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Jürgen Dittmar
MANAGE AGILE 2013
23.10.2013, Berlin
Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte
in agilen Organisationen?
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How is it going?
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Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle
für den Erfolg einer agilen Transformation
These:
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Link: http://www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/
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LEADING CAUSES OF FAILED AGILE PROJECTS
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BARRIERS TO FURTHER AGILE ADOPTION
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GREATEST CONCERNS ABOUT ADOPTING AGILE
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Widerstand des Managements kann eine agile
Transformation verhindern!
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Once upon a time …
Folie 10
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Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..
Prozess und Vorgehen
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Struktur / Organisation
Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..
Prozess und Vorgehen
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Struktur / Organisation
Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..
Prozess und Vorgehen
Unternehmenskultur & Werten
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Struktur / Organisation
Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..
Prozess und Vorgehen
Unternehmenskultur & Werten
Menschenbild
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Struktur / Organisation
Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..
Prozess und Vorgehen
Unternehmenskultur & Werten
Menschenbild
Weltbild
mechanistisch systemisch
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SCRUM ist
Revolution !
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Is there a manager after „Agile“?
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Let‘s dive!
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Status relative importance to others
Certainty being able to predict the future
Autonomy a sense of control over events
Relatedness safety with others
Fairness fair exchanges between people
SCARF Modell
David Rock: http://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf
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Status relative importance to others
Certainty being able to predict the future
Autonomy a sense of control over events
Relatedness safety with others
Fairness fair exchanges between people
SCARF Modell
David Rock: http://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf
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Wie macht man aus Führungskräften
einen positivenERFOLGSFAKTOR
?
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Menschen brauchen eine Perspektive !ManagerManager
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
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WorkshopAgile Transformation
21.10.2013
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The missing piece
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Die Rolle von Management in Scrum?
Folie 26
Jeff Sutherland (2013)
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Jurgen Appelo
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� Kein Rezept mit Rollenbeschreibung!
� Mindset und allgemeines Konzept
� „Beschreibend“ statt „Vorschreibend“
� Offenheit für eigene Interpretation
� Wissenschaftliche Erkenntnisse
� Komplexitäts- und Systemtheorie, Psychologie, etc.
� Einblick in die Funktionsweise von Organisationen und Teams
� Verschiedene Perspektiven und Modelle
� Pragmatische Vorschläge und Tools zur Umsetzung
� Kontinuierliche Ergänzung
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3.0?Warum
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Wichtige Kernaufgabe für Führungskräfte
Wie kann ich ein komplexes soziales System in eine bestimmte Richtung verändern?
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Wichtiges Grundwissen für Führungskräfte
komplexes soziales System
Komplexitäts-
TheorieSystem-
TheoriePsychologie
Changemanagement
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Man
age
me
nt
3.0
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1. Komplexität mit Komplexität adressieren
2. Verwende verschiedene Perspektiven
3. Unterstelle Abhängigkeit vom Kontext
4. Unterstelle Subjektivität und Koevolution
5. Antizipiere, passe an und erkunde
6. Entwickle gemeinsame Modelle
7. Verkürze den Feedback Zyklus
8. Stehle und optimiere (Steal and tweak)
Complexity Thinking
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Menschen sind die wichtigstenTeile einer Organisation und
Manager müssen ihre ganze Kraft einsetzen, um diese Menschen aktiv, kreativ und motiviert zu
halten.
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Bestätigung für das eigene Selbstbild
Bedeutung von Wissenserwerb
Machtausübung und Verantwortung
Prinzipientreue oder Zweckorientierung
Soziale Kontakte, Quantität
Altruismus, Fairness und soziale Gerechtigkeit
„erkennbar anders“ oder unauffällig
Autonomie oder Verbundenheit
Strukturiertheit vs. Flexibilität
Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten
10 Intrinsische Motivationen
Anerkennung
Neugier
Macht
Ehre
Beziehungen
Idealismus
Status
Unabhängigkeit
Ordnung
Kompetenz /Meisterschaft
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“Moving Motivators”
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positive Veränderung
negative Veränderung
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“Moving Motivators”
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Teams können sich selbst organisieren. Das erfordert aber Empowerment,
Bevollmächtigung und Vertrauenvon den Führungskräften.
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WIE können wir ein wertvolles,
selbstorganisierendes System entwickeln?
