FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

M A G I S T R S K A N A L O G A

ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE

DAMJAN LUZAR

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

MAGISTRSKA NALOGA

AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA

PROCESA

Mentor: izr. prof. dr. Boris Bukovec

Novo mesto, julij 2014 Damjan Luzar

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Damjan Luzar, študent FIŠ Novo mesto, izjavljam:

da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v

magistrski nalogi,

da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na

spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ:

da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji,

da je magistrska naloga lektorirana.

V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ______________________

POVZETEK

Učinkovita podjetja se od preostalih razlikujejo predvsem po hitrem odzivu na vse poslovne

spremembe, nekatera od njih, pa te spremembe tudi narekujejo. Posledično je upravljanje

dobavnih verig v današnjem tekmovalnem svetu podrejeno vse večjim zahtevam. S

spremembami in avtomatizacijo v prevozu, rokovanju in skladiščenju postajajo podjetja vse

bolj učinkovita. Danes je konkurenčna prednost posodabljanje IKT orodij. Obstoj na vse bolj

zahtevnem tržišču je zagotovljen le za podjetja, ki so sposobna uvajati nova IKT orodja za

podporo ključnih poslovnih procesov v vseh delih oskrbne verige ter njihovo učinkovito rabo.

Samodejno vodeni voziček je fleksibilno in stroškovno učinkovito IKT orodje, ki predstavlja

pomemben del inteligentne logistične tehnologije. Je idealen za premikanje izdelkov na

sestavni liniji ali za prevoz materiala po proizvodnji ali skladišču. Vse funkcije orodja so

avtomatizirane in zanesljive.

KLJUČNE BESEDE: učinkovitost, upravljanje oskrbne verige, spremembe, stroški, IKT

orodja, avtomatizacija, inteligentna logistična tehnologija.

ABSTRACT

Efficient companies differ from other by fast response to business changes, and some of

companies also dictate those business changes. Consequently, the supply chain management

in today's competitive world is subordinated to the increasing requests. With the changes and

automation in transports, handling and storage, our companies are becoming increasingly

efficient. Competative advantage is nowadays guaranteed only with daily updated ICT tools.

The existence on progressively challenging enviornment is guaranteed only to producers

which are able to provide new ICT support to the key operational processes on all segments of

supply chain management and can effectively use all of them. The Automatic Guided Cart is

a flexible and cost-effective ICT tool which represents an important part of intelligent

logistics technology. It is ideal for moving products on the assembly line or transporting

goods throughout a plant or warehouse. All tool functions are automatic and durable.

KEY WORDS: efficiency, supply chain management, changes, costs, ICT tools, automation,

intelligent logistics technology.

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev problema .................................................................................................. 1

1.2 Raziskovalno vprašanje ............................................................................................... 2

1.3 Cilj naloge .................................................................................................................... 3

1.4 Metoda raziskovanja .................................................................................................... 4

2 OSKRBNE VERIGE IN AVTOMATIZACIJA PROCESOV ........................................... 5

2.1 Oskrbna veriga ............................................................................................................. 5

2.1.1 Koncept oskrbne verige ........................................................................................ 5

2.1.2 Uspešna implementacija oskrbne verige .............................................................. 7

2.1.3 Dejavniki uspešnega poslovanja oskrbne verige .................................................. 8

2.1.4 Informacije ......................................................................................................... 10

2.1.5 Tveganje v oskrbni verigi ................................................................................... 15

2.1.6 Avtomatizacija procesov oskrbne verige ............................................................ 18

3 AVTOMATSKO VODENA VOZILA IN LOGISTIKA ................................................. 20

3.1 Mobilni robot – samodejno vodeno vozilo ................................................................ 20

3.1.1 Razvoj samodejno vodenih vozil ......................................................................... 20

3.1.2 Področje uporabe avtomatiziranih vozil ............................................................ 21

3.1.3 Osnovni elementi avtomatiziranih vozil ............................................................. 22

3.1.4 Vrste avtomatiziranih vozil ................................................................................. 24

3.2 Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja ............................................. 26

4 AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA PROCESA ..................................... 28

4.1 Predstavitev podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. ................................................. 28

4.1.1 Mejniki podjetja .................................................................................................. 28

4.1.2 Realizacija in dosežki podjetja ........................................................................... 29

4.1.3 Strateške usmeritve in vrednote .......................................................................... 30

4.2 Dejavnost podjetja v avtomobilski industriji ............................................................. 31

4.2.1 Filozofija stalnega napredka .............................................................................. 31

4.2.2 Stalni napredek in izboljševanje procesov.......................................................... 33

4.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa .............................................................. 34

4.3.1 Obstoječe stanje logistike ................................................................................... 34

4.3.2 Delo projektnega tima na področju logistične oskrbe procesov ........................ 38

4.3.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa montažne linije sedežev................ 49

4.4 Razprava o ugotovitvah raziskave ............................................................................. 70

4.4.1 Splošne ugotovitve raziskave .............................................................................. 70

4.4.2 Potrditev hipotez ................................................................................................. 71

4.4.3 Prednosti in predlogi za izboljšanje ................................................................... 73

5 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 75

6 LITERATURA ................................................................................................................. 79

7 VIRI .................................................................................................................................. 79

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Nabavni proces ................................................................................................................ 6

Slika 2.2: Osnovna konfiguracija oskrbne verige ............................................................................ 7

Slika 2.3: Uporaba IS je predpogoj za uspešnost oskrbne verige .................................................. 11

Slika 2.4: Učinek biča ................................................................................................................... 13

Slika 2.5: Ključ uspeha .................................................................................................................. 15

Slika 2.6: Spirala tveganja ............................................................................................................. 17

Slika 3.1: Sestavni sistemi samodejno vodenega vozila................................................................ 22

Slika 3.2: Varnostno opozorilna cona............................................................................................ 23

Slika 3.3: Postavitev poti za samodejno vodeno vozilo ................................................................ 24

Slika 3.4: Smartcart 100TT – pametni voziček ............................................................................. 25

Slika 3.5: AGV IKU – samodejno vodeno vozilo ......................................................................... 26

Slika 4.1: Certifikacijske presoje TPV JC ..................................................................................... 29

Slika 4.2: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja ......................................................................... 31

Slika 4.3: Proizvodni program Twingo ......................................................................................... 32

Slika 4.4: Selex – naročilo proizvodnji ......................................................................................... 37

Slika 4.5: Uteži kriterijev za izbor ................................................................................................. 43

Slika 4.6: Kritična pot projekta...................................................................................................... 45

Slika 4.7: Naloge in časovnica ...................................................................................................... 46

Slika 4.8: Analiza tokov materiala ............................................................................................... 50

Slika 4.9: Način MTM kodiranja za prevoz ................................................................................. 51

Slika 4.10: Layout oskrbovanja z viličarji .................................................................................... 54

Slika 4.11: Viličar 1 (FK01) – polna enota ................................................................................... 55

Slika 4.12: Viličar 1 (FK03) – prazna enota .................................................................................. 56

Slika 4.13: Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala ................................................................ 57

Slika 4.14: TMU vrednosti in časi ................................................................................................. 58

Slika 4.15: Matrika osnovnih nalog in pod-nalog ......................................................................... 60

Slika 4.16: Layout avtomatiziranega vozila .................................................................................. 63

Slika 4.17: Smartcart (TR01) – polne enote za postajo 1 .............................................................. 64

Slika 4.18: Smartcart (TR02) – polne enote za postajo 2 .............................................................. 65

Slika 4.19: Smartcart (TR03) – prazne enote na začetno postajo .................................................. 66

Slika 4.20: TMU vrednosti in časi za avtomatizirano vozilo ........................................................ 67

Slika 4.21: Matrika osnovnih nalog avtomatiziranega vodenega vozila ....................................... 68

Slika 4.22: Proces oskrbovanja z viličarji ..................................................................................... 71

Slika 4.23: Proces oskrbovanja samodejno vodenim vozilom ...................................................... 72

KAZALO TABEL

Tabela 4.1: WBS struktura delitve dela ......................................................................................... 44

Tabela 4.2: Tveganja v času trajanja projekta ............................................................................... 47

Tabela 4.3: Matrika kosov in potrebe ........................................................................................... 59

Tabela 4.4: Matrika razdalj in obračanj ......................................................................................... 59

Tabela 4.5: Preglednica določitve poti .......................................................................................... 61

Tabela 4.6: Preglednica kosovne analize in časov enodnevne proizvodnje .................................. 61

Tabela 4.7: Končni časi in učinkovitost vozil ............................................................................... 62

Tabela 4.8: Matrika razdalj in obračanj avtomatsko vodenega vozila .......................................... 68

Tabela 4.9: Preglednica določitve poti za avtomatizirano vodeno vozilo .................................... 69

Tabela 4.10: Preglednica kosovne analize in časov z avtomatiziranim vozilom ......................... 69

Tabela 4.11: Končni časi in učinkovitost vozila ........................................................................... 70

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

Avtomobilsko področje je vedno bolj pod pritiskom sprememb, ki se kažejo v zmanjševanju

vrednosti dela, krčenju sredstev ter na drugi strani v potrebah po uvajanju novih

informacijskih komunikacijskih tehnologij (IKT) in s tem avtomatizacije procesov v podjetja.

Za dosego boljše učinkovitosti na svojem področju morajo podjetja stremeti k uvajanju

stalnih izboljšav naravnanih predvsem na optimizacijo vseh razpoložljivih časov,

optimiziranju potrebnega vložka in obvladovanju vseh stroškov poslovanja. Gre torej za

obravnavo negativnih dejavnikov, ki predstavljajo nepotrebno potrato v celotnem upravljanju

oskrbne verige, ki se jih lahko izniči s pravilnim pristopom obravnavane. Za obravnavo teh

vprašanj in iskanje rešitev danes obstaja veliko razpoložljivih in učinkovitih orodij pri čemer

moramo izbrati vedno najugodnejše, kajti le tako nam bo omogočeno lažje in učinkovitejše

doseganje ciljev. Upravljanje oskrbne verige podjetja in vseh njenih členov zahteva od vseh

udeležencev miselnost in pripadnost skupnemu cilju, kar predstavlja temeljni ključ vodenih

procesov na področjih poslovanja. Podjetja morajo imeti vzpostavljene dograjene sisteme, ki

omogočajo hitre odzive na spremembe tržišča. To ima odločilen pomen na ustrezno izvedbo

prenove z uporabo novih in vedno najnovejših prijemov. Ti novi avtomatizirani prijemi s

podporo IKT orodij nam omogočajo lažje doseganje cilja, obstoj ter prednost pred ostalo

konkurenco na tržišču. Pozitivni učinki prenove in avtomatizacije procesov se kažejo na

posameznih delih verige poslovanja, ki so bili do nedavnega ozka grla. Njihova

avtomatizacija omogoča občutno in hitro izboljšanje učinkovitosti z zmanjšanjem stroškov in

potrebnih časov za izpeljavo zastavljenih nalog. Kaj avtomatizirati, kakšno orodje izbrati, na

kakšen način in predvsem kje bomo vse to prenesli v procese, pa je odvisno tudi od obstoječe

ponudbe trga ter naše prave in pravočasne izbire. Razvoj IKT in avtomatizacija procesov sta

namreč danes dva poglavitna dejavnika napredka, ki ponujata vedno nove pristope rabe v

vsakdanjem in poslovnem udejstvovanju. Z novo inteligentno logistično tehnologijo so na

razpolago nova IKT orodja, nova spoznanja in tudi nove rešitve tako da nam je z njihovo

skupno rabo omogočeno enostavnejše in lažje izpeljati nujne spremembe za prenovo in

avtomatizacijo procesov. Zadnje predstavlja učinkovito pot, ko lahko hitro dosežemo in tudi

presežemo našo konkurenco.

2

Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa nam torej predstavlja enostavno pot za dosego

cilja, ko z najnižjimi stroški, optimalnim predvidenim časom, transportiramo in dostavimo ves

potreben material oziroma informacijo na točno določeno mesto v delu oskrbne verige in

procesu nekega podjetja.

1.2 Raziskovalno vprašanje

V magistrski nalogi sem odgovoril na raziskovalno vprašanje, kako z avtomatizacijo oskrbe

logističnih procesov podjetja vplivamo na izboljšavo oskrbe delovnih mest in s tem tudi na

lažje doseganje ciljev podjetja. Gre za prikaz načina izboljšanja logističnega poslovanja na

delu oskrbe montažne linije, ko s pravilnim in sodobnim pristopom avtomatiziramo ozko grlo

oskrbe in tako pridobimo pri učinkovitosti procesa, zmanjšanju napak na minimum in

zagotovimo tudi največjo varnost za vse udeležence. Za potrditev raziskovalnega vprašanja

sem uporabil metode, ki sem jih spoznal med študijem in pri svojem delu ter jih tudi navajam

v nadaljevanju naloge.

Magistrska naloga je sestavljena iz petih krovnih poglavij. Ta so razdeljena na smiselna

podpoglavja s čimer predstavljam celoto izdelane naloge.

S prvim, uvodnim delom, opredeljujem problematiko in namen preučevanja, opisujem cilj in

uporabljeno metodologijo ter nadaljujem s opisom strukture dela mojega pristopa v magistrski

nalogi.

Drugo poglavje je namenjeno opisu oskrbnim verigam podjetij, njihovim značilnostim,

dejavnikom, načrtovanju, obvladovanju, tveganjih in njeni avtomatizaciji. Opisujem pristop k

avtomatizaciji procesov ter se usmerjam na splošno delovanje procesov oskrbnih verig. Po

splošni predstavitvi procesov predstavljam delovanje logistike v avtomobilski industriji in

vpliv avtomatizacije na oskrbo logističnega procesa.

Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi samodejno vodenih vozil, njihovega razvoja, vrst,

vsebujoče opreme ter tudi njihove uporabo v posameznih delih logistične oskrbe podjetij.

Preučil sem avtomatizacijo kot gradnik pri novih pristopih ter njen vpliv na procese oskrbe in

s tem logistike podjetja.

3

V četrtem poglavju sem predstavil matično podjetje in njegovo dejavnost v avtomobilski

industriji z namenom preučitve vpliva avtomatizacije na oskrbe logističnih procesov.

Predstavljeno bo podjetje TPV Johnson Controls, d.o.o., in sicer prek zgodovine podjetja in

doseženih rezultatov, skupaj s predstavitvijo logističnih procesov za osebna vozila Renault

Clio in Twingo. To zahteva množico usklajenih in ustrezno vodenih procesov, ki se jih

obvladuje s pomočjo najnovejših IKT orodji na način avtomatizacije vedno večjega števila

procesov. V mojem primeru sem tako uporabil kar nekaj možnih in uporabljenih metod. Med

njimi omenjam predvsem metodo za več-kriterijsko odločanje (SIDx), metodo upravljanja

projektov (Open project), metodo meritve logističnih časov (MTM) analizo in kalkulacijski

program (Phydimo). Naše nove potrebe, rast in vpetost v mednarodni prostor, velike

spremembe na trgih, nenehno povečevanje partnerjev in konkurence, nam narekujejo stalnost

spremljanja in zasledovanja vseh novih priložnosti na področjih delovanja podjetja.

V zaključnem poglavju magistrske naloge podajam sklepne misli in predloge za izboljšanje

obstoječega stanja kakor tudi predloge za nadaljnjo usmeritev podjetja.

1.3 Cilj naloge

Cilj magistrske naloge je bil preučiti vlogo oskrbne verige in logistike v procesih s

poudarkom na uporabi samodejnega (avtomatskega) vozila in avtomatizacije oskrbe

logističnega procesa. Podana je primerjava oskrbovanja procesa med klasičnim in

avtomatiziranim načinom. Prikazal sem tudi kompleksnost procesov notranje logistike pri

oskrbovanju montažnih linij izdelave sedežnih garnitur za osebna vozila ter tudi vse prednosti

uporabe avtomatizacij v avtomobilski industriji.

Na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja sem na začetku raziskal ključne dejavnike v

oskrbnih verigah, ki vplivajo na logistične procese, pozneje pa sem se usmeril v

avtomatizacijo in uporabo mobilnega robota in s tem IKT tehnologije v podjetju TPV Johnson

Controls, d.o.o.. S primerjanjem ključnih dejavnikov predlagam izboljšave podjetja tako na

področju logističnih procesov kot tudi na področju IKT z namenom nadaljnjega izboljševanja

oskrbnih tokov. Magistrska naloga je zasnovana na teoriji, ki sem jo spoznal prek literature s

tega področja ter s primerjanjem med teorijo in prakso na področju vplivov oskrbnih verig

logističnih procesov z avtomatizacijo oskrbovanja procesov.

4

Hipoteze, ki jih želim potrditi so:

H1: Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa povečuje učinkovitost procesa.

H2: IKT in avtomatizacija logistične oskrbe preprečuje napake.

H3: Avtomatizacija logističnih procesov omogoča največjo varnost.

Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa povečujemo konkurenčno prednost, učinkovitost

in uspešnost podjetja. Uporaba IKT uspešno preprečuje napake, omogoča poenostavitev

delovnih procesov, povečuje produktivnost in varnost ter nas s tem postavlja v ugoden položaj

na trgu.

1.4 Metoda raziskovanja

Teoretični uvod magistrske naloge je pripravljen na podlagi relevantne literature in dostopnih

virov s področja, ki jo obravnava moja magistrska naloga. Uporabil sem predvsem

deskriptivno metodo, s katero sem opisal ključne pojme in koncepte, ki so potrebni za

celovito razumevanje procesnih pristopov in vpliva logističnih procesov v podjetjih.

Analizo stanja v podjetju sem naredil na osnovi enodnevne proizvodnje in uporabe orodij za

te namene, kot je na primer metoda meritve časov MTM analiza in kalkulacijski program za

analizo Phydimo. Pri delu sem uporabljal različne zapise, zbrane literature in vire ter interno

gradivo podjetja. Raziskal sem del obstoječega logističnega procesa in uporabo

avtomatizacije. Izsledke sem analiziral ter na osnovi pridobljenih podatkov predlagal

določene izboljšave tako pri procesih kakor tudi pri uvedbi novih korakov informacijske

komunikacijske tehnologije.

V magistrski nalogi sem se izognil prikazovanju dejstev ter delov novega projekta zaradi

zaveze o molčečnosti. Ti predstavljajo posebnosti poslovanja podjetja.

5

2 OSKRBNE VERIGE IN AVTOMATIZACIJA PROCESOV

2.1 Oskrbna veriga

2.1.1 Koncept oskrbne verige

Pri razumevanju koncepta delovanja oskrbnih verig si danes predstavljamo usklajeno

sodelovanje vseh udeležencev in delov verige tako po horizontalni smeri kakor tudi po

vertikalni. Poudarek v teh navezah sloni na medsebojni povezanosti, zaupanju, doseganju

istega cilja ter večje dodane vrednosti za vse člene verige. Členitev oskrbne verige sestavljajo

kupec, dobavitelji, poddobavitelji, distribucijski kanali, razvejane medsebojne mreže in

odnosi v procesih izdelave proizvoda ali storitve. Proces zajema neprekinjen tok materiala,

izdelkov, polizdelkov, storitev in informacij od začetka in končnega odjemalca. Gre za

usklajene naloge načrtovanja, organiziranja in koordinacije obdelav najrazličnejših

informacij, plačil, načrtovanj, nadzora, logistike, distribucije ter drugih dejavnosti v oskrbni

verigi, kar je poglavitni cilj vodstva pri izboljšanju dobičkonosnosti in konkurenčnosti

podjetij. (Logožar 2004, str. 183)

Oskrbno verigo lahko opredelimo kot skupino organizacij oziroma podjetij, ki se povezujejo

za zadovoljevanje skupnih interesov vseh udeleženih v verigi v sodelovanju in skupaj s

kupci. To zvezo, ki jo sestavljajo dobavitelji in poddobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci in

tudi njihovi odjemalci vse do končnih porabnikov, lahko imenujemo kot skupino medsebojno

povezanih podjetij, katerih cilj je čim boljša oskrba končnih porabnikov (Potočnik 2002, str.

