lucrare licenta alina

Upload: ktalinaandreea

Post on 21-Jul-2015

277 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Perfecionarea managementului recompenselor

INTRODUCERESocietatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. In toate aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. O organizaie exist pentru a-i ndeplini obiectivele sale specifice. Angajaii organizaiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentat de bani. Aceti bani le permit angajailor s cumpere o mare varietate de bunuri i servicii disponibile pe pia. De aceea exist o baz pentru schimb: angajaii acioneaz n aa manier nct s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele, primind n schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaia le ofer angajailor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajailor. Sistemul pe care o organizaie l folosete pentru a recompensa angajaii, joac un rol destul de important n eforturile organizaiilor de a ctiga un avantaj competitiv, i de a-i ndeplini obiectivele. Sistemul de recompense trebuie: s semnaleze angajailor (i altora) obiectivele majore ale organizaiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre clieni sau altele; s atrag i s susin talentele de care organizaia are nevoie; s ncurajeze angajaii s-i dezvolte capacitile i abilitile de care au nevoie; s motiveze angajaii; s creeze tipul de cultur organizaional pe care compania l urmrete. n mod ideal un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizaiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaii, acest lucru nu se realizeaz. Proiectarea i aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activiti pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmtorii factori determin aceast complexitate:

1

Perfecionarea managementului recompenselor n timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumii angajai, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de ctre oricine; un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaii, recompensele fiind sistemele de recompensare conin o multitudine de alte elemente n plus, fa de plata recompensarea angajailor reprezint un cost major al oricrei afaceri - pn la 80% un mare numr de legi i reglementri legale au ca subiect sistemele de recompensare; angajaii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, att costul vieii variaz semnificativ n funcie de zona geografic, iar acest aspect trebuie luat foarte variate, de la caz la caz; pentru munca efectuat. Aceste componente trebuie coordonate; pentru firmele de service - i poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

prin negocieri individuale ct i colective; n calcul de organizaii la recompensarea angajailor de la reprezantane sau de la subuniti situate n zone diferite. n ceea ce privete strategiile managementului recompenselor, acestea definesc inteniile organizaiei n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz a fi elaborate pentru a asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. n ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, concentrarea intereselor partenerilor sociali s exprime o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, precum i alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuia performanei, raportul ntre echitatea intern i echitatea extern, ntre echitatea individual i echitatea global, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense. n prezenta lucrare am ncercat s realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti l folosete pentru a recompensa angajaii. Fr a se dori o lucrare de specialitate n domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de fa am fcut o prezentare general a societii comerciale avut n vedere, cu specificarea elementelor de baz, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie s le cunoasc pentru ca s aplice n bune condiii sistemul de recompense.

2

Perfecionarea managementului recompenselor

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd de la acesta, nu fr dificultate, unele concepte sau metode de investigare i chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane i proiecteaz obiectivul de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier, astfel nct realitile organizaiei s fie tratate potrivit scopurilor urmrite. Mai mult, managementul resurselor umane i dovedete tot mai pregnant valabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din pcate, i astzi, de "for de munc" sau "mna de lucru". Ceea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. 3

Perfecionarea managementului recompenselor Conceptul de for de munc era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor". Aa a aprut ndeosebi n regimurile totalitare, de sorginte marxist, mprirea muncii n "munc productiv" i "creatori de bunuri materiale" i "munc neproductiv" i "personal neproductiv", care erau de regul, asociai cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a "forei de munc" viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa. Niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice, nu intra n obiectivele conductorilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. Coninutul resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate corelat i armonizat, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.

