MAKALAH

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT

Pembimbing :

Dr. MM Rudi Prihatno,dr., M.Kes, M.Si.Med, Sp.AN-KNA

Oleh :

Arfin Heri Indarto

P2CC13062

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT

PURWOKERTO

2015

BAB I

TERMINOLOGI BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT

A. Pengertian BPM

Kata Manajemen Kinerja merupakan penggabungan dari kata

manajemen dan kinerja. Manajemen berasal dari kata yang berarti

mengatur. Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan

metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan

dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor

produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dahulu,

secara efektif dan efisien. Pengertian lain menjelaskan bahwa manajemen

adalah proses yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang dimiliki, baik

manusiadan material untuk mencapai tujuan.

Dari beberapa definisi manajemen yang diberikan oleh para ahli,

dapat disimpulkan manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:

a. Pertama : manajemen sebagai proses

b. Kedua : adanya tujuan yang telah ditetapkan

c. Ketiga : mencapai tujuan secara efektif dan efisien

Kata kinerja merupakan singkatan dari yang padanannya dalam

bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi

kata performa. (Wirawan, 2009)

Pengertian Kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:

(Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi, 2005)

1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada

tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta

(Stolovitch and Keeps, 1992)

2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada

diri pekerja (Griffin, 1987)

3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan

seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa

pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan

bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993)

4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan

tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat

tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich, 1994)

5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik

yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan

(Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991)

6. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A),

motivasi (motivation=M) dan kesempatan (Opportunity=O) atau

Kinerja = ƒ(A x M x O); artinya: kinerja merupakan fungsi dari

kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins,1996)

Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau

kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan

menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil

seperti yang diharapkan. Dari kedua kata manajemen dan kinerja, jika

digabungkan menjadi satu kata baru yaitu Manajemen Kinerja

(Performance Management). Beberapa definisi diungkapkan oleh para ahli

sebagai berikut: (Wibowo, 2007)

1. Manejemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara

terus menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan

langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun

harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan

dilakukan (Bacal, 1994).

2. Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih

baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan

mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan

persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati (Armstrong, 2004).

3. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen yang dasarnya adalah

komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut

penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada

karyawan maupun sebaliknya (Schwartz, 1999)

4. Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendiring yang

berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi

sumberdaya (Costello, 1994)

Dengan memperhatikan pendapat para ahli, maka dapat dirumuskan

bahwa pada dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen

dalam mengelola sumberdaya yang berorientasi pada kinerja yang

melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan

menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai

kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen kinerja bisnis adalah seperangkat manajemen dan

proses analitik yang mengatur pengelolaan kinerja organisasi untuk

mencapai tujuan yang telah dipilih . Sinonim dari manajemen kinerja

bisnis yaitu Corporate Performance Management (CPM) atau Enterprise

Performance Management. Business Performance Management (BPM)

juga merupakan sistem real-time yang memberi pesan kepada manager

tentang potensi kesempatan, masalah dan ancaman yang akan datang, dan

mendukung manager untuk bertindak melalui model dan kolaborasi. BPM

mengacu pada kerangka kerja untuk mengatur dan mengoptimalisasi

proses bisnis, metodologi, metrik, dan teknologi yang digunakan oleh

perusahaan untuk mengukur, memonitor, mendorong dan mengelola

kinerja bisnis.

Manajemen kinerja bisnis memiliki tiga kegiatan utama:

1. Pemilihan tujuan oragnisasi

2. Konsolidasi informasi pengukuran yang relevan dengan kemajuan

organisasi terhadap tujuan-tujuan tersebut, dan

3. Intervensi yang dilakukan oleh manajer dengan tujuan untuk

meningkatkan kinerja di masa mendatang terhadap tujuan-tujuan

tersebut.

BPM meliputi tiga komponen utama :

1. Merupakan satu set terpadu yaitu manajemen dan proses analitik yang

didukung oleh teknologi

2. Alat bagi perusahaan untuk menentukan tujuan strategis yang

digunakan untuk mengukur/mengelola kinerja.

3. Metode dan alat untuk memantau indikator kinerja utama (KPI) yang

terkait dengan strategi organisasi

BPM adalah hasil dari Business Intelligence dan menggabungkan

banyak teknologi, aplikasi, dan teknik. Business Intelligence merupakan

elemen penting dari BPM.