216). Zato se mora stalno preverjati nabavne potrebe podjetja glede na obstoječi in novi

proizvodni program ter razpoložljivimi zalogami. Zagotoviti je treba ustrezno vodenje,

usklajevanje in preverjanje dejavnosti zaposlenih z zagotavljanjem potrebnih informacij v

vseh službah, med katerimi je tudi nabava (glej Sliko 2.1). To bo uspevalo le, če bodo te

dejavnosti potekale neprekinjeno in pod ustreznim nadzorom.

6

Slika 2.1: Nabavni proces

Vir: Potočnik (2002, str. 285)

Ločimo štiri vrste oskrbovalnih verig (Logožar 2004, str. 160–161):

Integrirana proizvodnja na zalogo – model se osredotoča na spremljanje

odjemalčevega povpraševanja v realnem času. Tako proizvodni proces učinkovito

dopolnjuje zalogo končnih proizvodov. Mogoča je z uporabo popolnoma

integriranega informacijskega sistema, kjer podjetje v realnem času sprejema

informacije o povpraševanju. To uporabi za razvoj in spremembe, informacije pa

se integrirajo po verigi nazaj vse do nabavne funkcije.

Stalno dopolnjevanje zalog – model temelji na ideji dopolnjevanja zalog, ki

povečuje stroške in obremenjuje dobavno verigo. Model je primeren za okolja s

stabilnimi vzorci povpraševanja, ker v osnovi zahteva tesno integracijo med

procesom izpolnjevanja naročil in proizvodnim procesom.

Proizvodnja po naročilu – model temelji na izpolnjevanju naročila neposredno po

prejemu zahtevka. Kupec ima občutek, da prejme proizvod, ki je narejen po

njegovih zahtevah. Poleg tega proizvod prejme hitro.

Sestavljanje v distribucijskem kanalu – model je podoben modelu za proizvodnjo

po naročilu, pri čemer gre za sestavljanje zahtevka v distribucijskem kanalu.

Proces deluje, če so zagotovljene strateške povezave s specializiranimi

logističnimi ponudniki, kar omogoča nizke ali celo ničelne zaloge.

7

Globalne oskrbovalne verige vključujejo dobavitelje ali odjemalce v nekaj državah. To

pogojuje nižje stroške poslovanja, globalne tržne strategije podjetij, konkurence in potrebe po

prisotnosti na tujih trgih. Oskrbna veriga predstavlja temeljni poslovni proces organizacij,

katerih delovanje omogoča plasiranje materiala vse od nabave, njegovega preoblikovanja vse

do končnega uporabnika. Pretoki, ki so pogoj celovitosti delovanja verige, vplivajo na

učinkovitost, stroške, hitrost izvedenih dobav in tudi na kakovost proizvoda (Rusjan 2009, str.

99). Naloga je torej ustvariti in dostaviti izdelek ali storitev od zasnove in izdelave vse do

trga, ki se kaže v končnih odjemalcih. Vsi ti procesi zajemajo distribucije informacij,

materiala, storitev ter plačil, in to vse od dobaviteljev, podjetja in odjemalcev (glej Sliko 2.2).

Pri tem vključuje različne načine dela, sisteme in ljudi ter omogoča večjo dodano vrednost.

Slika 2.2: Osnovna konfiguracija oskrbne verige

Vir: Kovačič in drugi (2004, str. 281)

2.1.2 Uspešna implementacija oskrbne verige

Oskrbovalna veriga presega meje posameznega podjetja in predstavlja procese, v katerih

delujejo različna podjetja z različnimi programi, strukturami in dejavnostmi, a z istim ciljem.

Govorimo o procesih sinergije, ki vključujejo tako mala kot tudi velika podjetja. Ko so ta

podjetja oziroma členi oskrbne veriga usklajena in delujejo kot celota, bo njihovo poslovanje

v celotnem pogledu prodornejše in učinkovitejše. Takrat lahko govorimo o uspešni

implementaciji oskrbne verige. Cilj oskrbne verige podjetja je namreč v zadovoljstvu našega

8

prvega kupca in vseh naslednjih odjemalcev. Kupec zahteva in želi dobiti proizvod ali storitev

točno določenih značilnosti in točno ob določenem času, kraju in predvidenih stroških. Kupec

ni del podjetja a želi, da imamo vzpostavljen sistem, ki ne bo ogrožal njegovega položaja.

Poznamo notranje oskrbne verige podjetja in oskrbno-distribucijske verige, ki delujejo zunaj

podjetja. Procesi v oskrbovalni verigi so razdeljeni na več etap in vsaka izmed njih se izvede

med dvema zaporednima etapama dobavne verige. Z medsebojnim sodelovanjem in dobro

usklajenostjo si členi tako pridobijo konkurenčne prednost pri vzpostavljanju dolgoročnih

poslovnih razmerij s ključnimi kupci, dobavitelji in strateškimi partnerji. (Sunil in Meindl

2001 str. 10)

Od uspešne implementacije oskrbne verige in s tem vseh njenih členov je odvisna nadaljnja

zvestoba starih in novih kupcev, s tem pa tudi obstoj sodelujočih v oskrbni verigi. Za rezultat

uspešne implementacije ni dovolj prevlada zadnjega člena v verigi, ampak morajo temu cilju

prispevati vsi njeni členi, kar pomeni, da morajo med njimi potekati nemoteni materialni in

informacijski tokovi. Zagotovljena mora biti njihova medsebojna usklajenost z določitvijo

komunikacijskih kanalov, določeno zahtevano kakovost in nadzorom, zagotovljena

porazdelitev tveganj in spodbud med vsemi udeleženimi akterji. (Lee in Whang 2001, str. 4–

5)

Uspešna implementacija je mogoče le takrat, ko so na to vsi členi verige dobro pripravljeni,

procesi znotraj členov dobro določeni, usklajeni in na taki stopnji, ki onemogoča pretirane

odmike od zastavljenih ciljev. Vsi tokovi se med členi verige kontinuirano opravljajo v smeri

izpolnjevanja zahteve kupcev ter zadovoljevanja potreb členov verige.

Uspešno implementacijo so opravili tisti, ki imajo oskrbne verige stroškovno učinkovitejše od

oskrbnih verig konkurence. Neučinkovitost nekaterih oskrbnih verig je posledica pomanjkanja

zaupanja in s tem slabega pretoka informacij med členi oskrbne verige. Kupci s svojimi vedno

novimi zahtevami sprožajo pritisk in podjetja s pravimi odzivi omogočajo večjo učinkovitost

v primerjavi s konkurenco tržišča. (Potočnik 2002, str. 217–218)

2.1.3 Dejavniki uspešnega poslovanja oskrbne verige

Redki so primeri, ko oskrbnim verigam uspeva stalno zadovoljevati potrebe odjemalcev.

Podjetja so za sledenje tem zahtevam prisiljena v stalno optimiziranje procesov. Ustrezna

9

soočenja z vse večjo globalizacijo trgov, naraščajočimi potrebami odjemalcev, tehnološkimi

spremembami v osnovi predstavljajo dejavnike, ki vplivajo na uspešnost poslovanja oskrbne

verige.

Premostitev pojavljenih težav dosežemo z urejenimi komunikacijskimi, materialnimi in

predvsem tudi nedvoumnimi finančnimi tokovi vzdolž celotne oskrbne verige in njihovo

stalno optimizacijo. Sistem, ki omogoča načrtovanje, organizacijo in koordinacijo dejavnosti

znotraj oskrbovalne verige, pojmujemo kot sistem za menedžment oskrbovalne verige.

(Kovačič in drugi 2004, str. 275−282)

Ohranitev pridobljene konkurenčne prednosti zahteva prilagodljivost in stalno spremljanje

konkurenčnih oskrbnih verig, s čimer je omogočeno neprekinjeno uvajanje najboljših rešitev

v lasten logistični sistem. Hitrost in prilagodljivost nastopanja na tržišču zahtevata brez

kompromisno sodelovanje vseh funkcij. (Potočnik 2002, str. 216)

Mnogi naključni dejavniki lahko kaj hitro zvišajo stroške poslovanja in prednost pred

konkurenco se izniči. Podjetja morajo obvladovati vse stroškovne dejavnike, ki se stalno

porajajo vzdolž celotne oskrbne verige, in jih tudi znati obvladovati. Vedeti morajo odgovore

za (Potočnik 2002, str. 216):

Kje in koliko bo dodane vrednosti v verigi?

Kakšni so stroški dodane vrednosti na vsakem delu verige in sicer pri nabavi, prevozu,

skladiščenju materiala, predelavi, skladiščenju proizvodov in distribuciji do

odjemalcev?

S podrobno analizo posameznih delov oskrbne verige glede stroškov in dodane vrednosti,

nam podajajo ustrezne odgovore (Potočnik 2002, str. 216–217):

Dobavitelji in vsi njihovi dobavitelji predstavljajo prvi člen v verigi, ki v večini

predstavljajo večino vseh segmentov. Njihovo medsebojno sodelovanje znižuje

nabavne cene, omogoča večjo kakovost in podaja zanesljivost dobav.

Razmerja med dobavitelji in podjetji omogočajo številne logistične prihranke glede

lokacij, časa in prevzema lastništva. Omogočeno je znižanje zalog za polovico,

nastanejo prihranki z zmanjšanjem potrebne dokumentacije, izboljša se kakovost,

znižajo se nabavne cene, vhodni nadzor ni ključen dejavnik in z elektronskim

povezovanjem je zagotovljen hitrejši pretok informacij.

10

Relacija podjetja in distributerji predstavljajo sistem distribucije, ki je namenjen

prenosu končnih izdelkov do prodajne lokacije. To omogoča nižanje zaloge,

zmanjšanje potrebnega skladiščnega prostora, skrajšanje obračanja zalog in hitrejše

transportne storitve.

Odnos med prodajo in porabnikom je končna faza logističnega procesa in njegova

gonilna sila, saj brez prodaje vsega tega dela tudi ni oskrbne verige.

Globalno dobavljanje virov je vse bolj pomembna poslovna strategija, ki postavlja

ocenjevanje obstoječih in novih logističnih stroškov na kritično in pomembno mesto. Številni

dejavniki namreč lahko precej zvišajo logistične stroške, kar hitro povsem izniči prednosti

poslovanja v mednarodnem okolju.

Nenehne izboljšave na vseh ravneh poslovanja, večja učinkovitost in iskanje sinergijskih

učinkov so dejavniki, ki jih podjetja morajo obravnavati kot stalnico v svojih procesih. Ta

način predstavlja pravi ključ uspešnega poslovanja oskrbne verige.

2.1.4 Informacije

2.1.4.1 Obvladovanje informacij

V tržnem gospodarstvu se odjemalec obravnava predvsem kot vir informacij in šele nato kot

kupec izdelkov ali storitev. Obvladovanje informacij tako predstavlja podlago za vodenje

podjetij pri pridobivanju dodane vrednosti in je osnova za sprejemanje pravočasnih in

kakovostnih odločitev. Komunikacijsko povezovanje členov je osnova za kakovostno in hitro

izmenjavo informacij, s čimer se postavijo temelji za ustrezno in hitro odločanje. Oskrbna

veriga je opredeljena kot skupina podjetij, usmerjenih k istemu cilju z namenom proizvodnje

in prodaje končnim porabnikom. Kopičenje zalog je posledica v negotovosti povpraševanja in

razlogi za tako negativno situacijo tiči v neurejeni komunikaciji med soudeleženci celotne ali

pa le dela oskrbne verige. (Coughlan in drugi 2001, str. 508–513)

Podjetje mora biti fleksibilno in sposobno hitro odreagirati na vse impulze v oskrbovalni

verigi, kar je tudi najpomembnejše za dokazovanje konkurenčne sposobnosti. Hitrost je

lastnost, ki je povezana s fleksibilnostjo podjetja, njeno prilagodljivostjo in sposobnostjo za

pravočasnost izvedb. Nove tehnologije na informacijskem področju omogočajo zanesljivejše

11

obvladovanje informacije in potrebna je zagotovljena stalnost pri optimizaciji procesov ali

vpeljavah povsem novih rešitev. Vedno pa je treba najprej ugotoviti, kaj želimo doseči pri

načrtovanju novega informacijskega sistema. Dobiti moramo vse odgovore na vprašanja, ali

želimo določene operacije le avtomatizirati oziroma formalizirati ali pa želimo pridobiti le

take ali drugačne olajšave v zvezi z nekim delom. Odgovori morajo predstavljati trdno osnovo

pri zastavljanju novega informacijskega sistema vsakega podjetja. (Gradišar 2001, str. 354)

Vse te oblike in načini so glede na strukturo oskrbovalnih verig in stopnjo sodelovanja v njih

lahko zelo različni. Z novimi rešitvami znižujemo nepotrebne stroške poslovanja in

izboljšujemo komuniciranje na vseh ravneh oskrbovalne verige. Nujni so informacijski

sistemi, ki bodo tesno povezani z razvojem informacijskih tehnologij in bili tudi dobro vpeti v

vse procese (glej Sliko 2.3).

Slika 2.3: Uporaba IS je predpogoj za uspešnost oskrbne verige.

Vir: Vatovec Krmac (2009, str. 11)

Trenutno rezultatsko stanje oskrbovalnih verig podjetja je odvisno predvsem od razpoložljive

informacijske tehnologije in človeških virov, ki jih ima v rabi podjetje (Teller in drugi 2011,

str. 713–720).

Eden od največjih sodobnih izzivov oskrbovalnih verig je, da s pomočjo informacijskega

sistema podjetja zagotovimo obvladovanje informacij v celotni oskrbovalno verigi. IKT je

12

tista tehnologija, ki temelji na združevanju predhodnih tehnologij za prenos informacij ter

omogoča komunikacijske procese. (Pinterič in Grivec 2007, str. 17)

Obvladovanje informacij je nujno zagotoviti v podjetju in ga nato tudi prenesti na preostale

člene. Informacijski sistem zbira, posreduje, shranjuje in obdeluje podatke med posameznimi

segmenti ter s tem omogoča ustrezno odločanje na vseh ravneh strateškega, taktičnega in

operativnega vodenja. (Čižman 2002, str. 38)

2.1.4.2 Načrtovanje

Usklajeno načrtovanje se na nanaša na skupno zastavljanje načrtov in njihovo uresničitev.

Zagotovljena mora biti sinhronizacija načrtovanja, postopkov in opravljenih del za uvajanje

proizvoda, za povpraševanje in nadaljnje dopolnjevanje. V osnovi gre tako za samo

opredelitev, ki določa, kaj je treba narediti z informacijami v skupni rabi, kakšni so

medsebojni dogovori med sodelujočimi v zvezi s posebnimi ukrepi, ki temeljijo na teh

podatkih. Posledično je načrtovanje med udeleženci usklajeno z namenom izpolnitve

končnega skupnega sinhroniziranega cilja in izpolnitve vseh zahtev kupcev. (Lee in Whang

2001, str. 4)

IKT je tehnologija, ki nam omogoča tekoče informacijske poslovanje za dosego zanesljivih

rezultatov. Ko so udeleženci med seboj dogovorjeni glede izmenjave informacij, je naslednji

logični korak iskanje odgovora kaj bodo počeli oziroma kaj želijo storiti z njimi. Načrtovanje

sinhronizacijskih točk za izmenjavo znanj med soudeleženimi omogoča kreativno sodelovanje

in ustvarjanje sodelujočih pri postavljanju in dopolnjevanju načrtov. Načrtovalec, ki načrtuje

vnaprej, vedno meni, da se delo lahko opravi bolje in bolj ekonomično z razčlenitvijo del na

posamezne naloge. (The principles of scientific management, 28. februar 2014)

Treba je vzpostaviti temeljna pravila o tem, kaj storiti z izmenjanimi informacijami in se tudi

dogovoriti o ključnih ukrepih vzdolž celotne oskrbne verige za ublažitev težav ali tako

imenovanega učinka biča (glej Sliko 2.4). Doseže se polna vrednost vpeljane integracije.

Uporaba interneta je v takih primerih ključnega pomena, ker je z njim zagotovljen kar

najboljši prenos informacij in zahtev. Tako kupec in prodajalec lahko z uporabo interneta

izmenjujeta napovedi, odkrivata večje odmike, izmenjujeta ideje in sodelujeta pri

13

usklajevanju razlik, tako da imata ob koncu skupno napoved in dopolnjen načrt. (Lee in

Whang 2001, str. 8)

Slika 2.4: Učinek biča

Vir: Christopher in Lee (2001, str. 6)

Učinkovitost poslovanja pogojuje uvedeno elektronsko poslovanje. Dosežena stopnja

zmožnosti predstavlja dodano vrednost obstoječih ali novih informacijskih sistemov podjetij.

(Lori, 2000)

Odločanje o prihodnosti lahko pojmujemo tudi z načrtovanjem, ki je zasnovano samo na

predvidevanju nekih dogodkov, ki bodo vplivali z veliko verjetnostjo na poslovanje v

prihodnje. (Rusjan 1999, str. 55)

2.1.4.3 Koordinacija procesov

Usklajevanje ali koordinacija procesov se nanaša na racionalne in avtomatizirane dejavnosti

tekočih del med partnerji v preskrbovalni verigi. Ni pomembno le, kaj, ampak tudi, kako

bomo sporočili neko informacijo. Nabavne dejavnosti, ki potekajo med proizvajalcem in

dobaviteljem, so lahko v tesni povezavi, kar pomeni da bo tako dosežena največja možna

učinkovitost glede natančnosti, časa in stroškov. Danes je prisotna težnja k vedno tesnejšim in

vzajemnim odnosom med kupcem in dobavitelji, več je sodelovanja pri razvoju izdelkov,

14

povezovanja pri osnovnih procesih in sodelovanja pri izmenjavi različnih informacij.

(Groznik in Kovačič 2001 str. 3)

Enako velja pri razvojnih delih sodelujočih podjetij, ki na tak način lahko dosežejo enake

rezultate. Razvoj izdelkov različnih dejavnosti, ki vključujejo mnogokratnik vključenih

podjetij, se združujejo za doseganje podobnih učinkovitosti. V najboljših primerih sodelujoči

v oskrbni verigi vedno več uporabljajo tehnološke rešitve za avtomatizacijo posameznih

delov. (Lee in Whang 2001, str. 4)

Pridobivanje delov za proizvodnjo novih izdelkov je lahko zelo velika ovira za pravočasno

izvedbo in zagotovitev donosnosti novih proizvodov. Uporaba interneta daje podjetjem

možnost, da lahko hitreje opravijo vse zapletene naloge odločanja, naročanja in upravljanja.

Omogoča nam večji izkoristek in zanesljivost virov preskrbe. (Lee in Whang 2001, str. 12)

2.1.4.4 Nadzor in obvladovanje oskrbne verige

Končna vrednost integrirane oskrbne verige je dosežena takrat, ko si vsi udeleženci

medsebojno zaupajo in verjamejo da bodo dosegli donose glede na vložen trud. Poleg tega ne

smejo misliti, da jih tako sodelovanje postavlja v nekonkurenčen položaj glede na ostale

soudeležence ali pred zunanjo konkurenco. Bolj kompleksna in bolj razpršena je oskrbna

veriga, teže je uravnotežiti potrebe vseh strani za zagotavljanje medsebojnega zaupanja in

optimalno delovanje na vsaki točki oskrbne verige. Nadzor in obvladovanje oskrbne verige

predstavljata ključna, a tudi kritična dejavnika uspeha. (Lee in Whang 2001, str. 16)

Ključ za uspešno medsebojno sodelovanje (glej Sliko 2.5) je pravočasna in kakovostna

izmenjava poslovnih informacij, ta pa zahteva učinkovito upravljanje strateških povezav,

sposobnost obdelave velikih količin podatkov ter uporabo naprednih informacijsko

komunikacijskih sistemov. (Vatovec Krmac 2009, str. 9)

15

Slika 2.5: Ključ uspeha

Vir: Vatovec Krmac (2009, str. 9)

2.1.5 Tveganje v oskrbni verigi

Obvladovanje oskrbne verige je v današnjem konkurenčnem svetu vse bolj zahtevna

dejavnost podjetij. Povečuje se namreč stalna negotovost glede ponudbe in povpraševanja,

zmanjšuje se stopnja zaupnosti, krajšajo se življenjske dobe proizvodov in rabljenih

tehnologij. Posledično raste tveganje v vseh delih oskrbnih verig.