Teoria tradiional a ntreprinderii i a managementului resurselor umane Tabelul nr. 1.1 ELEMENTE DE CONCEPII PRIVIND PERSONALUL 4

Perfecionarea managementului recompenselor CARACTERIZARE Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu TEORIA TRADIIONAL A NTREPRINDERII for de munc, mn de lucru "munc productiv" i "creator de bunuri materiale" (categorii privilegiate); "munc neproductiv" i "personal Modul manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a rezultatelor Stimularea iniiativei salariailor n funcie de munca depus nesemnificativ, formal absena; iniiativa salariailor este de regul, considerat ca o afectare a autoritii efilor ierarhici de abordare de neproductiv" (categorii dezavuate). a n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc. ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice. n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sistemul de salarizare i promovare n funcii. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE resurse umane

personalului

ctre

n ncercarea de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor. Pentru o bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul managementului personalului, prezentm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugereaz gruparea acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2). Activitile managementului personalului (dup D. W. Myers) Tabelul nr. 1.2. Oportuniti egale de angajare I Aciuni afirmative Analiza posturilor 5

Perfecionarea managementului recompenselor Determinarea nevoilor posturilor II Atragerea, selecia, numirea i evaluarea angajailor III Avantajele angajailor IV Recompense directe V Sigurana organizaional i protecia angajailor VI Dezvoltarea i utilizarea angajailor VII Relaiile de munc i cu angajaii Structura posturilor i comportamentul organizaional Planificarea resurselor Recrutarea Selecia MRU internaional Evaluarea performanei Planificare, asigurri i plata timpului nelucrat Pensii, cerine legale, planuri flexibile Consilierea Bunstarea Administrarea plilor Pli stimulative

Protecie, sntate i siguran Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea i auditul MRU Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor Negocierile colective Comunicarea i relaiile cu angajaii

Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. 1.2. CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE PERSONAL N CONCEPIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Dintre toate funciunile societii, cea de personal a cunoscut cea mai spectaculoas evoluie, att in ceea ce privete coninutul su, ct i profilul oamenilor care o exercit. 6

Perfecionarea managementului recompenselor n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a ntreprinderii are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaii sociale; conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprindere; relaiile externe.

Aspecte ale gestiunii umane Tabelul nr.1.3. SUBDOMENII Administrarea personalului ACTIVITI solicit rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi: nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz, ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal etc; aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere; administrarea remuneraiilor, fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor etc; 7

Perfecionarea managementului recompenselor calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii; Gestiunea personalului calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai etc. necesit activiti referitoare la: ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc (cantitativ, calitativ, pe specializri, calificri); recrutarea personalului; ncadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup; elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea (schimbarea) personalului etc. Calculul costurilor cu personalul Formarea profesional remunerare; elaborarea bugetului costurilor personalului. presupune: stabilirea nevoilor pentru formarea profesional; elaborarea programului de pregtire profesional a salariailor; aplicarea prevederilor din programul de formare profesional; evaluarea rezultatelor obinute. Dezvoltarea social definirea posturilor de lucru; adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieii; aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate); Informarea i comunicarea dezvoltarea unor instrumente de participare financiar. necesit: oferirea unor elemente sintetice i periodice, att conducerii unitii ct i salariailor privind: ntreprinderea, personalul sau evoluiile tehnologice, comerciale i umane n cadrul unitii. n acest scop se practic diferite mijloace: mbuntirea jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio-vizuale, susinerea de conferine. trebuie s preocupe prioritar conducerile unitilor economice, astfel nct s se 8 implic: organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc; solicit: determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n fucnie de sistemele de

Perfecionarea managementului recompenselor condiiilor de munc Relaiile sociale asigure uurarea muncii, condiii de securitate i igien a muncii pentru salariai. au menirea de a gsi soluii pentru rezolvarea problemelor: cine conduce ntlnirile cu sindicatele; cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru; cine se ocup de alte negocieri; examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, ncadrare); rezolvarea reclamaiilor prezentate de reprezentanii salariailor; Conducerea funciunii de personal elaborarea regulamentului de ordine interioar. necesit o atenie prioritar pentru urmtoarele subdomenii: procedurile i metodele de gestiune a personalului; tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientarea specializrii profesionale); soluionarea conflictelor individuale; Relaiile externe rezolvarea conflictelor colective. se stabilesc cu: organizaiile i organismele care se ocup de problemele muncii i proteciei sociale; organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale; organizaiile locale etc. Coninutul funciunii de personal n conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaz n trei mari dimensiuni ale acestei funciuni, prezentate schematic n figura nr. 1.1.

