GRUDZIEŃ 2013

H R I S G R E AT: K A R I E R A W T W O I C H R Ę K AC H

B O H AT E R O W I E H R : D E T E R M I N AC J A , U C Z U C I A I T WA R D E DA N E

P R AW O P R AC Y: Z Ł A PA N I N A C I Ą Ż Ę

1/2013

CZAS PRODUKTU POD NAZWĄ HR SIĘ KOŃCZY

HR SIĘ TRZĘSIE!H R T R E N D Y

B a r b a r a Z y c h s t r . 2 8

W Y W I A D N U M E R U

J a c e k S a n t o r s k is t r . 6

MagazynHR jest marką

H R C H A L L E N G E : 5 0 + . M I N U S N A R Y N K U P R AC Y

2 Magazyn HR

Wydawcą MagazynuHR jest

Michał ŻuczkowskiProject Manager

michal.zuczkowski@hrstandard.plreklama@hrstandard.pl

Redaktor naczelna:

Eliza Czyżewskaeliza.czyzewska@hrstandard.pl

Patronaty, współpraca z autorami:Agata Białkowska

Redaktor Prowadzącaagata.bialkowska@hrstandard.pl

Reklamy i promocja:

Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do publikacji. Za treść reklam nie odpowiadamy. Przedruk materiału w jakiejkolwiek formie i w jakimkolwiek języku bez zgody wydawcy jest zabroniony.

3

OD REDAKCJI

MagazynHR

HRstandard musi się zmienić. To pierwsze słowa, które usłyszałam

po przekroczeniu progu redakcji kilka miesięcy temu. Dlaczego?

Bo HR się zmienia. Nigdy nie bałam się zmian. Zawsze widziałam

w nich coś niezwykłego. Coś, co nie pozwala nam tkwić w miej-

scu i popycha do tworzenia nowych rzeczy. W ten sposób stałam się częścią re-

dakcji i stanęłam przed jednym z największych zawodowych wyzwań w życiu.

HR musi się zmienić. To najczęściej powtarzana przez moich rozmówców, eks-

pertów z zakresu HR odpowiedź na pytanie o kondycję branży. Dlaczego? Co

takiego wydarzyło się w naszej rzeczywistości, że HR musi radykalnie zmienić

swoje działania. Bo dramatycznie zmienia się demografia i technologia komuni-

kacji, na których ta funkcja jest obsadzona – mówił ze stanowczością Mark Hurd,

Prezes Oracle przemawiając na największej europejskiej konferencji HRtech od-

bywającej się w październiku w Amsterdamie. Większość z nas nie lubi zmian.

Kojarzą się z czymś nieznanym, z czymś czego do końca nie potrafimy sobie

wyobrazić. Zmiany oznaczają, że musimy ruszyć się z miejsca, w którym czu-

liśmy się komfortowo, uczyć się i odkrywać na nowo. Znaleźliśmy się w mo-

mencie, w którym nowe, innowacyjne technologie wdarły się do wszystkich

sfer naszego życia i pukają do naszych biur. Musimy zacząć myśleć inaczej. Mu-

simy z nadzieją odwiązać liny, opuścić bezpieczną przystań i wypłynąć w nie-

znane. HRstandard się zmienia. Tak samo jak zmienia się HR. Powracamy do

Was z MagazynemHR. Mamy nadzieję, że będzie on dla Was inspirującą lekturą

i stałym adresem na drodze rozwoju zawodowego. To tylko jeden krok w całym

maratonie zmian, nad którymi pracujemy. Zmieniamy się dla Was. Przed nami

ogromne wyzwanie. Przed Wami również. Musimy nadążyć za zmieniającą się

rzeczywistością. Nadążyć, oswoić ją i zacząć cieszyć się możliwościami, które

dzięki niej otrzymujemy. Trzymamy kciuki. Za Was i za nas również.

Witajcie i powodzenia!

Eliza Czyżewskawraz z Zespołem HRstandard

368

1418

22283338424650

WstępniakCzas życia produktu pod nazwą HR się kończyHandlarze nadziei, czy ludzie z wizją?Z głową w chmurze50+. Minus na rynku pracyDobrze zgrana kampaniaHR się trzęsię!Determinacja, uczucia i twarde daneWeź karierę w swoje ręceZłapani na ciążęDlaczego innowacyjność się opłaca?Chwast czy zioło?Przychodzi baba do rekrutera...Poszukiwany człowiek orkiestraWarto tam być

SPIS TREŚCI:

21

5255

SPIS TREŚCI

4 MagazynHR

55

38

Fot.

: arc

hiw

um p

ryw

atne

aut

ora,

ww

w.is

tock

phot

o.co

m

PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIADDOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR

DO POBRANIA NA:

WWW.HRSTANDARD.PL/MAGAZYNHR

SPIS TREŚCI

5MagazynHR

Fot.

: arc

hiw

um p

ryw

atne

aut

ora.

WYWIAD NUMERU

6 MagazynHR6 Magazyn HR

CZAS ŻYCIA PRODUKTU POD NAZWĄ HR

SIĘ KOŃCZYFunkcja HR na dzisiaj potrzebuje z jednej

strony ludzi, którzy rozumieją ludzi i biznes dla małych i średnich firm, aby tam HR

powstał, a z drugiej ściągnięcia cugli i transformacji w dużych organizacjach,

gdzie HR zajmuje się zbyt dużą liczbą sproceduralizowanych rzeczy, które nie

służą nikomu. O zmianie i przywództwie w polskich firmach, a także o roli

i przyszłości działów HR rozmawialiśmy z Jackiem Santorskim,

doradcą właścicieli i zarządców.

PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIADDOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR

DO POBRANIA NA: WWW.HRSTANDARD.PL/MAGAZYNHR

WYWIAD NUMERU

7MagazynHR

Kim jest lider? W czasach kiedy wszystkie realia są zamykane w rankingach, statystykach, plebiscytach

i rozdawanych nagrodach każdy chciałby być liderem w swojej dziedzinie. Kim jednak tak naprawdę jest

pracownik określany takim mianem? O cechach lidera w korporacji i sposobach na odkrycie naturalnych

cech przywódczych z Katarzyną Dębińską, menedżer HR w Henkel Polska, rozmawiała Monika Wołowicz,

Newman & Ox.

HANDLARZE NADZIEICZY LUDZIE Z WIZJĄ?

HR INTERVIEW

8 MagazynHR

Fot.

: arc

hiw

um p

ryw

atne

aut

ora.

HR INTERVIEW

9MagazynHRMagazynHR 9

która pozwala mu właściwie rozpoznawać emocje i uczucia innych, co jest nieodzowne aby skutecznie przekazywać swój punkt widzenia i inspirować. Co więcej, lider posiada umie-jętność patrzenia szerzej, dalej, co nazywa się umiejętnością perspektywicznego myślenia i właściwej oceny sytuacji. Umie oderwać się skutecznie od „tu i teraz”, widzi więcej, rozumie relacje i procesy, potrafi wyko-rzystać sytuacje i konteksty aby osiągać założone cele. Lider może osiągać wyniki i rezultaty korzystne dla całej organiza-cji, bo potrafi patrzeć poprzez silosy korporacyjne i ponad teraźniejszymi partykularnymi interesami własnymi lub swoje-go działu. Ostatnia z cech, którą należy z pewnością wymienić, to wiarygodność i zaufanie. Lider ma umiejętność budzenia zaufania dla swoich intencji, słów i czynów. Idziemy za nim, bo ufamy, że to, co mówi dziś będzie też prawdą jutro. Proszę zwrócić uwagę, że w tej charak-terystyce odwoływałam się do umiejętności miękkich. Cech, których trudno się nauczyć. Uważam, że jeśli osobie brakuje pewnych cech wrodzonych, to próby kształcenia tzw. le-

Jaka jest według Pani definicja lidera w korporacji? Czy każdy menedżer jest liderem

a każdy lider menedżerem, zajmującym wysoką pozycję w strukturach firmy?Katarzyna Dębińska: Napole-on Bonaparte powiedział, że przywódcy to handlarze nadziei. Liderzy to ludzie z wizją i per-spektywą. Liderzy mają odwagę i przekonanie, które pozwala im tworzyć projekcje i plany, mobi-lizować innych ludzi do podej-mowania działań. Są dobrymi mówcami, wiedzą jak używać symboli, aby podkreślić znacze-nie i ważność celu, do którego dążą i dzięki temu łatwiej jest prowadzić innych w tym sa-mym kierunku. Najskuteczniejsi liderzy mają zestaw kompeten-cji w trzech dziedzinach. Są to kompetencje osobiste takie jak: wewnętrzna motywacja, pew-ność siebie, energia i indywidu-alna efektywność. Kompetencje społeczne: wywieranie wpływu na innych, świadomość poli-tyczna i empatia oraz kompe-tencje poznawcze takie jak: myślenie konceptualne i ogląd sytuacji z góry (tzw. perspek-tywa helikoptera). Lider jest zwykle świadomy siebie i swojej wartości, jakie są dla niego istotne i postępuje zgodnie z nimi. Ta spójność decyduje o jego charyzmie i jest bazą, na której buduje swój wizerunek i relacje ze światem zewnętrz-nym. Lidera charakteryzuje także inteligencja emocjonalna,

adershipu mogą nie przynieść oczekiwanych efektów. Stąd w procesach rekrutacyjnych na ważne stanowiska kierownicze vel przywódcze warto jest się przyjrzeć całemu konteksto-wi życia kandydatów zamiast koncentrować się wyłącznie na aktualnym rozwoju ich karier.

Ale czy sama charyzma wystar-czy, aby skutecznie zarządzać działem czy firmą?Nie, potrzebna jest też wiedza i doświadczenie, które pozwa-lają podejmować właściwe biznesowe decyzje z korzyścią dla wyniku finansowego firmy. Prowadzić zaawansowane pro-jekty, dzielić zadania pomiędzy osoby czy zespoły, stawiać cele i rozliczać z wykonanych zadań i postępów. Tutaj wchodzimy już na terytorium kompetencji menadżerskich, z którymi nikt nie przychodzi na świat. Wszy-scy się ich stopniowo uczymy na szkoleniach czy nabywamy w toku zawodowego doświad-czenia.

Wracając do wcześniejszego pytania, czy więc każdy mene-dżer jest liderem?Nie, nie każdy. W sumie dość łatwo ich rozróżnić. Podczas

NAJSKUTECZNIEJSI LIDERZY MAJĄ ZESTAW KOMPETENCJI W TRZECH

DZIEDZINACH: KOMPETENCJE OSOBISTE, SPOŁECZNE ORAZ POZNAWCZE.

HR INTERVIEW

10 MagazynHR

formację zwrotną. Obowiązuje u nas także zasada Triple-Two, według której menedżerowie z największym potencjałem na swojej ścieżce rozwoju zawodowego zdobywają do-świadczenie międzynarodowe w co najmniej dwóch krajach, doświadczenie w pracy w co najmniej dwóch różnych dzia-łach i w dwóch sektorach biz-nesu firmy. Wierzymy bowiem, że sukces liderów buduje się na poznawaniu i doświadczaniu różnorodności. Co więcej na-szym celem jest, aby najlepiej rokujący młodzi pracownicy mieli szansę zdobywać nowe doświadczenia na jak najwcze-śniejszym etapie kariery.

Jak rozpoznać aspiracje i oczekiwania najlepszych, najbardziej uzdolnionych jednostek?Na tak zadanie pytanie mogę odpowiedzieć, że najprostszą metodą jest pytać. Z jednej strony mamy oczywiście aspi-racje i oczekiwania pracowni-

gdy liderzy myślą o przyszłości i zmianie w kategoriach długo-falowych, są gotowi na dziele-nie się władzą i używają intuicji, menedżerów interesuje teraź-niejszość, stabilizacja, kontrola i logika. I oczywiście czasami udaje się połączyć w jednej osobie wrodzone cechy i talent przywódczy z umiejętnościami i doświadczeniem do zarządza-nia biznesem. Wówczas taka osoba ma wszelkie szanse by zajść bardzo daleko w hierarchii organizacji ku satysfakcji firmy i podległych pracowników. Rzeczywistość jednak bywa bardziej urozmaicona. Niemniej empatyczny menedżer potrafi rozpoznać w swoim zespole na-turalnych liderów i podeprzeć się nimi w swoich zadaniach. Wspierając ich umiejętnie swoją mocą organizacyjną i sprawczą, ma szansę stworzyć zaanga-żowane i bardzo skutecznie działające zespoły i organizacje.

Jakie są obecnie najbardziej popularne metody rozwoju kompetencji lidera? W jaki sposób wspierają Państwo rozwój tych kompetencji wśród pracowników?Nowo wprowadzony program kształcenia liderów i cech przywódczych w Henklu to seria sześciu szkoleń, z których pięć jest obowiązkowe dla każdego menedżera w firmie. Jest to seria szkoleń rozpisa-nych na lata, dzięki którym menedżerowie mają szansę wraz z rozwojem swojej kariery,

coraz bardziej odpowiedzialny-mi zadaniami i coraz większymi zespołami, którymi zarządzają, rozwijać swoje umiejętności przywódcze. Pierwsze szkolenia z serii, obejmujące najbardziej podstawowe zagadnienia jak na przykład rola i zadania lidera w organizacji, odbywają się już w pierwszym roku kariery me-nedżerskiej. Ostatnie szkolenie, poświęcone przywództwu stra-tegicznemu, przypada między 6 a 10 rokiem menedżerskiej kariery. Czas przyspiesza dojrze-wanie, nikt nie rodzi się mądry (łacińskie przysłowie) i jest to niezaprzeczalnym faktem. 70% wiedzy i umiejętności zdoby-wamy poprzez nowe doświad-czenia i mierzenie się z realny-mi, nowymi wyzwaniami. Stąd w Henklu angażujemy poten-cjalnych liderów w specjalne programy rozwojowe, gdzie mają szanse realizować pro-jekty na styku różnych działów, kultur i krajów, pozostając pod opieką mentorów i coachów oraz regularnie otrzymując in-

70% WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI ZDOBYWAMY POPRZEZ NOWE DOŚWIADCZENIA I MIERZENIE SIĘ Z REALNYMI, NOWYMI WYZWANIAMI.

HR INTERVIEW

11MagazynHR

ków, z drugiej strony istniejące w danym momencie możliwo-ści i zasadność ich realizacji. Stąd w Henklu mamy doroczny system oceny pracowników, obejmujący wszystkich bez wyjątku, podczas którego dokonuje się oceny wyników za ostatni rok, potencjału roz-woju na przyszłość oraz ustala indywidualną ścieżkę rozwoju pracownika. W procesie tym pracownik jest aktywnym uczestnikiem dwa razy. Na samym początku procesu gdy dokonuje własnej samooceny, która jest dla przełożonego ważnym punktem odniesienia. Oraz na samym końcu proce-su, gdy pracownik otrzymuje informację zwrotną od przeło-żonego. Ten moment osobistej dyskusji między pracownikiem a przełożonym to także czas, gdy ustala się sposoby rozwoju kompetencji pracownika na najbliższe 12 miesięcy i możli-we ścieżki kariery na najbliższe lata. I to jest najlepszy moment, aby szczerze rozmawiając zro-zumieć oczekiwania i aspiracje pracowników.

Na ile istotne są testy psycho-metryczne w rozpoznawaniu naturalnych uzdolnień i predyspozycji liderskich?Test psychometryczny jest to wystandaryzowany i zobiek-tywizowany pomiar próbki zachowania. Pozwala na pod-stawie zachowania się osoby badanej w sytuacji testowej wnioskować o jej zachowaniu

w sytuacjach poza testowych, życiowych. Testy to najbardziej typowa i popularna metoda rozpoznawania naturalnych reakcji i najważniejszych motywacji, kierujących postę-powaniem osoby. W Henklu regularnie z nich korzystamy zarówno podczas procesów rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie jak i na dalszej ścieżce rozwoju pracowników, na przykład w programach rozwojowych. Przyjmuje się, że wyniki danego testu można traktować jako aktualne przez około 2 lata, później kolejne doświadczenia zawodowe odpowiadają często za zmianę perspektywy myślenia i warto jest - o ile są ku temu powody – taki test powtórzyć. Korzysta-

nie z testów ma dwie ważne zalety. Po pierwsze dostarczają uzupełniających informacji o pracowniku działowi HR i jego przełożonemu, potwier-dzając lub niejako uszczegóła-wiając bezpośrednie wrażenia wyniesione ze współpracy. Pozwalając lepiej zrozumieć silne strony i motywacje pra-cownika, dają jego szefowi wiedzę, dzięki której łatwiej mu dopasować do faktycznych potrzeb pracownika swoje metody zarządzania i moty-wowania go. Z drugiej strony testy są źródłem informacji o sobie i narzędziem budo-wania samoświadomości dla pracowników, biorących udział w testach. Zasadą bowiem jest w naszej firmie, że pracownik

PODCZAS GDY LIDERZY MYŚLĄ O PRZYSZŁOŚCI

I ZMIANIE W KATEGORIACH DŁUGOFALOWYCH,

SĄ GOTOWI NA DZIELENIE SIĘ WŁADZĄ

I UŻYWAJĄ INTUICJI, MENEDŻERÓW INTERESUJE

TERAŹNIEJSZOŚĆ, STABILIZACJA,

KONTROLA I LOGIKA.

HR INTERVIEW

12 MagazynHR

uzyskuje informację zwrotną o wynikach testu wraz z ich dokładnym omówieniem.