Poznamo naslednje oblike tveganja v oskrbni verigi (Christopher in Lee 2001, str. 2):

16

Finančna tveganja so lahko zelo velika zaradi zastarelosti, zniževanja cen in

prenizkih zalog. Tudi strojna oprema se razvrednoti več kot za odstotek na

teden. Znižanje cen v prodaji na drobno predstavlja 20 % celotne količinske

prodaje in neustrezni popravki lahko vodijo v velika finančna tveganja.

Tveganja neurejenih procesov. Ti učinki so posledica prekomernih reakcij,

nepotrebnih intervencij, nezaupanj in izkrivljenih informacij v celotni oskrbni

verigi. Obstoj živčnosti in kaosa v dobavni verigi pomeni tudi da je nemogoče,

da bi se pravilno odločili za vsakega igralca v dobavne verige. Tveganja, ki so

posledica napačnih ali neučinkovitih odločitev, so postala neizogibna dejstva

in posledica. Tako, na primer ne bo mogoče oblikovati optimalnih razporedov

proizvodnje, če obstaja negotovost za razpoložljivost materiala.

Tveganje odločanja. Zaradi prisotnosti zmede v oskrbni verigi je nemogoče

sprejemati pravilne odločitve udeležencev in tveganja postanejo neizogibni

dejavniki uspeha.

Tržna tveganja. Oskrbna veriga brez tržnih signalov ne more biti odzivna in ni

mogoče pravočasno prilagoditi proizvodnje in dobave novemu povpraševanju.

Tako z oskrbno verigo ne moremo doseči novega tržnega dela. Podjetje lahko

hitro zamudi tržne priložnosti ob neizpolnjevanju naročil.

Oskrbna veriga z visoko izpostavljenimi tveganji nikakor ne more biti učinkovita. V takih

primerih je tako neizogibno soočanje s pomanjkanjem zaupanja znotraj vseh posameznih

členov v oskrbni verigi. (Christopher in Lee 2001, str. 2)

Spirala tveganja. Obstajajo opredmetena tveganja (glej Sliko 2.6), ki vodijo do poslabšanja

poslovanja, vendar pa ta danes še niso priznana kot povzročitelji tveganja. Pomanjkanje

zaupanja v dobavni verigi namreč vodi do ukrepov in posegov, ki lahko povečajo

izpostavljenost tveganju. Takrat govorimo o spirali tveganja, ki je prisotna povsod. Edina pot

za prekinitev te spirale je v nadgradnji zaupanja v oskrbni verigi, za kar pa je potrebno

razumevanje segmentov oskrbne verige, kot sta sledljivost in nadzor. (Christopher in Lee

2001, str. 3)

17

Slika 2.6: Spirala tveganja

Vir: Christopher in Lee (2001, str. 4)

Vidnost. Zaupanje v oskrbni verigi je oslabljeno, ko je čas med naročilom in dobavo prevelik.

Večja internacionalizacija oskrbnih verig in s tem veliko število sestavnih členov podaljšujejo

procese proizvodnje, distribucije in logistike ter potreben čas za njihovo dokončanje. Glede na

dolžino oskrbnega sistema govorimo o pomanjkanju vidnosti, ki se pojavi takrat, ko

posamezen člen oskrbne verige nima informacije o stanju na drugih delih oskrbne verige.

Informacije zalog so v takih primerih slabo obvladljive. Periodično se lahko izvajajo pregledi,

vendar podjetje takrat, na podlagi zastarelih informacij, ne posluje dobro. (Christopher in Lee

2001, str. 3)

18

Nadzor. Poleg vidnosti, zahteva samo-zaupanje dobavne verige tudi sposobnost prevzemanja

nadzora nad poslovanjem oskrbne verige. Na žalost večina oskrbnih verig nima veliko

nadzora pri prevzemu naročila, in sicer predvsem zaradi prekratkega časa. Dobavitelji se

namreč ne morejo pravočasno in dovolj hitro odzvati na vse spremembe, zato pride do

zmanjšanja odgovornosti do strank, s tem pa pada konkurenčnost. (Christopher in Lee 2001,

str. 4)

Zaupanje v oskrbni verigi je pogojeno s kakovostjo medsebojnega sodelovanja vseh

sodelujočih členov. Pri pomanjkanju zaupanja se kažejo odmiki na različnih področjih

poslovanja, kar je odraz pomanjkanja nadzora nad poslovanjem oskrbne verige. (Christoper in

Lee 2001, str. 4)

2.1.6 Avtomatizacija procesov oskrbne verige

Danes je avtomatizacija procesov v oskrbovalni verigi ena izmed ključnih konkurenčnih

dejavnikov. Nove tehnologije, globalizacija tržišč in vedno nove možnosti so razlogi novih

pristopov pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Podjetja morajo vseskozi delovati

fleksibilno, biti sposobna za prilagajanje in hitra pri uvajanju, kajti le tako bo njihova

odzivnost podjetje usmerjala v konkurenčno prednost. Sposobni moramo biti v čim krajšem

času izdelati zahtevani proizvod ob najnižjih stroških, za kar so potrebni avtomatizirani

sistemi in procesi. Le taka odločitev lahko ustreza izpolnitvi pričakovanj kupcev in hkrati tudi

potreb podjetij. Upoštevati moramo dejstvo, da tokovi materialov ne potekajo vedno le vzdolž

razvejane mreže, zato je treba imeti vedno pripravljene scenarije za različne načine prevoza.

(Ganeshan in Harrison 1995, str. 2–3)

Za obstoj poslovanja na globalnem trgu je pomembna povezljivost informacij z vsemi

sodelujočimi v celotni oskrbovalni verigi. Osnovo za učinkovit nadzor in upravljanje

oskrbovalne verige predstavljajo točne in pravočasne informacije na kateremkoli členu verige.

Vsako podjetje mora torej zgraditi informacijski podporo, ki ustreza načinu poslovanja in

okolju v katerem je. Ti informacijski sistemi podjetij imajo lahko posamezne akterje v

procesu poslovanja povsem avtomatizirane. Pri načrtovanju informacijskega sistema je dobro

najprej ugotoviti ali bomo z njim delo avtomatizirali, formalizirali in olajšali. (Gradišar 2001,

str. 354)

19

Danes predstavlja avtomatizacija procesov izziv pri optimiziranju oskrbovalnih verig in to ne

glede na kateri njen del se prenese. Avtomatizacija je potrebna zaradi odprave nepotrebnih

stroškov, hitre odzivnosti glede izpolnitve naročila ter zagotavljanja povezljivosti z drugimi

členi oskrbovalne verige. Tržišče nas sili v večjo učinkovitost in najrazvitejšo tehnologijo, kar

povzroča velike organizacijske spremembe v delovanju podjetja. Pomembno je, da pred

implementacijo temeljito preverimo vse prednosti in slabosti posamezne tehnološke rešitve

kajti avtomatizirani sistemi, ob pravem izboru omogočajo zanesljivo in najboljšo realizacijo.

Zaradi potrebe po celovitih in integriranih logističnih storitvah so se v minulem stoletju začeli

dokaj hitro razvijati tudi logistični procesi. (Vodopivec 2007, str. 16)

V prihodnosti se bo trend avtomatizacije (Wang in drugi, 2012) z vključevanjem novih oblik

robotov (roboti na osnovi koles in nog, humanoidni roboti, razne oblike senzorjev in drugo) v

človeškem okolju samo še stopnjeval. Široka paleta aplikacij, kot so tiste, ki se ukvarjajo z

upravljanjem skladišč, industrijsko sestavo, vojaškimi aplikacijami in vsakodnevnimi opravili,

bodo tako na voljo v vedno več oblikah.

V svetu je kar nekaj celovitih rešitev za avtomatizacijo procesov, ključno vsem pa je, da je

treba največ pozornosti nameniti primerni vpeljavi avtomatiziranega sistema za trenutne

potrebe in potreb v prihodnosti. »Vedno obstajajo družbe, ki niso tako uspešne, kot bi lahko

bile« (Crosby 1991, str. 137).

Oskrbne verige podjetij in vseh njenih procesov predstavljajo ključen dejavnik doseganja

ciljev, vendar pa se moramo zavedati, da popolnih sistemov tudi na tem področju ni. S

svojimi vloženimi napori in zavestnemu približevanju idealnemu stanju pri obvladovanju

oskrbnih verig se lahko v nekem izpopolnjenem stanju v nekaj točkah le približamo. Zavedati

se moramo da so na tej poti tudi pasti in tveganja, ki so lahko veliko večja od želene

pridobitve. Doseganje čim boljšega približka cilju zahteva zavestno in usmerjeno vodenje

vodstva v vseh delih poslovanja in takojšna odprava opaženih neskladij. Cena slabega vodenja

in upravljanja je lahko res prevelika.

20

3 AVTOMATSKO VODENA VOZILA IN LOGISTIKA

3.1 Mobilni robot – samodejno vodeno vozilo

3.1.1 Razvoj samodejno vodenih vozil

Z večanjem proizvodnih procesov podjetij se je pojavila problematika prevoza, premikanja in

skladiščenja materiala, polproizvodov ter proizvodov. Za rešitev tovrstnih težav podjetja

uporabljajo najrazličnejše prijeme, najboljše rešitve, s katerimi bi bila mogoča

najracionalnejša izvedba njihovih dejavnosti. S trendom povečane avtomatizacije v

proizvodnih procesih so se tako pojavili tudi pravi avtomatizirani notranji prometni sistemi v

obliki mobilnih robotov. Mobilni robot ali samodejno vodeno vozilo danes zaseda pomembno

mesto v procesih proizvodnje, procesih skladiščenja in medfaznega transporta. Brez znanj in

spoznanj o številnih logističnih dejavnostih, ki so v povezavi s transportom in distribucijo, ni

mogoče vzpostaviti uspešnih transportnih verig, logističnih verig, transportnih in logističnih

mrež podjetij. (Zelenika 2005, str. 150)

Mobilni roboti so samodejno vodena vozila brez voznika. Poimenujemo jih z imeni:

avtomatsko vodeno vozilo (AGV), avtomatsko vodeni voziček (AGC) ali pametni voziček

(Smartcar). Večinoma delujejo na osnovi električnega pogona in napajanja prek baterij.

Omogočajo veliko nosilnost, prevoz in manipulacijo materiala vseh oblik in količin.

Večnamenska uporaba je zagotovljena s strojno in programsko podporo, ki je pogojena

predvsem glede na namen uporabe. Vse večja uporaba IKT v tem pogledu daje učinkovit

odgovor na stopnjevanje zahtev po ekonomičnosti, varnosti in izboljšavi dela v delovnih

procesih. Omogočeni so gospodarnejši procesi, učinkovitejša raba energije, zagotovljena je

največja možna varnost, ne obremenjuje okolja in zagotavlja največjo možno zanesljivost

izvedbe določenih nalog.

Zgodovina prvih samodejno vodenih vozil nas vodi v petdeseta leta prejšnjega stoletja v ZDA

in podjetje Barrette Electronics. S prvim postavljenim sistemom se srečamo v podjetju

Mercury Motor Freight v Kolumbiji leta 1954. (Automatically guided vehicle system, 8.

marec 2014)

21

Šlo je za nov sistem, pri katerem je nadzor vozila temeljil na vakuumski cevni tehnologiji. Že

desetletja zatem sta se v ta namen uporabljali tranzistorska tehnologija in zatem še tehnologija

integriranih vezij, kar je omogočalo in v dobri meri že predstavljalo zametke današnjih

izvedenk. Na stari celini je prve sisteme v svoje procese integriralo avtomobilsko podjetje

Volvo. Kljub temu so bile prvotne izvedbe precej okorne in omejene v številu razpoložljivih

funkcij. Tako so bili zelo redki primeri zmožnosti njihove široke uporabe. (Savković, 2013)

Danes so samodejno vodena vozila visoko razvita in omogočajo uporabo najnaprednejše

tehnologije, ki jo ponuja IKT. Ta je opredeljena kot sposobnost, znanje, spretnost oz. tehnika,

pri kateri z uporabo strojev ali naprav in z omogočenimi vedno novimi informacijskimi

dejavnostmi dosežemo nam želene in najboljše rezultate. (Svete 2005, str. 16)

Samodejno vodena vozila omogočajo procesom enostavno izvedljive rešitve pri prevozu,

omogočajo sledljivost in shranjevanje ter povezovanje z drugimi avtomatiziranimi sklopi in

sistemi. Vsi procesi transporta so avtomatizirani, samostojni in vodeni brez operaterjev.

»Dober razlog za spremembo nastopi takrat, ko nečesa ne veš« (Hollerith 2013, str. 1).

3.1.2 Področje uporabe avtomatiziranih vozil

Samodejno vodena vozila so se v začetkih največ uporabljala za notranje prevoze, vendar pa

je njihov hiter razvoj omogočil tudi širitev za zunanjo rabo. Stroškovno učinkovito samodejno

vodeno vozilo zagotavlja optimalno fleksibilnost za premikanje materialov okoli

proizvodnega obrata ali skladišča. (Daifuku Webb, 27. februar 2014)

Danes se največ uporabljajo za prevoz materiala oziroma dobrin, ko govorimo o (Savković,

2013):

transportu in dostavi materiala v trgovskih in proizvodnih podjetjih: ta področja

vključujejo uporabo različnih izvedenk za pretok blaga skozi skladišča, proizvodne

procese vse do odpreme;

proizvodno integrirani uporabi avtomatsko vodenih vozil z nosilno platformo, pri

katerih gre za večjo fleksibilnost glede na običajen prevoz;

uporabi v grosističnih procesih z obširnim in gostim prometom;

22

transportih in manipulaciji na posebnih območjih, kot so na primer bolnišnice,

farmacije ali človeku nevarna okolja, kot so na primer jedrski odpadki.

Glede na visoko stopnjo sposobnosti integracije v različne sisteme in procese poslovanja se

posebne izvedenke na veliko uporabljajo v avtomobilski, letalski, ladjedelniški industriji in

tudi za vojaške ter raziskovalne namene. Uporablja se jih lahko v vseh okoljskih razmerah in

sicer tako čistih kot nečistih.

3.1.3 Osnovni elementi avtomatiziranih vozil

Osnovni elementi avtomatiziranega vozila so njegovi sestavljeni vgrajeni sistemi, ki so

namenjeni izpolnjevanju njegovih nalog v prevozu, nadzoru, varnosti in ravnanju z

materialom (glej Sliko 3.1). Aparati so zastavljeni in zasnovani na način, da noben dogodek

ni prepuščen naključju.

Slika 3.1: Sestavni sistemi samodejno vodenega vozila

Vir: Savković (2013, str. 16)

Mobilni robot ali avtomatsko vodeno vozilo je sestavljen iz naslednjih sestavin.

Nadzorni sistem vozila prikazuje informacije o stanju vozila in stanju poti (hitrost,

lokacija, stanje baterije) ter tudi varnostnih opozoril.

23

Energetski sistem vozila, ki v osnovi uporablja napajanje prek baterij, katerih

zmogljivost in število polnitev je odvisna predvsem od vrste in dolžine poti, teže

bremena ter časa obratovanja. Polnjenje baterij mobilnega robota je lahko ročno ali

popolnoma avtomatizirano.

Varnostni sistem vozila vključuje odbojnike, stransko zaščito, laserski skener, gumb

nujne zaustavitve, zvočno in vidno opozorilno signalizacijo. Namen varnostnega

sistema je odkrivanje ovir (zabojniki, operaterji), preprečevanje trkov in njegova

pravočasna zaustavitev (glej Sliko 3.2). Ko je pot spet prosta, vozilo samodejno

nadaljuje nalogo.

Slika 3.2: Varnostno opozorilna cona

Vir: Rašelj (2013, str. 3)

Sistem za ravnanje s tovorom, ki je lahko zelo različen. Najpogosteje se uporabljata

dva načina, in sicer kot vozilo s nosilno platformo ali kot vozilo z vlečno kompozicijo.

Navigacijski sistem vozila lahko deluje na osnovi sistema fiksne poti (določena pot z

magnetnim trakom, talnimi usmerjevalniki, žičnim talnim vodom) ali sistemom proste

navigacije (glej Sliko 3.3). Pri zadnjem je omogočena veliko večja prožnost sistema,

vključno z enostavnejšim vzdrževanjem.

24

Slika 3.3: Postavitev poti za samodejno vodeno vozilo

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

3.1.4 Vrste avtomatiziranih vozil

Glede na različne vrste prevozov in nalog, bremen in načina manipulacij z materialnimi

dobrinami, funkcionalno-tehničnimi lastnostmi vozil poznamo naslednje skupine avtomatsko

vodenih vozil (Savković, 2013):

traktorji, ki se pogosto uporabljajo predvsem za vleko na odprtih prostorih. Značilno

za ta vozila je uporaba hibridnega pogona (elektro-baterijski in dizelski motor);

paletni voziček, ki je namenjen za prevoze posameznih paletnih enot. Nosilnost je

običajno med 100 in 2000 kg. Vedno nove izvedbe na tem področju so posledica

razvoja novih informacijskih rešitev;

transportna vozila so samostojne enote, ki so namenjene prevozu blaga v prostorih z

omejenim območjem gibanja; značilna območja so skladišča in proizvodni procesi

(glej Sliko 3.4).

25

Slika 3.4: Smartcart 100TT – pametni voziček

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Posebna vozila ali specialna avtomatizirana vozila temeljijo na istih konstruktivnih

rešitvah kot vsa ostala. Razlikujejo se po posebnostih, ki jih navadno zahteva proces

prevoza ali značilnosti tovora (glej Sliko 3.5). Kljub temu da je lahko v tej skupini

veliko število vozil, jih lahko razvrstimo v transporterje s posebnimi elementi, vozila s

teleskopskimi vilicami in vozila z možnostjo vključitve v procese montaže.

26

Slika 3.5: AGV IKU – samodejno vodeno vozilo

Vir: Rašelj (2013, str. 7)

3.2 Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja

Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja in logističnih procesov znižuje

transportne stroške, optimalno izrablja zmogljivosti delovnih sredstev, povečuje

produktivnost enot, zagotavlja ponovljivost in kakovost storitev, omogoča zahtevnejše

operacije ter omogoča podjetju, da z manj zaposlenimi naredijo več in hitreje. To posledično s

svojimi vplivi odpira tudi nove vire dohodkov. To je značilno zlasti za dela v logistiki; ko se

podjetja povezujejo v distribucijske verige, to zahteva visoko stopnjo sodelovanja med

sodelujočimi in prepletenost njihovih informacijskih sistemov. Zaradi visoke stopnje

prisotnosti najrazličnejših operacij, pogojenih z velikim naborom izdelkov in udeležencev, je

potrebna hitra obdelava vse podatkov. Podjetja so tako navsezadnje prisiljena obvladovati

informacije z vsemi standardnimi protokoli in oblikami, ki so jim v danem trenutku pri delu

na voljo. (Kramberger 2008 str. 3)

Vse to je treba upoštevati že v zasnovi logističnih procesov in v načrtovanju vseh faz njegove

izdelave. Le tako bo omogočena sprejemljiva rešitev, ki se bo kot dobra poteza odražala v

prihodnosti.