B. Siklus Bussines Performance Managament

Business Performance Management (BPM) merupakan pendekatan

yang mengubah strategi bisnis menjadi tindakan/aksi yang memiliki empat

langkah proses, dimana proses-proses tersebut terbagi atas strategi dan

pelaksanaan (Eckerson, 2009). BPM  memiliki keunggulan dalam bidang

pemenuhan kebutuhan strategi perusahaan dengan melakukan pengukuran

terhadap proses-proses perusahaan.

Gambar 1 dibawah ini secara ringkas menggambarkan proses

tersebut dimana kedua langkah pertama yaitu strategize dan plan

menggambarkan strategi, sedangkan kedua langkah terakhir yaitu

monitor/analyze dan act /adjust menggambarkan pelaksanaan dari strategi

tersebut. Adapun keempat langkah tersebut :

Gambar 1. Business Performance Management Cycle

1. Strategize

Para eksekutif menentukan misi, tujuan, penggerak utama dari nilai

bisnis dan bagaimana cara untuk mengukurnya. Contoh dari penggerak

utama tersebut yaitu kepuasan pelanggan yang tinggi atau kualitas

produk yang sangat baik. Key Performance Indicators merupakan

Indikator yang memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil

mewujudkan target kerja yang telah ditetapkan.

2. Plan

Kelompok-kelompok di dalam organisasi mengembangkan rencana

untuk menindak lanjuti strategi bisnis dan mengalokasikan sumber-

sumber daya. Perencanaan ini memungkinkan terciptanya inisiatif,

proyek, dan proses-proses yang baru, atau perbaikan terhadap inisiatif,

proyek, dan proses- roses yang telah ada.

3. Monitor / Analyze

Elemen yang paling  penting  di dalam BPM

adalah sebuah tool yang memungkinkan pengguna untuk memonitor

dan menganalisis performa pada waktu yang tepat dan secara tepat

melakukan tindakan yang dapat meningkatkan performa perusahaan,

yaitu performance dashboard. BPM yang juga

merupakan performance dashboard berfungsi untuk membuat laporan

dan analisis informasi, infrastruktur untuk mengumpulkan dan

mengintegrasikan data dari bermacam-macam sumber, sistem

penyimpanan data, seperti data warehouse dan datamart, dan alat

untuk melakukan monitor dan manajemen.

4. Act / Adjust

Proses ini adalah yang terpenting di dalam BPM. Proses ini

merupakan komponen pelaksanaan strategi. Performance

dashboard merupakan tool yang memiliki peranan penting di dalam

proses act/adjust karena tool ini mengirimkan pesan kepada pengguna

terhadap masalah yang potensial, serta menyediakan pengguna

informasi detil dan petunjuk untuk membantu mereka membuat

keputusan yang cepat dan berkualitas.

C. Proses pengendalian BPM

Proses pengendalian kinerja dalam perusahaan merupakan sebuah

proses yang cukup kompleks yang melibatkan berbagai tingkatan

manajemen dalam perusahaan. Secara umum tingkat manajerial yang akan

terlibat dalam proses pengendalian kinerja perusahaan meliputi tingkat

aktivitas harian, tingkat operasional, dan juga tingkat strategis.

Ketiga tingkatan ini akan mengorganisasikan dan mensinergikan

kegiatan mereka dalam mencapai dan mengendalikan kinerja perusahaan.

Semua tingkatan dalam perusahaan akan bekerja dalam sebuah proses

pengendalian kinerja perusahaan yang terdiri dari berbagai loop dan

kegiatan yang dapat digambarkan dalam diagram diatas.

1. Loop pertama adalah Strategic Feedback Loop yang dimulai dengan

penyusunan strategi perusahaan dan melakukan analisa terhadap

skenario yang akan dihadapi perusahaan. Hasil dari formulasi strategi

perusahaan akan menjadi masukan bagi perencanaan dan penyusunan

anggaran perusahaan.

2. Loop kedua adalah Operational Feedback Loop yang seringkali

menjadi tanggung jawab dan kegiatan para manajer perusahaan dalam

menjalankan strategi yang telah dicanangkan yang terdiri dari empat

proses utama yaitu:

a. Perencanaan dan Penganggaran (Planning and Budgeting)

b. Komunikasi (Communicate)

c. Pengawasan (Monitor)

d. Peramalan (Forecast)

3. Loop yang ketiga adalah Activity dan Process Feedback Loop yang

terdiri dari dua kegiatan utamayaitu :

a. Transaction Reporting yang meliputi penyediaan laporan

kegiatan transaksional yang bersifatharian.

b. Business Activity Monitoring (BAM) yaitu sebuah event driven

architecture yang akan memonitor KPI secara proaktif dan

memberikan hasil laporan langsung kepada manager operasi.