Jednostki społeczne czy indywidualni gracze – którzy częściej obejmują funkcje lidera?Liderzy nie istnieją bez innych ludzi, bo nie może być mowy o przewodzeniu, jeśli nikt za nami nie podąża. Stąd w na-szym rozumieniu jedną z pod-stawowych cech dobrego lidera jest umiejętność funk-cjonowania i pracy w grupie, umiejętność motywowania i inspirowania innych do dzia-łania, umiejętność dzielenia się doświadczeniem i równo-cześnie odpowiedzialnością, budowania poczucia więzi i wspólnoty, współodpowie-dzialności za sukces. Przywódz-two zaczyna się od nadziei i realizuje się przez szacunek dla pracy i osiągnięć innych. Dobrzy liderzy wiedzą, że nie cała scena należy do nich. Dzielą się władzą, sukcesami, doceniają innych, usuwają się w cień, jeśli uznają, że w danej sytuacji tak trzeba. Elastycznie działają w kontekście. Prze-czytałam kiedyś, że liderów poznaje się po sposobie, w jaki traktują tych, od których nic nie mogą zyskać. I po tym, że mają świadomość własnej war-tości, na tyle dużą, aby własne sukcesy oddawać innym. W ich zespole każdy pracuje w naj-lepszym dla siebie miejscu, jest doceniony, wierzy w cel,

spełnia się i chce działać na maksimum swoich możliwości. Indywidualista może sprawnie zarządzać fragmentem biznesu lub być ekspertem, ale raczej ma niewielkie szanse stać się charyzmatycznym liderem.Wyróżnienie: jedną z podsta-wowych cech dobrego lidera jest umiejętność funkcjono-wania i pracy w grupie, umie-jętność motywowania i inspi-rowania innych do działania, umiejętność dzielenia się do-świadczeniem i równocześnie odpowiedzialnością, budowa-nia poczucia więzi i wspólnoty, współodpowiedzialności za sukces.

Kto w firmie powinien być od-powiedzialny za zarządzanie kompetencjami lidera i pro-gramami rozwoju?Zręby organizacyjne – systemy szkoleń, rozwoju umiejętno-ści i kompetencji, systemy oceny wyników i potencja-łu - muszą zostać stworzone. Tutaj ogromna rola działu HR, który ponosi odpowiedzial-ność za stworzenie systemu i utrzymywanie go w ruchu. Niemniej odpowiedzialność za własny rozwój osobisty i rozwój kariery w największym stopniu spoczywa na samym pracowniku. Po prostu dlate-

go, że pracownik musi chcieć korzystać z istniejących moż-liwości rozwoju osobistego w ramach organizacji, czasami umieć o nie zawalczyć. W 30% będą to zapewne szkolenia stworzone przez dział HR, ale w pozostałych 70% będzie to zdobywanie nowych umiejęt-ności poprzez nowe, często trudniejsze zadania. A tutaj nic się nie wydarzy bez osobistej woli i chęci. Pracownik musi po prostu chcieć się rozwijać, sięgać dalej, starać się wię-cej, czasami pracować ciężej, udowadniać sobie i innym, że chce i potrafi zdobywać nowe doświadczenia, mierzyć się z nieznanym, wychodzić poza strefę komfortu. Henkel jest silną organizacją, która udzie-la swoim liderom wsparcia w zarządzaniu i doskonaleniu ich kompetencji przywód-czych. Firma aktywizuje wiele środków i narzędzi służących zdobywaniu wiedzy, umiejęt-ności i doświadczeń. Na koniec jednak to zawsze ludzie doko-nują wyboru tego, co jest dla nich w życiu ważne i decydują, czy chcą podążać tą drogą.

Dziękuję za rozmowę.

PRZYWÓDCY TO HANDLARZE NADZIEI. LIDERZY TO LUDZIE Z WIZJĄ I PERSPEKTYWĄ.

HR INTERVIEW

13MagazynHR

Korzysta z nich Facebook, Google czy Hotmail. Wszystkie opierają się na tym samym modelu, w którym dane użytkowników przechowywane są na zewnętrznych serwerach umieszczonych w wirtualnej chmurze. Rozwiązania w modelu chmury odmieniane są w biznesie przez wszystkie przypadki już od wielu lat i coraz chętniej adaptowane także przez działy HR. Wszystkie prognozy mówią o tym, że ich znaczenie będzie w najbliższych latach ciągle rosnąć.

Z GŁOWĄ W CHMURZE

Tekst: Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI Polska S.A, oraz Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI

NARZĘDZIA HR

14 MagazynHR

Fot.

: is

tock

phot

o.co

m

SKĄD TO PORUSZENIE?Czołowe instytuty badaw-cze takie jak Gartner czy Forrester już teraz zauwa-

żają wzrost zapytań od dużych przedsiębiorstw rozważających SaaS dla obszaru „twardego” HR, a dane wskazują, że rozwią-zania do zarządzania talentami w modelu SaaS sprzedają się na świecie dziewięć razy lepiej niż rozwiązania licencjonowane. Na polskim rynku dostępne są już rozwiązania w chmurze dla HR, które oferują takie funkcjonalności jak: zarządzanie przez cele, zarzą-dzanie efektywnością, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, szkolenia, zarządzanie sukcesją czy analityka.

BITWA O TALENTYTrendy w dziedzinie rozwiązań HR w Europie Zachodniej są skoncentrowane na całościo-wym rozwoju oprogramowania, z głównym naciskiem na „bitwę o talenty”, co oznacza zidentyfi-kowanie i pozyskanie talentów, ich rozwój oraz podjęcie wysiłków w celu utrzymania ich w struktu-rach firmy – komentuje Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI. - Jednym z głównych trendów jest także włączenie narzędzi społecz-nościowych oraz urządzeń mo-bilnych w procesy HR. Co więcej, przedsiębiorstwa działające na rynkach Europy Zachodniej prze-noszą swoje procesy rekrutacyjne do chmury obliczeniowej oraz konsolidują firmowe systemy HR. Jednym z najbardziej popularnych

trendów pośród firm szukających innowacji na polu zarządzania zasobami ludzkimi jest także inte-ligentne zastosowanie systemów informatycznych dostarczające rozwiązań na przyszłość, narzędzi symulacji oraz analiz „what if”.

TANIO KUPIĘ INNOWACJĘRozwiązania w chmurze oznaczają przede wszystkim niższe koszty. Korzystanie z oprogramowania jako usługi oznacza, że nie ma potrzeby zakupu kosztownego sprzętu czy inwestowania w infra-strukturę. Znacznie niższe są także koszty administrowania oprogra-mowaniem - model SaaS (Softwa-re as a Service) przerzuca obo-wiązki zarządzania, aktualizacji czy pomocy technicznej z użytkowni-ka na dostawcę – wyjaśnia Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI

Polska. W porównaniu do trady-cyjnych rozwiązań aplikacje dla HR w chmurze umożliwiają skrócenie czasu wdrożenia, eliminując pracę związaną z konfiguracją sprzętu i instalacją oprogramowania. Można je samodzielnie konfigu-rować w zależności od zmienia-jących się potrzeb firmy i jest to często prostsze niż w przypadku rozwiązań tradycyjnych. Mówiąc o elastyczności mam też na myśli skalowalność, która umożliwia dopasowywanie wykorzystywa-nych zasobów do rosnących lub malejących potrzeb organizacji. Ponieważ opłaty za użytkowa-nie rozwiązania są rozliczane w systemie abonamentowym, w każdej chwili istnieje możliwość zwiększenia liczby użytkowników mających dostęp do aplikacji lub zmniejszenia tej liczby przy podpi-

ROZWIĄZANIA DO ZARZĄDZANIA TALENTAMI W MODELU SAAS SPRZEDAJĄ SIĘ NA ŚWIECIE DZIEWIĘĆ RAZY LEPIEJ NIŻ ROZWIĄZANIA LICENCJONOWANE.

• o 140% wyższy poziom współpracy, wymiany wiedzy i do-brych praktyk pomiędzy pracownikami

• o 65% wyższe zaangażowanie • o 5% niższa rotacja kadr i dziesięciokrotny wzrost efektyw-ności procesów HR

• o 5,5% większy udział czasu pracy pracowników, poświęca-nego na realizację zadań o priorytecie strategicznym

• o 5,4% wyższa produktywność zatrudnionych• 1% dochodu firmy dodany do zysku

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ROZWIĄZAŃ W CHMURZE

NARZĘDZIA HR

15MagazynHR

sywaniu umowy na kolejny okres. Rozwiązania dla HR w chmurze to także szybszy dostęp do inno-wacjii najnowszych technologii biznesowych.

NA CZYM TAK NAPRAWDĘ OSZCZĘDZAMY?W przypadku rozwiązań infor-matycznych w chmurze może-my mówić przede wszystkim o niższym TCO – Total Cost of Ownership, czyli całkowitym koszcie pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymania czy rozwoju rozwiązania. Decydując się na rozwiązania w chmurze oszczędzamy przede wszystkim na kosztach tradycyjnego wdro-żenia, zakupie licencji i rozwoju infrastruktury. Dużo niższe są także wydatki związane z późniejszym administrowaniem oprogramo-waniem – utrzymanie i aktuali-zacje systemu leżą po stronie dostawcy oprogramowania, co znacząco odciąża firmowy zespół IT, który może skoncentrować się na bardziej strategicznych zadaniach.

WPROWADZAMY CHMURĘ DO ORGANIZACJIWdrożenie rozwiązania dla HR w chmurze, podobnie jak imple-mentacja tradycyjnego oprogra-mowania do zarządzania kadrami, powinno być traktowane jako pro-jekt wymagający odpowiedniego przygotowania, uwzględniające-go stworzenie kompetentnego zespołu, wypracowanie harmo-nogramu prac czy zdefiniowanie budżetu. Cały proces wdrożenia jest jednak znacznie mniej złożony niż w przypadku tradycyjnych roz-wiązań – wyeliminowane zostają czynności związane ze sprzętem czy początkową instalacją, a faza budowania założeń i ich reali-zacja trwają zwykle krócej. Jeżeli zaproponowane przed dostawcę „chmury” gotowe rozwiązanie jest w całości zaakceptowane przez klienta, wówczas oprogramowanie może być dostępne dla użytkow-ników już w ciągu zaledwie kilku dni. Jeżeli natomiast wyjściowa aplikacja wymaga modyfikacji, wówczas prace konfiguracyjne

mogą wydłużyć proces wdrożenia do kilku miesięcy.

140% NORMYRozwiązania w chmurze to przede wszystkich niższe TCO niż w przy-padku tradycyjnych rozwiązań – łączne koszty pozyskania, wdro-żenia, użytkowania i serwisowania systemu można obniżyć o nawet 11%. Oszczędności związane z wdrożeniem i utrzymaniem rozwiązań w chmurze to jednak nie jedyne korzyści, które powinny stać się argumentem dla zarzą-dów. Badanie firmy SuccessFac-tors zrealizowane na próbie 500 klientów korzystających z rozwią-zań w chmurze w obszarze zarzą-dzania talentami, analityki czy za-rządzania efektywnością wykazało, że w firmach tych poziom współ-pracy, wymiany wiedzy i dobrych praktyk pomiędzy pracownikami wzrósł aż o 140%, a ich zaangażo-wanie o 65%. Firmy te odnotowały także o ponad 15% niższą rotację kadr i dziesięciokrotny wzrost efek-tywności procesów HR. Jednak co najważniejsze, organizacje biorące udział w badaniu odczuły znaczne zmiany w obszarze realizacji zało-żeń strategicznych. O 5,5% wzrósł udział czasu pracy pracowników, poświęcany na realizację zadań o priorytecie strategicznym, a o 5,4 % wzrosła produktywność zatrudnionych. Warto zwrócić tak-że uwagę na wymiar czysto bizne-sowy – odnotowany 1% dochodu firmy dodany do zysku, co pokazu-je realny wpływ tych rozwiązań na realizację biznesu firmy.

Za terminem chmury obliczeniowej czy cloud – computing w od-niesieniu do rozwiązań dla HR kryje się przede wszystkim pojęcie SaaS czyli Software as a Service. To jeden z modeli chmury obli-czeniowej, w którym aplikacja jest przechowywana i udostępniana użytkownikom przez producenta oprogramowania za pośred-nictwem Internetu. W tym modelu użytkownik kupuje rozwiąza-nie o określonej funkcjonalności bez konieczności inwestowania w sprzęt i infrastrukturę. Aplikacja nie jest bowiem instalowana na firmowym serwerze, a wszystkie przetwarzane w niej dane znajdu-ją się na serwerach zewnętrznego usługodawcy, który udostępnia wybrane rozwiązanie w formie usługi. W praktyce oznacza to, że organizacja może korzystać z określonej aplikacji bez konieczności zakupu kosztownego sprzętu i instalacji oprogramowania, wyłącznie za pośrednictwem urządzenia z dostępem do internetu, czyli kom-putera, tabletu, a nawet smarftona.

CLOUD - COMPUTING

NARZĘDZIA HR

16 MagazynHR

JUŻ WKRÓTCEZAPRASZAMY NA POKŁAD!Zapraszamy na pokład!

Więcej informacji już wkrótce na: www.warszawskiednirekrutacji.pl

Gdzie?ALK (WARSZAWA)

PilotujeEMPLOYER BRANDING INSTITUTE

Zobacz poprzednią edycjęPROGRAM | FOTORELACJA

NAJNOWSZE TRENDY

3 ŚCIEŻKI TEMATYCZNE

NAJWIĘKSZE MARKI

ZNANI EKSPERCI

SPEKTAKULARNE CASE STUDY

DEBATA I CO Z TYM HR?

KONKURS BOHATEROWIE HR

WYNIKI BADANIA DIAGNOZA HR

WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJINOWA ODSŁONA

13-14/02/2014

Kogo poszukujemy? Pełnych entuzjazmu, energicznych osób. Kim jesteśmy? Tworzymy młody, dynamicznie rozwijający się zespół – dołącz do nas! Wygląda jak ogłoszenie o pracę, ale nigdy nie mogłoby zostać opublikowane w Zachodniej Europie. Dlaczego? Tam polityka zapobiegania dyskryminacji ze względu na wiek jest znacznie lepiej rozwinięta. W Polsce takie ogłoszenia to standard, w którym niewielu dostrzega coś niewłaściwego.

50+ MINUS NA RYNKU PRACY.

tekst: Anna Kordecka-Myślińska

HR CHALLENGE

18 MagazynHR

Fot.

: is

tock

phot

o.co

m

właściwie wypadają z dyskursu społecznego. Choć ten artykuł w całości poświęcony jest poko-leniom „starszym”, należy podkre-ślić, że dyskryminacji podlegają także osoby młodsze, uważane za nie dość doświadczone i społecz-nie ustabilizowane. A jest o czym mówić. Powodów jest kilka, bo dyskryminacja pracowników ze względu na wiek ma negatyw-ny wpływ na wiele aspektów życia społecznego. Oczywiście, kluczową kwestią jest problem ze znalezieniem zatrudnienia przez osoby „starsze”, a w kon-sekwencji, spadek jakości ich życia. Z brakiem zatrudnienia wiąże się nie tylko niższy poziom życia, ale również ograniczony dostęp do opieki zdrowotnej czy innych świadczeń. Brak pracy i trudności finansowe oznaczają w wielu przypadkach częściowe lub pełne wykluczenie społeczne. A to dopiero wierzchołek góry lodowej. W samej Polsce (dane wg GUS), w 1990 roku osoby po 65-tym roku życia stanowiły jedy-nie 13,8% ogółu społeczeństwa. W 2030 roku ten sam wskaźnik ma sięgnąć niemal 24%. Warto zestawić te dane z raportem ONZ, w którym czytamy, że zaledwie

1 na 5 osób powyżej 60-tego roku życia współtworzy społe-czeństwo pracujące; 50 lat temu pracowało ich niemal dwa razy więcej. To pokazuje, że niedługo możemy mieć poważne proble-my ekonomiczne, związane nie tylko z utrzymaniem systemów emerytalnych, ale również tempa rozwoju gospodarki. Szczególnie słabo wypada na tym tle Polska, w której poziom aktywności zawodowej po 55 roku życia jest wyjątkowo niski. Osób zatrudnio-nych w tym wieku jest zaledwie 34-35% (dla porównania średnia dla UE to 46,3%). To implikuje dalsze problemy gospodarcze – niebawem w firmach nasta-wionych na młodość, może zabraknąć doświadczonych ekspertów. W Europie Zachodniej już to widać: sfrustrowani sytuacją zawodową, starsi pracownicy odchodzą pracować na własny rachunek. Brak różnorodności pokoleniowej oznacza zawęże-nie perspektyw rozwoju, z czego wiele firm nie zdaje sobie jeszcze sprawy. W zatrudnianiu osób młodszych widzą uzasadnienie ekonomiczne. Młodsi nie mają dzieci, kredytów, zobowiązań i są gotowi pracować za mniejsze wy-

Niedawno prowadziłam rekrutację dla jednego z naszych klientów. To uznana na międzyna-

rodowym rynku firma i ceniony pracodawca, przekonany, że tempo pracy mogą wytrzymać jedynie młodzi – opowiada Dorota Zdrojewska, rekruterka w firmie Jobs Plus. – Ograniczeń odnośnie wieku rekrutowanych kandydatów nie formułuje wprost, jednak praktycznie nie zatrudnia osób powyżej 35 roku życia. W ubiegłym tygodniu otrzymałam telefon od jednego z panów, którego rekrutowałam do tej firmy – poinformowałam go wcześniej, że jego kandyda-turę przekażę klientowi. Zapy-tał mnie, czy widziałam jego datę urodzenia i mimo wszyst-ko chcę go rekomendować. Miał 50 lat!

NEGATYWNE SKUTKI DYSKRYMINACJIProblem dyskryminacji pracow-ników ze względu na wiek jest w Polsce większy, niż mogłoby się wydawać, sądząc po skali dyskusji społecznej na ten temat (ta jest umiarkowana). Rzecz wcale nie dotyczy osób po 50-tce, bo dla wielu firm pracownik już około 40-tego roku życia może mieć problemy z dostosowaniem się do kultury korporacyjnej. W szko-leniach dotyczących różnorod-ności pokoleniowej w firmach, tematyka skoncentrowana jest na generacjach X, Y, Z – to pokazu-je, że pokolenia starsze (osoby urodzone przed 1965 rokiem),

ANNA KORDECKA-MYŚLIŃSKA,psycholog i trener, Specjalista ds. PR & Marketingu Jobs Plus. Główne obszary zainteresowań: komunikacja w organizacji, employer branding oraz rozwój talentów. A po pracy… motocykle i podróże, nie tylko dalekie.