27

Avtomatizacija je rezultat napredka številnih tehnologij pri uporabe strojev. Njen razvoj je

tesno povezan z uporabo informacijske tehnologije in računalniške podpore, ki se uporablja

kot najrazličnejša možnost strojne in programske opreme. Ključnega pomena za

avtomatizacijo logističnih procesov je, da se v podjetju ustvari miselnost za podporo

potrebnih naložb za nove projekte ali izboljšave že obstoječih tekočih logističnih procesov.

Pozitiven odnos neposrednega vodstva je pri izgradnji takega sistema tako izjemno

pomemben.

Glede na to, da je prenova logističnih procesov z avtomatizacijo ključnega pomena za

prilagajanje hitrim spremembam na tržišču in tudi preostalim členom v oskrbni verigi, je kot

taka zelo pomembna za poslovanje. Logistika podjetja ima danes izredno velik vpliv na

uspešnost podjetja, ki ga laže dosežemo z ustrezno prenovo in s njenimi pozitivnimi vplivi pri

doseganju konkurenčne prednosti podjetja. Podjetja se morajo pri prenovi in nakupu

avtomatiziranih informacijskih rešitev zavedati, kaj želijo s tem odpraviti in kaj doseči. Pred

vsako dokončno odločitvijo je potrebna raziskava vseh možnosti vseh ponudnikov

avtomatiziranih informacijskih rešitev. Kot sem omenil, je na trgu veliko ponudnikov, vendar

le redki ustrezajo specifičnim potrebam podjetja. Za take primere sem v nalogi predstavil

nekatere značilnosti tovrstnih informacijskih rešitev, ki prinesejo podjetju največ, in nekatere

težave, ki lahko nastanejo pri uvajanju novih neprilagojenih informacijskih rešitev. Sodobni

informacijski sistemi omogočajo zanesljive in hitre pretoke informacij znotraj celotnega

podjetja, s čimer omogočajo vodstvu obvladovanje resursov znanja celotnega podjetja. Znanje

predstavlja zaključke oblikovane na osnovi informacij. (Dimovski in drugi 2002 str. 240)

V proizvodnih podjetjih je cilj logističnih storitev dostava ustreznega blaga ali storitve v pravi

obliki na pravo mesto, ob dogovorjenem času in primernih stroških. V neproizvodnih

podjetjih pa je predmet logistične storitve zgolj informacija, ki se jo mora ravno tako

transportirati na ciljno točko in to v pravi obliki, ob dogovorjenem času, naročniku in

primernih stroških.

Vplivi prenove logističnih procesov z avtomatizacijo se kažejo na vseh njenih delih, ki so bile

do nedavnega še šibke točke. Avtomatizacija omogoči izboljšanje delovanja posameznih

delov, sklopov in s tem celih procesov. Da se da to narediti zelo enostavno, se kaže predvsem

z zmanjšanjem stroškov procesa, njegovi optimizaciji ter krajšemu času izvajanja nalog. S

tega vidika sta avtomatizacija in njen vpliv v mogočem dopolnjujoča s konceptom delovanja

28

logistike. Cilji se dosegajo lažje, in to vodi v pozitiven in spremenjen način mišljenja v

podjetju.

4 AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA PROCESA

4.1 Predstavitev podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o.

4.1.1 Mejniki podjetja

Podjetje TPV JC proizvaja notranjo avtomobilsko opremo in izdeluje najrazličnejše sedežne

sete za nova vozila prvega kupca. Pri svojem delu je usklajeno z vrednotami krovnega

podjetja Johnson Controls in tudi s podjetjem TPV. Zaposleni stremimo k stalnemu

zadovoljevanju potreb kupca, zadovoljevanju svojih lastnih potreb in potreb dobaviteljev in

tudi delničarjev. S tako zastavljenim delom, z razvojem notranjih in zunanjih odnosov na

ravni kupec in dobavitelj, z rabo novih orodij, z vlaganjem v človeške in materialne vire,

skrbnim spremljanjem svojih zmogljivosti na osnovi tehničnih in ekonomskih kazalcev

napredka, podjetje skrbi za svoj trajnostni razvoj na področju avtomobilske industrije.

TPV JC je podjetje, ki je ustanovljeno predvsem za proizvodnjo in trženje sedežnih garnitur

za avtomobile. Zgodovina podjetja sega v leto 1992. Podjetje je takrat začelo s proizvodnjo

sedežnih garnitur za vozilo R4 in je bilo v neposredni bližini glavnega in prvega kupca

Revoz-a. Z naslednjim letom se podjetje uspešno odreže s sodelovanjem na programu R5 in

sedežev za Clio, ki je nemoteno potekalo vse do leta 2006, ko se je začela proizvodnja

Twinga in pozneje tudi Winda. S koncem leta 2013 in ukinitvijo vozil E33 pa so procesi že v

intenzivni fazi prilagajanja novemu projektu EDISON. Ta obsega sedežne garniture novega

Twinga in Smarta, ki jih bo že v letošnjem letu hkrati proizvajal naš prvi kupec. Minulo leto

je bilo za podjetje eno izmed najtežjih v njegovi zgodovini, saj se je negotovost na tržišču

kazala v strmem padanju povpraševanja. Danes je proizvodnja naravnana na 580 garnitur na

dan in sicer predstavlja Twingo 72%, vozilo Clio pa 28 % vse proizvodnje. Dela potekajo v

dveh izmenah, po potrebi pa tudi v nočni izmeni po načelu postopnih in sinhronih dobav do

kupca. Glede na uporabljene sestavne elemente se te dobavlja tako pri slovenskih

29

dobaviteljih, kakor tudi iz uvoza, in sicer iz Francije, Španije, Poljske, Slovaške, Avstrije,

Romunije, Nemčije ter tudi iz nekaterih držav Azije. Z vsemi dobavitelji imamo dobro

urejene in vzpostavljene odnose, kar predstavlja pomemben del oskrbne verige za potrebe

naše proizvodnje.

4.1.2 Realizacija in dosežki podjetja

V podjetju TPV JC si nenehno prizadevamo za potrjevanje uspešnosti, za realizacijo in

preseganje vseh zastavljenih ciljev. To trditev podpirajo tudi realizirani dosežki za minula

obdobja. V letu 2008 je bila v okviru zahtev izvedena certifikacijska presoja po BS OHSAS

18001:2007 na kateri smo potrdili sposobnost in ustreznost sistema vodenja varnosti in

zdravja pri delu. Nadaljevali smo z uvajanjem sistemskega sporočanja zaposlenih glede

izboljšav ter opozoril na nevarnosti poškodb.

Naslednje uspešno certificiranje je bilo v letu 2010 na področji ISO/TS 16949:2009, s katerim

smo potrdili našo ustreznost kot proizvajalec in dobavitelj. Prav tako smo v istem letu uspešno

opravili tudi certificiranje ISO 14001:2004 glede uvedbe in vzdrževanje sistema ravnanja z

okoljem (glej Sliko 4.1).

Slika 4.1: Certifikacijske presoje TPV JC

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls (2013)

30

Leta 2013 je bilo vodenje podjetja vnovič potrjeno z obnovo certifikata ISO TS 16949 in

presojo sistema poslovno-operacijskega sistema (BOS). Na področju varnosti in zdravja pri

delu smo obnovili oceno tveganja in pridobili izjavo o varnosti. Prav tako smo uspešno

opravili presojo po OHSAS 18001 in okoljevarstveno presojo po ISO 14001. V skrbi za

okolje uspešno izvajamo nadzor nad porabo vložene energije, ki jo že nekaj časa uspešno

znižujemo glede na enoto izdelka. Vse sile usmerjamo tudi v doseganje načrta stalnega

napredka na področju varnosti in okoljevarstva, zato smo v ta namen pospešili program

razvijanja kulture celovite varnosti. Zaradi vsega tega je podjetje danes eno izmed vodilnih v

varnosti in okoljevarstvu med Johnson Controls Europe. Redno izvajamo tudi anketo

zadovoljstva; rezultati kažejo na izboljšavo stanja od prejšnjih let. V zadnjem času pa je

poudarek tudi na novem programu za proizvodnje za obdobje 2014–2021, ki je rezultat

strategije vertikalne integracije za zagotavljanje dobičkonosne rasti podjetja.

4.1.3 Strateške usmeritve in vrednote

Politika podjetja opredeljuje temeljne splošne in dolgoročnejše značilnosti podjetja, vsebuje

poslanstvo podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja.

Notranji udeleženci (lastniki, menedžment, strokovnjaki) podjetja TPV JC določijo principe

in splošna pravila izvajanja. Opredeljujejo vse bistvene dejavnosti, ki morajo biti opravljene,

da bo rezultat aplikativnega razvoja kakovosten proizvod. Posebno pozornost posvečajo

kritičnemu preverjanju posameznih etap v celotnem postopku. Politika podjetja je usmerjena

v izpolnjevanje interesov lastnikov TPV, d. d., in Johnson Controls International B.V.,

doseganje čim večje prepoznavnosti in večjega dobička.

Odgovornost in podpora vodstva podjetja za sprejemanje in izvajanje vseh glavnih odločitev v

fazi razvoja sta ključnega pomena za uspešnost in usklajenost vseh nadaljnjih projektov.

Odločitve na tej ravni sicer temeljijo na podrobnejših podatkih in strokovnih predlogah, ki jih

pripravijo posamezne službe podjetja. Sprejemanje bistvenih odločitev pa je v izključni

pristojnosti vodilnih, ki odločajo o vlaganjih v strateške razvojne projekte podjetja.

V novi eri TPV JC še vedno deluje v isti začrtani smeri ustanoviteljev in tudi namerava

uporabiti vso svojo energijo za zadovoljevanje zahtev svojega kupca. Skladno z vrednotami

31

matičnih podjetij, ki jih obravnavamo kot lastne vrednote, namerava naše podjetje stalno

presegati pričakovanja vseh akterjev.

Podjetje je vključeno v skupino Johnson Controls na področju evropskega oddelka za

avtomobilsko opremo. Podjetje nadaljuje z doseganjem zahtevane kakovosti in se tako

predstavlja kot tržno zanimiva družba na področju avtomobilske industrije. Strategija

korporacije Johnson Controls pravi, da je uresničevanje ciljev naša zaveza do naših strank,

zaposlenih, delničarjev in trga. To je tudi načrt za uspeh v naslednjem desetletju, kar kaže na

usklajenost z matičnim podjetjem. Podobne usmeritve, vizijo, poslanstvo in vrednote podaja

tudi matično podjetje TPV (glej Sliko 4.2).

Slika 4.2: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja

Vir: TPV (28. februar 2013)

4.2 Dejavnost podjetja v avtomobilski industriji

4.2.1 Filozofija stalnega napredka

Predstavljeni certifikati izvedenih presoj in drugi rezultati podjetja pričajo in zagotavljajo, da

so izdelki v vsakem trenutku najboljši, varni, hkrati pa tudi funkcionalni in visoko kakovostni.

Poleg tega si vsi zaposleni prizadevajo za zagotavljanje čim večje varnosti v delovnih

32

procesih in veliki skrbnosti za naše okolje, v katerem delujemo. Nenehno potekajo tudi

procesi za stalno izboljševanje procesov, znižujejo se stroški poslovanja, povečuje se

produktivnost, ki predstavlja možnost izdelave kar 5,4 garniture na enega operaterja. To je

dober pokazatelj uspešnosti našega podjetja. »Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je

posameznik« (Zupan 2001, str. 14).

Zastavljena pot je kot taka edina in tudi pravilna, zato bo podjetje tudi v prihodnje potrjevalo

svojo uspešnost in dosegalo vse zastavljene cilje. Ugodilo bo vsem zahtevam in željam

kupcev pri oblikovanju ali proizvodnji avtomobilske notranjosti (delu opreme vozila) oziroma

bo vodilno na svojem področju poslovanja (glej Sliko 4.3). Uresničevanje ciljev v podjetju

omogoča predvsem integrirana filozofija »politike kakovosti« vsakega dela procesa,

delovnega mesta in predvsem miselnosti vsakega zaposlenega.

Slika 4.3: Proizvodni program Twingo

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013)

33

4.2.2 Stalni napredek in izboljševanje procesov

Prihodnja leta bodo za družbo odločilna, kajti povpraševanje v panogi kažejo zmanjševanje

prodaje, kar bo pomembno vplivalo na obstoj podjetja. Treba bo zmanjševati nepotrebne

stroške poslovanja ter iskati vedno nove priložnosti. Novi pristopi, metode in orodja

izboljšanja uspešnosti narekujejo stopnjujoče se zahteve kupca, prisotnost konkurence ter

predvsem potrebo po zmanjševanju stroškov. Zato se moramo zavedati, da radikalne

spremembe zahtevajo našo največjo pozornost, kajti vse take spremembe povzročajo

dramatične spremembe za našo že določeno poslanstvo ter tudi velike spremembe v naši

odločnost do izvedbe, pri čemer lahko take nenehne izboljšave precej odvračajo od prvotne

korenitosti in nujnosti. (Bukovec 2009, str. 74)

Podjetje tako stremi k aplikaciji najrazličnejših naprednih orodij oziroma metod, ki naj bi mu

ob uporabi zagotovila želeno prednost in s tem posledično tudi obstoj in uspešnost. Vodstvo

in zaposleni se zavedajo, da ni dovolj le želja, ampak je treba za ohranjanje določenega

pridobljenega statusa in ugleda zagotavljati tudi stalnost preverjanja in nenehnega potrjevanja

težko priborjenih dosežkov. Tako lahko v grobem govorimo o sistemu stalnega izboljševanja

ravni kvalitete tako izdelka, kot tudi procesov. Lahko je to sam proizvodni proces ali proces

nabave, prodaje, skladiščenja, procesa logistike ali pa vodenja in drugo v podjetju. (Ishikawa

1987, str. 84)

Vedno nove tehnike in novosti dosegajo tako neverjetne hitrosti, da smo prisiljeni v rabo

različnih sistemskih pristopov s hkratno rabo metod in orodij, ki pa so osnova za podporo

sprememb vseh zaposlenih in vodstva podjetja. Raba teh najnovejših orodij, pristopov in

metod ima isti temeljni namen, ki se v zaključku izkaže v določeni izboljšavi. Vsi ti novi

prijemi se lahko med seboj razlikujejo, a imajo popolnoma isto zasnovo, okoli katere se tako

izgradi popolnoma nov sistem ali pa gre za občutno izboljšavo obstoječega. Taki načini

predstavljajo temelj za povečevanje uspešnosti podjetij. Osnove vseh teh orodij pa temeljijo

na preverjenih pristopih na osnovi korakov »načrtuj – izvedi – preveri – ukrepaj« (PDCA)

kroga, ki ga je možno dobro razumeti in ga tudi znati uporabljati. Izvajanje dejavnosti je treba

jemati za stalnice, jih stalno uporabljati, jih tudi nadgrajevati ter tako tudi čim bolj izkoristiti.

Vse to omogoča stalne izboljšave in predstavlja neusahljiv vir nenehnega napredka, ki

omogoča implementacijo najrazličnejših orodij, metod ter pristopov pri gradnji izboljšav v

podjetjih. Pogosta, a enostavna uporabljena orodja so: vizualne predstavitve, je/ni (Poka

Yoke), analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA), celovito proizvodno

34

izobraževanje (TPM), metoda petih korakov (5S), metoda grupiranja materialov (ABC),

metoda za reševanje problematike (8D), metoda kartic (Kanban), metoda zmanjšanja napak

(Six sigma), timsko delo, ribja kost (Ishikawa diagram), Pareto diagram in druge. Problemsko

situacijo lahko opišemo kot razdaljo oziroma razkorak med dejanskim stanjem in želenim

stanjem, ki pa je soodvisna od obravnavane problematike. (Hudej in Zidarn 2000, str. 26)

Spodbude za izboljševanje lahko predstavljajo informacije, zadovoljstvo kupcev, rezultati

presoj, stroški, učinkovitost, inovativnost zaposlenih, problematika in razmere, ki ga

narekujeta okolje in tržišče. V osnovi gre pri izboljšavah predvsem za izboljšanje kakovosti

proizvodov ali storitev, zmanjševanje obstoječih časov in s tem posledično tudi stroškov,

izboljšanje pogojev dela kakor tudi povečanje dobička. Vsi v podjetju morajo ob podpori

vodstva stalno iskati boljše načine za opravljanje dela in s tem skrbeti za racionalizacijo

delovnih procesov. (Masaaki, 1997)

Uporaba statističnih orodij je eden od temeljev poroštva za spoštovanje določenih nam

predpisanih zahtev kakor tudi sredstvo za izvedbo korektivnih in preventivnih ukrepov za

izboljšanje proizvodov ali procesov. Vedeti je treba v vsakem trenutku, da je tisti, ki izbere in

tudi uporabi prava orodja, zagotovo v nekem danem trenutku tudi zmagovalec. (Dulc 2003,

str. 68)

4.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa

4.3.1 Obstoječe stanje logistike

Logistika podjetja se začenja s količinskim prevzemom materiala, ki ga je nabavna logistika

naročila prek omrežja verificiranih dobaviteljev. Material se po količinskem prevzemu

uskladišči v predvideni prostor namenskega skladišča podjetja. Interna logistika pa je

zadolžena za distribucijo materiala glede na zahteve proizvodnega procesa podjetja. Skrbi za

notranji transport in medfazno oskrbovanje delovnih mest. Med prvine notranje logistike

prištevamo delovno silo, notranji transport, transportne poti, transportna sredstva in naprave,

IKT orodja. Procesi notranje logistike obsegajo:

pripravo materiala za transport (izbira materiala po naročilu),

transport materiala do delovnih mest,

35

medfazno premikanje materiala.

Proizvodni proces je odvisen od stopnje usposobljenosti sistema nabave, ki mora v pravem

trenutku dostavljati ves potreben material v določeni količini in kakovosti. (Ogorelc 2004, str.

276)

Notranja logistika podjetja predstavlja del sklopa celotne oskrbne verige podjetja, ki trenutno

vključuje kar 61 dobaviteljev članic Evropske unije in držav zunaj nje. Veriga zajema res

veliko število izdelkov (ogrodja, prevleke, gobe, plastični kosi, vzglavniki, drobni material in

drugo) in storitev (naročanje materiala, usklajevanje naročil, organizacija prevoza,

spremljanje prevoza, izredni prevozi in drugo), vse od proizvodnih obratov, skladišč ter

distributerjev velikih podjetij in tudi posameznih poslovnih strank. Med njimi se prepletajo

stalni informacijski, materialni in finančni pretoki. Ti so med seboj skrbno načrtovani,

sinhronizirani in vodeni v najbolj optimalni obliki. V osnovi se vsi ti procesi nanašajo na

oskrbo, proizvodnjo in distribucijo izdelkov. Sestavljajo jih nabavni procesi, procesi

skladiščenja in med skladiščenja, procesi proizvodnje, procesi dobave in transporta za oskrbo

kupca. Za naše podjetje je značilno definirano fiksno obdobje naročanja, pri katerem sta

dobavitelj in kupec zavezana za dostavo ali prevzem izdelkov. Definirano je tudi variabilno

obdobje, ki zajema prihodnja predvidevanja z uporabo Johnsonove aplikacije obvladovanja

materialov (MFG PRO). Obdobja napovedi so od dobavitelja do dobavitelja različna.

Praviloma se vsa naročila (količina materiala in časi) stalno skrajšujejo, kar pa je pogojeno z

mnogimi dejavniki. Stalno se tudi spremlja transport in hkrati preverja čas dostave. Ob

prevzemu se naročena vsebina vedno preveri (prek aplikacije MFG PRO) in se ob odstopanjih

ustrezno ukrepa. Sočasno ob preverjanju ustreznosti poteka skladiščenje materiala.