Conducerea general a ntreprinderii

Grupele de lucru

Participarea la strategia general a ntreprinderii

Dezvolt politicile i aciumile privind resursele umane

9

Perfecionarea managementului recompenselor

DIMENSIUNILE FUNCIUNII DE PERSONAL

Ajutor i ndrumare individuale

Fiecare salariat n parte

Figura nr. 1.1. Dimensiunile funciunii de personal n concepia managementului resurselor umane

Evoluia problemelor studiate de la funciunea tradiional de personal la managementul resurselor umane Tabelul nr. 1.4. Elemente de referin Natura sarcinilor Funciunea de personal Managementul resurselor (tradiional) umane administrarea personalului administrarea personalului; (ncadrare, salarizare, ...); definirea i aplicarea unei aplicarea prevederilor politici sociale; dreptului muncii. politica de relaii umane; politica de integrare i de motivare; comunicaii i negocieri. juridice i administrative. 10 juridice i administrative; economice, psihologice,

Cunotine necesare

Perfecionarea managementului recompenselor psihosociologice. Orizontul problemelor studiate termen scurt termen scurt; termen mediu: program de pregtire profesional, program de perspectiv profesional pentru salariai. diploma de nvmnt superior (n unele cazuri specializarea "Managementul resurselor umane").

Responsabilul funciunii

jurist; fost militar.

Preocupri prioritare

respectarea legislaiei; integrarea strategiei sociale n politica general a calculul salariilor; ntreprinderii; aplicarea metodelor i uman i tehnicilor de organizare a dezvoltarea social a ntreprinderii ca muncii. organizaie; asocierea personalului la proiectele ntreprinderii; elaborarea de proiecte. ef de personal director al resurselor umane; director al relaiilor sociale; director al dezvoltrii umane i sociale.

Titularul funciei de conducere

1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURS A FIRMEI Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii acestor resurse. n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoilor oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns ei pot avea toate aceste atribute, la un loc. 11

Perfecionarea managementului recompenselor Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate este nu numai de a da o slujb oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei, managerii trebuie s fac i acest lucru. Pe lng toate acestea este i o investiie n a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea, pentru binele comun. Rolul primordial al resurselor umane, la scara ntregii societi, se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin. Principalele elemente care o demonstreaz sunt: a) fora de munc este singura creatore de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii, n care se creeaz, de ctre oameni, produse i servicii; b) resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, i sub aspect spiritual, tiiific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a.m. este apanajul exclusiv al omului; c) eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico - financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane, n detrimentul celoralalte, afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. 1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZ AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.4.1.Conceptul de management al recompenselor

12

Perfecionarea managementului recompenselor Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare, care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizrii", concept privit sau considerat, din ce n ce mai mult, ca fiind limitat, dac se are n vedere problematica abordat. n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc. n Romnia exist urmtoarele denumiri: salariu, retribuie, remuneraie, leaf, smbrie, sold, onorariu. Cea mai larg denumire folosit este cea de salariu. Aceast denumire a fost precizat ntr-o Hotrre a Guvernului ca denumire oficial, care o nlocuiete pe cea de retribuie, folosit oficial nainte de Revoluia din decembrie 1989. Cuvntul "salariu" este de origine latin - salarium - prin care se desemna raia de sare alocat unui soldat. Nu avea deci caracter de pre pentru prestarea unei activiti, ci era una din multele noiuni folosite n definirea consumurilor de ntreinere ale armatei. n decursul timpului termenul a fost adoptat, n mod convenional, pentru desemnarea preului ce se pltea cetenilor liberi care prestau altor persoane diferite activiti. Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc i denumiri ca "retribuie" i "remuneraie", tot de origine latin. Acestea se folosesc mai ales n cazul funcionarilor, n general, i, n cazul personalului bugetar, n special. Denumirea de "leaf" este de origine turc. n Evul Mediu termenul s-a folosit n ara Romneasc i n Moldova, desemnnd plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armat. n prezent denumirea este arhaic, folosindu-se rar, cu oarecare dispre, n cazul personalului cu pregtire elementar. Tot o denumire veche, ieit aproape din uz, este cea de "smbrie" care desemneaz plata n bani sau n natur, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat n serviciul unui particular. Pentru militari i personalul civil din armat se folosete denumirea de "sold".