HR CHALLENGE

19MagazynHR

BRAK RÓŻNORODNOŚCI POKOLENIOWEJ OZNACZA ZAWĘŻENIE PERSPEKTYW ROZWOJU, Z CZEGO WIELE FIRM NIE ZDAJE SOBIE JESZCZE SPRAWY.

nagrodzenie. Jednak każdy kij ma dwa końce, bo tacy pracownicy często nie posiadają potrzebnego doświadczenia i chętniej zmienia-ją miejsce zatrudnienia, a wy-soka rotacja to dla pracodawcy poważny kłopot. W tym świetle, obiektywna, nieobarczona dyskry-minacją rekrutacja pracowników, jest kluczowym działaniem, które może doprowadzić do zmian. To zagadnienie już dawno zostało uwzględnione w polityce spo-łecznej krajów Unii Europejskiej, również w Polsce (Program 45/50 PLUS), jednak efekty nie napawają optymizmem. Nawet w Zjedno-czonym Królestwie, gdzie na pro-gram przeznaczono biliony euro, jego recenzje są niezwykle słabe (choć sam projekt budził uznanie wielu osób zaangażowanych w sytuację na rynku pracy osób starszych). W czym problem? Oczywiście wiele jest niedocią-gnięć już w samym wdrożeniu odpowiednich projektów, jednak tym, co przeszkadza najbardziej, jest mentalność społeczeństw.

ATUTY RÓŻNIC POKOLENIOWYCH – W kształtowaniu i edukacji na rynku pracy dużą rolę mają do odegrania agencje doradztwa personalnego. Sądzę, że rekrutu-jąc kandydatów według ich wska-zówek odnośnie wieku, dajemy ciche przyzwolenie na działania dyskryminacyjne – mówi Izabela Ulatowska-Bierlet z agencji Jobs Plus. – Wierzę, że możemy wiele zmienić, rozmawiając z naszymi klientami, pokazując dobre prak-

tyki i edukując ich. Tym bardziej, że nie tylko przekonanie, ale i własne doświadczenie zawodo-we dowodzi, że praca z osobami starszymi od siebie ma nieocenio-ny walor rozwojowy i edukacyjny. To właśnie w agencjach najszyb-ciej zrodziło się przekonanie, że problem realnie istnieje; rekru-terzy spotykają się z nim na co dzień. Porównując kandydatów nietrudno dostrzec, że wielu star-szym osobom nie brakuje wigoru i entuzjazmu, za to niewielu jest równie poukładanych i rzetelnych 20-latków. Angielski McDonald’s szacuje, że w punktach, w któ-rych pracownicy po 60-tym roku życia stanowią równie dużą część załogi, co o 40 lat młodsi koledzy, efektywność pracy zespołów wzrosła o 20%. Podobne do-świadczenia ma uznana firma branży automotive Forgemasters, w której dzięki różnorodności po-koleniowej udało się zaoszczędzić czas i pieniądze przeznaczane na szkolenia. To pokazuje, że firmy mogą bardzo skorzystać na pracy osób starszych, zwłaszcza gdy zdecydują się na uruchomienie programów mentoringu. Zmiana perspektywy pracodaw-ców to tylko jeden z aspektów, które powinna obejmować przemyślana polityka społeczna. Z punktu widzenia działów HR, równie ważne będą działania

skierowane do młodszych pra-cowników – ich celem powinno być uświadomienie im, jak mogą skorzystać na różnorodności i jak wdrożyć ją w miejscu pracy. Na Zachodzie firmy mają obowiązek monitorowania i raportowa-nia różnorodności zespołów, w Polsce przydałyby się podobne programy. Równie ważny jest etap formułowania ogłoszeń – tu duże pole do popisu mają agencje, odpowiedzialne za dużą część prowadzonych rekrutacji. W Anglii istnieją zapisy zabra-niające używania takich słów jak „młody”, „energiczny” czy „entu-zjastyczny”, które mogą kojarzyć się z określonym wiekiem. U nas jest w tym temacie wiele do zrobienia. Jest wiele rozwiązań, wdrożonych w innych krajach UE, które możemy wykorzystać. Przydałaby się jednak szersza inicjatywa, łącząca agencje za-trudnienia, Ministerstwo, związki pracodawców i instytucje oto-czenia biznesowego. Problem wymaga wielu działań na róż-nych płaszczyznach, od edukacji i szkoleń dla osób starszych, przez uregulowania odnośnie rekrutacji i selekcji, aż do wewnętrznych polityk pracodawców. Jednak wszystkie znaki na niebie i ziemi, a przede wszystkim twarde de-mograficzne dane, pokazują, że będzie trzeba się tym zająć.

HR CHALLENGE

20 MagazynHR

Pod koniec sierpnia 2013 przed zespołem Employer Branding Institute stanęło nowe wyzwanie. Naszym zadaniem było stworzenie kampanii promującej kolejną edycję Programu Rozwoju Młodych Talentów – corocznego programu stażowego

przygotowanego przez mBank. Inicjatywa ma na celu promocję wizerunku pracodawcy i pozyskanie do organizacji najbardziej zdolnych studentów i absolwentów kierunków biznesowych.

O tym, jakie narzędzia i kreacje stworzyliśmy i jakie były tego efekty dowiecie się z Raportu Rekrutacja, który pojawi się już w grudniu 2013. Tymczasem polecamy zapoznanie się z wybranymi rozwiązaniami – odwiedźcie nową odsłonę serwisu bankowetalenty.pl, stwórzcie swój własny rytm kariery w interaktywnym mikserze i zobaczcie jak prezentowała się przebojowa składanka, którą można było otrzymać na wielu polskich uczelniach.

Z jakich narządzi warto korzystać budując nowoczesną markę pracodawcy? Jak sprostać ambitnym celom rekrutacyjnym w grupie studentów i absolwentów? Nie ma innego wyjścia – trzeba tworzyć

przebojowe kampanie.

DOBRZE ZGRANA KAMPANIA

Piotr LenarczykW Employer Branding Institute odpowiada za tworzenie kampanii employer branding dla Klientów, począwszy od pomysłu aż po jej realizację.

Opowiadał:

EB IN ACTION

21MagazynHR

21

MagazynHR

HR SIĘ TRZĘSIE!3 dni, 26 wystąpień, 16 ważnych rozmów, 54 obejrzanych stoisk

i jedno afterparty...tyle zrobiłam dla Was, aby w ojczyźnie van Gogha przyjrzeć się najnowszym trendom i technologiom, które rewolucjo-

nizują HR na świecie! Poniżej moja jeszcze gorąca hasłowa relacja z HRtech Amsterdam – najlepszej konferencji HR w Europie.

Chmura do tej pory kojarzyła Ci się jedynie z lekkością, wygodą i wolnością? To bardzo dobrze – jesteś na najlepszej drodze do zrozumienia pojęcia, które w zarządzaniu robi karierę od jakiegoś czasu, a do HR dopiero na dobre dotarło. Zarządzanie w chmurze (tzw. cloud computing), w tym najczęściej spotykany w aplikacjach typ pod nazwą SaaS (software as a service) w dużym skrócie polega na dostępie do aplikacji przetwarzających dane o firmie na serwerach dostawcy bez ko-nieczności instalowania na komputerach firmowych oprogramowania. Co nam to daje? Po pierw-sze większe bezpieczeństwo, po drugie odpowiedzialność za wszelkie aktualizacje i innowacje po stronie dostawcy. Co to oznacza dla HR? Bardzo dużą niezależność od firmowego IT i jego możli-wości, dużą elastyczność pracy z systemem zewnętrznym, bieżące aktualizacje dostosowywane do potrzeb rekrutacji, no i większą przyjemność, bo najczęściej systemy Saasowe to już dobry UX (user experience).

#CHMURA RZĄDZI

Tekst: Barbara Zych

HR TRENDY

22 MagazynHR

Ładny wygląd, przyjazność i prostota obsługi to hasła wyznaczające kierunki pro-jektowania systemów wykorzystywanych przez organizacje do zarządzania ludźmi. Tak jak w obsłudze klienta - obowiązują one na każdym z momentów kontaktu z organizacją – od klientów, którzy bardzo często mogą stać się kandydatami, aktywnych kandydatów (tu najczęściej plasuje się właściwy candidate experience) aż po pracowników i ich kolegów. Zastanawiacie się po co robić tyle szumu wokół wyglądu aplikacji i stron? Myślicie, że liczy się funkcjonalność i sprawne działanie, a nie to czy odbiorcom przyjemnie z nich korzystać? Nic bardziej mylnego! Pra-cownicy i kandydaci mają lubić korzystać z technologii, mają się bawić korzystając z oprogramowania, mają aktywnie angażować się w interakcję i w ten sposób maksymalizować ich efektywność. Musimy projektować takie systemy, z których pracownicy NIE BĘDĄ CHCIELI wychodzić przed ukończeniem złożenia aplikacji, kursu szkoleniowego czy oceny swojego managera. Dzisiaj liczy się angażowanie pracowników i interakcja z systemami zarządzania, nie tylko śledzenie wyników pracy za ich pomocą. Nie bójmy się więc oceniać oferowanych nam aplikacji pod kątem przyjemności, przyjazności i interakcyjności.

To słowo klucz dla trendu związanego z rozwojem technologii mobilnych. Skąd tapping? Bo teraz już nie klikamy myszką (ang.click), a stukamy palcem (ang. tap) w ekran dotykowy smartfona lub tabletu. Nie mówimy więc już nawet o trendzie mobile, bo ten trend to już rzeczywistość. Teraz zastanawiamy się jak integrować syste-my mobile. Na marginesie, podczas amsterdamskiego afterparty, Bill Boorman przyznał mi się, że po pierwszym #truWarsaw orga-nizowanym przy okazji HRcamp, był w szoku, że ludzie w polskich HRach stawiają sobie pytanie CZY wchodzić w mobile, zamiast JAK wchodzić w mobile. Nie ma więc co się zastanawiać, tapping nas nie ominie! Zresztą plotki wśród europejskich kolegów mówią, że najlepszej jakości kandydaci pochodzą ze źródeł mobile... tak więc czas najwyższy się polubić.

#USER EXPERIENCE

#TAPPING

Zapraszamy na noworoczne spotkanie LaboratoriumEB poświęcone technologiom HR - 13 stycznia 2014 (wyślij maila na adres: ludwika.michalowska@ebinstitute.pl)

Temat jest Ci bliski?

HR TRENDY

23MagazynHR

Ten robiący karierę trend wykorzystania wielkiej masy danych w zarządzaniu dociera bardzo szybko do obszarów HR. Co to oznacza? Decyzje personalne w coraz większym stopniu oparte będą na wnioskach wynikających z przetworzenia ogromnej (nawet nie dużej, ale ogromnej) ilości danych dostępnych organizacji. Co więcej, ponieważ prze-twarzanie tych danych odbywa się w czasie rzeczywistym, informacje o np. efektywno-ści pracowników są możliwe do wyciągnięcia praktycznie od ręki. To także dużo bardziej twarde, bo oparte na danych i wskaźnikach, zarządzanie praktycznie wszelkimi miękkimi aspektami HR! To także integracja danych HR z innymi danymi organizacji, dotyczący-mi zarówno wyników twardych (np. sprzedaż czy obsługa klienta), ale też miękkich jak zaangażowanie pracowników, korzystanie z benefitów pozapłacowych czy efektywność przywództwa. To także szansa dla employer brandingu aby pokazać swoją wartość pracując na faktycznych danych. Dla przykładu, według modelu Employer Branding Equity Model opracowanego przez Employer Branding Institute, równanie na efektyw-ną markę pracodawcy jest dosyć proste. To co jest problemem, to odpowiednie dane każdej organizacji, które to równanie wypełnią. I to na tym poziomie Big Data jest szansą dla employer brandingu i na pokazanie jego efektów dla całej organizacji na poziomie twardych wyników. Wyzwania? Owszem, bo tak ogromną liczbę danych trzeba umieć ze sobą analizować lub choćby na podstawie analiz wyciągać wnioski. A przede wszyst-kim wiedzieć jakich danych i gdzie szukać. Musimy więc drodzy HRowcy również coraz bardziej polubić się z... matematyką.

#BIG DATA

HR TRENDY

24 MagazynHR

Stare dobre zadania assessmentowe odchodzą do lamusa. A na pewno nie będą już jedynym narzędziem efektywnie wspierającym selekcję kandydatów, dzięki powstaniu nowej płaszczyzny informacji o kandydatach, jakim jest przestrzeń mediów społecznościowych. Jak to możliwe? Kluczem jest przetwarzanie i odpowiednie zwizualizowanie danych, tak, aby stanowiły wartość dodaną dla rekruterów. I nie chodzi tu jedynie o dane wyciągane z mniej lub bardziej profesjo-nalnych profili, tworzonych na FB, LinkedIn, GoldenLine, ale także o dane o tym, co faktycznie robimy na tych sieciach – co czytamy, co like’ujemy, co komentujemy, ilu znajomych mamy i w jakich grupach jesteśmy. Facebook, LinkedIn i lokalne serwisy społecznościowe to dostawcy niezliczonej ilości informacji o kandydatach. Już dziś kolejne serwisy, np. LinkedIn pozwalają podejrzeć potencjał społecznościowy kandydatów . To tylko kwestia czasu, aby ten wymiar stał się ważnym i trafnym wskaźnikiem w rekrutacji. Zwłaszcza, że trafność dotychczasowych metod selekcji jest niska i najczęściej słabo zakotwiczona w realnych zachowaniach kandydatów.

W obliczu ogromnej i ciągle dostępnej liczby informacji, a przede wszystkim dobrze obsadzonej w zachowaniach, klasyczne me-tody selekcji, oparte na deklaracjach kandy-datów, tracą na sile. Zmienia się także struk-tura kompetencji rekruterów. Współczesny rekruter to specjalista, który potrafi czytać dane, na ich podstawie identyfikować sku-teczne dla organizacji źródła kandydatów i podejmować decyzje oparte daleko bardziej na faktach niż odpowiedzi kandydata na rozmowie rekrutacyjnej. Bierze pod uwagę jego aktywności w sieci, wyniki w publicznie udostępnianych testach zdolności, informa-cji na temat dopasowania do kultury firmy i szeregu innych behawioralnych czynników. W dużo większym stopniu również wyko-rzystuje employer brandig, robi to jednak w modelu efektywnościowym, skupionym na wynikach.

NOWE NARZĘDZIA SELEKCJI

Video to nowy język komunikacji. I nie chodzi o video kręcone raz na dwa lata na stronę kariery. Video dosłownie wypie-ra klasyczne formy komunikacji, zwłasz-cza w grupie wiekowej, która za chwilę wejdzie na rynek pracy. Nie wierzycie? Lepiej uwierzcie, bo dla amerykańskich nastolatków, Facebook to staromodne narzędzie komunikacji rodziców. Dla nich jest Vine, czyli Facebook tylko, że w wersj... video. Co to oznacza dla HR? To już nie tylko employer branding, ale masowe wykorzystanie tej formy do prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, oceny kandydatów, szkoleń czy komu-nikacji wewnętrznej. A jeśli już employer branding to w bardzo naturalnej, użytko-wej formie, najlepiej kręconej i składanej przez samych pracowników!

#VIDEO#SOURCING

HR TRENDY

25MagazynHR

Kiedy my w Polsce wciąż jeszcze czasem zastanawiamy się nad wejściem na Facebook, świat już liczy skutki zmiany sposobu komunikacji i zarządzania po rewolucji social media. W dobie kiedy Twitter stał się publicznym kanałem informacji, organizacje, jak ten król, stają się dosłownie przeźroczyste. Działa to w dwie strony – pracownicy chcą wiedzieć co myśli ich prezes, jaki jest nieoficjalny stan jego umysłu, co porabia jego szef; ale też opowiadają i domagają się nieskrępowanej możliwości korzystania z tego naturalnego kanału, aby opowiedzieć o tym co robią i co robi się w firmie! Co to oznacza? Król jest nagi z całą tego słowa konsekwencją – nie ma litości dla organizacji, wszystko widać, każde potknięcie zostanie zauważone, każde poczucie niesprawiedliwości ujrzy światło dzien-ne. Co to oznacza choćby dla employer brandingu? Pracę u podstaw, a więc wewnątrz organizacji i dopiero potem dbanie o to, aby się to odpowiednio rozniosło na zewnątrz!

W zakresie rozwoju pracowników także ogromne zmiany. Przede wszystkim w zakresie dostępności wysokiej klasy kursów online oferowanych przez najlepsze na świecie uniwersytety. To tylko kwestia czasu, kiedy dostawcy popularnych masowych otwartych kursów online (ang. MOOC – Massive Open Online Courses), jak Coursera (swoją drogą polecam Wam jej kursy), wkroczą do świata bizne-su. Najlepsza wiedza ze świata dostępna praktycz-nie dla każdego pracownika online po kosztach? – zapowiada się rewolucja!

Na koniec smaczki dopiero wchodzące na rynek – elementy ubioru uławiające pracę HR, np. zastosowana całkiem niedawno przez TMP Worldwide aplikacja dla re-krutujących na Google Glass. Po co? Aby ułatwiać w czasie rzeczywistym przesyłanie odbieranych informacji (np. widoku kandy-data i jego odpowiedzi) do zespołu poza biurem, przechwytywanie pytań od zespołu na wyświetlaczu, czy uzyskiwanie dodatko-wych danych o kandydacie! Przyszłość jest naprawdę dzisiaj, sprawdźcie sami relację tu.

Barbara Zych CEO Employer Branding Institute. Pasjonatka myślenia i nowych technologii w zarządzaniu ludź-mi. Aktywna tropicielka źródeł motywacji.