Pri velikem številu operacij je pomembno, da se določi izvajanje teh po točno določenem

zaporedju na osnovi tako imenovanih prednostnih pravil ali prioritetni lestvici. V osnovi so to

lahko najkrajši časi dobave in časi izdelave ter imajo tako minimalni kritični koeficient. Ta

predstavlja razmerja med preostalim časom dobave ter časom dokončanja proizvoda, kar

privede tudi do najboljšega rezultata. (Rusjan 1999, str. 222)

Naloga notranje logistike podjetja v tem delu oskrbne verige je zagotavljanje optimalnih

pretokov vseh surovin, materialov, polizdelkov, izdelkov in storitev skozi celoten proizvodni

proces od vhodnega skladišča, zagotavljanja pretoka med vsemi conami skladiščenja,

36

izvajanja pretoka materiala v vsej proizvodnji in tako vse do odpreme za potrebe in naročila

kupca. Vsebina dela vključuje tudi dejavno sodelovanje s proizvodnjo in vsemi podpornimi

službami podjetja. Služba skrbi tudi za razporeditev opreme in priprav, zagotavlja

izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, organizira notranji transport, odpremo, izvaja celotno

skladiščno logistiko znotraj podjetja ter določa skladiščenje ter odpremo končnih izdelkov.

Služba sodeluje s proizvodnjo in reagira na vse spremembe, ki jih narekuje kupec. Usklajujejo

se pretočni časi operacij transporta, avtomatizirajo se pretoki materiala in skladiščenja ter

znižujejo logistični stroški. Vsa ta dela temeljijo na upoštevanju principa »just in time«, pri

čemer se zahtevajo točno določeni materiali ali storitve na točno določena čas in mesto.

Notranja logistika podjetja deluje kot pomemben del oskrbne verige. K novim spoznanjem

prispevajo najrazličnejše discipline in vsaka od njih ima svoje pristope in svoj znanstveni

jezik, kar ne smemo v nobenem primeru zanemariti. (Kordeš 2009, str. 321)

Osnova za delo so naročila našega kupca našemu proizvodnemu procesu. Naročila so

oblikovana pri kupcu Renault–REVOZ in se prenesejo v informacijski sistem TPV Johnson

Controls d.o.o., prek neposredne povezave med Revozom in TPVJC (optična povezava).

Druga naročila, naročila za ostale kupce, se ročno in posamezno vnašajo v sistem aplikacije

naročil (TRACY); tudi zanje se naredijo delovni nalogi, vendar s predznakom JC pred

identom edinstvena oznaka vozila (ident). Naročila za vsak avto posamezno prihajajo v

informacijski sistem TRACY TPVJC, takoj ko je avto na montažni liniji, hkrati pa se naročila

(SELEX) etikete s potrebnimi informacijami, glede na sestavnico oz. definicijo TPVJC

izpisujejo na tiskalnike v proizvodnji, ki predstavljajo delovni nalog za izdelavo sedežnih

garnitur. Opisano velja tako za sprednjo linijo kakor tudi zadnjo linijo montaže. Oba segmenta

naj bi bila tako vzvoda za izboljšanje celotne ravni poslovanja. Naročilo v našem primeru

predstavlja »selex« ki je neke vrste delovni nalog. Selex (glej Sliko 4.4), proizvodnemu

procesu izdelave sedežnih garnitur natančno določi tip garniture, vse možnosti, čas naročila,

edinstveno oznako vozila, kataloško številko garniture ter posamezni segment garniture – na

primer PL, kar je oznaka za sprednji levi sedež. Informacijski sistem omogoča podajanje

naročil, nadzor in spremljanje vseh sprememb, ki se dogajajo v fazi proizvodnje in notranje

logistike. Na osnovi tega naročila se oblikujejo delovni nalogi za operaterje notranje logistike

podjetja. Ti s pripravo in dostavo sočasno oskrbujejo vsa delovna mesta. Naročilo je

izpolnjeno z dostavo naročene garniture sedežev na delovno mesto vgradnje v vozilo.

37

Slika 4.4: Selex – naročilo proizvodnji

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

V podjetju se tako veliko procesov informatizira in s tem pripomore k avtomatizaciji

kakovosti izvedbe vseh procesov. Tudi logistika na svojem področju uporablja vse bolj

sodobno informacijsko-komunikacijsko tehnologijo, saj si z uporabo te v mnogočem

poenostavi in olajša delo. V logistiki podjetja lahko tako navedemo kar nekaj IKT orodij in ti

med drugimi so:

elektronska izmenjava podatkov med dobavitelji (EDI),

elektronska soba za interno izmenjavo dokumentacije (E_ROOM interni),

elektronska soba za izmenjavo dokumentacije z dobavitelji (E_ROOM EXT),

sistem za FIFO in skladiščenje materiala (JESSY),

sistem za pravilnost izvedene operacije (POKA YOKE),

mobilni robot ali avtomatsko vodeno vozilo,

metoda MTM in Phydimo.

Proces transportov proizvodne logistike lahko opišemo kot (Ogorelc 1996, str. 50):

transport materiala do delovnih mest,

transport materiala v procesu preoblikovanja,

pripravo izdelkov za transport,

transport izdelkov prek proizvajanja do odlagalnih mest ter

transport izdelkov do odlaganja končnih izdelkov.

Področje logistike se tako vedno usklajuje s področjem prodaje in izvaja vse dejavnosti, ki so

potrebne glede izpolnjevanja naročil kupca. Pri tem so vsi procesi med seboj tesno povezani.

Notranja logistika povezuje posamezne faze proizvodnega procesa in potrebne manipulacije

38

materiala. Odvisna je predvsem od razporeditve delovnih postaj, prostora in orodij. Dobra

usklajenost vseh omogoča podjetju zniževanje stroškov poslovanja. Glede na zahteve po

varnosti, nujnem skrajševanju logističnih časov in znižanju stroškov poslovanja smo z

uporabo IKT naredili velik korak naprej pri izboljšavi varnosti, redukciji logističnih časov ter

s tem tudi znižanju stroškov poslovanja. Logistika predstavlja resen izziv za znižanje stroškov

v vsakem podjetju, pri čemer ne moremo biti omejeni le na skladišča, tovornjake, viličarje

ampak moramo uporabljati vrhunsko računalniško podporo. (Cedilnik 2004, str. 17)

Razvoj mobilne avtomatizacije, ki nadomešča živo delo v procesih proizvodnje in logistike,

poraja zahteve po večji usposobljenosti sodelujočih; zaradi tega je v podjetjih tudi več znanja.

(Kavčič 2000, str. 25)

4.3.2 Delo projektnega tima na področju logistične oskrbe procesov

4.3.2.1 Pridobitev izhodišč za izbor orodja

V obstoječi proces bi želeli vključiti nov samodejni vodeni voziček z nazivom, ki ga bomo

poimenovali AGV. Voziček mora samostojno opravljati in uspešno zaključiti vse zastavljene

naloge v zvezi s prevozom in dostavo materiala na točno določena mesta. Položaji postanka,

raztovarjanja in natovarjanja so vnaprej določeni in optimizirani glede na zahteve našega

procesa. Samodejno vodeni voziček mora biti izdelan tako, da bo s svojim delom v našem

procesu omogoča stalen transport in dostavo vsega materiala do določene teže tovora oziroma

bremen. Vsak projekt ima svoj začetek in svoj konec, med tema dvema točkama pa pri

uspešnosti projekta odigra odločilno vlogo projektno vodenje vseh segmentov in delov našega

projekta. (Šuhel in drugi 2009, str. 51)

Glede na naš sistem poslovanja, ki poteka po načelu »točno ob pravem času« (just in time)

smo stroške že zdaj omejili na minimum. Glede na zahteve po varnosti, nujnem skrajševanju

logističnih časov in znižanju stroškov poslovanja so tukaj možnosti, ko z implementacijo

samodejno vodenega vozička lahko naredimo velik korak naprej pri izboljšavi varnosti,

redukciji logističnih časov ter s tem tudi znižanju stroškov poslovanja. Avtomatiziran voziček

bo tako namenjen za avtomatsko in deloma tudi ročno dostavo materiala na delovna mesta

procesa sestave proizvodov TPV Johnson Controls, d.o.o., pri čemer bo ob izločitvi viličarja

iz procesa omogočena večja varnost, zmanjšalo se bo število praznih voženj, s tem pa bodo

39

nastali tudi prihranki (odpade viličar na izmeno). To povsem ustreza metodi »vitke

proizvodnje« in odpravi nepotrebnih proizvodnih stroškov.

Z vpeljavo novega sistema oskrbovanja procesa sestave sprednjih in zadnjih sedežev je treba

upoštevati vse specifikacije obstoječega procesa sestave navedene v delovnih dokumentih

podjetja. Prav tako pa tudi:

navodila za prevoz materiala (velikost tovora in teža),

tloris skladišča in procesa – Layout TPV Johnson Controls, d.o.o.,

kosovnica materiala za proizvodnjo sedežev X44, X65 in E33,

pravilnik o varnosti strojev (Ur.list RS št. 25/06),

direktive EEC 89/392, 91/368 – standardi za varnost strojev,

zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. list RS št. 56/99, 64/01),

navodila za varno delo, tehnološki postopek procesov in drugo.

Navajam tudi standarde in navodila, ki jih moramo upoštevati ob načrtovanju novega

oskrbovalnega procesa proizvodnje. To so:

standard ISO 9001 – 2000,

standard ISO/TS 16949 – 2002,

standard VDA 6.1 – 2000,

standard ISO 14001 – 1996 in OHSAS 18001 – 1999,

navodilo Automated Guided Cart – Low Level Core Equipment (glej Prilogo 3) in

navodilo Automated Guided Cart – Mid Level Core Equipment.

Te standarde upošteva tudi vpeljan sistem podjetja, imenovan BOS (Business Operating

System), ki je medsebojno povezan sestav procesov, ki določajo odgovornosti, pristojnosti in

metode, ki so uporabne za vse zaposlene Automotive Group, da se zadovoljijo vsa

pričakovanja strank. BOS je usklajen z vsemi zahtevami zgoraj navedenih standardov.

Avtomatsko vodeno vozilo mora biti usposobljeno – avtomatizirano – za uporabo samo ene

ali več poti. Vožnja aparata naj bi potekala po vnaprej določeni poti, prevažal se bo material,

ki se ga bo ročno ali avtomatsko razlagalo in nalagalo, in sicer na eni ali na več vmesnih

točkah. Zahteve podjetja so:

40

Napajanje avtomatsko vodenega vozila z baterijami mora zagotavljati 24 – urno rabo.

Za baterije je delovna napetost 24 V. Baterija se polni na vmesnih postajah prek

polnilnikov postavljenega omrežja napajanja. Zagotoviti je treba tudi hitro polnjenje in

opozorilni sistem z indikatorjem stanja baterije, ki naj bo na sprednji strani. Hitrost

vozila in kompozicije morajo biti nastavljive. Vozilo mora imeti sposobnost stalne

hitrosti, ne glede na velikost tovora, z njim ali brez njega in ne glede na vrsto vožnje

po vrsti podlage.

Naprava naj ima nosilno mizo z vlečnim trnom, ki bo omogočal zapetje in odpetje

kompozicije.

Naprava, z vsemi vgrajenimi napravami ne sme preseči dolžine 130 cm, širine 60 cm

in višine 50 cm. Aparat mora zagotoviti, da njegove komponente prenesejo (npr.

pogonski motor, ohišje, kolesa .. itd.) obremenitev: nosilnost 200 kg, vleka 900 kg in

skupaj 1100 kg.

Pogonska kolesa avtomatiziranega vozička morajo zagotavljati enak oprijem za vožnjo

po suhi ali mokri podlagi. Pri upočasnitvi pred zavojem, zavijanju in izpeljavi iz

zavoja mora tudi enakomerno pospešiti. Kombinacija talne podlage je asfalt in

plastificirana podlaga.

Zagotovljena naj bo senzor naprava, ki naj bo na sprednji strani vozička. Ta naj

odkrije morebitne ovire na poti vozička. Zaznavanje senzorja mora biti območje

najmanj 180 stopinj. Naprava mora imeti mehansko zaščito – odbijač (material guma)

– za preprečevanje poškodb. Vozilo mora imeti zaobljene robove in zaščito za vse

električne komponente.

Položaj komandne plošče upravljanja mora biti na čelni strani vozička. S pritiskom na

gumb »start«, ki je na napravi ali preko ukaza nadzornega sistema IS se vožnja začne.

V primeru nujne zaustavitve mora imeti tudi mehanski gumb za »izklop«.

Nadzorni sistem (kompatibilen za prenos in zapis v obstoječi IS mora zagotavljati

informacije, kot je stanje baterije – razpoložljiv čas vožnje, čas do zaustavitve, čas do

polnilne postaje, izvedeno zadnje polnjenje v zanki in vse druge informacije. Nadzor

vseh funkcij je prek prenosnega računalnika. Naprava mora imeti vdelan sistem

sledenja in zagotovljeno sledljivost (hitrost, razdalja, časi, lokacije …), usklajeno

glede na predpise in zahteve kupca.

Vozilo mora biti v skladu z vsemi varnostnimi in ergonomskimi predpisi. Naprava

mora biti pred predajo nadzorovana glede ustreznosti svetlobnih in zvočnih signalov

41

(opozarjanje na ovire), ustreznosti glede gumba za nujne primere in takojšne

zaustavitve vozička, ustreznosti delovanja senzorja, ustreznosti kompatibilnosti

nadzornega sistema z IS.

Aparat mora imeti mehanizem za vleko kompozicije tudi s kljuko.

Sistem mora biti razpoložljiv šest dni v tednu, 24ur na dan, skozi celo leto.

Pred implementacijo aparata morajo biti zahteve funkcionalnega in integracijskega

testiranja skupaj s testiranjem strojne opreme izvedene in dokumentirane v roku.

Ob implementaciji morajo biti zaključena vsa navodila, izvedena vsa izobraževanja ter

izdano varnostno dovoljenje.

Celotna implementacija stroja je omejena na 6 delovnih dni in se mora opraviti ob

rednem procesu proizvodnje. Motnje delovanja so omejene na največ 1 uro.

Osnovni kriteriji prevzema so: implementiran avtomatski vodeni voziček v obstoječ proces

podjetja mora imeti vsa dokumentirana dokazila o testiranju opreme in vozička glede na vse

zahteve na razvojnem okolju. Dokumentirana dokazila – testi o izvedbi varnostnih funkcij,

testi delovanja posameznega režima, ter dokumentirana dokazila o komunikaciji med

aparatom in obstoječi IS podjetja. Realizirani morajo biti izpisi sledljivosti, dokazila

izobraževanja in tudi vsa navodila za delo. Zagotovljen seznam vseh sestavnih komponent ter

načinov vzdrževanja. Izpolnjen in podpisan interni zapisnik o predaji osnovnega sredstva v

uporabo od odgovornega vodje projekta, varnostnega inženirja ter prejemnika.

Pri optimizaciji obstoječega procesa izdelave sedežnih garnitur vozil X44 in X65 z

avtomatsko vodenim vozičkom so zahtevana tedenska poročila z opisom morebitnih težav in

z vsemi morebitnimi odstopanji. Sestanek projektne skupine je obvezen na vsakih 7 dni od

uradnega datuma začetka projekta (»kick off date«).

Podjetje je proizvajalec sedežev Renaultovih vozil, ki jih izdelujejo v novomeški tovarni

Revoz, d.d. Proizvodnja obsega 580 sedežnih setov na dan od česar predstavlja večino

Twingo (72%), Clio pa 28 % vseh proizvodov. Delo poteka sinhronizirano v dveh izmenah.

Glede na zahteve po varnosti in znižanju stroškov poslovanja so tukaj tudi možnosti, ko z

implementacijo avtomatskega vozička lahko naredimo velik korak naprej pri izboljšavi

varnosti in znižanju stroškov poslovanja. Avtomatiziran voziček bo tako namenjen za

avtomatsko in tudi ročno dostavo materiala na delovna mesta procesa sestave proizvodov, pri

42

čemer bo ob izločitvi viličarja iz procesa omogočena, v največji meri, večja varnost, s tem pa

bodo tako nastali tudi prihranki (odpade vozilo viličar skupaj z voznikom na izmeno). To

ustreza metodi »vitke proizvodnje« in odpravi nepotrebne potrate. Za dosego naših ciljev

mora voziček omogočati rezultat, ki je avtomatsko sinhronizirano vodenje notranjega

transporta procesa. Celoten proces transporta bo računalniško voden in po potrebi

nadzorovan prek obstoječega IS. Voziček bo s ponovljivim ciklom transporta stalno

oskrboval določena delovna mesta. Cikel transporta bo ponavljajoč z vsemi vmesnimi

postanki in nošnjo ali vleko tovora v skupni teži do največ 1100 kg. Razpoložljivost vozička

bo zagotovljena 24 ur na dan in vse dni v tednu. Področje projekta pokriva vpeljavo nove

oblike transporta v obstoječ sistem notranje logistike. Projekt vpeljave zajema izdelavo

posameznih sklopov in zahtev vozička, izdelavo vozila od ponudnika, izbor in testiranje ter

vključitev v obstoječi informacijski sistem. Projekt predvideva vključitev vozička v obstoječo

notranjo logistiko podjetja.

4.3.2.2 Analiza in interpretacija podatkov

Razvoj IKT je namreč eden izmed poglavitnih dejavnikov napredka, ki vsem daje ogromne

možnosti rabe v vsakdanjem in poslovnem življenju. IKT je tehnologija, ki daje nova

spoznanja in vedno nove rešitve. Z uporabo informacijske komunikacijske tehnologije v

avtomatizaciji procesov lahko dosežemo in presežemo konkurenco. Tako lahko, vsaj za nekaj

časa, dosežemo kar veliko prednost pred ostalimi.

Glede na zgoraj navedeni različici oblike transporta notranje logistike in glede na naše

postavljene zahteve smo se v okviru projektne skupine odločali med naslednjimi možnostmi

ponudb avtomatskih vodenih vozičkov. V poštev je prišla integrirana kombinirana rešitev z

implementacijo IKT orodja s pomočjo podjetja IKU, podjetja GSupra ali podjetja Daifuku

WEEB. Za najustreznejšo različico smo se odločili na podlagi ocen zastavljenih kriterijev:

- cena ponudbe vpeljane rešitve,

- prilagodljivost sistemskih zahtev,

- poznavanje karakteristik ponudbe,

- zanesljivosti izvedenih zahtev,

- garancijska doba, servisiranje ter pravočasnost izvedbe.

43

Glede na opisane različice in uteži smo vnesli informacije treh ponudnikov v aplikacijo SIDx.

Slika 4.5 prikazuje uteži določenih kriterijev pri izboru avtomatiziranega mobilnega robota.

Slika 4.5: Uteži kriterijev za izbor

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Naše poglavitne kriterije smo vnesli v aplikacijo SIDx in tako dobili pričakovane rezultate. Za

najbolj primerno ponudbo se je izkazala ponudba DAIFUKU WEEB ki je najprimernejša za

implementacijo v naš proces podjetja. V praksi to pomeni izvedbo projekta v kombinaciji z

notranjimi viri in zunanjim ponudnikom. Od vseh možnih normiranih točk po navedeni

metodi, je izbor dobil 80,764 točke.

Implementacija avtomatskega vozička v obstoječi proces proizvodnje sedežnih garnitur bo

omogočila dosego cilja po optimiziranju oskrbovalnih procesov notranje logistike podjetja.

Trenutno stanje ni bilo zadovoljivo, ker je bilo preveč praznih voženj in zelo slab izkoristek

razpoložljivih a najetih orodij transporta. Uporaba novega stroja bo pomenila dvig izkoristka

44

in varnosti, večja bo zanesljivost in manjše bodo izgube, kar vodi k večji uspešnosti podjetja.

