconjurător sănătos, ca şi de obligaţia de conservare a mediului care se impune individului şi speciei umane, se afirmă că în circumstanţele actuale, protecţia mediului nu este numai o problemă tehnică, ci şi o sarcină morală majoră.

De la concepţia că omul este stăpânul discreţionar al naturii s-a trecut la o viziune a „parteneriatului” dintre om şi natură în dezvoltarea economico – socială durabilă. Aşa s-a născut eco–etica.

O serie de studii publicate la începutul anilor ’70 au scos în evidenţă limitele naturale ale creşterii economice de tip extensiv. Mediul înconjurător nu mai poate fi privit ca o sursă inepuizabilă de resurse primare şi un spaţiu de depozitare a deşeurilor civilizaţiei industriale; el este limitat şi vulnerabil.

Una dintre tendinţele majore în economia mondială este trecere de la aşa numita „eră economică” (1950 – 1990) la „era ecologică” (1990 – 2030). Aceasta înseamnă că, dacă în cele patru decenii postbelice evoluţia economiei globale a fost dominată de politicile economice, în următoarele patru decenii o influenţă mult mai mare vor avea limitele impuse de mediu, în interacţiune cu creşterea populaţiei. În aceste condiţii, politicile economice stau sub semnul cerinţelor dezvoltării economice durabile, a căror esenţă este echilibrul întreg, asigurarea cerinţelor actualei generaţii fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a face faţă propriilor necesităţi.

7.2.3. Protecţia consumatorilor. Protecţia consumatorilor este un subiect care a trecut într-o perioadă de două

– trei decenii de la discuţia academică la receptarea publică şi apoi la legiferare. Mai mulţi factori au dus la impunerea problematicii protecţiei consumatorilor

printre priorităţile managementului la nivel societal şi de întreprindere. • În primul rând, este vorba de o schimbare majoră în domeniul

economic, care s-a configurat treptat în a doua jumătate a secolului – trecerea la societatea post-industrială – incluzând o serie de tendinţe cu impact direct în planul relaţiilor dintre corporaţie şi consumatori, cum sunt următoarele:

o Trecerea de la „piaţa producătorului” la „piaţa consumatorului”, ceea ce implică dezvoltarea puternică a strategiilor de atragere şi menţinere a clientelei (marketing agresiv). În aceste condiţii, relaţiile dintre masa întreprinzătorilor şi masa consumatorilor nu mai sunt determinate de către producţie: consumatorul este căutat

Page 90: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 90

şi ademenit, dar, în acelaşi timp, manipulat, prin întreg arsenalul instrumentelor de marketing;

o Trecerea de la producţia materială la producţia de servicii. În aceste condiţii o masă semnificativă a populaţiei lucrează în domenii care au relevanţă pentru întreaga societate (administraţie publică, învăţământ), ceea ce implică un nivel mai ridicat de conştiinţă socială.

• În al doilea rând, a avut loc un proces amplu de educare a cetăţenilor în legătură cu drepturile şi obligaţiile lor, de formare a conştiinţei civice, crescând forţa societăţii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase asociaţii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice.

• În sfârşit, cerinţele protecţiei consumatorilor au devenit acute pentru forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi şi crearea unor instituţii specifice.

Una dintre problemele majore care preocupă ţările occidentale este pirateria în domeniul proprietăţii intelectuale şi proliferarea de produse contrafăcute de către unele firme.

Publicitatea este considerată „esenţialmente o activitate sănătoasă din punct de vedere moral”: prin funcţia sa de informare ea asigură o mare libertate de alegere pentru cumpărător şi, totodată, impune ofertantului o atitudine activă pe piaţă, pentru a face faţă concurenţei. Pe de altă parte, creşterea rolului reclamei în activitatea firmei, perfecţionarea tehnicilor şi instrumentelor promoţionale au adus în discuţie posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumpărătorului să se transforme din „influenţă normală” în manipulare.

Unul din domeniile de conflict între normele etice ale unei culturi şi acţiunea promoţională aservită profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de nocivitate pentru cumpărători, cum este cazul tutunului sau băuturilor alcoolice.

7.2.4. Combaterea corupţiei Corupţia este, în sens general, abaterea de la normele morale; într-un sens

mai precis, termenul desemnează conduita incorectă sau ilegală a unei persoane care se află într-o poziţie de autoritate sau putere.

În literatura de management corupţia este definită ca „utilizarea incorectă a poziţiei de autoritate în scopul obţinerii de câştiguri personale sub formă bănească sau sub altă formă.”

Sunt incluse, de regulă, în categoria actelor de corupţie: mita, nepotismul, escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu aparţin individului respectiv.