#NAGA ORGANIZACJA

#MOOC#HRMATRIX

Dziękuję organizatorom konferencji HRtech - HRN Europe - za zaproszenie oraz rozmówcom takim jak Josh Bersin, Bill Boorman, Naomi Bloom, Rene

Bolier, Jon Ingham i Dan Pink za podzielenie się swoimi refleksjami.

HR TRENDY

26 MagazynHR

http://ebinstitute.pl/

Fot.

: ar

chiw

um p

ryw

atne

aut

orki

.

BOHATEROWIE HR

28 MagazynHR

Kiedy w 2000 roku przyjechałam do War-szawy miałam ze sobą 2 torby i pieniądze, za które mogłam wynająć pokój na Pradze Północ i przeżyć miesiąc w tym mieście.

Byłam bardzo zmotywowana do znalezie-nia pracy i faktycznie po miesiącu rozpo-częłam pracę w firmie, w której spędziłam

następne 5 lat.

Agnieszka Bieniak, Senior HR Manager w Grupie Pracuj Solutions opowiedziała nam o swojej ścieżce kariery, sukcesach i marzeniach. Porozmawialiśmy również

o roli, trudnościach i nadziejach dzisiejszego HR.

DETERMINACJA, UCZUCIA I TWARDE DANE

BOHATEROWIE HR

29MagazynHR

się do różnych projektów HR--owych oraz z własnej inicjatywy i środków ukończyłam studia podyplomowe. Moja postawa została dostrzeżona i pani prezes zaoferowała mi przejście z działu administracji do działu HR. Jestem jej za to bardzo wdzięczna, gdyż otworzyło to przede mną nowe możliwości. Między innymi dlate-go staram się umożliwiać moim pracownikom rozwój wewnątrz organizacji. Drugim bardzo waż-nym momentem w mojej pracy było zajęcie 2. miejsca w konkursie Play Top HR Manager 2013. Otrzy-mane wyróżnienie było docenie-niem mojej pracy zawodowej i potwierdzeniem, iż obrany przeze mnie kierunek działań jako HR Managera jest jak najbardziej trafny. Udział w tym konkursie był

Jak rozwijała się Pani ścież-ka kariery?Po ukończeniu Stosun-ków Międzynarodowych

w Instytucie Nauk Politycznych na Uniwersytecie Jagiellońskim, pierwszą pracę otrzymałam w dziale administracji. Bardzo pomo-gła mi w tym dobra znajomość języka angielskiego. Dzięki temu doświadczeniu wiem, że wiedza z innych obszarów może być bar-dzo przydatna w pracy HR-owca. W pracy przydaje mi się także wie-dza z półrocznego stażu dzienni-karskiego, który odbyłam w trakcie studiów. Zawsze jednak wiedzia-łam, że chcę pracować w dziale HR i dlatego angażowałam się w różne projekty z tego obszaru. Dodatkowo ukończyłam kierun-kowe studia podyplomowe. Kiedy w 2000 roku przyjechałam do Warszawy miałam ze sobą 2 torby i pieniądze, za które mogłam wynająć pokój na Pradze Północ i przeżyć miesiąc w tym mieście. Byłam bardzo zmotywowana do znalezienia pracy i faktycznie po miesiącu rozpoczęłam pracę w firmie, w której spędziłam następ-ne 5 lat. Zawsze chciałam robić to, co lubię i w czym się realizuję, a do tego pracować z ludźmi. A to daje mi praca w dziale HR. Jestem osobą, która wiąże się z praco-dawcami na długo. Z pierwszym miejscem pracy byłam związana 5 lat, a w Grupie Pracuj jestem od 2005 roku. Długie staże pracy w obu miejscach wynikają z faktu, iż obie firmy dały mi możliwość roz-woju i angażowania się w ciekawe ambitne dla mnie projekty.

Najważniejszy moment w Pani karierze? Czy jest taki, który zaważył o wszystkim?Osoby, które znam i które czują się spełnione zawodowo zwy-kle mówią, że oprócz wysokich kompetencji, którymi musiały się wykazać, miały też w życiu szczę-ście, polegające na tym, że ktoś w nich uwierzył i dał im szansę na rozwój. Ja również otrzymałam taką możliwość. W poprzednim miejscu pracy moja przełożo-na – prezes zarządu umożliwiła mi rozwój w obszarze zasobów ludzkich. Znała moje silne strony, wiedziała, jakim jestem pracowni-kiem i jakie wartości wyznaję jako człowiek oraz to, że pomimo tego, iż nie miałam doświadczenia w obszarze HR to bardzo chciałam się nim zajmować. Zgłaszałam

AGNIESZKA BIENIAK jest starszym menedżerem działu zarządzania zasobami ludzkimi i certyfikowanym coachem (Erickson Professional Coach). Od kilkunastu lat tworzy i rozwija działy HR w firmach o różnych kulturach organizacyjnych. W 2005 roku dołą-czyła do Grupy Pracuj Solutions. Ma doświadcze-nie w wypracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań HR-owych, wspierających rozwój i efektywność organizacji. Skutecznie wdraża procesy oceny i rozwoju pracowników, modele kompetencji oraz rozwiązania informatyczne, wspomagające za-rządzanie personelem. W bieżącej pracy zwraca szczególną uwagę na komunikację i employer branding, wykorzystując narzędzia i podejście marketingowe. Jako menedżer działu HR pre-zentuje holistyczne i coachingowe podejście do rozwoju pracowników.

BOHATEROWIE HR

30 MagazynHR

szczególnie cenny, gdyż mogłam zweryfikować swoją wiedze oraz zostać poddana ocenie wybit-nych specjalistów i ekspertów HR.

Czy jest osoba, którą Pani podzi-wia?Podziwiam wszystkie osoby, którym udaje się realizować swoje marzenia. Cenię również ludzi, którzy konsekwentnie w realizu-ją obrane przez siebie cele, nie zbaczają z obranej drogi pomimo licznych przeciwieństw, które napotykają.

O czym marzy jeden z najlep-szych HRowców w Polsce?Trudno mi ocenić czy jestem jed-nym z najlepszych HR-owców w Polsce. Dziękuję za to docenienie, ale wiem, że w Polsce jest wielu zdolnych HR-owców. W kwestii marzeń, to zależy mi na tym, by zmienić postrzeganie pracy działów HR. Chciałabym doczekać takiej sytuacji, że gdy zapytam na sali konferencyjnej pełnej HR--owców o to, kto bada potrzeby kandydatów, prowadzi badania zaangażowania, satysfakcji lub jakiekolwiek inne badania pra-cowników, pozwalające dokonać analizy kierunków rozwoju firmy, to zobaczę las rąk w powietrzu. Obecnie takich osób jest garstka na sali, w której jest 200 przedsta-wicieli HR. Chciałabym także, aby polscy HR-owcy uwierzyli w siebie i w to, jak cenna jest ich praca, a równocześnie, aby zarządy dostrzegły wartość jaką mogą wnieść HR-owcy w rozwój orga-nizacji, jeżeli nie będą pomijani

przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Prywatnie marzę o więk-szym mieszkaniu, w którym moje córki będą mieć oddzielne pokoje oraz podróży do Chin i Australii.

Jaki powinien być idealny HR Manager?Trudno jest mi odpowiedzieć na pytanie, jaki powinien być idealny HR Manager. Uważam jednak, że skuteczny HR Manager, który będzie wysoko oceniany przez zarząd i pracowników, powinien rozumieć firmę i jej otoczenie oraz umieć długofalowo wspie-rać realizację strategii organizacji. Równocześnie powinien w taki sposób działać, by utrzymywać wysokie zaangażowanie pra-cowników. Jestem przekonana, iż funkcja HR Managera w firmie wymaga wysokich kompetencji komunikacyjnych i perswazyj-nych. Często Manager HR chcąc uzyskać wsparcie dla swoich pomysłów i projektów musi od-woływać się do twardych faktów, analiz. Zdolności analityczne i myślenie strategiczne są zatem kompetencjami, których oczekują inni menedżerowie i zarząd. Przy tym wszystkim menedżer HR powinien pozostać „po prostu człowiekiem”, który rozumie bieżą-

cą sytuację pracowników.

Jaka jest rola HR w polskich or-ganizacjach? Jak Pani to ocenia przez pryzmat swojego stanowi-ska?Rola HR w wielu polskich firmach to wciąż przysłowiowy dział personalny lub kadry i płace, gdzie dział ten wykonuje przeważnie działania, do których pracodawcę obliguje prawo. W świadomych organizacjach rola HR jest doce-niana i wówczas można mówić o strategicznej roli HR-u, który po partnersku „siedzi przy stole z zarządem” i menedżerami. Taki HR Manager patrzy na strategię roz-woju organizacji, analizując aspekt ludzki w perspektywie krótko i długoterminowej. Może zwrócić uwagę na potencjalne zagroże-nia oraz silne strony, które mogą wzmocnić sukces organizacji.

Jakie możliwości kariery mają nasi HR-owcy? Co determinuje sukces w biznesie?Z moich obserwacji wynika, iż większość osób rozpoczynających pracę w działach HR rozwija się dalej w tym właśnie obszarze, idąc w kierunku menedżerskim lub specjalizując się np. w rozwoju i szkoleniach, zarządzaniu wyna-

KIEDY W 2000 ROKU PRZYJECHAŁAM DO WARSZAWY MIAŁAM ZE SOBĄ 2

TORBY I PIENIĄDZE, ZA KTÓRE MOGŁAM WYNAJĄĆ POKÓJ NA PRADZE PÓŁNOC I

PRZEŻYĆ MIESIĄC W TYM MIEŚCIE.

BOHATEROWIE HR

31MagazynHR

grodzeniami lub rekrutacji. Tam, gdzie dział HR-u jest traktowany jako strategiczny i osoby z tego działu są blisko biznesu, występuje także dużo większe prawdopodo-bieństwo wykorzystania kompe-tencji tych osób w innych dzia-łach, wspierających biznes. Trzeba bowiem zauważyć, iż działy HR wykorzystują czasami podobne kompetencje jak działy sprzedaży, obsługi klienta czy marketingu. Hasło „HR marketing”, czy „recru-iting is a marketing” nie pojawiły się bez przyczyny. HR–owcy sięgają coraz częściej do narzędzi marketingowych, budując „kam-panie rekrutacyjne” i employer brandingowe lub prowadząc fo-kusy. Dodatkowo, niejednokrotnie zarządzają projektami angażują-cymi i wpływającymi na całą firmę np. projekty oceny, budowania zaangażowania pracowników, systemy wynagrodzeniowe i mo-tywacyjne, czy spotkania firmowe. HR-owcy budują i utrzymują rela-cje zarówno z pracownikami, jak i z kandydatami i muszą potrafić „sprzedać” swoje usługi, praco-dawcę itd. Zarządy, które dostrze-gają te kompetencje i są w stanie wzmocnić wiedzę managerów HR o wiedzę biznesową otrzy-mują w zamian pracownika, który dostrzega oprócz biznesowych także liczne, ale mniej oczywiste, a bardziej subtelne i psychologicz-ne aspekty biznesu.

Wiem, że wielu HR-owców ma z tym problem. Jak rozmawiać z zarządem? Jak osiągnąć swoje cele i jak je sprzedać?

To prawda... Moje rozmowy z innymi HR-owcami także po-twierdzają, że nie jest im łatwo rozmawiać z zarządem. Moim zdaniem wynika, to z faktu, że język komunikacji i argumentacji stosowanej przez działy HR-u jest niedostosowany do języka zarządów. Wielu HR-owców mówi o uczuciach i emocjach pracow-ników, które „czują”, a zarządy chcą słyszeć racjonalne argu-menty. Dodatkowo większość zarządów polskich spółek składa się w ponad 80% z mężczyzn, a większość działów HR zatrudnia w przeważającej większości kobiety. To także wpływa na rozbieżności w komunikacji. Skuteczna komu-nikacja działów HR z zarządami będzie moim zdaniem możliwa wyłącznie wówczas, gdy to, co kryje się pod uczuciami zostanie odpowiednio uargumentowane konkretnymi danymi. Dialog jest możliwy, gdy zarząd jest otwarty na słuchanie i dostrzega korzyści dla organizacji płynące z działań HR-owych. Warto zatem mówić o sukcesach działu HR i o tym, na jakie rezultaty biznesowe się przełożyły, w kontekście zysków i oszczędności dla firmy. Istotne cele HR-owe przeważnie zakładają ich długofalową realizację. Warto

rozmawiać o planach i celach HR--owych w kontekście wspierania długookresowej strategii firmy.

Największa innowacja w HR? Coś, co Panią zaskoczyło?Od pewnego czasu dostrzegam, coraz więcej narzędzi dla działów HR. Umożliwiają działom HR przygotowywanie różnorodnych analiz, pozwalających im i zarzą-dom dokonywać trafnych decyzji wspierających rozwój biznesu. Działy HR otrzymały narzędzia, które mogą znacząco wesprzeć naszą pracę np. w przypadku re-krutacji narzędzia te pozwalają nie tylko na szybsze i skuteczniejsze przeprowadzenie samej selekcji, ale również na kontakt z kandy-datami, umawianie spotkań, czy prowadzenie video interview. To co jednak najważniejsze narzędzia te umożliwiają pracownikom ko-munikację i łatwiejszy dostęp do interesujących ich danych. Prze-łomem jest także to, iż systemy te są dostępne zdalnie i poprzez urządzenia mobilne przez co są przyjazne w użyciu i usprawniają codzienną pracę zarówno działów HR, jak i pracowników i menedże-rów.

Dziękuję za rozmowę.

JĘZYK KOMUNIKACJI DZIAŁÓW HR-U JEST NIEDOSTOSOWANY DO JĘZYKA ZARZĄDÓW. WIELU HR-OWCÓW MÓWI O UCZUCIACH I EMOCJACH PRACOWNIKÓW, KTÓRE „CZUJĄ”, A ZARZĄDY CHCĄ SŁYSZEĆ RACJONALNE ARGUMENTY

BOHATEROWIE HR

32 MagazynHR

Pracownicy HR mają za mało doświadczeń w biznesowych działach. Są świetnymi organizatorami,

rekruterami, wsparciem administracyjnym, ale menedżerowie zgodnie twierdzą, że jest niskie

zaufanie do ich biznesowych kompetencji. Jak więc partnerować biznesowi? Jak być wiarygodnym sparing

partnerem? Jak przynosić rozwiązania i wspierać w biznesowych procesach oraz budować swoją

wiarygodność, skoro brakuje takich doświadczeń?

WEŹ KARIERĘW SWOJE

RĘCETekst: Beata Kapcewicz

HR IS GREAT

33MagazynHR

w biznesowych procesach oraz budować swoją wiarygodność, skoro brakuje takich doświad-czeń? Dziś wydaje się, że to jest największe wyzwanie dla karier i osobistych marek w HR.

W jakich obszarach możemy się rozwijać pracując w HR?Patrząc na statystyki, pracownicy z obszaru HR rozwijają się w wie-lu kierunkach i obszarach jako :• menedżerowie – kierownicy,

menedżerowie, dyrektorzy HR,• kierownicy projektów – którzy

wdrażają procesy i projekty rozwojowe albo zarządzają wydarzeniami,

• konsultanci HR – którzy reali-zują projekty w firmach dorad-czych,

• rekruterzy – którzy pracują we-wnątrz organizacji lub w agen-cjach doradztwa personalnego,

• przedsiębiorcy – którzy prowa-dzą agencje doradztwa perso-nalnego lub są niezależnymi head hunterami, organizują wydarzenia i inne.

Warto zwrócić uwagę na dwie kwestie:• niezależnie od statystyk HRow-

cy mogą się rozwijać w każdym kierunku, w którym chcą, pod warunkiem, że mają kompeten-cje lub predyspozycje w danym obszarze i ambicje/marzenia, żeby to robić,

• bez względu na wszystko, biznes dziś, jak nigdy wcześniej, potrzebuje HRu, który rozumie i potrafi wspierać biznes. Bez tego rola HR będzie sprowa-dzana do rekrutacji, organizacji wyjazdów integracyjnych i szkoleń oraz funkcji admini-stracyjno - wspierających.

Czy można świadomie zapla-nować swoją karierę?Wbrew pozorom kariery nie da się odgórnie i raz na zawsze zaplanować. Dziś w zasadzie niczego nie można zaplano-wać na 100%, kariery również nie - świat pędzi, otoczenie się zmienia i nasze plany, decy-zje, ścieżki muszą być z tymi zmianami skorelowane. Jednak – i tutaj niektórych zaskoczę – karierę można planować. Ba! Nawet trzeba! Co jakiś czas trze-ba przystanąć i przyjrzeć się so-bie - swojej zawodowej sytuacji, swojej zawodowej drodze, którą się przeszło, zawodowemu otoczeniu i jednocześnie swoim planom, marzeniom, ambicjom. Tu i teraz, w danym momencie życia. Bo to też się zmienia.

Warto to robić z kilku powodów:• Życie zmienia nasze plany,

DZIŚ BIZNES, JAK NIGDY WCZEŚNIEJ, POTRZEBUJE HRU, KTÓRY ROZUMIE I POTRAFI WSPIERAĆ BIZNES. BEZ TEGO ROLA HR BĘDZIE SPROWADZANA DO REKRUTACJI, ORGANIZACJI WYJAZDÓW INTEGRACYJNYCH I SZKOLEŃ ORAZ FUNKCJI ADMINISTRACYJNO - WSPIERAJĄCYCH.

