Álvaro bacca52.0.140.184/typo43/fileadmin/base_de_conocimiento/ix...Álvaro bacca medina formación...
TRANSCRIPT
Álvaro BaccaMarzo de 2011
Álvaro Bacca Medina
Formación Académica:• Ingeniero de Sistemas y Computación – Universidad de los Andes
• Especialista en Administración de Empresas – Universidad del Rosario
• Master of Business Administration – Universidad de los Andes
• Project Management Professional
Experiencia Laboral: • Unisys, Compaq, Hewlett Packard, Xerox, Citigroup, Dell
• Senior Manager Accenture, Technology Consulting Manager para
Colombia
Agenda del CIO 2010 - Gartner
Expectativas 2010 2009 2008 2007 2013
Mejorar procesos de negocios 1 1 1 1 2
Reducir costos corporativos 2 2 5 2 8
Incrementar el uso y análisis de información 3 5 8 7 5
Mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo 4 3 6 4 7
Atraer y retener nuevos clientes 5 4 2 3 3
Manejar las iniciativas de cambio 6 8 3 10 1
Crear nuevos productos o servicios 7 6 12 * 12
Enfocarse más efectivamente en clientes y mercados 8 7 9 * 9
Consolidar operaciones de negocios 9 11 13 * 16
Expandir las actuales relaciones con los clientes 10 9 7 * 10
Soportar regulaciones y generación de reportes 11 12 14 13 15
Crear nuevas fuentes de ventaja competitiva 12 13 11 8 4
Expandirse en nuevos mercados y geografías 13 10 4 * 6
Premisas en la inversión en tecnología
• El valor de la inversión en tecnología se define en
función de su aporte a la estrategia de la compañía.
• Muchas veces el valor aportado es indirecto y no
evidente.
• La inversión en tecnología es un habilitador de otras
capacidades.
• Se debe considerar la probabilidad de retorno de la
inversión.
• Se debe medir la eficacia de la conversión.
Impacto de la tecnología en las
empresasDe acuerdo al Plan estratégico TIC del Ministerio, el uso adecuado de las Tecnologías de Información y Comunicación ayuda a mejorar la productividad de las empresas porque:
▫ Permiten un aumento de las ventas.▫ Disminuyen los costos operativos y administrativos.▫ Impactan la satisfacción de clientes y proveedores.▫ Hacen más eficientes las estructuras organizacionales.▫ Facilitan el entrenamiento del personal.▫ Mejoran la comunicación al interior de la empresa.▫ Mejoran la comunicación con clientes, proveedores,
gobierno y otros aliados.
Porcentajes de éxito percibido en
proyectos de TI
Formulación e Implementación Estratégica
Arquitectura Empresarial
Definición del Portafolio de TI -SIM
La Gerencia de Proyectos
Conclusiones
ALINEACIÓN ESTRATEGIA EJECUCIÓN
FACTORES PARA MEJORAR LA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA O LA
POSICIÓN RELATIVA EN LA MISMA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Activos estratégicos Activos ocultos
Sistema Único de Actividades (SUA)
Horizontes de crecimiento
Grados de libertad para el crecimiento
CO
NV
ER
SA
CIÓ
N Y
PE
NS
AM
IEN
TO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
LE
NG
UA
JE
CO
MÚ
N
Modelo de Negocio -Rentabilidad
LIDERAZGO PARA LA EJECUCIÓNLIDERANDO EL CAMBIO
Integración de Estrategia, Planeación y
Operación – Kaplan & Norton
Fase 1: Desarrollo de la Estrategia
¿En que negocioestamos, y por
que?
¿Cuales son los asuntos clave?
¿Cómo se puede competir de la mejor forma?
Fase 2: Planear la estrategia
¿Cómodescribimos
nuestraestrategia?
¿Cómo medimos el plan?
¿Qué programas y proyectos
necesita nuestra estrategia?
¿Qué fondos requerirán los
proyectos?
¿Quién liderará la ejecución de la estrategia?
Fase 3: Alinear la Organización con la
Estrategia
¿Como garantizamosque las unidades
organizacionales estánen la misma página?
¿Cómo alineamos las unidades de soporte con las unidades de
negocio y con la estrategia corporativa?
¿Cómo motivamos a los empleados con la
ejecución de la estrategia?
Fase 4: Alinear Operaciones
¿Que procesos son los más criticospara ejecutar la
estrategia?
¿Cómo se integra la estrategia con los
planes operativos y presupuestos?