Din punctul de vedere al reglementărilor legale, actele de corupţie sunt de mai multe feluri:

a) cele ce constituie fapte penale şi sunt sancţionate ca atare: „marea” mită, delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc.

b) cele care nu constituie fapte penale, intrând exclusiv sub imperiul exigenţelor etice: nepotismul, mita „mică”;

Page 91: Management Comparat Lukacs Edit

Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional

MANAGEMENT COMPARAT 91

c) cele care sunt considerate fapte penale în unele ţări, în timp ce în alte ţări intră în categoria normelor morale: delictul de iniţiat, hărţuiala la locul de muncă, hărţuiala sexuală.

În literatura de specialitate şi în mass media se face distincţie între mica şi marea corupţie, linia de demarcaţie fiind trasată atât în funcţie de amploarea efectelor actelor respective, cât şi de împrejurarea dacă faptele în cauză au sau nu caracter penal.

„Mita de ungere” are rolul de a facilita funcţionarea normală a unei administraţii într-o problemă dată: obţinerea de vize, de licenţe export –import, etc. Ea este oferită la nivelul funcţionarilor mărunţi şi, în principiu, nu implică nici un act care să fie interzis de lege în mod expres. „Mita mică” este o practică curentă în multe ţări, ca Mexic, Honduras, Brazilia şi ţările din Orientul Mijlociu.

„Marea mită” este destinată funcţionarilor guvernamentali de nivel înalt, fiind sancţionată penal în cele mai multe ţări. Ea implică sume băneşti şi diferite sisteme de canalizare a banilor şi de „acoperire” a caracterului ilegal al acţiunilor: evidenţă contabilă dublă, falsuri, sponsorizări, etc.

Este de făcut, totuşi, distincţia între mita ca atare şi cadourile şi atenţiile, care se oferă din motive de admiraţie sau recunoştinţă între parteneri. În multe culturi, micile cadouri reprezintă o componentă esenţială a dezvoltării relaţiilor dintre persoane şi grupuri (Japonia, Thailanda). Caracteristice pentru acest gen de relaţii sunt valoare mică a cadoului, natura simbolică a gestului şi caracterul de reciprocitate.

Delictul de iniţiat se referă la utilizarea frauduloasă a informaţiilor confidenţiale de care dispune angajatul unei firme în exercitarea funcţiei sale, şi care sunt supuse regulilor secretului profesional, în scopul obţinerii de avantaje materiale pentru el însuşi sau pentru apropiaţii săi.

Page 92: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 92

Teste de verificarea cunoştinţelor 1. Definiţia pe care Geert Hofstede o dă culturii este: a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele ; b. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; c. soluţii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă. 2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza diferenţelor culturale sunt : a. valorile, normele si concepţiile despre viaţă ; b. concepţia asupra timpului, relaţiile dintre oameni şi relaţiile omului cu natura ; c. relaţiile dintre oameni, valorile şi normele. 3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale « universalism/particularism », se explică prin : a. tendinţa oamenilor de afaceri de a-şi extinde afacerile în afara graniţelor ţării ; b. obligaţia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componenţilor unei culturi ; c. orientarea oamenilor către interesele generale ale grupului. 4. Care dintre următoarele caracterizări nu este specifică pentru contextul S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ? a. individualism accentuat ; b. distanţa faţă de putere mică; c. coeficient mediu de masculinitate . 5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate : a. pe ramuri şi meserii(ocupaţii); b. pe zone geografice ; c. pe companie. 6. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă componente ale marilor grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ? a. compania comercială generală ; b. fabricile şi uzinele; c. companiile cliente ale băncii grupului. 7. Componentele sistemului de integrare a noilor angajaţi în întreprinderile nipone sunt următoarele : a. educaţia spirituală, acţiuni de integrare propriu-zisă şi stabilirea oyabunului ; b. selecţia, angajarea şi stabilirea oyabunului ; c. recrutarea, selecţia , angajarea şi stabilirea oyabunului. 8. Sistemul angajării pe viaţă în întreprinderile japoneze prezintă următorul dezavantaj : a. se utilizează la maximum timpul de lucru ; b. insuficienta stimulare a angajaţilor pentru perfecţionare şi dezvoltare ; c. răspândirea în cadrul întreprinderii a grupuleţelor sau clicilor.