Jakie możliwości kariery mają specjaliści pracu-jący w HR?HR będzie nabierał coraz

większego znaczenia w orga-nizacjach, głównie dlatego, że wspiera rozwój ludzi, który dzisiaj jest jednym z głównych czynników determinujących długofalowy sukces firmy. Ob-serwując zmiany jakie czekają firmy oraz rozmawiając z zarzą-dami, dyrektorami i menedże-rami widać wyraźnie, że potrze-bują oni solidnego wsparcia ze strony HR jako partnerów, którzy doskonale rozumieją biznes. Największe wyzwanie polega na tym, że pracownicy HR mają za mało doświadczeń w bizne-sowych działach. Są świetnymi organizatorami, rekruterami, wsparciem administracyjnym, ale menedżerowie zgodnie twierdzą, że jest niskie zaufanie do ich biznesowych kompe-tencji. Jak więc partnerować biznesowi? Jak być wiarygod-nym sparing partnerem? Jak przynosić rozwiązania i wspierać

HR IS GREAT

34 MagazynHR

powoduje, że niejednokrotnie zbaczamy z wcześniej wybra-nej ścieżki. Taki przystanek STOP pozwala sprawdzić, czy jesteś na właściwej dro-dze – a jeśli nie, to będziesz mieć szansę zweryfikować, czy w ogóle obrany wcześniej cel jest wciąż „Twoją bajką” i czy w dalszym ciągu chcesz podejmować wysiłek aby go zrealizować.

• Taki przystanek pozwala także zadać samemu sobie pytania, przyjrzeć się sobie i podjąć nowe decyzje, wyzwania, zo-bowiązania.

• Nowy kierunek, to nowa ener-gia, nowa motywacja i... nowe rezultaty!

Jak to robić? Jak powinny wy-glądać te przystanki STOP?Takim przystankiem STOP może być m.in.:• Spotkanie z coachem karie-

ry, mentorem, konsultantem w obszarze swoich planów i przyszłych działań.

• Studia, kursy, warsztaty, które pozwolą Ci odpowiedzieć sobie na ważne dla Ciebie pytania.

• Rozmowa z partnerem, znajo-mym, przyjacielem o nurtują-cych Cię pytaniach dotyczą-cych Twojej przyszłości.

• Przeczytana książka, która po-może podjąć decyzję lub stanie się inspiracją do zmiany.

• Wakacje, z których wrócisz z nowymi pomysłami bądź na-wet z już podjętymi decyzjami.

NOWY KIERUNEK, TO NOWA ENERGIA, NOWA MOTYWACJA I... NOWE REZULTATY!

Jednym słowem - wszystko to, co spowoduje, że zadasz sobie pytanie, znajdziesz odpowiedź i zamienisz to na działanie, które przybliży Cię do Twoich celów. Powodzenia!Warto pamiętać, że taki przy-stanek STOP warto zrobić co najmniej raz w roku. Dokładnie tak samo, jak raz do roku war-to zrobić okresowe badania u lekarza, przegląd samochodu w serwisie, urlop od pracy i... właśnie audyt kariery! Powyższe kwestie dotyczą bieżącego pla-nowania kariery. Żeby było one możliwe i dawało nam poczucie satysfakcji i spełnienia, warto na samym początku zadać sobie fundamentalne pytanie. Po co

ja to wszystko robię? Dlaczego to ma dla mnie wartość? Dokąd ma to mnie doprowadzić? Co mi to daje? Pytania te dotyczą głębszego powodu naszych działań, naszej osobistej misji i wizji swojej kariery, roli zawo-dowej i wartości, którą wnosi się w życie innych. To kluczowa kwestia, jeśli nasza kariera ma przynosić nam poczucie speł-niania i satysfakcję oraz ma być czymś więcej niż tylko dobrze wykonaną robotą.

Jak zarządzać swoją karierą?Zarządzanie to termin, który wkroczył już chyba w każdą dziedzinę życia, więc może również dotyczyć kariery. W tym

BEATA KAPCEWICZTrener, coach i mówca w obszarze kariery, rozwoju osobistego i leadershipu. Prezes Zarządu firm Architekci Kariery i Librandt. Autorka książek „Networking w karierze” i „Nowe zasady skutecznej kariery”. Ekspert pracuj.pl, wp.pl, Rzeczpospolitej i TVNCNBC w obszarze kariery i personal brandingu. Przez 7 lat

osobiście pomogła ponad 2 500 osób a wraz z zespołem Architektów Kariery ponad 16 000 osób w budowaniu osobistej marki i zarządzania karierą, żeby świat doceniał ich talenty i dobrze ich za to wynagradzał.

HR IS GREAT

35MagazynHR

przypadku to bardzo szerokie pojęcie, które zawiera następu-jące aspekty:• Określanie misji, wizji, celów –

czyli zdefiniowanie obszarów, w których chcesz pełnić swoje zawodowe role; talentów, z których inni będą korzystać; motywacji do robienia właśnie takich a nie innych rzeczy oraz definiowanie sposobów, w jaki chcesz osiągać swoje cele.

• Planowanie – to systema-tyczne przystanki na drodze realizacji swoich planów, które pozwalają Ci zweryfikować dotychczasowe działania i za-planować dalsze kroki.

• Rozwój (kompetencji i oso-bisty) – dobrze zdefiniowane talenty i predyspozycje to nie wszystko. Dziś swoje umiejęt-ności trzeba cały czas rozwijać, aby być coraz lepszym w tym, co się robi. Ale rozwój w tema-

cie, w którym się specjalizujesz to nie wszystko. Podobnie jak sportowcy - oprócz doskonale-nia techniki, kondycji i umie-jętności trzeba nieustannie pracować nad swoim charak-terem, motywacją i wewnętrz-ną siłą, która pozwoli Ci radzić sobie z wyzwaniami, wycho-dzić poza strefę komfortu i pokonywać słabości.

• Personal branding – okazuje się, że dziś talenty i rozwój to wciąż za mało. Dzisiaj świat musi się o Tobie dowiedzieć. Inaczej nie będzie Cię doceniał i nie będzie chciał zapłacić za Twoją pracę, kompeten-cje i ofertę. Konkurencja jest dziś ogromna i trzeba wyróż-nić się z tłumu podobnych kandydatów, pracowników, ofert. Dlatego tak ważna jest komunikacja – stała, regularna i konsekwentna, która pozwoli

światu poznać Cię, Twoją ofer-tę, kompetencje i talenty.

• Networking – budowanie i pielęgnowanie relacji, które działają dla innych i dla nas, które są dowodem prawdzi-wych więzi a nie ilości wizy-tówek czy kontaktów w tele-fonie. Bez relacji nie jesteśmy w stanie dotrzeć do ważnych informacji, ukrytej rekrutacji, zdobyć rekomendacji czy uczestniczyć w życiu wielu społeczności. Bez relacji, w któ-rych najważniejszą monetą jest wartość, zaufanie i wiary-godność.

• Zarządzanie finansami – karie-ra nieodzownie jest związana z finansami, które są nie tylko wynagrodzeniem za naszą pracę i naszą osobistą markę, ale mogą również pogrążyć niejedną karierę i skazać ją na porażkę. Dlatego kwestia zarządzania finansami musi być elementem, do którego przy-wiązuje się szczególną wagę.

• Równowaga rożnych obsza-rów życia – kariera to tylko jedna sfera w życiu, która daje satysfakcję, poczucie spełnia-nia i szczęścia. Szczególnie dziś, w dobie pracy po godzi-nach, w pogoni za kolejnym sukcesem, podwyżką, awan-sem, często spychamy na dalszy tor inne sfery („rodzina”, „ja - moje pasje, duchowość, przyjaciele, potrzeby”), a one, jeśli są zaniedbane, w pewnym momencie zaczynają wpływać negatywnie na karierę. Dlatego warto poszukiwać równowagi.

KARIERA TO TYLKO JEDNA SFERA W ŻYCIU, KTÓRA DAJE SATYSFAKCJĘ, POCZUCIE SPEŁNIANIA I SZCZĘŚCIA. SZCZEGÓLNIE DZIŚ, W DOBIE PRACY PO GODZINACH, I W POGONI ZA KOLEJNYM AWANSEM, CZĘSTO SPYCHAMY NA DALSZY TOR INNE SFERY, A ONE, JEŚLI SĄ ZANIEDBANE, W PEWNYM MOMENCIE ZACZYNAJĄ WPŁYWAĆ NEGATYWNIE NA KARIERĘ.

HR IS GREAT

36 MagazynHR

W jakie pułapki kariery może-my wpaść?Takich pułapek w karierze jest cała masa. Pracując z klientami zauważam, że na każdego czy-hają inne i każdy w inne wpada. Są jednak takie, które mogą dotyczyć każdego i pojawiają się bardzo często:• Strach – każda zmiana i każde

nowe wyzwanie wywołuje po-czucie niepewności oraz lęku. Boimy się wejść na nową dro-gę, robić coś, czego dotychczas nie robiliśmy, czyli coś czego jeszcze nie umiemy. W takich sytuacjach jest więcej znaków zapytania niż rzeczy pewnych.

• Ucieczka – moi klienci na początku odważnie tworzą wizje i plany, a później „dopa-da” ich ten głos, który zaczyna zadawać pytania: „Skąd wezmę pieniądze?”, „Skąd mam wziąć czas?”, „A jak mi nie wyjdzie?”, „Nie rób tego, bo…”, „Zoba-czysz, co się stanie”, „Lepiej jest tak, jak jest, po co się zamę-czać”, itp., itd. Pewnie sam potrafisz dopisać te wszyst-kie głosy, które pojawiają się w Twojej głowie. Pamiętaj, Twój umysł ma jeden cel – pozostać w strefie komfortu i dlatego w przypadku wszystkich zmian nie będzie Twoim sprzymie-rzeńcem. Będzie Twoim największym wrogiem. Trzeba nauczyć się z nim pracować!

• Decyzja – wiele osób odwleka decyzje w obszarach dla nich ważnych. Czekają na lepszą okazję, na lepszy moment. A prawda jest taka, że „okazje

się nie zdarzają, okazje się two-rzy” – co bardzo często powta-rzam swoim klientom.

• Perfekcjonizm – czasem ludzie dążą do doskonałości za wszelką cenę, zapominając, że lepsze jest wrogiem dobrego. Ale żeby zacząć nie trzeba być idealnym. Wystarczy, że się jest wystarczająco dobrym (good enough). Życie nie oczekuje od nas bycia najlepszym, lecz dawania z siebie tego, co w nas najlepsze!

Od czego zacząć? Jaki powi-nien być nasz pierwszy krok? Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Tym krokiem powinno być spotkanie z sa-mym sobą, żeby móc posłuchać siebie, swojego głosu, zadać sobie parę pytań i znaleźć kilka odpowiedzi. Nie uważam, że praca ze swoją karierą MUSI zacząć się od konkretnego kroku, bo widziałam wiele początków i uparcie będę twierdzić, że „nie-ważne jak się zaczyna, ale jak się kończy”. Jednak gdybym miała cokolwiek sugerować

i polecać, to zaprosiłabym do rozmowy o tym, po co robimy to, co robimy - żeby znaleźć sens i powód codziennego wstawa-nia do pracy. To poczucie sensu pozwala nie tylko czerpać satys-fakcję, ale także przetrwać, kiedy pojawiają się trudne chwile i zniechęcenie. Pozwala również osiągnąć więcej, bo poczucie misji powoduje, że potrafimy zauważyć większy cel niż tylko zrealizowanie zadań i zarabianie pieniędzy.

Czy po kilku latach pracy moż-na zmienić kierunek rozwoju? Jak to zrobić? Od czego za-cząć?Ilu z nas zmieniało plany, kierun-ki, pracodawców, branże? A ilu z nas życie pokrzyżowało plany, poprzestawiało szyki, zmusiło do zmian? No właśnie... Najpiękniej-sze jest to, że NIGDY nie jest za późno, żeby zacząć od począt-ku, by zawalczyć o swoją nową bajkę, by rozpocząć kompletnie nowy rozdział życia. Od czego trzeba zacząć? Od początku, od pierwszego kroku - po prostu.

KAŻDA PODRÓŻ ZACZYNA SIĘ OD PIERWSZEGO KROKU. TYM KROKIEM POWINNO BYĆ SPOTKANIE Z SAMYM SOBĄ, ŻEBY MÓC POSŁUCHAĆ SIEBIE, SWOJEGO GŁOSU, ZADAĆ SOBIE PARĘ PYTAŃ I ZNALEŹĆ KILKA ODPOWIEDZI.

HR IS GREAT

37MagazynHR

Przyjęliśmy do pracy kobietę, podpisujemy umowę, a następnego

dnia dowiadujemy się, że nasza nowa pracownica jest w ciąży i przechodzi

na zwolnienie lekarskie. Inna sytuacja - po urlopie wychowawczym nasza

pracownica wraca do pracy po czym oznajmia, że jest w ciąży i kolejnego

dnia przechodzi na zwolnienie lekarskie. Co robić kiedy zostajemy

złapani na ciążę? Jak możemy się bronić przed takimi sytuacjami? Na pytania odpowie Alicja Dobrenko, radca prawny w Kancelarii Prawa

Pracy „Wojewódka i Wspólnicy” sp.k.

ZŁAPANINA CIĄŻĘ

PRAWO PRACY

38 MagazynHR

zgodę na rozwiązanie umowy o pracę, bądź dochodzi do ogło-szenia upadłości lub likwidacji pracodawcy. Ochrona ta nie jest jednak zapewniona, jeżeli zawar-ta z pracownicą umowa o pracę jest umową na okres próbny nie-przekraczający jednego miesiąca (art. 177 § 2 k.p.). W pozostałych przypadkach, rozwiązanie lub wypowiedzenie umowy o pracę nie będzie zgodne z prawem. Pracownica, która początkowo nie kwestionowała wypowie-dzenia jej umowy o pracę, może żądać uznania tej czynności za bezskuteczną, gdy po dokonaniu wypowiedzenia okazało się, że jest w ciąży, lub gdy w okresie wypowiedzenia zaszła w ciążę (za: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 29 marca 2001 roku, sygn. akt I PKN 330/00). Należy przy tym pamiętać, iż oprócz kobiet, z którymi zawarte są umowy na okres próbny, na okres nieprze-kraczający jednego miesiąca, ochroną trwałości stosunku pracy nie są objęte kobiety świadczą-ce pracę na podstawie umów cywilnoprawnych lub w ramach samozatrudnienia. Jak w każdym przypadku dopuszczalne jest jed-nak rozwiązanie umowy o pracę na mocy porozumienia stron. Nie dojdzie wówczas do naruszenia prawa, nawet jeżeli pracownica

zajdzie w ciążę przed określo-nym w porozumieniu terminem rozwiązania umowy.Tak jak zostało już powiedziane ochrona stosunku pracy oznacza zakaz wypowiadania i rozwiązywania umów o pracę z pracownicami w ciąży, nawet jeżeli pracodawca planował wypowiedzenie umowy o pracę i nie podjął w tym kierunku żad-nych czynności, jak również, gdy pracodawca złożył pracownicy oświadczenie o wypowiedzeniu umowy o pracę, następnie, już w okresie biegu okresu wypo-wiedzenia, otrzymał wiadomość o ciąży pracownicy. Przepis art. 177 § 1 k.p. wprowadza bowiem zakaz wypowiadania i zakaz rozwiązywania umowy o pracę. Oznacza to zatem, że jeśli praco-dawca wie o ciąży pracownicy – nie może wypowiedzieć jej umo-wy o pracę, a jeżeli nie wie i złoży oświadczenie o wypowiedzeniu – wypowiedziana umowa nie może się rozwiązać, nawet jeśli w dacie składania wypowiedze-nia kobieta nie była jeszcze w cią-ży. Jeżeli jednak pracodawca, nie mając wiedzy o ciąży pracownicy, złoży jej skutecznie oświadczenie o wypowiedzeniu umowy o pra-cę i dopiero po tej czynności uzyska od pracownicy informację o ciąży powinien wycofać swoje

PRACOWNICA PODEJMUJĄCA ZATRUDNIENIE NIE MA OBOWIĄZKU INFORMOWANIA PRACO-

DAWCY O TYM, ŻE JEST W CIĄŻY, JEŻELI PRACA, JAKĄ PODEJMUJE, NIE JEST NIEDOZWOLONA

Z UWAGI NA OCHRONĘ MACIERZYŃSTWA.

Pani Alicjo, co zrobić jeśli zatrudniliśmy kobietę, która jak się okazało jest w ciąży,

a wcześniej nas o tym nie informowała? Możemy rozwią-zać taką umowę? Czy możemy rozwiązać umowę z pracow-nicą, która wraca po urlopie wychowawczym?Alicja Dobrenko: W pierwszej kolejności wskazać należy, iż pracownica podejmująca zatrud-nienie nie ma obowiązku infor-mowania pracodawcy o tym, że jest w ciąży, jeżeli praca, jaką po-dejmuje, nie jest niedozwolona z uwagi na ochronę macierzyń-stwa. Tak wypowiedział się także Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 17 kwietnia 2007 roku, sygn. akt I UK 324/06 zwracając uwagę na art. 22¹ k.p., który określa katalog danych, których udostępnienia może żądać pracodawca od kandydata do pracy. W tej sytu-acji, nowo zatrudniona kobieta, która jest w ciąży i otrzymuje od pracodawcy zwolnienie lekarskie, ma prawo z niego korzystać. Będąc w ciąży, pracownica ko-rzysta jednak z ochrony trwałości stosunku pracy niezależnie od tego, czy przebywa na zwolnie-niu lekarskim. Ochrona trwałości stosunku pracy dla pracodawcy oznacza zakaz wypowiadania i rozwiązywania umowy o pracę, chyba że zachodzą przyczyny uzasadniające rozwiązanie umo-wy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownicy i reprezen-tująca pracownicę zakładowa organizacja związkowa wyrazi

PRAWO PRACY

39MagazynHR

wiązanie umowy w tym czasie jest dopuszczalne tylko w razie ogłoszenia upadłości lub likwi-dacji pracodawcy, a także gdy zachodzą przyczyny uzasadnia-jące rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika. Zatem w okresie od dnia złożenia wniosku o udziele-nie urlopu wychowawczego do dnia zakończenia tego urlopu pracodawca nie może wypo-wiedzieć ani rozwiązać umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracownicy. Wyjątek stanowi zaistnienie przyczyn z art. 52 k.p., czy też likwidacja lub ogłoszenie upadłości pracodawcy. Korzysta-nie z urlopu wychowawczego nie stanowi jednak okoliczności chroniącej przed wypowie-dzeniem i rozwiązaniem umo-wy o pracę z przyczyn dotyczą-cych pracodawcy, np. likwidacji stanowiska pracy. Podobnie

oświadczenie o wypowiedzeniu. W przeciwnym wypadku pra-cownica będzie mogła wystąpić na drogę sądową także z roszcze-niem o przywrócenie do pracy. Powyższe stanowisko potwierdza wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 października 2007 roku, sygn. akt II PK 24/07, w którym Sąd Najwyższy uznał, iż nawet sku-teczne wypowiedzenie umowy o pracę pracownicy, która nie jest w ciąży, nie może spowodować rozwiązania umowy o pracę, jeżeli pracownica zajdzie w ciążę w okresie wypowiedzenia. Także w wyroku z dnia 29 marca 2001 roku, sygn. akt I PKN 330/00 Sąd Najwyższy stanął na stanowisku, iż pracownica, która początkowo nie kwestionowała wypowie-dzenia jej umowy o pracę, może żądać uznania tej czynności za bezskuteczną, gdy po jej dokona-niu wypowiedzenia okazało się, że jest w ciąży lub gdy w okresie wypowiedzenia zaszła w ciążę.