13

Perfecionarea managementului recompenselor Recompensarea salariatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfurat de acesta. Termenul de "recompens" are o utilizare mai redus n Romnia, fiind uor confundat cu cel de "compensaie" sau cu elemente ale recompensei. n limba englez "compensation" are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de "recompens", considernd c aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei care se caracterizeaz prin suma de bani primit de salariai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc denumirile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat, ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiiile de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia fiecruia la realizrile firmei. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei. 1.4.2 Prezent i perspective

14

Perfecionarea managementului recompenselor Recompensarea angajailor este un important instrument al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. S.C. ANA IMEP S.A. i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe i continue. Meninerea monopolului n sectoare importante creaz inechiti n sistemul de salarizare, defavoriznd alte sectoare i n special pe cel bugetar. Liberalizarea preurilor, n contextul funcionrii defectuoase a mecanismelor de pia, a dus la creteri salariale decorelate cu rezultatele activitii. Pe de alt parte, nivelul sczut al productivitii muncii genereaz i ntreine inechiti n sistemul de recompensare datorit faptului c se urmrete, n primul rnd, asigurarea subsistenei familiei angajatului i nu recompensarea performanei. Apariia i extinderea sectorului privat a dus la o rapid reaezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia, dar unele disfuncionaliti sunt prezente i aici. Etapa de nceput n care se gsete piaa muncii face ca rolul su de reglare a recompenselor angajailor s nu se fac simit ntr-o msur suficient. Apariia i dezvoltarea pieei muncii, privatizarea societilor comerciale, perfecionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent. n orice stat democratic, Guvernul are cel puin urmtoarele atribuii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii care s reglementeze la nivel statal problemele recompensrii personalului; asigurarea recompensrii personalului din unitile bugetare (nvmnt, sntate, armat); asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii specifice de personal (omeri, pensionari, elevi, studeni etc.). n Romnia, Guvernul stabilete, n comisia mixt, tripartit, cu sindicatele i patronatul, contractul colectiv de munc, la nivel naional, n care sunt menionate i elementele de recompensare ale angajailor, alinierea salariilor la ritmul inflaiei, precum i unele categorii de recompense indirecte. n rile democratice preocuparea de a proteja ceteanul se concretizeaz ntr-o serie de acte normative n domeniul salarizrii. n Romnia, legislaia referitoare la recompensarea personalului se afl ntr-un proces dinamic de transformare, viznd eliminarea reglementrilor de tip centralizat i nlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive. n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, dar formele de realizare sunt nc limitate. Sistemul juridic al proteciei sociale continu s fie insuficient n aciunile organismelor guvernamentale care nu reuesc s satisfac dect ntr-o mic msur necesitile. 15

Perfecionarea managementului recompenselor Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la vrsta pensionrii, sau n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari dificulti materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat.

Acte i prevederi privind stabilirea salariului Tabelul nr. 1.5. ACTE NORMATIVE Dispoziii generale ale legislaiei referitoare la salariu PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI salariul minim pe economie sub nivelul cruia nu poate fi pltit salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; eliminarea discriminrilor de vrst, sex, religie etc; plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de posibilitatea recuperrii din salariu a datoriilor de ctre creditori. la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii salariul de baz minim pe ar se stabilete prin hotrre a

nici un salariat;

lucru, ntr-un cuantum superior, n raport cu orele normale; Legea salarizrii

politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau stare material; Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatului; 16