BAB II

INDIKATOR BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT

Pengukuran kinerja digunakan untuk membantu organisasi dalam

menentukan keberhasilan dari tujuan organisasi. Indicator kinerja dapat

dimonitor dengan menggunakan teknik business intelligence untuk menilai

keadaan bisnis dan membantu menentukan tindakan. Tindakan pemamntauan

indicator kinerja secara real time dikenal sebagai business activity monitoring.

Indaktor kinerja sering digunakan untuk memberi nilai suatu kegiatan yang

sulit di ukur seperti keuntungan pengembangan kepemimpinan, keterlibatan,

layanan dan kepuasan. Contoh penggunaan indicator kinerja :

1. Jumlah pelanggan baru yang diperoleh

2. Analisis demografi calon pelanggan

3. Status pelanggan

4. Jumlah kehilangan pelanggan

5. Pendapatan yang dihasilkan oleh populasi pelanggan

6. Kumpulan hutang buruk dan hubungan pelanggan

7. Profitabilitas berdasarkan demografi pelanggan dan segmentasi pelanggan

berdasrkan profitabilitas.

a. Pengertian indicator kinerja

Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang

menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah

ditetapkan (BPKP, 2000). Sementara menurut Lohman (2003), indikator

kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang digunakan

untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi proses

atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi.

Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan

untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan

dalam ukuran-ukuran tertentu.

Indikator kinerja (performance indicator) sering disamakan dengan

ukuran kinerja (performance measure). Namun sebenarnya, meskipun

keduanya merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan

makna. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak

langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi

kinerja, sehingga bentuknya cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran

kinerja adalah kriteria kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara

langsung, sehingga bentuknya lebih bersifat kuantitatif. Indikator kinerja

dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat

ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi.

Definisi Critical Success Factors (CSF)

Critical Success Factors (faktor keberhasilan utama) adalah suatu

area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area

CSF ini menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan

variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial pada kondisi waktu

tertentu. Suatu CSF dapat digunakan sebagai indikator kinerja atau

masukan dalam menetapkan indikator kinerja. Identifikasi terhadap CSF

dapat dilakukan terhadap berbagai faktor misalnya, potensi yang dimiliki

organisasi, kesempatan, keunggulan, tantangan, kapasitas sumber daya,

dana, sarana-prasarana, regulasi atau kebijakan organisasi, dan sebagainya.

Untuk memperoleh CSF yang tepat dan relevan, CSF harus secara

konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap

organisasi mempunyai CSF yang berbeda-beda karena sangat tergantung

pada unsur-unsur apa dari organisasi tersebut yang dapat menentukan

keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan.

CSF sering disamakan pengertiannya dengan key performance

indicator (KPI) yang sebenarnya sangat berbeda. KPI adalah sekumpulan

indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang

bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan

kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk

mendeteksi dan memonitor capain kinerja.

Pengembangan Indikator Kinerja

Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui

apakah suatu aktivitas atau program telah dilakukan secara efisien dan

efektif. Indikator untuk tiap-tiap unit organisasi berbeda-beda tergantung

pada tipe pelayanan yang dihasilkan. Penentuan indikator kinerja perlu

mempertimbangkan komponen berikut:

1. Biaya pelayanan (cost of service)

Indikator biaya biasanya diukur dalam bentuk biaya unit (unit

cost), misalnya biaya per unit pelayanan. Beberapa pelayanan mungkin

tidak dapat ditentukan biaya unitnya,karena output yang dihasilkan

tidak dapat dikuantifikasi atau tidak ada keseragaman tipe pelayanan

yang diberikan. Untuk kondisi tersebut dapat dibuat indicator kinerja

proksi, misalnya belanja per kapita.

2. Penggunaan (utilization)

Indikator penggunaan pada dasarnya membandingkan antara

jumlah pelayanan yang ditawarkan (supply of service) dengan

permintaan publik (public demand). Indikator ini harus

mempertimbangkan preferensi publik, sedangkan pengukurannya

biasanya berupa volume absolut atau persentase tertentu, misalnya

persentase penggunaan kapasitas. Contoh lain adalah rata-rata jumlah

penumpang per bus yang dioperasikan. Indikator kinerja ini digunakan

untuk mengetahui frekuensi operasi atau kapasitas kendaraan yang

digunakan pada tiap-tiap jalur.