Co zrobić, jeśli kobieta po powrocie z urlopu wychowaw-czego od razu idzie na zwolnie-nie lekarskie, a po nim po raz kolejny zachodzi w ciążę i od razu przechodzi na zwolnienie lekarskie?Po okresie ciąży i wykorzystaniu urlopu macierzyńskiego możliwe jest skorzystanie przez pracow-nicę, wespół z pracownikiem-oj-cem, z urlopu wychowawczego. Ponieważ okres urlopu wycho-wawczego wynosi trzy lata, nie jest to czas obojętny dla praco-dawcy, który w zależności od

potrzeb rynkowych oraz swoich możliwości może podejmować decyzje znajdujące odzwiercie-dlenie także w strukturze orga-nizacyjnej firmy, czy też w licz-bie osób zatrudnionych. O ile możliwe są zmiany na korzyść pracowników, o tyle bardziej prawdopodobne będą zmiany na ich niekorzyść, obejmujące likwidację stanowisk pracy, czy też zmniejszanie liczby osób za-trudnionych, dotykające również stanowisk pracy zajmowanych także przez pracownice przeby-wające na urlopie wychowaw-czym. W tym miejscu przywołać zatem należy przepis art. 186¹ §1 k.p., stwierdzający, iż pracodaw-ca nie może wypowiedzieć ani rozwiązać umowy o pracę w okresie od dnia złożenia przez pracownika wniosku o udzielenie urlopu wychowawczego do dnia zakończenia tego urlopu. Roz-

ALICJA DOBRENKORadca prawny, numer wpisu WA–8583 w Okręgowej Izbie Radców Prawnych w Warszawie. Wspólnik w Kancelarii. Absolwentka Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, Wydział Prawa. Z Kancelarią Prawa Pracy

„Wojewódka i Wspólnicy” Sp.k. związana od kwietnia 2008 roku. Specjalizuje się w doradztwie pracodawcom w zakresie indywidualnego prawa pracy, a także prowadzeniem postępowań przed sądami powszechnymi oraz organami administracji publicznej. Posiada bogate doświadczenie praktyczne w dziedzinie prawa pracy w obszarach dotyczących m.in. indywidualnych stosunków pracy (umowy szkoleniowe, zakaz konkurencji). Posiada ponad trzyletnie doświadczenie w prowadzeniu szkoleń okresowych z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, ze szczególnym uwzględnieniem prawa pracy. Autorka artykułów z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych.

PRAWO PRACY

40 MagazynHR

wypowiedział się Sąd Najwyższy w uchwale z 15 lutego 2006 r. (II PZP 13/05, OSNP 2006/21 - 22/315), w którym stwier-dził, że art. 10 ust. 1 i 2 Ustawy z 13 marca 2003 r. o szczegól-nych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników może stanowić podstawę rozwiązania stosunku pracy z pracownikiem w okresie urlopu wychowawczego, także w sytuacjach, gdy nie zachodzą przesłanki przewidziane w art. 1861 § 1 zdaniu drugim k.p. (tj. w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy, a także gdy nie zachodzą przyczyny uzasadniające rozwiązanie umo-wy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika). W sytuacji zaś, gdy pracownica wraca po urlopie wychowawczym do pracy na pracodawcy spoczywa bezwzględny obowiązek jej do-puszczenia do pracy na dotych-czasowym stanowisku, a jeżeli nie jest to możliwe, na stanowi-sku równorzędnym z zajmowa-nym przed rozpoczęciem urlopu lub na innym stanowisku odpo-wiadającym jej kwalifikacjom za-wodowym, za wynagrodzeniem nie niższym od wynagrodzenia za pracę przysługującego pra-cownikowi w dniu podjęcia pra-cy na stanowisku zajmowanym przed tym urlopem. Jeszcze raz jednak należy podkreślić, że po-nowne zatrudnienie pracownicy powracającej z urlopu wycho-wawczego jest bezwzględnym obowiązkiem pracodawcy, który

musi zrealizować, nawet jeżeli nie dysponuje odpowiednimi stanowiskami w zakładzie pracy. Obowiązek, o którym mowa powyżej, nie oznacza jednak, że nad pracownikiem powra-cającym z urlopu wychowaw-czego ustanowiona jest jakaś szczególna ochrona trwałości stosunku pracy. Pamiętać należy bowiem, że ochrona stosun-ku pracy związana z urlopem wychowawczym trwa od dnia złożenia przez pracownika wnio-sku o udzielenie urlopu wycho-wawczego do dnia zakończenia tego urlopu. W tym miejscu należy przywołać uchwałę Sądu Najwyższego z dnia 30 grudnia 1985 roku, sygn. akt III PZP 50/85, zgodnie z którą „zatrudnienie pracownicy jest w tym przypad-ku bezwzględnym obowiązkiem zakładu pracy, co jednak nie oznacza pozbawienia zakładu pracy możliwości wypowiedze-nia umowy”. Ponadto w wyroku z 3 listopada 1994 roku, sygn. akt I PRN 77/94 Sąd Najwyższy wyraził pogląd, iż „Brak możli-wości zatrudnienia pracownicy po urlopie wychowawczym na stanowisku równorzędnym z zaj-mowanym przez nią przed urlo-

pem lub zgodnym z jej kwalifika-cjami uzasadnia wypowiedzenie umowy o pracę.” Należy jednak pamiętać, że złamaniem obo-wiązku wynikającego z art. 1864 k.p. byłoby zachowanie praco-dawcy, który stwierdzając likwida-cję dotychczasowego stanowiska pracy pracownicy powracającej z urlopu wychowawczego bez sprawdzenia dostępności innych stanowisk pracy (tj. stanowisk równorzędnych lub odpowiada-jących kwalifikacjom pracownicy) dokonuje wypowiedzenia jej umowy o pracę z przyczyn do-tyczących pracodawcy. Dopiero ustalenie, że w zakładzie pracy brak jest wolnych stanowisk pra-cy pozwalających na ich zajęcie przez pracownicę powracającą z urlopu wychowawczego po-zwala na wypowiedzenie umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracodawcy. Jeżeli zaś w wyniku sprawdzenia wolnych stanowisk pracy okaże się, że pracodawca dysponuje takim, które mogłoby zostać przez pracownicę objęte, wówczas ma obowiązek powie-rzyć jej to stanowisko pracy, jeżeli jest ono stanowiskiem równo-rzędnym lub odpowiadającym kwalifikacjom pracownicy.

PONOWNE ZATRUDNIENIE PRACOWNICY POWRACAJĄCEJ Z URLOPU WYCHOWAWCZEGO JEST BEZWZGLĘDNYM OBOWIĄZKIEM PRACODAWCY, KTÓRY MUSI ZREALIZOWAĆ, NAWET JEŻELI NIE DYSPONUJE ODPOWIEDNIMI STANOWISKAMI W ZAKŁADZIE PRACY.

PRAWO PRACY

41MagazynHR

Innowacyjność – od lat niezmiennie jeden z priorytetów kadry zarządzającej. Jak przekłada się na zysk dla organizacji? I jak zbudować innowacyjną firmę?

DLACZEGO INNOWACYJNOŚĆ SIĘ OPŁACA?

Tekst: Paulina Łukaszuk

SCHYŁEK ERY KODAKAW styczniu 2012 r. gigant branży fotograficznej, Eastman Kodak, zaskoczył

świat, składając wniosek o ogło-szenie upadłości. Dla analityków z branży nie było to jednak aż tak zadziwiające. Firma od lat bezsku-tecznie starała się dostosować do coraz bardziej cyfrowego świata. Pomimo, że Kodak co roku inwe-stował ponad miliard dolarów w rozwój technologii i posiadał ponad 7.600 patentów, nie był w stanie wydostać się z coraz trudniejszej sytuacji. W jaki sposób tak innowacyjna i pełna pomysłów firma, która dała początek foto-grafii cyfrowej, przegrała rywali-zację na polu swej podstawowej działalności? Kodak nie potrafił elastycznie dostosować się do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Jego model biznesowy okazał się nieadekwatny do sytuacji, w której aparaty cyfrowe stały się codzien-nością. Kultura oparta na dążeniu do perfekcji okazała się zgubna w sytuacji ciągłej zmiany, kiedy o sukcesie decyduje odwaga w podejmowaniu skalkulowane-go ryzyka i szybkość podejmowa-nia decyzji. Niespójne działania najwyższej kadry kierowniczej, niechęć wobec konstruktywnej krytyki i brak dalekosiężnej wizji, uniemożliwiły podjęcie koniecz-nych, radykalnych działań, które mogłyby uratować Kodaka.

KULTURA INNOWACYJNOŚCI IBMLouis Gertsner, były dyrektor gene-ralny IBM, uważał, że „kultura jest wszystkim”. W jego opinii stworze-

BADANIA HR

42 MagazynHR

Fot.

: is

tock

phot

o.co

m

elastycznie dopasowując się do potrzeb rynku. Dziś IBM to innowa-cyjne rozwiązania w kluczowych dla rozwoju branży dziedzinach – takich jak Big Data, przetwarzanie w chmurze, bezpieczeństwo IT, technologie mobilne i systemy inteligentne. O sukcesie innowa-cyjnej firmy decyduje kultura, która będzie wspierać pożądane posta-wy kadry menedżerskiej i pozo-stałych pracowników organizacji, a także wpływać na kształt proce-sów, systemów i struktur działają-cych w firmie. Zwiększone udziały w rynku, marża i zysk, satysfakcja klienta wewnętrznego i zewnętrz-nego – to zwrot z przemyślanej inwestycji w innowacyjność.

INNOWACYJNOŚĆ W POLSCEJak w Polsce wygląda kultura innowacyjności? Czy rządzi tu przypadek czy konkretne dzia-łanie? Dla 69% firm, które wzięły

udział w badaniu Hay Group, innowacyjność to jedna z pod-stawowych wartości organizacji i ważny element kultury. Aż 86% firm przyznaje, że innowacyj-ność jest elementem ich srategii finansowej. Wśród respondentów jest niewielu, którzy mają ustruk-turyzowany proces innowacji, biorący pod uwagę wąskie gardła i bramki decyzyjne. Nie istnieje zdyscyplinowane podejście do zarządzania innowacjami, a zwrot z inwestycji w innowacyjność nie jest mierzony. Taka sytuacja wywo-łuje u pracowników brak poczucia jasności procesu, nie wspominając o znajomości kryteriów, według których podejmowane są decyzje, dotyczące rozwoju konkretnych koncepcji inwestycyjnych. To może zniechęcić do angażowania się w kolejne działania i w dzie-lenie się innowacyjnymi pomy-słami. Natomiast brak informacji o zwrocie z inwestycji w innowa-cyjność wywołuje wątpliwości co do zasadności takiego procesu. 60% badanych firm potwierdza, że tworzy klimat zaufania i otwartej komunikacji. Od menedżerów zależy jakość komunikacji, to czy jest przejrzysta, czy służy elastycz-

LIDERZY, BUDUJĄCY NAJLEPSZE ŚRODOWISKO DLA INNOWACJI, SWO-BODNIE POSŁUGUJĄ SIĘ WYZNACZA-JĄCYM KIERUNEK I DEMOKRATYCZ-NYM STYLEM PRZYWÓDZTWA.

PAULINA ŁUKASZUKMarketing & Communication Manager w polskim biurze Hay Group. Absolwentka dziennikarstwa i komunikacji społecznej na Uniwersytecie Warszawskim oraz PR i komunikacji strategicznej w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Specjalista w zakresie modeli komunikacji marketingowej i współpracy z mediami.

nie odpowiedniej kultury korpo-racyjnej było kluczem do udanej transformacji IBM w latach 90-tych ubiegłego wieku. W 1993 roku – tym samym, w którym Louis Gertsner objął swoje stanowisko – komputery IBM typu mainframe straciły udział w rynku na rzecz najnowszej, przełomowej techno-logii – komputerów osobistych. IBM zanotował stratę w wysokości 8 mld dolarów, a cena akcji spadła do 12 dolarów. Inaczej niż szefo-wie Kodaka, Louis Gertsner stawił jednak czoła wyzwaniu. Odarł kadrę kierowniczą z korporacyj-nego uniformu i podzielił wielką biurokratyczną strukturę na mniej-sze jednostki. Nie bał się zmiany modelu biznesowego. Prze-kształcił kulturę Big Blue w kulturę skoncentrowaną na wartości dla klienta – wykreował IBM na firmę konsultingową, zajmującą się inte-gracją systemów. Zadbał o to, aby kultura IBM wspierała współpracę i decyzyjność a liderzy organizacji budowali klimat zaufania, otwartej komunikacji i szeroko zakrojonej dyskusji. Do chwili jego przejścia na emeryturę cena akcji wzrosła do poziomu 90 dolarów, a kie-dy korporacje znalazły nowych użytkowników dla ich istniejących komputerów mainframe, IBM wró-cił do sprzedaży takiego sprzętu,

BADANIA HR

43MagazynHR

ności i odpowiedzialności. To ważny budulec kultury innowacyjności, kształtującej przywództwo w organi-zacji. Firmy deklarują wysoki poziom współpracy mię-dzy poszczególnymi wewnętrznymi sektorami, ale mimo to praca zespołowa nadal jest wyzwaniem dla polskich liderów. Nadużywanie stylu dyrektywnego przez liderów może doprowadzić do niewykorzysta-nia w pełni potencjału pracowników. W największym stopniu kultura innowacyjności formowana jest przez zachowania przywódców. Jasna i klarowna wizja od kadry menedżerskiej jest konieczna przy budowaniu innowacyjności w organizacjach, zatem kluczowy staje się sposób komunikacji pomiędzy pracownika-mi a kadrą zarządzającą. Zachowanie liderów może zachęcić do podejmowania innowacyjnych aktyw-ności lub zniechęcić do nich. Z prowadzonych przez Hay Group badań wynika, że liderzy, którzy budują najlepsze środowisko dla innowacji, swobodnie po-sługują się wyznaczającym kierunek i demokratycz-nym stylem przywództwa, dzięki czemu tworzony przez nich klimat organizacyjny zyskuje na przejrzy-stości, odpowiedzialności i elastyczności.

POMOCNA DEFINICJAAby zapewnić firmie przewagę konkurencyjną, w sytuacji, kiedy wszystkie poszczególne standardy firmy zostały usprawnione i zoptymalizowane, należy wspierać promowanie innowacyjności. Czym ona jest? Przejawia się na wiele sposobów, może doty-czyć wprowadzenia nowego modelu biznesowego, nowego produktu, nowej struktury organizacyjnej, nowych technologii. To ciągły proces tworzenia i zmiany, zorientowany na budowanie wartości do-danej dla organizacji, który nie jest dziełem przypad-ku. Innowacyjne firmy są otwarte na poszukiwanie nowych czynników wyróżniających je na tle kon-kurencji – nawet, jeżeli oznacza to podważenie ich dotychczasowego modelu biznesowego. Najlepsze firmy celowo tworzą wspierającą kulturę organizacyj-ną, która pozwala przekształcać pomysły w zyskowne inwestycje. Nie jest to dzieło przypadku, ale planowe działanie strategiczne.W materiale korzystano z „What is the secret to IBM’s culture of innovation?” oraz „The Last Kodak Moment”, The Economist.

BADANIA HR

44 MagazynHR REKL

AMA

GRYWALIZACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

Przedsiębiorstwa poświęcają dużo uwagi i czasu by wesprzeć procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Poszukiwania te nabierają coraz większego znaczenia w obecnej sytuacji gospodarczej, a wpisuje się w nie zwiększona podaż proponowanych przez rynek nowoczesnych rozwiązań, za którymi często stoją granty z Unii Europejskiej. Jednym z rozwiązań skierowanych do branży HR, za jakim stoi unijne wsparcie z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, jest gra HR jaką tworzy spółka Portal HR z Łodzi.

„Tworzymy e-usługę na potrzeby biznesu w postaci gry on-line, która oparta jest na określonej fabule i zawie-ra w sobie odpowiedni ciąg zdarzeń, a która znajdzie zastosowanie w 2 kluczowych procesach związanych z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi, czyli rekrutacji i adaptacji pracownika w organizacji” – mówi Marcin Fijoł, Prezes spółki. „Kolejną innowację poza przeniesieniem tych procesów do internetu stanowi wykorzystanie elementów grywalizacji. Mechanizmy znane z gier od dawna sprawdzają się w kontekście zmiany zachowań ludzi poprzez wzrost ich zaangażowania w sytuacjach mających niewiele wspólnego z grami, stąd pomysł by połączyć takie procesy zachodzące w każdej organizacji jak rekrutacja i adaptacja pracownika właśnie z grą.”