Z odgovornim vodjem projekta in določeno projektno skupino je omogočena prva stopnja pri

izpeljavi zastavljenega projekta in s tem tudi smer v doseganju želenih izboljšav.

Podrobno strukturirano delitev dela (glej Tabelo 4.1) smo izvedli in prikazali v programskem

paketu Open Project. Prikaz členitve posameznih nalog in pod nalog je prikazan na spodnji

sliki.

Tabela 4.1: WBS struktura delitve dela

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Na podlagi zastavljene naloge, implementacija avtomatskega vozička v proces notranje

logistike ter strukturirane delitve dela, izvedene ocene potrebnega časa in na podlagi

ocenjenih potrebnih sredstev je bilo ocenjeno, da bo projekt v celoti izvedljiv z

razpoložljivimi internimi viri ob izboru pravega ponudnika. Zagon aparata je tako v navezi z

dobavo izdelka zunanjega izbranega ponudnika. V podjetju za popolno samostojno realizacijo

ni na razpolago vseh potrebnih virov. Določitev konstrukcijskih značilnosti, testiranja in

zagon sistema bodo v domeni notranjih izvajalcev, voziček pa bo izbran od najugodnejšega

ponudnika. S spremembo ne bo moten niti okrnjen obstoječi sistem proizvodnje. Uvedba

vozička pomeni za podjetje razbremenitev potrebe po viličarjih, večjo varnost, nižje stroške,

večjo učinkovitost in s tem tudi večjo uspešnost podjetja kot celote.

Strošek projekta od začetka pa do njegovega zagona smo ocenili na določeni znesek (cena ne

vključuje cene vozila), kar je bil relativno nizek znesek glede na pozitivne lastnosti, ki jih bo

prinesla uvedba novega načina transporta materiala.

45

Za naš projekt smo izvedli tudi PERT analizo in kritično pot s programskim paketom Open

Project. Celotna pot projekta in kritična pot projekta je znana. Kritična pot pomeni najkrajšo

pot za izvedbo projekta, vendar ima to lastnost, da če katera koli naloga, označena kot kritična

zakasni, se podre celotna zastavljena struktura projekta. Posledično nastanejo odmiki, ki se

kažejo v dodatnih časih in podražitvi projekta.

Celoten projekt je trajal določeno število dni. Z odebeljeno črto (glej Sliko 4.6) je označena

kritična pot na projektu. V kvadratu je s črto opredeljena naloga. Številka pomeni trajanje

posamezne naloge v dnevih.

Slika 4.6: Kritična pot projekta

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Tudi gantogram je bil narejen s programskim paketom Open Project. Prikaz del in nalog po

časovnici prikazuje Slika 4.7, na kateri so zabeležene vse potrebne naloge in pod-naloge,

vključno s prikazom odgovornih oseb za posamezno nalogo.

46

Slika 4.7: Naloge in časovnica

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Na gantogramu smo postavili 3 mejnike, ki so ključni za implementacijo avtomatsko

vodenega vozička, proces transporta, in so ključni za pravočasno izvedbo celotnega projekta.

Stroške projekta smo pridobili na podlagi ocenjenih ur za posamezno nalogo ter na podlagi

pridobljenih ponudb zunanjih izvajalcev.

Na podlagi kritične poti projekta smo identificirali potencialna tveganja, ki se lahko pojavijo v

času trajanja projekta. Tveganja smo uvrstili v tabelo na podlagi filtriranja (glej Tabelo 4.2).

47

Tabela 4.2: Tveganja v času trajanja projekta

Tveganje Oznaka tveganja

Nepopolna določitev napajanja pogona A

Nepopolna določitev napajanja mize B

Nepravilno definiranje elektro opreme C

Nepravilna določitev opreme sledenja D

Neustrezno izvedeno integracijsko testiranje E

Neizpeljano strojno testiranje opreme F

Nezadostno izobraževanje ključnih uporabnikov G

Ni odobritve varnostne službe H

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Tveganjem je bila določena stopnja uteži, tako da smo lahko primerjali tveganja med seboj.

Uporabili smo primerjalno metodo. Ko smo določenemu tveganju pripisali stopnjo tveganja,

smo naredili načrt za premagovanje tveganj. Sledili so ukrepi za odpravo tveganj in dejavnosti

za pohitren razvoj projekta.

Pohitren razvoj projekta bi bilo možno doseči, in sicer s povečanjem človeških virov, vendar

samo na določenih postavkah. Pohitren razvoj bi lahko dosegli že na postavitvi poti

mobilnega robota, a le če bi imeli na razpolago dodatno osebje. Ker pa so dela potekala v času

kolektivnega dopusta, bi skrajšanje roka pred začetkom del ne imelo dodatne vrednosti za

izvedbo celotnega projekta.

Informacijsko telekomunikacijsko tehnologije lahko s pridom izrabljamo tudi pri načrtovanju

novih logističnih procesov. Z implementacijo novih avtomatiziranih sistemov omogočamo

sledenje in popolni nadzor vseh zahtevanih parametrov v procesih notranje logistike. S

pregledom obstoječih logističnih tokov podjetja je bilo ugotovljeno, da nam nekdanji način

oskrbe delovnih mest z viličarjem ne zagotavlja stalne oskrbe, niti ni pravega sledenja in še

najmanj pravega nadzora. Delo na navedeni način je povzročalo veliko praznih voženj,

nastajale so nepotrebne izgube, prisotni pa sta bili tudi stalna možnost poškodbe materiala ter

nevarnost za neposredne operaterjev v proizvodnji. Glede na sistem poslovanja, ki poteka po

načelu »biti najboljši ob najmanjših stroških« smo stroške že do zdaj oklestili na minimum,

rezerve pa so se kazale ravno na področju notranje logistike. Vse večje zahteve trga in nuja po

prednosti nas vseskozi priganjajo po napredku. Tako stremimo k povečevanju varnosti in

skrajševanju logističnih časov. Zaradi tega smo dosegli tudi nižanje stroškov dela v

obravnavanem segmentu. Z implementacijo »avtomatsko vodenega vozička – vozilo brez

48

voznika«, smo v tej smeri naredili velik korak naprej. Dosegli smo, da od točke A do točke B

premaknemo ves potreben material delovnih mest z najnižjimi stroški. Z izločitvijo viličarja iz

procesa je zagotovljena večja varnost, maksimalno so zmanjšana tveganja poškodb materiala,

zagotovljena sta sledenje in nadzor v vsakem trenutku in ni več praznih voženj. Vse te

dejavnosti povsem ustrezajo tudi cilju podjetja po odpravi nepotrebnih stroškov, večji

učinkovitosti ter uspešnosti podjetja.

4.3.2.3 Definiranje izboljšav na področju oskrbovanja procesov

Prednosti uporabe avtomatiziranega vozička in IKT v notranji logistiki podjetja so po mojih

ugotovitvah:

enostavno programiranje voženj, postaj in nadzora vozička,

za transport ni potrebna prisotnost operaterja,

oprema vozila zadostuje vsem zahtevam po varnosti in nadzoru,

omogoča nošenje in vlečenja tovora (pribl. 1100 kg),

posebna gradbena dela za transportne poti niso potrebna,

enostavno spreminjanje transportne poti, ki jo lahko opravimo sami in kadarkoli,

možnost uporabe vozila 24 ur na dan in vse dni v tednu (polnjenje na postajah),

omogočena sta popolni nadzor in sledenje prek obstoječega IS,

s sinhronizacijo tokov se zmanjšajo stroški transporta na minimum,

zagotovljena največja varnost transporta kakor tudi za vse operaterje podjetja,

zmanjšana je možnost poškodb transportnega materiala,

uporaba obstoječih transportnih enot,

večji izkoristek obstoječih con materiala,

ni več nepotrebnih voženj,

nižji so stroški vzdrževanja ter drugo.

Pričakujemo, da bodo vsi naši cilji podkrepljeni z res dobrimi rezultati ter da bodo ti ob

širjenju programov in procesov proizvodnje tudi temelj za implementacijo še dodatne IKT

tehnologije neposredno v oskrbovalne in delovne procese podjetja TPV Johnson Controls,

d.o.o.

49

4.3.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa montažne linije sedežev

V času, ko podjetja delujejo v nestabilnih tržnih razmerah, pomanjkanju sredstev, stalnih

sprememb zahtev kupcev, postane učinkovito upravljanje tokov eden od najpomembnejših

dejavnikov za uspešno in učinkovito zmanjšanje potrat, ki proizvajalcu ne omogočajo dodane

vrednosti. Materialni tokovi predstavljajo sestavne dele procesov pri oblikovanja končnega

izdelka. Dejavniki, kot so: frekventnost – število prevozov na časovno enoto, intenzivnost –

pogostnost prevozov na časovno enoto, dolžina – razdalja od začetne točke do končne točke,

performance – seštevek intenzivnosti in dolžine za pretok materiala, smer poti – od/do, faktor

obračanja - število operacij, potrebnih za izvedbo, predstavljajo naš predmet analiz. Za

analizo teh je mogoče uporabiti več različnih analitičnih orodij ali simulacij s programsko

opremo. Kot eno izmed možnih se navaja MTM in Phydimo analiza, ki na enostaven način

omogoča praktično uporabo analize obstoječega stanja kakor tudi načrtovanje in ustvarjanje

novih sistemov in trajnostnih izboljšav procesov na različnih področjih podjetja. Tako lahko

praktično označimo in analiziramo materialne tokove, ki potekajo v logistiki podjetja s

pomočjo navedene metodologije.

V procesih informatizacije v logistiki v podjetjih skupine Johnson in TPV danes v veliki meri

uporabljajo sisteme AGC za avtomatizacijo delov oskrbovalnega procesa proizvodnje ali

skladiščenja. Uporaba omogoča cenejši način transporta brez rabe neposredne žive sile in

omogoča stalne sinhronizirane pretoke med začetnim mestom, vmesnimi postajami, končnim

ciljem in vrnitvijo v izhodišče. Z vpeljavo sistema se spremeni način oskrbovalnega procesa,

saj za izvedbo transporta ne potrebujemo osebja posledično je zagotovljena tudi največja

varnost in dosežen minimum motenj procesa.

Mobilni robot oziroma avtomatizirano vodeno vozilo AGC deluje na način, da se samostojno

pomika po zastavljeni poti od določenega mesta do cilja z vso naloženo polno in nazaj s

prazno kompozicijo. To predstavlja tudi najpogosteje uporabljeno obliko transporta, možne pa

so neštete možnosti. Aparat običajno po magnetnem traku sledi točkam – transponderjem, ki

določajo vnaprej sprogramirano pot in hitrost. Ti elementi na ali v vozišču, lahko pa

uporabljamo tudi druge oblike usmerjanja vozila. Že z osnovno opremo AGC je zagotovljena

varnost z zvočnimi signali in senzorji, ki v vsakem trenutku preprečujejo trk ali nezgode. Prav

tako ni nepričakovanih dogodkov pospeševanja ali zavijanja, kar posledično zagotavlja

največjo kakovost opravljenega transporta brez poškodb tovora, vozila, neposrednih srečanih

50

objektov ali mimoidočih. Programska oprema avtomastko vodenega vozila v navezi z IS

sistemom omogoča popolni nadzor in tudi vodenje. Radikalne spremembe na tržišču

zahtevajo vedno nova in močna orodja, ki podpirajo reorganizacijo temeljnega načina dela

znotraj organizacije. (Damij 2009, str. 84)

Z uvedbo sistema AGC se spremeni način oskrbovanja procesov v skladišču ali proizvodnje.

Zmanjšuje se potrata časa in energije, nastanejo prihranki v prostoru, povečujeta se

učinkovitost procesov in kakovost izvedenih operacij, zmanjšuje se število napak in nezgod,

kar predstavlja izreden prispevek k varnosti.

4.3.3.1 MTM analiza in Phydimo

Pomembno vlogo pri analizi toka imata izbira in uporaba ustrezne metodologije analize. Pri

izvajanju analize materialnih tokov na področju oskrbovalnega procesa je treba upoštevati vse

dejavnike, kot so vrsta materiala – enot, število vozlišč ali zbirnih mest, način zlaganja,

število operacij, upoštevati človeški faktor, izhod, ravnanje z enotami, transportna orodja,

vrste lokacij, tehnična podpora delu, potek nadzora, vrsta materiala in število kosov, čas,

oblika in dolžina poti in drugo (glej Sliko 4.8). Vsaka izmed opisanih faz mora biti izvedena

in obravnavana premišljeno, korektno in celovito, kar je ključ za uspešnost preučevanja.

(Košmelj 2007 str. 9)

Slika 4.8: Analiza tokov materiala

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013)

51

V praksi se uporablja več metod za analizo materialnih tokov. Uporabo teh metod določajo

osnove zahtevanih procesov, ki so pogojene z različnimi medsebojnimi relacijami med

osnovnimi vložki. Vzporedno z razvojem nadzora in upravljanja s logističnimi tokovi se

danes v Johnsonovih tovarnah po vsem svetu povečuje trend uporabe MTM metode za

vrednotenje in oblikovanje logističnih procesov, ki obenem predstavlja tudi del strategije pri

razvoju in obvladovanju skladiščenja in transporta tako v procesih skladiščenja kakor tudi

oskrbovanja neposrednih proizvodnih procesov. Metoda omogoča posnetek situacij, analizo,

skrajševanje časov in stroškov in s tem velik potencial za racionalizacijo logističnih

oskrbovalnih in skladiščnih procesov.

V okviru logističnih dejavnosti podjetij se lahko uporabljajo podobni postopki za operacije s

precejšnim ponavljanjem. Take tipične postopke združuje MTM analiza oziroma metoda v

obliko standardnih postopkov logističnih procesov. Vsi elementi kodiranja vsebujejo 12-

mestno kodo. Prva številka kodiranja je vedno namenjena hierarhični ravni, zadnja pa

prikazuje komponento MTM analize, ki je bila uporabljena za določitev časa (glej Sliko 4.9).

Za preračunavanje celodnevne situacije se v ta namen uporablja aplikacija Phydimo.

Slika 4.9: Način MTM kodiranja za transport

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013)

Kodiranje posameznih postopkov se opravi s pomočjo sistema podatkovne baze, v kateri so

subjektivne dejavnosti in operacije razvrščene z ustrezno oznako in določeno časovno

vrednostjo, izražene v enotah – totalna merska enota (TMU), in sicer TMU = 0,036 s = 0,0006

min. Vsaka enota je določena z ustrezno oznako, ki opisuje porabo časa, potrebnega za

realizacijo delovnih operacij (glej Prilogo 1). Uporaba metodologije MTM za logistiko

52

omogoča predvsem analize potrebnih pretokov materiala s hkratnim podajanjem potrebnega

časa in učinkovitostjo za izvedbo nalog v določenem okolju.

Uporaba MTM v logistiki prinaša različne koristi, omogoča pregleden analitični pristop, hitro

povečevanje učinkovitosti, omogoča enostavno izboljšanje obstoječih potencialov, je

sposobno enostavnemu prilagajanju na nove spreminjajoče se procese, omogoča upravljanje s

kadri in predstavlja tudi sestavni del postopkov načrtovanja.

Delo z MTM metodo in analiziranje procesov v logistiki je mogoče le z usposobljenim

kadrom za to dejavnost in z zadostnim znanjem in izkušnjam na področju logistike (glej

Prilogo 2). Brez potrebnega usposabljanja lahko privede analitika do napačnih zaključkov in

ne nazadnje tudi na neustrezne pretoke materiala in pretoke informacij, ki so potrebne za

zagotovitev stalnosti in trajnosti proizvodnje in zadovoljevanje potreb kupcev.

4.3.3.2 Obstoječe oskrbovanje montažne linije – viličarji

S pregledom obstoječih logističnih tokov podjetja je bilo ugotovljeno, da na segmentu

oskrbovanja procesa linije sedežev z dvema viličarjema po izmeni nikakor ne gre za

sinhronizirano in predvidljivo delo. Način oskrbe delovnih mest z viličarji ne zagotavlja stalne

oskrbe niti ni pravega sledenja in še najmanj pravega nadzora. Delo na navedeni način

povzroča napake v dostavi in veliko praznih voženj, posledično nastajajo nepotrebne izgube,

prisotna je stalna možnost trka, poškodbe materiala ter nevarnost za neposredne operaterje v

proizvodnji.

Dnevna proizvodnja podjetja je naravnana na izdelavo 580 garnitur na dan, kar pomeni, da je

treba v ta namen tudi zagotoviti nemoteno oskrbovanje procesa izdelave logistične dejavnosti

in transporta v podjetju. Delo oskrbovanja poteka z viličarji, pri čemer se dostavljajo in

odvažajo enote materiala na mesta sestave zadnje linije sedežev, na mesta sestave sprednje

linije sedežev ter nazaj v skladišče do predvidenega mesta praznih enot. Enote materiala

imajo v ta namen zagotovljena odlagalna mesta ob neposredni liniji sestave. Gre za enote

prevlek sprednjih in zadnjih setov, vsega oblazinjenja in vzglavnikov obeh tipov vozil, tako

Twinga, kakor tudi vozila Clio. Ves drobni material, potreben za sestavo, se dostavi ročno

preko operaterja enkrat na izmeno glede na posamično kataloško številko. Skupna količina

setov je sestavljena iz 162 garnitur vozila Clio in 418 vozil Twinga, kar predstavlja našo

osnovo za izvedeno MTM analizo procesa oskrbovanja in preračunom Phydimo za enodnevno

53

situacijo. Ti rezultati nam bodo prikazali stanje, ki ni zadovoljivo in ga želimo izboljšati z

uporabo napredne IKT tehnologije – implementacije avtomatsko vodenega vozička v proces

oskrbovanja procesov.

Viličarista imata nalogo, da ob pojavu prazne enote takoj izvedeta svoje delo, in sicer na

način, da z viličarjem opravita 70 m ali 40 m več dolgo pot, pobereta prazno enoto,

odvzameta listič z imenom in kataloško številko materiala ter se vrneta na cono odlaganja

praznih enot. Tam prazne enote odložita in pobereta polne na lokaciji supermarketa. Nato jih

z enako dolgo vožnjo dostavita na mesto dostave, ki je tudi enaka mestu pobiranja. Gre za

sistem menjave praznega za polno. Zaradi pogostnosti voženj obeh viličarjev in prisotnosti

operaterjev je dovoljeno na eni vožnji voziti le eno polno oziroma prazno enoto. Opisano

prikazuje tloris proizvodnje (Layout) oskrbovanja z viličarji (glej Sliko 4.10).

54

Slika 4.10: Layout oskrbovanja z viličarji

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Viličar 1 (FK01) – polna enota: za predvideno aktivnost, ki je potrebna za izvedbo naloge,

smo določili meje procesa, in sicer je odpremna cona DA01 in cilj DA02 odlagalna cona

polnih enot. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo aktivnosti in pripadajoče že

standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.11). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi

55

statističnega preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize

logističnih pretokov. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge

viličarja za dostavo polne enote na odlagalno cono.

Slika 4.11: Viličar 1 (FK01) – polna enota

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Viličar 1 (FK03) – prazna enota: za predvideno aktivnost, ki je potrebna za izvedbo naloge,

smo določili meje procesa, in sicer je DA02 odpremna cona in cilj DA03 odlagalna cona

praznih enot. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo aktivnosti in pripadajoče že

standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.12). Na osnovi tega smo dobili potreben čas

izvedbe naloge viličarista za dostavo prazne enote na odlagalno cono praznih enot.

56

Slika 4.12: Viličarist 1 (FK03) – prazna enota

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Povsem enake aktivnosti opravlja tudi drugi viličar z nalogo (FK03) – polna enota in nalogo

(FK04) – prazna enota z razliko, da je njegova pot dostave polne in prazne enote daljša, kar

posledično prinese tudi daljše čase in povsem drugačno končno stanje.