3. Kualitas dan standar pelayanan (quality and standards)

Indikator kualitas dan standar pelayanan merupakan indicator

yang paling sulit diukur, karena menyangkut pertimbangan yang

sifatnya subyektif. Penggunaan indicator kualitas dan standar

pelayanan harus dilakukan secara hati-hati karena kalau terlalu

menekankan indicator ini justru dapat menyebabkan kontra produktif.

Contoh indicator kualitas dan standar pelayanan misalnya perubahan

jumlah komplain masyarakat atas pelayanan tertentu.

4. Cakupan pelayanan (coverage)

Indikator cakupan pelayanan perlu dipertimbangkan apabila

terdapat kebijakan atau peraturan perundangan yang mensyaratkan

untuk memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang

telah ditetapkan.

5. Kepuasan (satisfaction)

Indikator kepuasan biasanya diukur melalui metode jajak

pendapat secara langsung. Bagi pemerintah daerah, metode

penjaringan aspirasi masyarakat (need assessment), dapat juga

digunakan untuk menetapkan indicator kepuasan. Namun demikian,

dapat juga digunakan indicator proksi misalnya jumlah komplain.

Pembuatan indicator kinerja tersebut memerlukan kerja sama antar unit

kerja. Syarat-syarat Indikator Ideal

Indikator kinerja bisa berbeda untuk setiap organisasi, namun

setidaknya ada persyaratan umum untuk terwujudnya suatu indikator

yang ideal. Menurut Palmer (1995), syarat-syarat indikator yang ideal

adalah sebagai berikut:

1. Consitency. Berbagai definisi yang digunakan untuk merumuskan

indicator kinerja harus konsisten, baik antara periode waktu

maupun antar unit-unit organisasi.

2. Comparibility. Indikator kinerja harus mempunyai daya banding

secara layak.

3. Clarity. Indikator kinerja harus sederhana, didefinisikan secara

jelas dan mudah dipahami.

4. Controllability. Pengukuran kinerja terhadap seorang manajer

publik harus berdasarkan pada area yang dapat dikendalikannya.

5. Contingency. Perumusan indikator kinerja bukan variabel yang

independen dari lingkungan internal dan eksternal. Struktur

organisasi, gaya manajemen, ketidakpastian dan kompleksitas

lingkungan eksternal harus dipertimbangkan dalam perumusan

indikator kinerja.

6. Comprehensiveness. Indikator kinerja harus merefleksikan semua

aspek perilaku yang cukup penting untuk pembuatan keputusan

manajerial.

7. Boundedness. Indikator kinerja harus difokuskan pada faktor-

faktor utama yang merupakan keberhasilan organisasi.

8. Relevance. Berbagai penerapan membutuhkan indicator spesifik

sehingga relevan untuk kondisi dan kebutuhan tertentu.

9. Feasibility. Target-target yang digunakan sebagai dasar perumusan

indikator kinerja harus merupakan harapan yang realistik dan dapat

dicapai.

Sementara itu, syarat indikator kinerja menurut BPKP (2000)

adalah sebagai berikut:

1. Spesifik dan jelas, sehingga dapat dipahami dan tidak ada

kemungkinan kesalahan interpretasi.

2. Dapat diukur secara obyektif baik yang bersifat kuantitatif maupun

kualitaitf, yaitu dua atau lebih mengukur indicator kinerja

mempunyai kesimpulan yang sama.

3. Relevan, indikator kinerja harus menangani aspek-aspek obyektif

yang relevan.

4. Dapat dicapai, penting, dan harus berguna untuk menunjukkan

keberhasilan masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak serta

proses.

5. Harus cukup flesibel dan sensitive terhadap perubahan/penyesuaian

pelaksanaan dan hasil pelaksanaan kegiatan

6. Efektif. Data/informasi yang berkaitan dengan indicator kinerja

yang bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis

dengan biaya yang tersedia.

Balanced Scorecard merupakan contoh sistem pengukuran

kinerja. Balance scorecard diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia

menekankan keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya

mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk

bertindak sesuai dengan tujuan organisasi. Untuk mendukung

keselarasan, tujuan Balance scoredcard merupakan alat dalam

mempokouskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan

tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.

Setiap ukuran dalam Balance scorecard menekankan aspek

strategi organisasi. Dalam membuat Balance scorecsrd, eksekutif

harus memilih seperangkat ukuran yang :

1. Menunjukan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan

kesuksesan strategi perusahaan.

2. Menunjukan hubungan diantara ukuran individual sebagai

penyebeb

3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini

perusahaan.