Gra zapowiada się ciekawie, ponieważ ma umożliwiać zdalną weryfikację podstawowych kompetencji kandy-data do pracy, co przyniesie oszczędności zarówno kandydatowi, jak również osobie rekrutującej. Dodatkowo w grze przewidziany jest moduł wirtualnego AC nawiązujący do technik Assessment Centre, dzięki któremu pracownik działu HR będzie mógł prowadzić proces rekrutacji kilku osób równocześnie, co w porównaniu do tej techniki rekrutacji w tradycyjnym ujęciu jest w stanie dać firmie niebagatelne oszczędności. Twórcy gry podkreślają, że nie zastąpi ona bezpośredniego spotkania z kandydatem ale może zastąpić któryś z etapów, chociażby testy psychologiczne (niekoniecznie lubiane przez kandydatów), wstępną rozmowę kwalifikacyjną czy może stanowić dodatkowe źródło informacji o kandydacie. „Proszę zwrócić uwagę na korzyści wizerunko-we wynikające z zastosowania tego narzędzia w organizacji. Młode osoby zwracają coraz większą uwagę na to, jakie wartości reprezentuje pracodawca, czy jest otwarty na świat i nowości, a także czy kreuje rynek czy raczej stara się za nim nadążyć. Właśnie dlatego myślę, że firmy, których personel opiera się przede wszystkim na mło-dych pracownikach z niewielkim stażem, warto by przyjrzały się naszej e-usłudze”. – dodaje Marcin Fijoł.

Oszczędnością czasu oraz pieniędzy jest również druga funkcjonalność gry znajdująca zastosowaniea w pro-cesie wdrożenia nowego pracownika do organizacji. Wg Marcina Fijoła, na rynku brak jest tanich i nowocze-snych narzędzi IT ułatwiających adaptację bez znaczenia jakiego formatu jest firma i jak wygląda jej struktura organizacyjna. Większość firm jako jedyną metodę w tym zakresie stosuje tradycyjną opiekę ze strony bardziej doświadczonego pracownika, która jak się okazuje ostatecznie, jest mało efektywna i nie daje gwarancji od-powiedniej jakości. „To powoduje, że takie rozwiązania jak nasze mają rację bytu na rynku. Przecież każdemu Managerowi zależy na tym, żeby jak najszybciej i jak najefektywniej wdrożyć nowego pracownika i czerpać ko-rzyści z jego pracy” – puentuje na koniec Marcin Fijoł i zaprasza osoby zainteresowane skorzystaniem z e-usługi na stronę www.gamelearning.pl po więcej informacji.

SZCZEGÓŁOWE INFORMACJE O PROJEKCIE MOŻNA UZYSKAĆ POD NR TEL. 601 726 130 LUB NA WWW.GAMELEARNING.PL

www.gamelearning.pl

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

Dotacje na Innowacje - Inwestujemy w Waszą Przyszłość

HR INTERVIEW

45MagazynHR

ARTYKUŁ SPONSOROWANY

Chwast czy zioło? Ty o tym decydujesz. Wartość tego, co widzisz zależy od tego, kim jesteś.

CHWAST CZY ZIOŁO?OSOBY Z AUTYZMEM STAJĄ SIĘPOSZUKIWANYMI PRACOWNIKAMI

Rozmowa z Grzegorzem Chęciakiem

HR CHALLENGE

46 MagazynHR

potencjalni pracodawcy spodzie-wają się albo osób upośledzo-nych umysłowo albo absolutnie nie zdolnych do funkcjonowania społecznie. Stąd konieczność działania takich organizacji jak nasza, które nie tylko wspoma-gają Beneficjentów w ich co-dziennych zmaganiach ale też uświadamiają światowi biznesu potencjał jakim dysponują nasi Podopieczni. Na bazie badań przeprowadzonych przez naszą placówkę w Wiedniu wiemy, że 1 euro zainwestowane w nasz program po 5 latach przyniosło zwrot w wysokości 6,25 euro. Po pierwsze są to oszczędności wynikające z faktu, że osoba nie-pełnosprawna przestaje być na utrzymaniu Państwa. Po drugie, osoba taka, wspiera koniunkturę gospodarczą poprzez wyda-wanie zarobionych środków i płacenie podatków, jak każdy inny obywatel.

Jakie wyjątkowe zdolności po-siadają osoby autystyczne?Wiele osób kojarzy autyzm z fil-

pożyteczne i wykorzystywane w ziołolecznictwie. Mlecz znajdu-je też zastosowanie w tradycyj-nych kuchniach gdzie produkuje się z niego dżemy czy konfitu-ry- w Wielkiej Brytanii od 50 lat doskonale funkcjonuje wielohek-tarowe gospodarstwo zajmujące się hodowlą tej rośliny. Podobnie cechy naszych Beneficjentów wynikające z zespołu Aspergera, zastosowane we właściwym kon-tekście, stają się ich atutem a nie ograniczeniem.

Jak wygląda sytuacja osób z autyzmem na rynku pracy w Polsce?Jest ona bardzo trudna. Gospo-darka w stagnacji nie generuje zbyt wielu nowych miejsc pracy nawet dla osób w pełni zdro-wych i dysponujących dużym doświadczeniem zawodowym. Zatem znalezienie zajęcia przez osoby z niepełnosprawnością często graniczy z cudem. Poza tym, w społeczeństwie ciągle pokutuje mylny pogląd na temat zespołu Aspergera i autyzmu –

Na Państwa stronie internetowej można przeczytać, że naj-ważniejszym celem

i sprawą priorytetową wszyst-kich działań podejmowanych przez Specialisterne jest zna-lezienie miliona miejsc pracy dla osób z autyzmem? Skąd taki cel? Skąd pomysł na taką działalność?Grzegorz Chęciak: Pomysł narodził się w Danii. Założyciel Fundacji Thorkil Sone jest ojcem chłopca u którego stwierdzono zespół Aspergera. Chcąc zapew-nić swojemu synowi właściwy start na rynku pracy rozpoczął badania nad jego modelem funkcjonowania. Oczywiście nie działał sam. Zaprosił do współpracy grupę specjalistów z zakresu psychiatrii, psychologii oraz coachingu. W rezultacie ich pracy powstał autorski program wdrażany obecnie w kilkunastu krajach świata. Jest to piękny przykład dla osób, które do-tyka los, aby nie zatracały się w smutku ale przekuły swój problem na pożyteczne i warto-ściowe działanie na rzecz innych. Za takie właśnie innowacyjne działania Thorkil został honoro-wym członkiem Fundacji Ashoka grupującej najbardziej kreatyw-nych innowatorów dla dobra publicznego. Nasze logo to kwiat mniszka lekarskiego. Mowa jest o popularnym na polskich łąkach mleczu, traktowanym przez wielu jak chwast. Tymczasem sok oraz wysuszone płatki kwiatów mniszka lekarskiego są bardzo

UMIEJĘTNOŚĆ DŁUGOTRWA-ŁEGO WYKONYWANIA PO-WTARZALNYCH CZYNNOŚCI Z NIEBYWAŁĄ PRECYZJĄ PO-ZWALA NA WYDAJNĄ PRACĘ W DZIAŁACH IT, LOGISTYCE, ARCHIWACH, DZIAŁACH SKA-NINGU CZY TESTOWANIU SPRZĘTU I OPROGRAMOWA-NIA.

HR CHALLENGE

47MagazynHR

mem „Rain Man”, ale warto zacie-kawić również takimi pozycjami filmowymi jak „Adam” – wzrusza-jąca i pouczająca historia mło-dego mężczyzny z autyzmem zaczynającego samodzielne życie po śmierci Ojca czy „Tem-ple Grandin” – oparta na faktach opowieść o kobiecie dotkniętej autyzmem, która wbrew swojej chorobie zrealizowała założony cel i spełniła swoje marzenia. Znajdziecie tam państwo infor-mację o osobach z autyzmem i ich braku tolerancji dla błędów, o ich perfekcji i precyzji w wyko-nywaniu różnych czynności życia codziennego oraz zawodowego, czy o ich umiejętności wy-chwytywania detali praktycznie niedostrzegalnych dla innych. Kolejne zalety osób z autyzmem to ich 100% prawdomówność i lojalność.

Na jakich stanowiskach, w ja-kich miejscach pracy w jakich branżach jest dla nich miejsce?Nasz model działania zakłada wykorzystywanie specyficznych cech Beneficjentów, do uzyski-wania przez nich i ich praco-dawców korzyści zawodowych. Umiejętność długotrwałego wykonywania powtarzalnych czynności z niebywałą precy-zją pozwala na wydajną pracę w działach IT, logistyce, archi-wach, działach skaningu czy testowaniu sprzętu i oprogra-mowania. Tam właśnie naj-częściej znajdują zatrudnienie nasi podopieczni. Choć muszę przyznać, że sam byłem zasko-

czony jak szeroki zakres zainte-resowań i umiejętności mają nasi Podopieczni. Mamy osoby zafascynowane kowalstwem artystycznym, prostymi czyn-nościami manualnymi a także programowaniem i tworzeniem gier komputerowych.

W Polsce fundacja Specialister-ne działa dopiero od roku – co udało się Państwu przez ten czas osiągnąć?Działając zgodnie z modelem Thorkila najpierw poddajemy naszych Beneficjentów szkoleniu z zakresu kompetencji społecz-nych a dopiero potem wdraża-my ich na rynek pracy. Współ-pracujemy z dwoma ośrodkami terapii autyzmu i każdy z nich, będąc naszym podwykonawcą, odpowiedzialny jest za należyte przygotowanie Beneficjentów do podjęcia, często pierwszej w życiu, aktywności zawodowej. Ośrodki te oczywiście działają

pod naszym nadzorem i zgod-nie z naszymi wytycznymi. Aby szkolenie odnosiło oczekiwany skutek grupy mają maksymalnie po 6 osób. Pierwsi Beneficjen-ci pojawili się na rynku pracy w czerwcu. Każdy z nich znajduje się pod opieką Personal Manage-ra, który jako psycholog, czuwa nad procesem adaptacji pracow-nika w środowisku pracy. Z usług takiej osoby może także korzy-stać pracodawca jeśli odczuwa potrzebę wsparcia w zakresie ko-munikacji z naszym Beneficjen-tem. Staramy się również stale podnosić wiedzę pracodawców na temat samego schorzenia i potencjału osób z autyzmem na rynku pracy. W tym celu bierze-my udział w konferencjach, semi-nariach, targach pracy. Unaocz-niamy pracodawcom możliwości optymalizacji kosztów zatrudnie-nia – pracownik z autyzmem nie wymaga nakładów na przysto-sowanie stanowiska pracy, przy

GRZEGORZ CHĘCIAKPosiada wieloletnie doświadczenie w relacjach B2B oraz sprzedaży dóbr inwestycyjnych i nieruchomości. Przez ponad 12 lat piastował stanowisko dyrektora operacyjnego w firmach usługowych i developerskich. To właśnie to doświadczenie zdecydowało, że został zaproszony do pracy w Specialisterne. W pracy interesuje się wprowadzaniem i zarządzaniem projektami. Prywatnie miłośnik jazdy na nartach, rowerze i biegania (ukończył już 4 maratony).

HR CHALLENGE

48 MagazynHR

właściwym doborze zadań do swych predyspozycji jest w pełni wydajnym pracownikiem, a jego wynagrodzenie może być refun-dowane z funduszu PEFRON.

Jakie problemy napotykają Pań-stwo na swojej drodze?Największym problemem są bariery systemowe: długie ocze-kiwanie na diagnozy i orzeczenia o niepełnosprawności, rozbu-dowane procedury związane z uzyskaniem refundacji kosztów z tytułu zatrudnienia niepełno-sprawnych często zniechęcają do programu i jego Benefi-cjentów. Olbrzymią poprawę widać na poziomie współpracy z urzędami pracy. Przynajmniej ja mam doskonałe doświadczenia z Urzędem Pracy przy ul. Ciołka w Warszawie - Pani Beata Tryc, Kierownik Działu Obsługi Osób Niepełnosprawnych wraz ze swoim zespołem wykonuje do-skonałą pracę dzięki, której udaje nam się zminimalizować czas oczekiwania na rejestrację czy wdrażanie kolejnych procedur.

Jak reagują pracodawcy? Jak reagują ich pracownicy?Większość pracodawców re-aguje bardzo pozytywnie. Jako międzynarodowa organizacja, posiadająca 15 biur na świecie, dysponujemy dużym know how. Jesteśmy zatem w stanie przed-stawicielom biznesu w Polsce zaoferować wiele sprawdzonych rozwiązań - co spotyka się z du-żym zainteresowaniem. Coraz większą uwagę Pracodawców

cieszy się społeczna odpowie-dzialność biznesu, w którą dosko-nale wpisuje się nasz program. Wspierając naszą działalność - w formie dotacji, zatrudniania Beneficjentów czy zlecania usług - firmy mają szansę budować swój wizerunek jako zaangażo-wane społecznie.Pracownicy, na pierwszym etapie kontaktów, reagują z rezerwą i niepewnością bo nie znają problemu autyzmu albo mają jego wypaczony obraz. Orga-nizujemy dla nich prelekcje, obja-śniamy zasady postępowania z Beneficjentem i dość szybko przełamujemy bariery komunika-cyjne. Często, po pewnym czasie, dostajemy komunikat zwrotny, że początkowe obawy były zupełnie bezpodstawne a nasi Podopieczni okazali się doskona-łymi współpracownikami.

Jak wygląda wdrożenie osoby z autyzmem w miejscu pracy? Wdrożenie odbywa się zgodnie z założeniami modelu. Najpierw poznajemy potrzeby kadrowe pracodawcy i informujemy o po-tencjale naszych kandydatów. Po przedstawieniu Pracodaw-cy profili osobowych naszych

Beneficjentów i wyłonieniu kandydatów najlepiej pasują-cych do zadań stawianych przez Pracodawcę doprowadzamy do spotkania z osobami odpowia-dającymi za zarządzanie działem, w którym będą pracować nasi Beneficjenci. Jeśli taka wzajemna prezentacja przebiegnie pomyśl-nie i dojdzie do zatrudnienia po-magamy Pracodawcy we wdro-żeniu pracownika w obowiązki za sprawą, wspomnianego już, Personal Managera. Pozostajemy w stałym kontakcie z Beneficjen-tem a nie rzadko także z jego rodziną tak, aby maksymalnie ułatwić mu adaptację w nowym środowisku. Wychodząc naprze-ciw specyficznym potrzebom pracodawcy, przygotowujemy także rozwiązania „szyte na miarę” – czyli poszukujemy kan-dydatów o określonych kom-petencjach, szkolimy w zakresie określonym przez pracodawcę. Nie stronimy też od rozwiązań outsourcingowych – jeśli nasz partner nie ma możliwości stwo-rzenia dodatkowych etatów ale potrzebuje usługi, którą są w sta-nie świadczyć nasi Beneficjenci.

Dziękujemy za rozmowę.

JESTEŚMY ZATEM W STANIE PRZEDSTAWICIELOM BIZNESU W POLSCE ZAOFEROWAĆ WIELE SPRAWDZONYCH ROZWIĄZAŃ - CO SPOTYKA SIĘ Z DUŻYM ZAINTERESOWANIEM.

HR CHALLENGE

49MagazynHR

Trudno przejść obok tematu obojętnie. Mówi się, że kobiety nie decydują się na zajście w ciążę z powodów

zawodowych, ale jaką tak naprawdę szansę na znalezienie pracy ma kobieta w ciąży? Czy ktokolwiek z rekruterów

zdecydowałby się na jej zatrudnienie?

PRZYCHODZI BABA DO REKRUTERA... I JEST W CIĄŻY.

Do dyskusji zaprosiliśmy:

Jaką szansę na znalezienie pracy ma kobieta, która jest w ciąży?

Izabela Ulatowska – Bierlet: Może to zabrzmieć bezwzględ-nie, ale szansa zawsze jest, chociaż moim zdaniem, wciąż niewielka. Zatrudnianie kobiet w ciąży to dla pracodawcy duże ryzyko, związane nie tylko ze świadczeniami, które należą się kobietom już po porodzie. Niestety, dla wielu kobiet ciąża to szansa, by odejść na zwolnienie lekarskie, nawet, gdy wielu lekarzy stwierdziłoby brak przeciwwska-zań do pracy. To nie jedyna wąt-pliwość, z jaką musi się zmierzyć pracodawca. Kiedy zatrudnia nowego pracownika, zwykle wiąże się to z czasem wdroże-nia, szkoleń wstępnych, „okresu ochronnego” – zanim pracownik

zacznie w pełni samodzielnie wykonywać swoją pracę, zwy-kle konieczny jest przynajmniej kilkutygodniowy okres inwestycji. Jeśli na rozmowie pojawi się kobieta w widocznej ciąży, a czas wdrożenia w obowiązki trwa, powiedzmy, ok. 6 tygodni, to w pełni efektywna praca, nawet przy założeniu, że odejdzie na zwolnienie dopiero pod koniec ciąży, potrwa około 3-4 miesięcy. Co wydarzy się potem? Urlop macierzyński, wychowawczy? To pracodawcy trudno przewidzieć, dlatego zwykle ma on opory przed podpisaniem takiej umo-wy.

Ewa Janas: To pytanie jest bardzo trudne, szczególnie dla mnie, jako matki i kobiety, ale również osoby rekrutującej i właściciela

firmy. Przy tym zagadnieniu mie-szają się dwie kwestie – biologii, czyli ciąży, która jest absolutnie nieprzewidywalna, gdyż każda kobieta i każda ciąża jest inna oraz Biznesu. A Biznes nie lubi nieprzewidywalności, boi się jej i niechętnie inwestuje w coś, na co nie ma bezpośrednio wpły-wu, i co wiąże się z mniejszymi lub większymi kosztami. Dlatego uważam, że kobieta w ciąży, która stara się o pracę na pełny etat, przy założeniu, że poinformu-je o tym fakcie potencjalnego pracodawcę podczas rozmowy rekrutacyjnej nie ma praktycznie żadnych szans na zatrudnienie. Duże firmy nie muszą się mar-twić o kandydatów chętnych do podjęcia pracy, w związku z tym, mając możliwość wyboru, nie zatrudnią przyszłej mamy.