Vse naloge in aktivnosti predstavljajo glavno nalogo njihovega dela, medtem ko je odvzem

spremljajoče etikete naziva materiala in kataloške številke njihova pod-naloga za oba primera.

Na osnovi spremljajoče etikete se namreč spremlja dnevna poraba materiala, služi pa tudi kot

delovni nalog, saj je treba prazno enoto nadomestiti z novo, a polno enoto enake vsebine.

Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala: na postaji 1 (v našem primeru je to DA01) mora

viličar zaustaviti viličarja in pobrati iz prazne enote izhodno listo oziroma spremljajočo listo

materiala. Za predvideno aktivnost sem določil potrebne korake in pripadajoče že standardno

ovrednotene kode (glej Sliko 4.13). Na osnovi tega smo dobili potreben čas izvedbe naloge

odvzema etikete iz prazne enote.

57

Slika 4.13: Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Enako aktivnosti opravlja tudi drugi viličar z nalogo (TFE20) – izhodna lista materiala, pri

čemer se naloga v ničemer ne razlikuje od prvega viličarja. Standardne kode in časi so tako

povsem enaki za oba primera.

Glede na razčlenitev izvedenih del obeh viličaristov, določanjem glavnih nalog in pod-nalog,

podajanjem standardiziranih kod MTM metode smo dobili popolno sliko glede procesa

oskrbovanja procesa. Pridobili smo vrednosti, ki kažejo porabo časa, ki je potreben za izvedbo

vseh aktivnosti izraženo v TMU vrednostih. Po pretvorbi v TMU vrednosti 142240 za FK01

smo dobili 51,21 sekunde (0,85354 min), kar prikazuje del aktivnosti prvega viličarista.

Upoštevanje vseh aktivnosti nam daje končno sliko (glej Sliko 4.14), ki predstavlja osnovo za

racionalizacijo in izboljšanje učinkovitosti.

58

Slika 4.14: TMU vrednosti in časi

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Z uporabo relevantnih podatkov metode MTM analize se osredotočimo na iskanje enodnevnih

potreb oskrbovanja procesov s spomočjo Phydimo aplikacije. Izhodišče aplikacije sloni na

bazi podatkov logistične matrike, na kateri so informacije o vrsti materiala, načinu pakiranja,

tipu embalaže, število kosov na enoto in vsekakor tudi potreb za proizvodnjo enega dne.

Glede na to je v preglednico kosovne matrike vnesena potreba za izdelavo vozil Clio 162

garnitur in za Twingo 418 garnitur (glej Tabelo 4.3).

59

Tabela 4.3: Matrika kosov in potrebe

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Naslednji korak zahteva vnos razdalj in število obračanj na predvideni poti, ki jo morajo

opravite akterji naloge pri oskrbovanju delovnih procesov montažne linije (glej Tabelo 4.4).

Tabela 4.4: Matrika razdalj in obračanj

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

V preglednico pod zaznamkom »osnovni proces« vnesemo rezultate MTM analize, in sicer za

vse štiri različne aktivnosti viličarjev. Gre za vnos njihove kodne oznake, izračun časa, tip

enote, faktor stabilne in nestabilne vožnje ter obračanj (glej Sliko 4.15). Po enakem principu

se vnese tudi pridobljene rezultate odvzema spremljajoče se etikete prazne enote.

60

Slika 4.15: Matrika osnovnih nalog in pod-nalog

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Pri določanju poti se v tako imenovani matriki za vsako izvedeno aktivnost vnese oznako

glavne naloge, začetno točko, količino enot, naziv pod naloge, oznako osebja in stabilni

oziroma nestabilni prevoz (glej Tabelo 4.5).

61

Tabela 4.5: Preglednica določitve poti

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

S preglednico kosovne analize dobimo končni izračun potrebnega dnevnega časa za dostavo

potrebnega enodnevnega materiala glede na vsako posamično kataloško številko sedežnih

garnitur. V moji nalogi, kot primer, je potreben čas za dostavo oblazinjenja zadnjih sedal za

enodnevno proizvodnjo 17,51 min (glej Tabelo 4.6).

Tabela 4.6: Preglednica kosovne analize in časov enodnevne proizvodnje

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Preglednica osebja nam naredi seštevek časov obeh viličarjev za opravljanje naloge tega dne

skupaj. Iz zbranih informacij je razvidno, da je za čas dveh izmen (dva viličarja in štiri

operaterji) porabljenih le 11 delovnih ur (glej Tabelo 4.7). Ves preostali čas pa predstavljajo

izgube. Učinkovitost vozil je le 46-odstotna.

62

Tabela 4.7: Končni časi in učinkovitost vozil

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Iz navedenega se že lahko razbere cilj, ki je opredeljen z dvigom izkoristka vozila, v potrebi

po povečanju varnosti vseh operaterjev, zmanjšanju napak, ter tako tudi uspešno zadosti

potrebi po odpravi potrate v procesu oskrbovanja linije montaže sedežev. Izboljšanje

pokazateljev obravnavanih segmentov bo mogoče z avtomatizacijo logistične oskrbe

obravanega procesa.

4.3.3.3 Avtomatizirano oskrbovanje montažne linije

Glede na potrebe dnevne proizvodnje bomo v ta namen z avtomatizacijo oskrbe logističnega

procesa zagotovili nemoteno oskrbovanje procesa. Prednost tega načina oskrbovanja bodo

prihranki, ki bodo nastali na račun odprave dveh viličarjev neposredno iz procesa

oskrbovanja, zaradi zmanjšanja števila operaterjev oskrbe, povečanja varnosti za preostale

udeležence procesa in montaže ter odprave nepotrebnih napak, kot so napake v dostavi,

zmanjšanje praznih voženj in drugo. Uspešno uveljavljanje načel manj napak in manjši stroški

zagotavlja uspešen nov razvoj in večji tržni delež – uspeh. (Žnidaršič in drugi, 1990, str. 137)

Nova oblika oskrbovanja procesa bo tako vzpostavljena z avtomatiziranim vozičkom in

njegovo vlečno kompozicijo (glej Sliko 4.16), ki bo sposobna v dveh izmenah dostaviti ves

potrebni zahtevani material. Gre torej za popolnoma enako nalogo predhodni, le da je pot

nekoliko daljša kot posledica potrebnega obračanja vozila.

63

Slika 4.16: Layout avtomatiziranega vozila

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Smartcar (TR01) – polne enote: za predvideno dejavnost, ki je potrebna za izvedbo naloge,

smo določili meje procesa, in sicer je DA01 začetna točka, cilj je postaja DA02, kjer se del

zadnjih vozičkov odpne. Gre za vozičke z materialom, ki so potrebni na tem delu montažne

linije. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno

ovrednotene kode (glej Sliko 4.17). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega

preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih

pretokov za avtomatsko vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben

čas izvedbe naloge vozila do prve postaje.

64

Slika 4.17: Smartcart (TR01) – polne enote za postajo 1

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Smartcar (TR02) – preostale polne enote: vozilo s preostalo kompozicijo nadaljuje svojo pot

od točke DA02 do postaje DA03, kjer se odklopi preostali del kompozicije. Določil sem

potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej

Sliko 4.18). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega preračuna ponavljajočih

se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih pretokov za avtomatsko

vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge vozila

do druge postaje.

65

Slika 4.18: Smartcart (TR02) – polne enote za postajo 2

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Smartcar (TR03) – prazne enote: vozilo mora obrniti na svoji poti, zapeti vozičke in se vrniti

v supermarket po novo kompozicijo. Pot poteka od točke DA03 do začetne postaje DA01.

Tudi tukaj sem določil potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno

ovrednotene kode (glej Sliko 4.19). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega

preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih

pretokov za avtomatsko vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben

čas izvedbe naloge vozila nazaj do začetne postaje.

66

Slika 4.19: Smartcart (TR03) – prazne enote na začetno postajo

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Glede na razčlenitev izvedenih del avtomatiziranega vozila, določanje glavnih nalog in

podajanje standardiziranih kod MTM metode, smo dobili popolno sliko glede procesa

oskrbovanja. Pridobili smo vrednosti, ki kažejo porabo časa, ki je potreben za izvedbo vseh

aktivnosti, izražene v TMU vrednostih. Po pretvorbi v TMU vrednosti 766,60 za TR01 smo

dobili 27,60 sekunde, kar prikazuje del aktivnosti avtomatiziranega vozila. Upoštevanje vseh

aktivnosti daje končno sliko (glej Sliko 4.20).

67

Slika 4.20: TMU vrednosti in časi za avtomatizirano vozilo

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Z uporabo relevantnih podatkov metode MTM analize za avtomatizirano vodeno vozilo se

osredotočimo na iskanje enodnevnih potreb oskrbovanja procesov s spomočjo Phydimo

aplikacije. Izhodišče aplikacije sloni na enaki bazi podatkov logistične matrike, kot sem jo

uporabil za primer oskrbovanja z viličarji. Naslednji korak zahteva vnos razdalj in število

obračanj, ki jih mora opraviti avtomatsko vodeno vozilo pri oskrbovanju delovnih procesov

montažne linije (glej Tabelo 4.8).

68

Tabela 4.8: Matrika razdalj in obračanj avtomatsko vodenega vozila

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

V preglednico pod zaznamkom »osnovni proces« vnesemo rezultate MTM analize, in sicer za

vse tri različne aktivnosti avtomatiziranega vodenega vozila. Gre za vnos njihove kodne

oznake, izračun časa, tip enote, faktor stabilne in nestabilne vožnje ter obračanj (glej Sliko

4.21). V tem primeru ni bilo pod-nalog.

Slika 4.21: Matrika osnovnih nalog avtomatiziranega vodenega vozila

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

Pri določanju poti za avtomatizirano vodeno vozilo se za vsako izvedeno aktivnost vnese

oznako glavne naloge, začetno točko, količino enot, naziv pod-naloge, oznako osebja in

stabilni oziroma nestabilni prevoz (glej Tabelo 4.9).

69

Tabela 4.9: Preglednica določitve poti za avtomatizirano vodeno vozilo

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

S preglednico kosovne analize pridobimo končni izračun potrebnega dnevnega časa za

dostavo potrebnega enodnevnega materiala z avtomatiziranim vozilom glede na vsako

posamično kataloško številko sedežnih garnitur. V moji nalogi, kot primer, je potreben čas za

dostavo oblazinjenja zadnjih sedal za enodnevno proizvodnjo 10,51 min (glej Sliko 4.10).

Tabela 4.10: Preglednica kosovne analize in časov z avtomatiziranim vozilom

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

70

Spodnja preglednica naredi seštevek vseh časov poti za opravljanje naloge avtomatiziranega

vozila. Iz zbranih informacij je razvidno, da je za čas dveh izmen (avtomatiziranega vodenega

vozila) porabljenih 11,6 delovne ure (glej Tabelo 4.11). Učinkovitost avtomatsko vodenega

vozila pa je 48-odstotna.

Tabela 4.11: Končni časi in učinkovitost vozila

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

4.4 Razprava o ugotovitvah raziskave

4.4.1 Splošne ugotovitve raziskave

S pomočjo navedenih metod pri pregledu logističnih tokov oskrbe montažne linije izdelave

sedežev sem ugotovil, da prvotni način oskrbe delovnih mest z dvema viličarjema ne

zagotavlja nepretrgane in sinhronizirane oskrbe, ni mogoče imeti pravega zagotovila za

varnost udeležencev ter tudi ni učinkovitega sistema za preprečevanje napak. Delo po

prvotnem načinu povzroča veliko nejasnih situacij in s tem praznih voženj. Obstaja velika

71

verjetnost trkov, nastajajo nepotrebne izgube v času in energiji, vseskozi je prisotna nevarnost

za neposredne operaterje, nevarnost poškodb materiala in transportnih sredstev. Glede na nov

način poslovanja, ki poteka po načelu »biti najboljši ob najnižjih stroških« so se stroški v

službi sicer že do zdaj oklestili na minimum in rezerve so se kazale ravno na tem delu

oskrbovanja delovnih mest, ko se dela z viličarji ob optimalnih razmerah opravi v 11 delovnih

urah in s tem le s 46-odstotno učinkovitostjo (glej Sliko 4.22). Obravnavano področje procesa,

predstavlja pravilno usmeritev raziskave. S pravim pristopom in z avtomatizacijo logističnega

dela procesa je nastala nova in močno izboljšana situacija.

Slika 4.22: Proces oskrbovanja z viličarji

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

4.4.2 Potrditev hipotez

V magistrski nalogi sem z opravljeno metodo raziskovanja podane tematike potrdil tudi vse tri

prvotno zastavljene hipoteze.

H1: Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa povečuje učinkovitost procesa.

Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa je čas oskrbe popolnoma enakega procesa

montaže nekoliko daljši a z njim dosežemo občutno znižanje stroškov dela v obravnavanem

segmentu. Učinkovitost avtomatiziranega vozila je 48-odstotna, medtem ko je za viličarje 46-

odstotna ob izvajanju enake naloge (glej Tabelo 4.11 in Tabelo 4.7). Pri tem je treba

upoštevati, da bi se ob prenosu še več tovora ob enakem času, ta lahko še močno izboljša. Ko

ugotovitvi prištejemo še odpravo stroškov dveh nepotrebnih viličarjev in njihovih voznikov

72

na izmeno, pa je končni rezultat zamenjave viličarjev z avtomatsko vodenim vozilom le še

veliko boljši. Z novim načinom oskrbovanja procesa, namreč dokaj enostavno dosežemo, da

od točke A pa do točke B premaknemo ves potreben material z najnižjimi možnimi stroški.

Hipoteza o boljši učinkovitosti je potrjena s predstavljeno in uporabljeno metodo MTM

analizo Phydimo.

H2: IKT in avtomatizacija logistične oskrbe preprečuje napake.

Z IKT in avtomatizacijo logistične oskrbe se uspešno preprečuje napake saj pri

sinhroniziranem avtomatiziranem oskrbovanju procesov ni praznih voženj in ni odmikov od

zastavljenih poti, hitrosti ter časov. Prav tako ne prihaja do poškodb materiala in delovnih

sredstev vozila ali procesa. Celoten potek aktivnosti vozila namreč poteka po vnaprej

pripravljenem scenariju, s katerim so vse možne napake postavljene na minimum (glej Sliko

4.16 in 4.23). Hipotezo tako potrjujem s predvidljivim in sinhroniziranim nepretrganim

potekom avtomatiziranega oskrbovanja, pri katerem so vse napake napačne dostave

minimalne.

Slika 4.23: Proces oskrbovanja z avtomatsko vodenim vozilom

Vir: Luzar, lastni prikaz (2013)

73

H3: Avtomatizacija logističnih procesov omogoča največjo varnost.

Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa smo dosegli rabo vozila brez voznika, izločitev

viličarjev iz procesa, kar pomeni, da smo uspešno odpravili potencialno možno nevarnost že

za voznike viličarjev. Prav tako se je z rabo avtomatiziranega vozila na minimum zmanjšala

nevarnost za neposredne operaterje, ki oskrbujejo kompozicijo vozila, pri čemer ni niti

potencialne nevarnosti za preostale operaterje procesa. Obstoječa avtomatizirana rešitev z

rabo varnostnih senzorjev (glej Sliko 3.2) onemogoča nastanek kakršnih koli trkov ali

varnostnih incidentov. Hipotezo o povečanju varnosti potrjujem tudi s spoštovanjem zakonske

podlage, pri čemer z novim načinom oskrbovanja montažne linije z uporabo avtomatsko

vodenega vozila v notranji logistiki, nastavljiva hitrost aparata ne presega zakonske omejitve

za notranje prostore.

Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa z avtomatsko vodenim vozilom sta omogočena

maksimalna sinhronizacija in sledenje vseh načrtovanih pretokov. S podanim primerom

uvedbe avtomatizacije oskrbe logističnega procesa tako res lahko govorimo o optimalni izrabi

razpoložljivega IKT sredstva.

4.4.3 Prednosti in predlogi za izboljšanje

V načrt napredka in potrebnih izboljšav glede na obravnavano tematiko in način poslovanja

podjetja z logističnega vidika vključujem še naslednje predloge.

Predlog za spremembo operacijskega sistema, pri čemer bi iz zastarelega sistema

MFG PRO, ki deluje še v operacijskem sistemu DOS, prešli na sodobno operacijsko-

informacijski sistem za aplikacije in procesiranje podatkov (SAP). Informacijski

sistem mora podpirati delovanje vseh procesov, zagotavljati odzivnost, zanesljivost,

enostavnost uporabe oziroma vodenje operaterjev pri delu. Informacijske rešitve

morajo zagotoviti popolno sledljivost v proizvodnji in logistiki, ki omogočajo hitro,

ažurno in zanesljivo ugotavljanje porekla materiala in končnih izdelkov. Vse naštete

sestavine ima informacijski sistem SAP, saj samodejno na podlagi delovnih nalogov

razknjiži in preoblikuje material ter mu ustrezno sledi od prihoda v sistem, zagotavlja

sledljivost in omogoča najoptimalnejše poslovanje ob najnižjih stroških.

Podjetje pri izboru poslovnih partnerjev v tem delu ne sodeluje. S krovnim

menedžmentom JC je treba doseči kompromis glede izbire dobaviteljev ter izbire

74

izvajalcev najrazličnejših storitev. To naj bi bila tudi ena izmed glavnih nalog našega

menedžmenta. Posli in dobavitelji so v nekaterih primerih izbrani po nam nepoznanem

ključu, kar pa predstavlja težave pri implementaciji potrebnih sprememb v času

življenjskega cikla proizvoda.

Potrebno je podrobno spremljanje vseh stroškov oskrbne verige. Zajemati jih je treba

po vseh segmentih, kjer je treba zajeti vse faze, jih sistematično obravnavati,

analizirati in izboljševati v smislu odprave nepotrebnih izgub. Na tak način se bodo

lahko znatno zmanjšali časi in poti transporta, dosegle optimalne količine, optimalna

izraba prostora ter vse distribucije in manipulacije z materialom.

Potrebna je sprememba sistema skladiščenja, ki je v zdajšnji obliki skladiščenja postal

neučinkovit in je zaradi širokega izbora materialov slabo pregleden in težko

obvladljiv. Z novim sistemom (večji – manjši kosi, pogosta – manjša raba in uporaba

tako imenovanega supermarket – cona, kjer bo potekala pred-priprava vsega

potrebnega materiala) se bomo uspešno izognili nepotrebnim stroškom in si hkrati z

učinkovitim menedžmentom zagotovili optimalne logistične procese.

Raba izključno lastnih sredstev in storitev ob izvajanju notranjih transportov med

vsemi skladiščnimi oddelki ter oskrbovanju procesa. Z odpravo viličarjev bi logistične

potrebe med oddelki nadomestili z lastnimi in s sodobnimi IKT orodji, kar bi

odpravilo nepotrebne prazne vožnje, povečalo varnost, zmanjševalo poškodbe

materiala ter med drugim tudi zagotovilo popolno sinhronizacijo pretokov.

Kljub nekaterim navedenim omejitvam, ki jih ima naše podjetje glede na strukturo in način

poslovanja, so vsi ti predlogi več ali manj uresničljivi v nekem razumljivem kratkem obdobju.

Aplikacija vseh teh nujnih predlogov bi za podjetje pomenilo veliko prednost v delu in

občutno zmanjšanje stroškov. To pa je tudi cilj vsakega rastočega in uspešnega podjetja.