Page 93: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 93

9. În Germania, cele mai întâlnite structuri organizatorice la nivelul întreprinderilor sunt : a. funcţionale şi divizionale ; b. matriceale şi de tip reţea ; c. funcţionale şi de tip holding. 10. În Franţa, managerii superiori(de vârf): a. provin din toate straturile sociale ; b. preţuiesc motivaţiile intrinseci ; c. abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii interindividuale, unde abilităţile de comunicare sunt cele mai importante. 11. Cultura, privită ca un sistem construit pe patru niveluri, are în structură următoarele elemente : a. cunoştinţele, practicile, valorile si normele de comportament ; b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ; c. simbolurile, normele de comportament, ritualurile şi valorile. 12. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii afectiv/neutru ? a. intensitatea relaţiilor dintre componenţii unei societăţi ; b. modul de manifestare a emoţiilor şi trăirilor ; c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem. 13. Relaţiile specifice, care caracterizează o cultură specifică, se stabilesc între : a. două persoane de « tip G » ; b. o persoană de « tip U » şi o persoană de « tip G » ; c. două persoane de « tip U ». 14. Care dintre următoarele afirmaţii este adevărată? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circulaţie moneda euro; b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ; c. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20. 15. Instituţia care dirijează bugetul Uniunii Europene este : a. Comisia Europeană ; b. Consiliul European ; c. Parlamentul European. 16. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a managementului resurselor umane în Japonia ? a. accentul pus pe pregătirea de specialişti ; b. considerarea investiţiilor în pregătirea personalului ca investiţii pe termen lung; c. vechimea în companie este fundamentul stabilirii mărimii salariilor. 17. Conceptul de « Kaizen », caracteristic întreprinderilor japoneze are următoarea semnificaţie : a. preocupare permanentă pentru evitarea conflictelor ; b. strategie axată pe perfecţionare continuă ; c. modul de organizare a sindicatelor în companie.

Page 94: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 94

18. În S.U.A., societatea, cultura şi managementul se caracterizează prin : a. distanţă mare faţă de putere ; b. masculinitate pronunţată ; c. particularism pronunţat. 19. Structura matriceală, întâlnită şi în întreprinderile din S.U.A., se caracterizează prin aceea că : a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe funcţiuni sau domenii ; b. se aplică întreprinderilor care fabrică un singur produs sau o singură familie de produse ; c. unele persoane din cadrul întreprinderii pot să fie subordonate şi managerului ierarhic direct şi managerului de proiect, din al cărui colectiv face parte. 20. În S.U.A., « vechea economie » tinde să fie înlocuită cu « noua economie ». Aceasta din urmă se caracterizează prin aceea că : a. este axată pe construcţii şi maşini ; b. este intangibilă ; c. situează pe primul plan bilanţul contabil. 21. În opinia lui Anton Dimitriu, cultura este : a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b. modul în care oamenii rezolvă problemele; c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societăţii. 22. Particularismul, ca latură a dimensiunii culturale “universalism/particularism”, se explică prin : a. tendinţa generală a oamenilor de a intra în viaţa particulară a altora ; b. obligaţia de a ţine seama de persoanele cu care venim în contact, de situaţiile particulare ; c. abordarea problemelor de la general la particular. 23. Care dintre elementele de mai jos reprezintă particularitate a culturilor orientate spre prezent ? a. se vorbeşte foarte mult despre originea familiei, afaceri, naţiune ; b. se acordă mare interes tineretului ; c. nu se neagă planificarea , dar rareori planurile sunt îndeplinite. 24. Dimensiunea culturală « individualism/colectivism » este reprezentată de : a. ponderea spaţiului privat în spaţiul vital al unei persoane ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem ; c. gradul de formalizare a relaţiilor dintre indivizi. 25. Care dintre următoarele afirmaţii este adevărată? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circulaţie moneda euro; b. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004, numărul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20; c. data de 9 mai 1950 este considerată ziua de naştere a Uniunii Europene. 26. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a managementului resurselor umane din S.U.A.?

Page 95: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 95

a. se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui ; b. angajările şi desfacerile de contract sunt frecvente şi rapide ; c. se alocă fonduri mari pentru pregătirea personalului propriu. 27. În Germania, managerii : a. provin din straturile sociale de vârf ; b. au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de coordonare ; c. au stil predominant autoritar. 28. Conceptul « amae », specific culturii japoneze, reprezintă : a. faptul că o persoană trebuie să-şi sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte; b. o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială ; c. o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare între membrii unei colectivităţi. 29. Precizaţi care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a companiilor sud-coreene? a. tendinţa acestora de a folosi forţă de muncă ieftină ; b. dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicilor de încadrare în planul naţional de dezvoltare ; c. orientarea puternică spre export, ca instrument al politicii guvernamentale. 30. « Sunna Profetului », unul dintre izvoarele Islamului, se referă la : a. povestea vieţii lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ; b. comportamentul lui Mohamed si obligaţiile pe care le are musulmanul în viaţa de zi cu zi ; c. cartea sfântă a musulmanilor. 31. Definiţia pe care F. Trompenaars o dă culturii este: a. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b. soluţii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă ; c. modul în care oamenii rezolvă problemele. 32. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii specific/difuz ? a. gradul de implicare în viaţa altora şi gradul de formalizare al relaţiilor care se stabilesc între oameni ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem ; c. dacă relaţiile se bazează mai mult pe raţiune sau stări emoţionale. 33. Care dintre afirmaţiile de mai jos este falsă ? a. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut câştigat », acordarea statului unei persoane se face pe bază de realizări personale ; b. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut atribuit », acordarea statutului unei persoane se face pe bază de vârstă, educaţie, clasă socială, sex etc ; c. în culturile în care predomină catolicii, budiştii sau hinduşii, statutul se acordă mai mult pe baza realizărilor personale.