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Authority Boards ...
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1. Tell: Kommunizieren Sie ihre Entscheidung
2. Sell: Überzeugen sie ihre Mitarbeiter
3. Consult: Holen Sie sich vor der EntscheidungInput vom Team
4. Agree: Entscheiden sie gemeinsam mit demTeam
5. Advise: Beeinflussen Sie die Teamentscheidung
6. Inquire: Fordern sie Feedback nach derTeamentscheidung
7. Delegate: kein Einfluss, das Team entscheidet
Die sieben Ebenen der Autorisierung
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Fluss von links nach rechts
45Key Decision Areas
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Selbstorganisation kann zu allem Möglichen führen.
Daher ist es notwendig, Menschen und gemeinsame Ressourcen
zu schützen..
…sowie Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln. 46
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Eine Führungskraft istkein Spieldesigner
Schreibe nicht die Regeln!
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Bestimme die Rahmenbedingungen …
(Spielfeld, Spieler, etc.)
…und lasse das System seine eigenen Regelndefinieren
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Schütze Menschen & gemeinsame Ressourcen
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Teams können ihre Ziele nichterreichen, wenn die Teammitglieder für ihreAufgaben nicht kompetentgenug sind. Manager müssen daher helfen, Kompetenz zuentwickeln.
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1. Selbstentwicklung
2. Coaching & Mentoring
3. Training & Zertifizierung
4. Kultur & Sozialisierung
5. Tools & Infrastruktur
6. Beaufsichtigung & Kontrolle
7. Management
7 Ansätze für die Entwicklung von Kompetenz
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T-shaped Professionals –generalisierende Spezialisten
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Viele Teams arbeiten innerhalb von komplexenOrganisationen. Daher ist es wichtig, Strukturen zuschaffen, die Kommunikation erleichtern.
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Cross-Functional Teams
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Business Guilds
• Menschen organisieren sich um bestimmte Themen wie Technologien oder Dispziplinen
• Fördere die Entwicklung von virtuellen Communities
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Menschen, Teams und Organisationen müssen
sich kontinuierlichverbessern, um
Fehlschläge so gut wiemöglich zuvermeiden.
56
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http://www.management30.com/how-to-change-the-world/
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58
Die Facetten von sozialer Veränderung..
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Berücksichtige das System
59
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Berücksichtige die Individuen
60
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Berücksichtige die Interaktionen
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Berücksichtige die Umwelt
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Change Management 3.0
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Man
age
me
nt
3.0
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Jurgen Appelo
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Management Workouts
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The missing piece
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1. Management als entscheidenden
Erfolgsfaktor erkennen
2. Frühes Einbinden des Managements in den
Prozess
3. Begleitende Organisationsentwicklung
4. Perspektiven für Manager deutlich machen
5. Persönliche Perspektiven der Manager klären
und vereinbaren
6. Faires und klares Vorgehen ist Pflicht
7. Kooperation und Vertrauen der neuen
Führungsriege sicher stellen
8. Klare Unterstützung durch oberste Führung
9. Mind the SCARF!
Empfehlungen für Agile Transformationen
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1. Systemische Organisationsentwicklung hin zu einer agilen
Organisation (Kultur, Werte, Struktur etc.)
2. Business Strategien und Visionen erarbeiten und
kommunizieren
3. Ausräumen von Zielkonflikten und Impediments in der
Organisation, Vermittlung zwischen Fachbereichen
4. Fordern und Fördern insbesondere der Product Owner,
Scrum Master und Teams
5. Vorgabe von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation
6. Personalentwicklung und –“beschaffung“
7. Disziplinarische Führung und rechtlicher Rahmen
8. Mentoring, Mediation und Coaching
9. Management von Krisen
10. etc…
Perspektive von Führungskräften in agilen Organisationen
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Und was habe ich als Führungkraft denn davon?
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Ausblick
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Die Welt verändert sich für alle Führungskräfte
• Das bisherige System funktioniert nicht mehr!
• Führungsrollen und -aufgaben ändern sich
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Management in der Krise !
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Management 3.0:
Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen
Organisationen?
modernen
!
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Lead the Change
&
Change the World
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Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit!
Jürgen DittmarCocondi – Coaching Consulting Dittmar
Arbeits- und OrganisationspsychologeSystemischer Berater und CoachBerater Agile Methoden
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