75

5 ZAKLJUČEK

V podjetju TPV Johnson Controls je moč zaznati pozitivne premike v miselnosti pri uporabi

novih orodij za izboljšanje učinkovitosti procesov. To se kaže v početju pravih stvari v

pravem trenutku. Podjetju to omogoča predvsem njegova naravnanost k odličnosti in s tem k

njegovi večji prepoznavnosti na tržišču. Pozitivni dosežki se kažejo v vseh delih poslovanja in

na teh temeljih podjetje gradi svojo prihodnost, jo stalno nadgrajuje in pri tem ne dovoli

nikakršnih odmikov. Vse dejavnosti so podrejene skupnemu cilju, zato stalne spodbude vnosu

v procese in uporabi najrazličnejših orodij, pristopov, metod in programov postajajo stalnica v

hitro razvijajočemu se podjetju. Uporaba novih metod, ki jih danes ponuja IKT, predstavlja

temelj prihodnosti in ključ do uspeha.

S prvim poglavjem sem nakazal obstoj problematike pri oskrbovanju procesa montažne linije

sedežev in rešitev, ki se nam ponuja v sodobni informacijski komunikacijski tehnologiji in iz

česar izhaja tudi tema raziskave v magistrski nalogi.

Z drugim poglavjem sem preučil pomen oskrbne verige, nujnost avtomatizacije procesov,

predstavil dejavnike uspešnega poslovanja oskrbne verige, se dotaknil tveganj, ki negativno

vplivajo na udeležence in obstoj verige. Obravnaval sem vpliv informacij ter predstavil

spoznanja določenih avtorjev iz obravnavanega področja. Iz vseh dejavnikov sem tako

razbral, da je pri upravljanju oskrbnih verig zelo pomembno graditi povezavo na zaupanju in

sodelovanju. Natančno morajo biti namreč določene vse naloge in definirani vsi procesi, ki

potekajo med udeleženci verige. Doseči moramo pripadnost in zaupanje vsakega člena v naši

skupni celoti.

Naslednje poglavje naloge sem namenil predstavitvi samodejno vodenim vozilom, njihovemu

razvoju, karakteristikam, vrstam glede namena in primernosti, področju uporabe ter

avtomatizaciji kot nujnost pri obvladovanju in oskrbovanju procesov. Glede na obravnavano

tematiko IKT orodij sem prišel do ugotovitve, da avtomatizacija logistične oskrbe procesa z

IKT orodji predstavlja že danes, še bolj bo pa v prihodnosti, pomembno delovno področje.

Ustrezna raba ponujenih IKT rešitev podjetjem omogoča enostavne rešitve za zapletene

situacije ter s tem nižanje stroškov poslovanja.

76

S četrtim poglavjem sem se s kratko predstavitvijo dotaknil svojega podjetja. Prikazal in

opisal sem zgodovino, njegovo usmeritev, dosežke, osnovne dejavnosti minulega obdobja in

poudarek na novi miselnosti, ki se kaže s pravilnimi pristopi. Nato sem prešel na raziskavo

obstoječega stanja oskrbovanja z viličarji in raziskavo nove situacije z avtomatiziranim

načinom oskrbe logističnega procesa montažne linije podjetja. V raziskavah sem se omejil le

na področje, ki je za podjetje predstavljalo problematiko glede učinkovitosti, varnosti in

odstopanj, ki so bila z obstoječim načinom oskrbe procesa stalnica. Glede na študij obeh

primerov sem, s pomočjo uporabljenih logističnih metod in pridobljenimi rezultati prišel do

zaključkov, da so bile vse moje zastavljene hipoteze pravilne in da je izbira za rabo IKT

orodja pri avtomatizaciji logistične oskrbe procesa v podjetju pravilna. Podjetje na opisan

novi način namreč pridobi največ, skupaj z njim pa imajo koristi tudi vsi zaposleni. S

pridobljenimi zaključki, izkušnjami in novim znanjem mi je bilo tako omogočeno, da sem

spoznal tudi nove priložnosti za spremembe. Zadnje v obliki novih predlogov navajam za

možne, hitre in učinkovite izboljšave. Z njihovim vnosom v delovni proces bi dobili večjo

učinkovitost in zanesljivost poslovanja v nekaterih pomembnih delih poslovanja, kar nam

odpira tudi nove smeri v raziskovanju in implementaciji IKT orodij.

V zadnjem poglavju podajam splošni povzetek in osebne misli glede na obravnavano

tematiko. Z implementacijo avtomatskega vodenega vozička smo IKT orodje neposredno

prenesli v obstoječi način transportne logistike. Strošek vpeljave aparata je bil minimalen, saj

je bilo treba za novi način oskrbovanja izdelati le vlečno kompozicijo in deloma preurediti

prostore za postaje vozila. Prednosti je veliko, če upoštevamo nekaj njih, kot so izločitev

viličarjev, enostavno vzdrževanje, nižji stroški obratovanja, nič napak kot posledica prevoza,

večja varnost ter izboljšava načina dela v izbranem delu oskrbne verige podjetja. Menim, da

podjetje postane konkurenčno že takrat, ko sprejeme odločitev za sprejem dobrih rešitev, kar

pa je tudi prva, stalna in najpomembnejša naloga vodstva. Da bi lahko vedno pravočasno

reagirali in se prilagodili pogojem, ki jih narekuje konkurenca, je treba v tej smeri namreč

ustvariti zdrave temelje in na njih graditi svojo prihodnost. Cilj naj bo vedno pripeljati

podjetje v tak položaj, da bo korak pred ostalimi, kar pa je z opisanim pristopom tudi odraz

prepoznavnosti mojega podjetja. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa smo dosegli

rezultate, ki povsem ustrezajo zastavljenimi smernicami po odpravi nepotrebnih stroškov,

večji varnosti in tudi večji učinkovitosti podjetja.

77

Opisani del logistične dejavnosti z oskrbovanjem delovnih mest linije do danes vsekakor ni

bil enakovreden ostalim oddelkom podjetja, še manj pa je bila ta dejavnost konkurenčna

novim načinom na področjih sinhroniziranega oskrbovanja delovnih mest v avtomobilski

montažni industriji. Brez rabe sodobne IKT je bil nekdanji proces počasen, nezanesljiv,

stroškovno potraten, v mnogih primerih tudi nevaren. Dejstvo je, da je nekdanjo prikazano

stanje v mnogo čem negativno vplivalo na napredek tudi preostalih že izboljšanih procesov.

Želeni rezultati so beležili odmike in pokazala se je potreba po konkretnih korakih izboljšave

procesa. Z implementirano avtomatizacijo tega dela procesa smo tako na dokaj enostaven in

hiter način pripeljali do učinkovitejšega poslovanja prej nam zapostavljeni del logistične

dejavnosti podjetja. Stopnja odmikov oskrbovanja linije od zastavljenih načrtov se je takoj

uspešno minimalizirala, varnost vseh soudeležencev je postala samoumevna, dejavnost v

celoti nadzorovana in enostavno obvladljiva v vseh delih stalnega delovanja.

Metoda MTM Phydimo analiza se uporablja za načrtovanje procesov skladiščenja, oskrbovanj

in transportov med oddelki podjetja. S pridobljenimi podatki tako pridobimo dejanski

posnetek potrebnih časov, števila osebja in delovnih sredstev. Rezultati pa nam tako vsekakor

omogočajo tudi odpravo odkritih nesorazmerij. S mislijo, da je metoda primerna tudi za

raziskavo nekdanjega stanja in simulacijo novega procesa s samodejno vodenim vozilom, se

je moje predvidevanje pokazala kot ustrezna izbira. Prišel sem do dokaj enostavno merljivih

rezultatov, ki so zelo v prid vsem mojim trditvam. Opisani način rabe metode je bil tako na

tem opisanem delu sicer uporabljen prvič a je vsekakor zelo primeren tudi za prihodnje

raziskave načrtovanja procesov oskrbovanj.

Vpliv informatizacije oskrbe procesa ima s svojimi pozitivnimi učinki na podjetje izreden

pomen. Z avtomatizacijo in izboljšavo tega dela smo poleg dobrih rezultatov dosegli tudi

pomemben premik v potrditvi naše miselnosti. Uporaba IKT je pogoj, ki ga danes in v

prihodnje ne moremo in ne smemo zapostaviti. Obstoječa rešitev je vpeta v ves IS sistem

podjetja, zaradi česar vsi procesi potekajo sinhronizirano. Procesi so nadzorovani in ni več

nepričakovanih odmikov, ki, gledano v celoti, povzročajo nepotrebne stroške.

Opravljena raziskava izvedene avtomatizacije potrjuje obvladljivost procesov in podaja tudi

nove smernice za nove projekte avtomatizacije preostalih področij. Za v prihodnje kot primer

78

navajam potrebo po raziskavi za avtomatizacijo težkih del v skladišču z okoljevarstvenega

vidika, potrebo po raziskavi izboljšave dela razkladanj skupaj z avtomatizacijo odčitavanja

prejetega materiala s področja IKT in navsezadnje tudi potrebo po raziskavi prenosa IKT

orodij ter njih vplivov na ohranjanje obstoječih in pridobivanjem novih delovnih mest. Ta bi

tako lahko podala ključne pokazatelje vsem zaposlenim o smiselnosti izvajanja

avtomatiziranih projektov.

Opravljeno raziskavo in študijo primera sem opravil v skladu z zavezo o molčečnosti in

tajnosti projektov, ki je splošno znana in v veljavi v avtomobilski industriji s potekom novega

projekta. Vseskozi sem se izogibal prikazovanju relevantnih podatkov poslovanja in

informacij podjetja. Prav tako sem upošteval tudi podani časovni rok za raziskavo in študijo

primera pri izdelavi naloge, kar pa mi je deloma onemogočilo podrobno raziskavo nekaterih

parametrov, s katerimi bi lahko prišel tudi do dodatnih zaključkov. Posledično so tukaj

navedene smernice, ki lahko postanejo temelj raziskav v prihodnje tako v avtomobilski

industriji kot tudi drugod.

Da podjetje preseže konkurenco, mora s svojimi partnerji vseskozi slediti dosežkom IKT

tehnologije na področjih celotnega poslovanja. Pravilno izbrana orodja se morajo v delovne

procese vnesti v pravih trenutkih, na prava mesta in biti stroškovno ali kako drugače vedno

tudi upravičena. Navedeni način poslovanja in vcepljena miselnost nam tako danes in v

prihodnje vsem skupaj zagotavljata odprta vrata za obstoj in pot do želenega uspeha.

79

6 LITERATURA

1. BUKOVEC, BORIS (2009) Nova paradigma obvladovanja sprememb. Nova Gorica:

FUDŠ.

2. CEDILNIK, MARKO (2004) Logistika – druga polovica marketinga. Celje: Studio

Ara.

3. COUGHLAN, ANNE T., ANDERSON, ERIN, STERN, LOUIS W. in EL-ANSARY

ADEL I. (2001) Marketing Channels. New Jersey: Prentice-Hall.

4. CROSBY, PHILIP B. (1989) Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. ČIŽMAN, ANTON (2002) Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna

organizacija.

6. DAMIJ, NADJA (2009) Management poslovnih procesov (Modeliranje, Simuliranje,

Inovacija, Izboljšanje). Ljubljana: FUDŠ.

7. DIMOVSKI, VLADO, PENGAR, SANDRA in ŠKERLAVAJ, MIHA (2002) Temelji

organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

8. DULC, JANEZ (2003) Vodenje podjetij. Novo mesto: Šolski center Novo mesto.

9. GANESHAN, RAM in HARRISON, TERRY P. (1995) An introduction to supply

chain management. Department of Management Science and Information Systems,

Penn State University.

10. GRADIŠAR, MIRO (2001) Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

11. GROZNIK, ALEŠ in KOVAČIČ, ANDREJ (2001) E-poslovanje v slovenskih

organizacijah. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

12. HUDEJ, FRANC in ZIDARN, JANJA (2000) Odločitveni modeli. Novo mesto:

Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

13. Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o.

14. ISHIKAWA, KAORU (1987) Kako celovito obvladati kakovost. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

15. KAVČIČ, BOGDAN (2000) Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje.

16. KORDEŠ, URBAN (2009) Konteksti odločanja: Fenomenologija odločanja. Maribor:

Založba Aristej.

80

17. KOŠMELJ, KATARINA (2007) Uporabna statistika. Ljubljana: Biotehniška

fakulteta.

18. KOVAČIČ, ANDREJ, JAKLIČ, JURIJ, INDIHAR ŠTEMBERGAR, MOJCA in

GROZNIK, ALEŠ (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana,

Ekonomska fakulteta.

19. KRAMBERGER, TOMAŽ (2008) Elektronsko poslovanje. Celje: Fakuleta za

logistiko.

20. LOGOŽAR, KLAVDIJ (2004) Poslovna logistika–elementi in podsistemi. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

21. OGORELC, ANTON (1996) Logistika – Organiziranje in upravljanje logističnih

procesov. Maribor: Studio Linea.

22. OGORELC, ANTON (2004) Mednarodni transport in logistika. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

23. PINTERIČ, UROŠ in GRIVEC, MALČI (2007) Informacijsko komunikacijske

tehnologije v sodobni družbi: multidisciplinarni pogledi. Nova Gorica: FUDŠ.

24. POTOČNIK, VEKOSLAV (2002) Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

25. RAŠELJ, DOMEN (2012) Navodilo za uporabo avtomatiziranega vozička SmartCart

100TT. Novo mesto: IKU.

26. RUSJAN, BORUT (2009) Management proizvodnih in storitvenih procesov.

Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

27. RUSJAN, BORUT (1999) Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

28. SUNIL, CHOPRA in MEINDL, PETER (2001) Supply Chain Management. New

Jersey: Kellogg School of Management North University in Stanford University.

29. SVETE, UROŠ (2005) Varnost v informacijski družbi. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

30. ŠUHEL, PETER, MERTIK, MATEJ in TOVŠAK, PETER (2009) Informacijska

tehnologija: Projektno vodenje. Ljubljana: samozaložba P. Šuhel; Ormož:

samozaložba M. Mertik; Mislinja: samozaložba P. Tovšak.

31. TELLER, CHRISTOPH, KOTZAB, HERBET in GRANT, DAVID B. (2011)

Improving the execution of supply chain management in organizations. International

jornual of production economics, 140 (2), str. 713–720.

32. VODOPIVEC, ROBERT (2007) Ekonomska teorija v logistiki. Maribor, Univerza v

Mariboru.

81

33. ZUPAN, NADA (2001) Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

34. ŽNIDARŠIČ, JANEZ, SERAŽIN, SILVO, in POLAK, PETER (1990) Razumevanje

kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7 VIRI

1. AUTOMATICALLY GUIDED VEHICLE SYSTEM (2014) Dostopno prek:

http://www.scribd.com/doc/7365825/automatically-guided-vehicle-system (2. 3.

2014).

2. CHRISTOPHER, MARTIN in HAU, LEE L. (2001) Supply chain confidence.

Vastera. Dostopno prek: http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/documents/

SC_Confidence_whtppr.pdf (14.1.2014).

3. DAIFUKU WEEB (2014). Dostopno prek: http://www.daifukuwebb.com/products/

automatic-guided-cart-smartcart/ (27. 2. 2014).

4. HOLLERITH, HERMAN (1972) Data processing Pioneer. IBM. Dostopno prek:

http: //www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/builders/builders_hollerith.html (2. 12.

2013).

5. LEE, HAU L., WHANG, SEUNGJIN (2001) E–Business and supply chain

integration. Stanford University. Dostopno prek: http://www.sclgme.org/shopcart/

Documents/EB_SCI.pdf (2. 1. 2014).

6. LEONARD, LORI NICOLE KOMP (2000) Validating the electronic commerce

success model through the supply chain management model. The university of Hong

Kong Libraries. Dostopno prek: http://sunzi.lib.hku.hk/ER/detail/hkul/2688248 (3. 2.

2014).

7. MASAAKI, IMAI (1997) An Interview With Masaaki Imai. Dostopno prek:

http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html (2. 12. 2013).

8. SAVKOVIĆ, DUŠAN (2003) AVV-AGV. Dostopno prek:

http://www.scribd.com/doc/52235246/AVV-AGV (2. 1. 2014).

82

9. TAYLOR, FREDERICK W. (1911) Principles of scientific management. Dostopno

prek: http://www.therblig.com/taylor/prin.html (2. 12. 2013).

10. TPV.Vizija, poslanstvo in vrednote. Skupina TPV. Dostopno prek:

http://www.tpv.si/si/tpv/vizija-poslanstvo-vrednote/ (20. 12. 2013).

11. VATOVEC KRMAC, EVELIN (2010) Informacijska podpora logistiki. Dostopno

prek: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ib5CR05BoWoJ:

www.fpp.uni-lj.si/mma_bin.php%3Fid%3D2012052309572974+&cd=1&hl=sl&ct=

clnk&gl=si&client=firefox-a (19. 12. 2012).

12. WANG, TING, RAMIK, DOMINIK M., SABOURIN, CHRISTOPHE in MADANI,

KUROSH (2012) Intelligent systems for industrial robotics: application in logistic

field. Emerald Insight. Dostopno prek:

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=17030809 (24. 2. 2014).

13. ZELENIKA, RATKO (2005) Logistički sustavi. Rijeka: Ekonomski fakultet. Dostopno

prek: http://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=

0CC4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.dlib.si%2Fstream%2FURN%3ANBN%3

ASI%3Adoc-I5J93LUQ%2F33488b92-c5db-45b5-b0b8-3c0a353ace59%2FPDF&ei=

wYfGUuLDMoLbswagkYH4Bw&usg=AFQjCNFJFoXMSDVwV-efyDXpmyKm

0byzCg&sig2=0PkagxrVT-WqITaF-DCwnA&bvm=bv.58187178,d.Yms (6. 2. 2014).

PRILOGE

Priloga 1: Merske enote glede na delovna sredstva

Priloga 2: Potrdilo o udeležbi na seminarju »Uvod v MTM – Logistika«

Priloga 3: Samodejno vodeno vozilo – nizka stopnja opreme

Priloga 4: Seznam uporabljenih kratic in pojmov

Priloga 1: Merske enote glede na delovna sredstva

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013)

Priloga 2: Potrdilo o udeležbi na seminarju »Uvod v MTM – Logistika«

Priloga 3: Samodejno vodeno vozilo – nizka stopnja opreme

Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o.(2013)

Priloga 4: Seznam uporabljenih kratic in pojmov

Akronim Angleški izraz Slovenski izraz

5S Method 5S metoda 5s (sortiranje, sistematiziranje,

čiščenje, standardiziranje, discipliniranje)

8D Method 8D metoda 8 korakov za reševanje problematike

ABC Activity-Based Costing metoda ABC

AGC Automated guided cart avtomatsko vodeni voziček

AGV Automated guided vehicle avtomatsko vodeno vozilo

E33 Wind proizvod-vozilo

EDI audit elektronska izmenjava podatkov med

dobavitelji

Edison ime novega projekta podjetja

E-ROOM elektronska soba za interno izmenjavo

dokumentacije

E-ROOM

EXT

elektronska soba za izmenjavo

dokumentacije z dobavitelji

FIFO prvi noter, prvi ven

FMEA Failure mode and effect analyses analiza možnih napak in njihovih posledic

IDENT edinstvena oznaka vozila

IKT Information’s communication tool informacijsko komunikacijska tehnologija

IS Information system informacijski sistem

JESSY aplikacija za podporo zagotavljanja FIFO

JIT Just In Time ravno ob pravem času

KANBAN material v pravem trenutku

MFG

PRO aplikacija obvladovanje materiala

MTM Methods Time Measurement metodo meritve logističnih časov

PDCA Plan-do-check-act planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj

PERT Critical Path analysis analiza kritične poti

SELEX delovni nalog garniture

SIDx American Psychological

Association metoda za več kriterijsko odločanje

Six Sigma metoda zmanjševanja izgub

TMU Total measurement unit totalna merska enota

TPM Total productive maintenance celovito proizvodno vzdrževanje

X44 Twingo proizvod-vozilo

X65 Clio proizvod-vozilo

Ishikawa diagram ribja kost

Layout tloris skladišča/procesa

Open project metoda upravljanja projektov

Poka yoke je/ni

Phydimo statistično kalkulacijsko orodje

Smartcart pametni voziček