Ukuran ini merupakan indokator yang menunjukan kepada

manajemen apa yang telah terjadi sebaliknya ukuran pemicu adalah

indikator terdepan yang menunjukan kemajuan bagian-bagian penting

dari penenerapan suatu strategi. Balanced scorecard memiliki 4

perspektif :

1. Perspektif keuangan

Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam

memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya

diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang

saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah return on

investement dan residual income.

2. Perspektif kepuasan pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan

dapat memuaskan pelannggan. Alat ukur yang bias digunakan

adalah market share, custemer retension, customer acquisition,

customer satisfaction dan custumer profitability.

3. Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dsri magaimana

perusahaan dapat meghasilkan prodek atau jasa secara efisien dan

efektif. Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas, response

time, cost dan pengnalan produk baru.

4. perspekif pertumbuhan & pembelajaran

Perspektif ini menekankan pada magaimana perusahaan dapat

berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing

dimasa sekarang maupun dimasa datang. Oleh karena itu sumber

daya ditutut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai

kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru

yang memiliki value bagi custumer. Alat ukur yang biasa dipakai

adalah employee satisfactiondan information sytem availebel.

BAB III

PENERAPAN BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT DI RUMAH

SAKIT

Rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan sekaligus sebagai

entitas yang memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder harus

cerdik dan bijaksana dalam merancang manajemen strategi. Seiring dengan

kemajuan teknologi, pengaruh globalisasi, tingkat persaingan yang semakin tinggi

dan perilaku pasien yang semakin jeli dan kritis dalam memilih pelayanan

kesehatan menjadi pemicu rumah sakit untuk selalu memberikan pelayanan yang

optimal kepada masyarakat. Oleh karena itu faktor keuangan tidak dapat lagi

dijadikan sebagai satu-satunya pedoman untuk menilai kinerja manajemen rumah

sakit. Untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan applicable bagi rumah

sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non

keuangan. Konsep Balanced scorecard terbukti sebagai terobosan cerdas dan

inovatif yang membantu rumah sakit untuk dapat unggul dan kreatif dalam

meningkatkan kinerja manajemen.

Konsep balanced scorecard sudah banyak di terapkan di beberapa rumah

sakit diantaranya Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta, Rumah Sakit Umum

Daerah Indramayu, RS IPHI Pedan Kabupaten Klaten,  RSUD Prof.Dr. Margono

Soekarjo Purwokerto dengan melakukan penelitian Pengukuran kinerja dengan

menggunakan perspektif Balanced Scorecard menunjukkan hasil cukup baik,

dengan pengecualian pengukuran kinerja perspektif keuangan. Pengukuran kinerja

menggunakan balanced scorecard yang dilakukan dengan meneliti perspektif

konsumen, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dan perspektif keuangan (Darmiyati, 2013. Megawati, 2010. Dian,

2004)

BAB IV

KESIMPULAN

1. Manajemen kinerja bisnis adalah seperangkat manajemen dan proses

analitik yang mengatur pengelolaan kinerja organisasi untuk mencapai

tujuan yang telah dipilih .

2. BPM mengacu pada kerangka kerja untuk mengatur dan

mengoptimalisasi proses bisnis, metodologi, metrik, dan teknologi

yang digunakan oleh perusahaan untuk mengukur, memonitor,

mendorong dan mengelola kinerja bisnis.

3. Siklus BPM meliputi strategize, plan, monitor/analyze dan act /adjust.

4. Salah satu contoh pengukuran penilaian kinerja dapat menggunakan

Balanced scorecard.

DAFTAR PUSTAKA

Dian, M. 2004. Pengukuran Kinerja Pada RSUD Prof.DR. Margono Soekarjo Purwokerto dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Skripsi. Teknik Industri FTI UII. Yogyakarta

Darmiyati, J. 2013. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Pada Rs Iphi Pedan Kabupaten Klaten. Skripsi. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Semarang

Megawati, D.S., 2010. Analisa Kemungkinan Penerapan Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta Dengan Menggunakan Balanced Scorecard. Skrpsi. Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret. Surakarta

Rivai, V dan Basri,A.V.M., 2005. Performance Appraisal Cetakan Pertama, Jakarta : PT Raja Grafindo Persada

Stolovitch, Harold D., and Keeps, Erica J., 1992, Handbook of Human Performance Technology A Comprehensive Guide for Analysis and Solving Performance Problem in Organizations. San Francisco: Jersey-Bass Publisher

Toha, Muharto. 2002. Perilaku Organisasi. Jakarta: Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta : Salemba Empat.