Fase 5: Monitorear y Aprender
¿Están nuestrasoperacionesbajo control?
¿Estamosejecutando bien
nuestraestrategia?
Fase 6: Probar y Adaptar la Estrategia
¿Estáfuncionando
nuestraestrategia?
¿Cómo se implementa la estrategia en una organización?
¿Qué es Arquitectura
Empresarial
“Arquitectura Empresarial es la visión holística de la gente, los procesos y las tecnologías que operan entre sí para proporcionar una función o un conjunto de funciones de negocios.”
— Accenture
© 2011 Accenture. All rights reserved.
La Arquitectura Empresarial permite a
las organizaciones habilitar su estrategiaEnterprise Architecture es el medio que permite alinear la tecnología de la información con el
ambiente de negocio. Constituye el vínculo entre las estrategias de negocio y las tecnologías
necesarias para facilitarlas
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uce
Tecnología
de la
Información
Facil
ita
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uce
Tecnología
de la
Información
Facil
ita
© 2011 Accenture. All rights reserved.
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
InformaciónF
acil
ita
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
InformaciónF
acil
ita
EA como conjunto de Componentes y
Gobierno
© 2011 Accenture. All rights reserved.
Componentes de
Arquitectura Empresarial 1
Arquitecturas de Referencia
Blueprints de Arquitectura (e.g. application interaction view, technology blueprint)
Estándares de Tecnología
Roadmap de Arquitectura
2 Modelo de Gobierno de
Arquitectura Empresarial2
Organización de EA
Procesos de Gobierno de EA
Descripción Roles
Funciones de EA
¿Para que sirve un Marco de
Referencia de Arquitectura
Empresarial?
© 2011 Accenture. All rights reserved.
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Componentes de Arquitectura Empresarial 1
Arquitecturas de Referencia
Blueprints de Arquitectura(e.g. application interaction view, technology blueprint)
Estándares de Tecnología
Roadmap de Arquitectura
2 Modelo de Gobierno de Arquitectura Empresarial2
Organización de EA
Procesos de Gobierno de EA
Descripción Roles
Funciones de EA
El Marco de Referencia de EA:
• Ayuda a organizar, armonizar y resolver.
• Permite generar sinergias.
• Provee guía en la toma de decisiones.
Genera orden
Marco de Referencia Diseño de la solución
Marco de Referencia:
• Representación conceptual y
estructurada que permite organizar y
desarrollar soluciones complejas y
específicas.
Situación a resolver
Existen múltiples Marcos de Referencia de EA los cuales son
adoptados y adaptados a las necesidades específicas de las
organizaciones
© 2011 Accenture. All rights reserved.
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Componentes de Arquitectura Empresarial 1
Arquitecturas de Referencia
Blueprints de Arquitectura(e.g. application interaction view, technology blueprint)
Estándares de Tecnología
Roadmap de Arquitectura
2 Modelo de Gobierno de Arquitectura Empresarial2
Organización de EA
Procesos de Gobierno de EA
Descripción Roles
Funciones de EA
Federal Enterprise Architecture (FEA)1
Utilizado por: Gobierno Federal de EEUUDepartament of Defense Architecture Frame Work (DoDAF)2
Utilizado por: Departamento de Defensa de EEUU
The Open Group Architecture Framework (TOGAF)3
Utilizado por: MultiempresasZachman4
Utilizado por: Multiempresas
Orie
nta
das a
Go
bie
rno
Ma
rco
s d
e R
efe
ren
cia
y
Me
tod
olo
gía
Ge
né
rica
Fuente:
(1) FEA_Practice_Guidance_Nov_2007.pdf
(2) DoDAF_Volume_II.pdf (abril 2007)
Fuente:
(3) Open Source, TOGAF 2008
(4) Getting beyond the legacy, John A. Zachman, 1996
De acuerdo a investigaciones efectuadas sobre EA, las
organizaciones adoptan los Marcos de Referencia de acuerdo a sus
objetivos
© 2011 Accenture. All rights reserved.
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Estrategias
de Negocio
Activos y
Recursos de la
Tecnología de
la Información
Habilitar
Tecnología de
la Información
Alineación de la
Tecnología de
Información
Co
nd
uc
e
Tecnología
de la
Información
Fa
cil
ita
Componentes de Arquitectura Empresarial 1
Arquitecturas de Referencia
Blueprints de Arquitectura(e.g. application interaction view, technology blueprint)
Estándares de Tecnología
Roadmap de Arquitectura
2 Modelo de Gobierno de Arquitectura Empresarial2
Organización de EA
Procesos de Gobierno de EA
Descripción Roles
Funciones de EA¿Qué Marcos de Referencia son los más utilizados?