Izabelę Ulatowską-Bierlet Sales & Marketing Director Jobs Plus

Ewę Janas Trener Biznesu, Rekruter. Specjalizuje się w szkoleniach miękkich dla biznesu oraz

w prowadzeniu warsztatów rozwojowych dla kobiet.

PANEL DYSKUSYJNY

50 MagazynHR

pracy. Zatrudnienie kobiety w ciąży to przecież dowód, że myślimy w szerszej perspektywie i chcemy inwestować w zespół, a taką decyzję z reguły doceni zarówno kandydatka, jak i obecni pracownicy. W sytuacji, kiedy mamy do czynienia z talentem, tym bardziej warto o racjonalne przemyślenia, wspólną analizę i szczerą rozmowę. To powinno pomóc pracodawcy w podjęciu decyzji.

Ewa Janas: Pracownik utalen-towany to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przy-czynia się do realizacji strategii organizacji i wyróżnia się ponad-przeciętnym potencjałem do dalszego rozwoju. Nic dziwnego, że każda firma chce mieć u siebie takie osoby. Jeżeli nasz Talent to kobieta w ciąży, to zazwyczaj czekamy na nią z nadzieją, z nie-cierpliwością i z radością. O ile łatwo nam dostrzec potencjał osób już pracujących, o tyle dużą niewiadomą pozostaje faktyczna efektywność nowo zatrudnio-nych osób, tym bardziej, jeżeli będzie to przyszła mama. Jest to inwestycja w przyszłość, która niekoniecznie musi się zwrócić. Według mnie poruszony pro-blem jest bardzo trudny, złożony i wymaga głębokiej refleksji zarówno ze strony Państwa jak i pracodawców. Pozostaje mieć nadzieję, że w wyniku działań wszystkich zainteresowanych stron, sytuacja kobiet w ciąży na rynku pracy ulegnie poprawie.Dziękujemy za rozmowę.

obydwóch stron. Jednym z nich jest umowa o pracy tymczaso-wej, zawierana na krótkie okre-sy – na przykład tygodniowe. Z punktu widzenia prawa czy organizacji pracy, nie stanowi to problemu, a zatrudnienie przez agencję dodatkowo minimalizuje ryzyko, bo nie ma ona obowiąz-ku przedłużania umowy. Innym rozwiązaniem dla kobiet w ciąży poszukujących zatrudnienia oraz pracodawców, jest podpisanie umowy na zastępstwo. Zgodnie z prawem, pracodawca nie ma bowiem obowiązku przedłużyć jej w chwili wygaśnięcia, tak jak dzieje się w przypadku kobiet w ciąży z innymi umowami.

Kobieta w ciąży – nieprzeciętny talent czy problem?Izabela Ulatowska – Bierlet: Od-powiem przewrotnie – im więk-szy talent, tym większy problem. Specjalista z doświadczeniem to na rynku wciąż prawdziwy skarb, dlatego kiedy okazuje się być kobietą w ciąży, pracodawca ma do zgryzienia niełatwy orzech, bo obawy, o których mówiłam wcześniej, pozostają aktualne. Myślę, że osobie, która do tej pory konsekwentnie i z rozmysłem budowała swoją karierę, łatwiej będzie zaufać, i wtedy pracodaw-ca może podjąć decyzję o współ-

BIZNES NIE LUBI NIEPRZEWIDYWAL-NOŚCI, BOI SIĘ JEJ I NIECHĘTNIE IN-WESTUJE W COŚ, NA CO NIE MA BEZ-POŚREDNIO WPŁYWU.

Z kolei małych i średnich przed-siębiorstw często nie stać na pracownika, który w każdej chwili może iść na L4 i trudno przewi-dzieć, ile będzie trwała jego nie-obecność. Może więc przy okazji powinniśmy się zastanowić nad prorodzinną polityką Państwa?

Czy opłaca się grać w otwarte karty?Izabela Ulatowska – Bierlet: Warto się zastanowić, co mogło-by sprzyjać kobiecie w ciąży. Na pewno atutem będą unikalne kompetencje i doświadczenie, których potencjalny pracodawca nie znajdzie u innych kandyda-tów. Myślę, że pracodawców może przekonać również gra w otwarte karty – nie mówię jedynie o potwierdzeniu, że kobieta spodziewa się dziecka. Może warto, by odniosła się do tej sytuacji, mówiąc, jak wyobra-ża sobie pracę w tej sytuacji, jak długo chciałaby wykonywać obowiązki i jakie ma plany po-tem. Tak czy inaczej, po stronie pracodawcy pozostanie oce-na, czy te obietnice są zgodne z prawdą. Ponieważ jestem prze-konana o problemach, z jakimi musi spotkać się kobieta w ciąży poszukująca zatrudnienia, sama szukam rozwiązań, które mogły-by odpowiedzieć na oczekiwania

PANEL DYSKUSYJNY

51MagazynHR

Obecnie na rynku najbardziej popularne jest stanowisko „HR Generalist”. Pod tym określeniem kryje się człowiek, który posiada dość doświadczenia,

aby sam prowadzić projekty rekrutacyjne, obsługę kadrową, a także organizować szkolenia dla pracowników i wspierać pracowników w

różnych obszarach, w których tego wsparcia w danej chwili potrzebują. Natalia Gudyma, pracująca przez wiele lat jako niezależny rekruter na

Ukrainie, opowiedziała nam o tym kogo potrzebuje tamtejszy rynek pracy, jakie problemy i wyzwania czekają na ukraińskich HRowców.

POSZUKIWANY CZŁOWIEK ORKIESTRA

rozmowa z Natalią Gudyma

HR BEZ GRANIC

52 MagazynHR

HR Generalist, czyli trochę człowiek orkiestra? Z czego to wynika?W dużej mierze zależy to od tego jakiej wielkości jest firma. Jeśli firmy liczą niewielu pra-cowników do 200-300, wtedy zasadniczo nie ma potrzeby rozdzielania funkcji HR. Jeśli natomiast firma liczy powy-żej 500 pracowników, wtedy trzeba dział HR podzielić na różne obszary. Nie sądzę, aby w dzisiejszych czasach firmy tworzyły działy personalne jeśli nie ma takiej potrzeby. Obec-nie pracodawcy skupiają się na wyborze najbardziej efektyw-nych modeli, które zaspokoją konkretne organizacyjne i kulturowe potrzeby firm.

Jakich praktyków HR jest naj-więcej na ukraińskim rynku?Jeśli spojrzymy na rynek pracy dla HR procentowo zaobser-wujemy, że specjaliści ds. szko-leń i rozwoju stanowią 25%, kadry i płace - 20%, specjaliści od benefitów - 15% , rekruterzy - 45%. Jak widać najliczniejszą grupę stanowią rekruterzy, najmniej liczną natomiast specjaliści ds. benefitów, które znajdują się na styku finansów, analityki i zarządzania zasobami

ludzkimi. Najczęściej kandy-daci do pracy w HR posiadają wykształcenie finansowo-eko-nomiczne i doświadczenia np. w księgowości. Jeśli taki specja-lista trafi do pracy w między-narodowej korporacji będzie się od niego oczekiwało, że szybko zdobędzie potrzebne mu doświadczenia wewnątrz organizacji i przełoży je na potrzeby lokalnego rynku. Na-tomiast jeśli trafi do ukraińskiej firmy wszystko będzie musiał przepracować i wdrożyć samo-dzielnie.

Jak wygląda sytuacja kandy-datów na inne stanowiska? Jeśli weźmiemy pod uwagę rynek kandydata na Ukrainie i ostatnie badania Forbsa to 2014 rok zapowiada się obiecu-jąco zarówno dla branży IT (ro-kują, że będzie 2 specjalistów na 3 poszukiwane stanowiska) jak i młodych specjalistów róż-nych specjalizacji. Od wielu lat pracuję jako niezależny rekruter w obszarach: takich jak prawo, IT, ubezpieczenia, produkcja i w żadnej z tych branż nie brakuje pracy dla specjali-stów. Rekruterzy stają jednak przed dużym wyzwaniem, bo jeśli spojrzymy choćby

Z KAŻDYM ROKIEM STANOWISKO DYREKTORA DS. PERSONALNYCH STAJE SIĘ CORAZ BARDZIEJ STRATEGICZNE.

Natalia, jak rozwijał się HR na Ukrainie i jak wygląda obecnie?Natalia Gudyma: Po

upadku Związku Radzieckiego na Ukrainie jak grzyby po desz-czu zaczęły pojawiac się firmy z kapitałem zagranicznym, a wraz z nimi pojawiło się nowe stanowisko – HR Mene-dżer. Nowo mianowani specja-liści HR zdobywali potrzebną wiedzę i doświadczenie dzięki szkoleniom i kursom organizo-wanym przez zagranicznych ekspertów sprowadzanych przez międzynarodowe korpo-racje. Pamiętam, jak początko-wo wszystkim wydawało się, że HR to prosta funkcja spro-wadzająca się jedynie do roli „kadrowego”. Od tamtej pory wiele się zmieniło, tak jak u was. Z każdym rokiem stanowi-sko dyrektora ds. personalnych staje się coraz bardziej strate-giczne. W wielu przypadkach funkcja i rola HR zależy jednak od rodzaju firmy i osoby nią za-rządzającej. Oczywiście tak jak wszędzie, tak i u nas: w dużych firmach rola HR jest bardzo szeroka, a w mniejszych przed-siębiorstwach opiera się o dwa podstawowe procesy: rekruta-cję i obsługę kadrową.

Kto ma największą szansę na pracę w HR? Kogo obecnie poszukuje rynek na Ukrainie?Jeśli chodzi o działy HR obec-nie najbardziej popularne jest stanowisko „HR Generalist”. Pod tym określeniem kryje się człowiek, który posiada dość doświadczenia, aby sam pro-wadzić projekty rekrutacyjne, obsługę kadrową, a także orga-nizować szkolenia dla pracow-ników i wspierać pracowników w różnych obszarach, w których tego wsparcia w danej chwili potrzebują.

NATALIA GUDYMAObecnie jest właścicielem firmy TM Miminobaby. Przez wiele lat pracował jako niezależny rekruter, a także jako HR menedżer w firmie konsultingowej Pentegy Ukraine.

HR BEZ GRANIC

53MagazynHR

na Kijów, który jest miastem bardzo atrakcyjnym dla pro-fesjonalistów, to zauważymy tam głęboki brak specjalistów gotowych do częstych podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszkania, która jest często niezbędna w związku z pracą w jednym z regionalnych oddziałów firmy. To co ciekawe od pewnego czasu duże firmy (zwłaszcza z zagranicznym ka-pitałem) skupiają się na poszu-kiwaniu i zatrudnianiu utalen-towanych świeżo upieczonych absolwentów.

Skąd taka potrzeba?Wśród pracodawców panuje przekonanie (zresztą poniekąd słuszne), że lepiej zatrudnić młodego absolwenta bez do-świadczenia, bardziej energicz-nego, gotowego rozwijać się, który interesuje się wszystkim co nowe, niż specjalistę z doświadczeniem, z ugrunto-wanymi poglądami, niechętne-go do zmian, który do tego ma bardzo dużo wymagań. Rekru-tując pracowników, do własnej firmy czy też firm moich Klien-tów, w pierwszej kolejności szukam osób, które można zarazić ideą, które gotowe są uczyć się i rozwijać.

A skąd wynika potrzeba częstych podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszka-nia? Czy oznacza to, że nie ma pracy w Kijowie?Kijów jest najbardziej atrakcyj-nym miastem dla szukających pracy. W stolicy można naj-szybciej zrobić karierę. Potrzeba wyjazdów służbo-wych związana jest z tym, że zarządy wielu organizacji często znajdują się w innych miastach na Ukrainie. Pracow-nicy muszą wyjeżdżać z Kijowa, aby szkolić miejscowych spe-cjalistów, poznawać pracują-

cych tam specjalistów, a także tworzyć jedną korporacyjną kulturę. Wielu bardzo dobrych specjalistów nie chce wyjeż-dżać z Kijowa na dłuższy okres.

Jak wygląda sytuacja na rynku pracy poza Kijowem?Nie jest to zapewne niespo-dzianką, że Kijów jest najbar-dziej atrakcyjnym miastem dla szukających pracy. Warunki finansowe w stolicy są o 1/3 wyższe niż w innych rejonach kraju. Jeśli spojrzymy na mapę Ukrainy, to zdecydowanie łatwiej znaleźć pracę w jej zachodnich rejonach. Najwię-cej ofert pracy jest dla specja-listów IT, agentów ubezpie-czeniowych i księgowych ze znajomością języków (polskie-go i angielskiego). Najczęściej pracy szukają natomiast pra-cownicy fizyczni, którzy w cza-sie kryzysu wrócili do swoich domów. Coraz większą grupę na rynku pracy stanowią dzien-nikarze i menedżerowie ds. sprzedaży, menedżerowie ds. personalnych, dla których nie ma wystarczającej ilości miejsc pracy. Na wschodzie Ukrainy w czasie kryzysu zwolniono tysiące pracowników fizycz-nych specjalizujących się w metalurgii i chemii przemy-słowej. Bezrobocie w tych

rejonach dotknęło także programistów, dziennikarzy, menedżerów ds. personalnych. Obserwuje się jednak rosnący popyt na głównych księgo-wych. Najtrudniej znaleźć pracę w centralnej i północnej części kraju. To tutaj w cza-sie kryzysu swoje regionalne przedstawicielstwa zamknęło wiele firm zachodnich, a przez to pracę straciło wielu pro-gramistów, tłumaczy i mene-dżerów. Pracę straciło również tysiące robotników portowych i transportowych.

Co jest najważniejsze w pracy menedżera? Podobnie jak wielu HR mene-dżerów na Ukrainie, podzielam pogląd, że menedżer, który odnosi sukcesy, to taki który ponad połowę swojego cza-su poświęca na tworzenie strategii i rozwijaniu swojego zespołu. Jak powiedział kie-dyś Antoine de Saint- Exuper: Jeśli chcesz zbudować statek, nie gromadź ludzi, by zbierali drewno i rozdzielali obowiązki, ale wzbudź w nich tęsknotę za rozległym i niekończącym się morzem. Tym kieruję się w swojej pracy i tego życzę wszystkim moim kolegom z HR.

Natalia, dziękuję za rozmowę.

WŚRÓD PRACODAWCÓW PANUJE PRZE-KONANIE, ŻE LEPIEJ ZATRUDNIĆ MŁO-DEGO ABSOLWENTA BEZ DOŚWIAD-CZENIA, ENERGICZNEGO, GOTOWEGO ROZWIJAĆ SIĘ, KTÓRY INTERESUJE SIĘ WSZYSTKIM CO NOWE, NIŻ SPECJALI-STĘ Z DOŚWIADCZENIEM, NIECHĘT-NEGO DO ZMIAN, KTÓRY DO TEGO MA BARDZO DUŻO WYMAGAŃ.

HR BEZ GRANIC

54 MagazynHR

WARTO TAM BYĆ

Inicjatorzy konferencji sta-wiają sobie za cel pokazanie wartości wolontariatu pra-cowniczego, jego wpływu na rozwój zawodowy i osobisty wolontariuszy oraz na kształ-towanie postawy odpowie-dzialnego przywództwa. Konferencja ma również na celu przedstawienie wolon-tariatu jako drogi do budo-wania kapitału społecznego i ludzkiego oraz zaproszenie do wspólnej dyskusji na te tematy środowiska, których potencjał dotychczas nie był doceniony.

KONFERENCJA WOLONTARIAT DROGĄ DO ODPOWIEDZIALNEGO PRZYWÓDZTWA 5.12.2013, WarszawaTo wydarzenie poświęco-

ne zagadnieniom planowa-nia i zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście naj-nowszych przepisów prawa pracy. Spotkanie odbędzie się 2-3 grudnia 2013 roku w hotelu Mercure Centrum w Warszawie. Program kon-ferencji i warsztatów stano-wić będzie doskonałą okazję do konsultacji z ekspertami posiadającymi bogate do-świadczenie w zakresie doradztwa i rozwiązywania problemów prawno – pra-cowniczych oraz dostarczy najbardziej aktualnej wiedzy oraz pomoże zastosować ją w praktyce.

OGÓLNOPOLSKA KONFERENCJA PRAWA PRACY2-3.12.2013Warszawa

Potwierdzanie kwalifikacji zawodowych to kwestia doty-cząca zdecydowanej większo-ści osób aktywnych zawo-dowo. Już niedługo zostanie wdrożona w Polsce Rama Kwalifikacji. Europa w zakresie certyfikowania zawodowego przygląda się postępowaniem Stanów Zjednoczonych, które wyznaczają standardy w tym zakresie. American Certifica-tion Institute od 14 lat zajmuje się potwierdzaniem kwalifika-cji i dzieli się swoimi doświad-czeniami z polskim rynkiem pracy. W zbliżających się konferencjach wezmą udział przedstawiciele trzech środo-wisk: administracji, szkolnic-twa i biznesu.

REGIONALNA KONFERENCJA POLSKIEJ RAMY KWALIFIKACJI3.12.2013, Gdańsk12.12.2013, Katowice

Wydarzenie jest najwięk-szym środkowoeuropejskim spotkaniem branży tech-nologicznej i zarządzania wiedzą w biznesie. Porusza tematykę dynamicznych zmian, jakie wywołuje postęp technologiczny w dziedzinie uczenia się i rozwoju organizacji. Na uczestników czeka 500 bezpłatnych biletów. Te-goroczny Digital Learning Congress odbędzie się 9 grudnia w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie.

DIGITAL LEARNING CONGRESS9.12.2013Warszawa

WYDARZENIA HR

55MagazynHR

13MagazynHR