Page 96: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 96

34. Una dintre influenţele pe care dimensiunea « distanţa faţă de putere » o are în managementul organizaţiilor se manifestă : a. în accentul care se pune pe diviziunea rolurilor în organizaţie în funcţie de sex ; b. în tipul de management predominant (democratic sau autocratic); c. în existenţa conflictelor între manageri şi subordonaţi. 35. « Tratatul de la Roma », baza înfiinţării Uniunii Europene, a fost semnat în 1957 de următoarele şase ţări : a. Belgia, Franţa, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ; b. Franţa, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca şi Olanda ; c. Franţa, Belgia, Italia, Germania de Vest, Olanda şi Luxemburg. 36. În conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din ţările UE se caracterizează prin : a. distanţă mare faţă de putere ; b. predominarea individualismului ; c. controlul intens al incertitudinii. 37. Care dintre următoarele afirmaţii este adevărată? a. structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor germane au cele mai multe niveluri ierarhice; b. în Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri; c. în Franţa, cele mai întâlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale şi cele de tip reţea. 38. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă particularitate a « managementului de tip K », care este specific contextului din Coreea de Sud ? a. luarea deciziilor prin consens ; b. orientarea către armonie; c. marea mobilitate a personalului. 39. Relaţiile de tip "oyabun-kobun", specifice întreprinderilor japoneze, sunt : a. relaţii formale stabilite între şef şi subordonat în cadrul firmelor nipone ; b. relaţiile dintre componenţii unui grup de persoane dintr-o întreprindere ; c. relaţiile informale stabilite între o persoană în vârstă şi alte persoane mai tinere, de pe niveluri ierarhice inferioare. 40. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a sindicatelor din S.U.A. ? a. dispun de fonduri importante; b. susţin greve pe perioade îndelungate ; c. în ultima perioadă creşte ponderea membrilor de sindicat în total salariaţi.

Page 97: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 97

BIBLIOGRAFIE

1. Althen Gary – Cum să-i înţelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureşti, 2005

2. Altman I.

– Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, după Comănescu Mihaela – Management european, Editura Economică, 1999

3. Bărbulescu Iordan Gheorghe

– UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005

4. Bounois F. Chauchat J.H.

– Managing Managers in Europe, în European Management Journal, vol. 8, nr. 1

5. Burduş Eugen – Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001

6. Curry Jeffrey Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri , Editura Teora, 2000

7. De la Bastide Henri – Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Editura Meridiane, Bucureşti, 1994

8. Delcambre Anne-Maria – Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A.

9. Van Dijk Jules J.J. – Transnational Management in an Evolvind European Context, după Ioan Mihuţ – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002

10. Dimitriu Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura Cartea Românească, Bucureşti, 1995

11. Dore Ronald Întreprinderea britanică, întreprinderea japoneză, Editura Tehnică, Chişinău, 1998

12. Dupriez Pierre Simons Solange

– La résistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universitée, 2000

13. Engel Dean William – Paşaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999

14. Flamini Roland – Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999

15. Harper Timothy – Paşaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000

Page 98: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 98

16. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996

17. Ionescu Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996

18. Istocescu Amedeo – Management comparat internaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2005

19. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Editura ASE Bucureşti, 2005

20. Joseph Nadine – Paşaport Franţa, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000

21. Mihuţ Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002

22. Miller E. – Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984

23. Morrison Terri Conaway Wayne A. Borden George A.

– Kiss, Bour or Shake Hands – How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994

24. Nath Raghu – Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988

25. Nicolescu Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997

26. Popa Ioan Filip Radu

– Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

27. Popa Ioan Filip Radu

Management Internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

28. Schneider Susan C. Barsaux Jean-Louis

– Managing across cultures, Prentice Hall, 1997

29. Shenton G.

– Towards a definition of European Management, după Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, 1997

30. Thurley K. Wridemus H.

– WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992

31. Trompenaars Fons Hampden- Turner Charles

Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000

Page 99: Management Comparat Lukacs Edit

MANAGEMENT COMPARAT 99

32. Vié Michel

– Japonia contemporană, Editura Corint, Bucureşti, 2003

33. Zaiţ Dumitru – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002

34. *** – Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti, 1997

35. www.europa.ei.int/abc/12 lessons