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
C4ISR Architectural Framework
CSC Catalyst
Extended Enterprise Architecture Framework (E2AF)
Queensland Government Enterprise Architecture (GEA)
Reference Model of Open Distributed Processing (RM-ODP)
META Group/Gartner EA Framework
UK Ministry of Defence Architectural Framework (MoDAF)
Integrated Architecture Framework (IAF)
Forrester Research EA Framework
Casewise ArchiMate Framework
Otras Respuestas
Department of Defense Architecture Framework (DoDAF)
IEEE Standard 1471
Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF)
Zachman framework
TOGAF (v7, v8, & v9)
Adaptación de un marco a la Organización
2
2
2
2
2
3
4
5
6
7
7
9
10
18
37
69
84
Fuente: Forrester, Inquiry Spotlight: Building An EA Practice, Q2 2009; tamaño de la población 269 profesionales en Arquitectura Empresarial
¿Cómo se alinea la planeación estratégica con el portafolio de
Tecnología de Información?
Strategic Investment Methodology
• Metodología desarrollada por César Toscano, PhD.
• http://www.toscano-consulting.com/
• Características:
▫ Analiza la estrategia empresarial para desarrollar la
estrategia tecnológica
▫ Orientada hacia la gerencia, no hacia la tecnología
▫ Identifica dónde el uso de la tecnología es
estratégico y dónde es operacional.
▫ Facilita la evaluación del impacto de cambios en las
estrategias o en los recursos.
Strategic Investment Methodology
Estrategia de Negocio
Uso de la Tecnología
Alineación
Estratégica
Pasos de SIM
Determinar el uso actual de la
tecnología
Analizar la estrategia de
negocios
Desarrollar una estrategia
tecnológica alineada con la
de negocios
1. Uso actual de la tecnología
Se determina el uso actual del
presupuesto de TI por macro proceso y
por portafolio de TI
2. Estrategia de Negocios
Se determina el uso actual del
presupuesto de TI por macro proceso y
por portafolio de TI
3. Identificación de brechas
•Gran uso de tecnología en
celdas de baja importancia
estratégica o …
•Poco o ningún uso de
tecnología en celdas de
alta importancia estratégica
Falta de alineación entre tecnología
y la estrategia de la empresa
Estrategia tecnológica
• Aumentando la inversión en las celdas
estratégicas
• Disminuyendo el costo en las celdas no
estratégicas
¿Por qué es tan relevante la gerencia de proyectos y dónde
aporta a la planeación estratégica?
Oficina de Manejo de la Estrategia
Arquitecto
• Define Marcos de Referencia y convenciones
• Diseña el proceso de manejo de la estrategia
Dueño del Proceso
• Desarrolla la estrategia
• Planea la estrategia• Alinea la
organización• Revisa y adapta la
estrategia
Integrador
• Integra con presupuesto
• Integra con procesos clave
• Integra con recursos humanos, IT y funciones administrativas
• Maneja las iniciativas estratégicas
• Comparte las mejores prácticas
Iniciación de Proyectos
• ¿Cuáles son los criterios correctos para definir
el portafolio de proyectos?
• ¿Cuál es la justificación, desde la perspectiva
de la organización, para abordar proyectos?
• ¿Cuales son los verdaderos indicadores de éxito
de los proyectos?
Identificación de los indicadores claves
de proyectos• ¿Cuáles son los verdaderos indicadores de
gestión de un proyecto?
• ¿Cuáles son los verdaderos stakeholders?
• ¿Cuáles on las premisas para definir el alcance
y la orientación de los cambios a este?
La gerencia de proyectos como pieza fundamental en el éxito
de los procesos de planeación estratégica y alineación de la
tecnología de información
Conclusiones
• La planeación estratégica sólo puede ser tan exitosa como lo permita su ejecución.
• Su implementación implica un alto componente de integración de áreas, gestión del cambio, control de ejecución, seguimiento … suena familiar?
• Los proyectos que se desarrollen deben estar alineados con las iniciativas definidas, de otra forma la organización no percibirá su valor.
• Todas las áreas de proyecto deben integrar la perspectiva de la Planeación Estratégica – Alcance, Costos, Tiempo, Comunicaciones, etc.