Perfecionarea managementului recompenselor Legea contractului indexarea salariilor de baz de stabilete cu consultarea modul de impozitare a veniturilor individuale, precum i al sindicatelor i a patronatului, prin hotrre a Guvernului; ntregului fond de salarii al unitii economice. stabilirea concret a fiecrui salariu se realizeaz prin contractul individual de munc, pe baza normelor negociate n contractul colectiv de munc, aplicabile n unitate. 1.4.3. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei Nevoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune restricii care au condus la noi abordri ale remuneraiei, evideniate n mod deosebit, de modul cum sunt nelese i rezolvate, pe de o parte noiunile: gestiunea remuneraiei individuale i a remuneraiei globale, iar, pe de alt parte, sistemul de remuneraie i remuneraia global. A. Gestiunea remuneraiei individuale, sintetizat n figura nr. 1.2, se realizeaz n condiiile existenei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor i de apreciere a performanelor, urmrindu-se atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi: motivarea i fidelizarea angajailor, flexibilitatea costurilor, eficiena fiscal etc. Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n ceea ce privete aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot, chiar nu ngduie, s fie numite astfel. n acest domeniu se observ abordri n care, cel mai adesea predomin empirismul excesiv, deoarece, n general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a potenialului indivizilor. B. Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezint n primul rnd, o utilitate pedagogic: permite, n cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a sistemului de remuneraie. C. Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n special pentru definirea politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distincia necesar ntre aa-zisele variabile de pilotaj i variabile de aciune, distincie evideniat n figura nr. 1.3. Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce trebuie pltit ?". Acestea pot fi grupate n: 17

colectiv de munc

Perfecionarea managementului recompenselor variabile care se raportez la contextul economic i juridic: rata inflaiei, piaa muncii, creterea economic, legislaia social etc; variabile care se raportez la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performana pe post, potenialul estimat etc. Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care trebuie s fie structura remuneraiei ?". Rspunsul la aceast ntrebare se regsete n conceptul de remuneraie global.

Echitate Competitivitate extern Echilibru organizaional

Constrngeri

Politic

Aprecierea recompenselor individuale

Evaluarea posturilor

Comparaii externe

Proceduri de gestiune

Clasificarea posturilor

18

Perfecionarea managementului recompenselor Structura remuneraiei

Gestiunea remuneraiei individuale Figura nr. 1.2. Gestiunea remuneraiei individuale Date de intrare Variabile de pilotaj Date de ieire Remuneraie Total Anual

SISTEMUL DE REMUNERAIE Combin variabilele de aciune Alte elemente de MRU - instrumente - politici Figura nr. 1.3: Sistemul de remuneraie

Remuneraia global reprezint combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4) Remuneraia global devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena, n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.

A CUNOATE A ine inventarul necesarului de resurse umane

A MSURA A da valoare resurselor umane

FUNCIA POSTUL

COMPETENA PERFORMANA

19

Perfecionarea managementului recompenselor

POLITICA DE RESURSE UMANE A NTREPRINDERII A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecruia A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunztoare a competitivitii n organizaie

Figura nr. 1.4. Remuneraia global 1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate n figura nr. 1.5. Prin urmare, sistemul de recompensare reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor i avanatjelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia. Trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate. Considerm c preocuprile n acest domeniu, se afl ntr-un asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de care dispunem pentru ca nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicabilitate ct mai larg. . Sistemul de recompense 20

Perfecionarea managementului recompenselor Recompense indirecte Salariul de baz Salariul Programe de protecie - asiguri medicale; - asigurri de via; - asigurri de accidente; - asigurri ptr. incapacitate de munc; - pensii; - prime de pensionare; - ajutor de omaj; - prot. social. Plata timpului nelucrat - concedii de odihn; - srbtori legale i religioase; - concedii medicale; - aniversri; - stagiul militar; - pauza de mas; - timpul de deplasare. Recompense directe Salariul de merit Plat Servicii i alte recompense - faciliti pentru petrecerea timpului liber; - main de serviciu; - consultaii financiare; - plata colarizrii; - concedii fr plat; - echipament de protecie; - plata transport; - mese gratuite; - serv.specifice Sistemul de stimulente - premii; -comisioane; - salariul pe bucat (acord direct) - adaosuri i sporuri la salariu; -salariu difereniat (acord progresiv); -cumprarea de aciuni; - participarea la profit. Plat amnat - planuri de economii; -cumprarea de aciuni; - distribuirea veniturilor n timpul anului; - distribuirea profitului la sfritul anului.

Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense 1.6. FACTORII CE DETERMIN DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA 1. Condiiile pieei Anagajaii se supun i ei acelorai condiii ale pieei, reprezentate de cererea i oferta de personal, alctuind piaa muncii. n funcie de starea economiei i a fiecrui domeniu de activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot crete sau pot scdea. 2. Legislaia Legislaia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii att direct (impunerea acordrii cel puin a unor salarii minime), ct i indirect (prin fiscalitate, de pild). 3. Sindicatele n funcie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiii de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajailor. 21

Perfecionarea managementului recompenselor 4. Diferenele dintre angajai Fiecare angajat, n raport cu interesele pe care le deine i n funcie de vechimea i experiena n munc, poate spera la un anumit nivel de salarizare. 5. Diferenele dintre organizaii La ntrebarea "Ce salarii oferim i cui? " fiecare organizaie ofer un rspuns adecvat propriilor nevoi, valori i posibiliti. Rspunsul reflect anumite politici de salarizare specifice acelei firme. n general deciziile de salarizare sunt influenate de necesitatea atragerii n organizaie a personalului dorit, de atitudinea i interesul conducerii fa de angajai, precum i de resursele financiare disponibile. 6. Performanele angajailor Orice sistem de salarizare are n vedere s nu recompenseze neperformana. Remunerarea va avea n vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum i prezena angajatului. 7. Natura postului Posturile sunt caracterizate de anumite responsabiliti, cerine de efort, condiii de lucru i calificri necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plti, n mod normal, salarii diferite.

1.7. EFICIENA ECONOMIC I ECHITATEA SALARIZRII Eficiena salarizrii Pentru c politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, orice sistem de salarizare ncearc s asigure o administrare i un control judicios al costurilor cu personalul (obiectivul de eficien). Aceasta nseamn mbuntirea productivitii muncii, Echitatea salarizrii atragerea i meninerea angajailor competeni. Prin echitatea salarizrii se asigur un tratament corect tuturor angajailor n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus i complexitatea acesteia.

Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o munc uoar. Angajailor nu trebuie s li se dea prilejul de a crede c lumea este mprit ntre cei ce produc rezultate i cei ce ctig de pe urma lor. Dezvoltarea i introducerea unui sistem corect de salarizare are la baz cteva decizii majore care vizeaz patru domenii: combinaia de recompense oferite, structura i nivelul de salarizare, precum i administrarea propriu-zis a ntregului sistem. 22

Perfecionarea managementului recompenselor Un manager face de obicei patru tipuri de judeci de valoare asupra competenei angajailor:

Judecata de valoare fcut de manager

Definiie Competena real a angajatului permite s se ating

Judecata de utilitate

rezultatul scontat. Criteriul de evaluare este performana angajatului. Competena real a angajatului se msoar evalund munca

Judecata de conformitate Judecata de singularitate

prestat din perspectiva unor reguli profesionale fixe. Competena angajatului poate fi evaluat ca o "marcare" personal, bine fcut, a unei activiti, recunoscndu-se dreptul su de a avea un stil propriu de munc. Competena angajatului se transform n realizarea cu miestrie a unor meserii; se apreciaz creativitatea,

Judecata de frumusee

originalitatea, singularitatea unei activiti care nu poate fi

realizat de un alt angajat al companiei. Echitatea salarizrii implic respectarea a trei condiii: 1. Echitatea intern a posturilor, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor ce ocup posturi diferite n aceeai organizaie; 2. Echitatea intern individual, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor care ocup posturi similare n firm; 3. Echitatea extern, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare. n baza acestor judeci de valoare, managerul hotrte ce recompense trebuie distribuite angajailor si. Structura ntregului volum de recompense oferite stabilete ct constituie salarii, ct stimulente i ct beneficii. Forma de recompensare predilect este salariul, dar beneficiile (ncepnd cu concediile i terminnd cu instruirea oferit) sunt o surs eficace de atragere i motivare a personalului.

23

Perfecionarea managementului recompenselor

CAPITOLUL II.ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII COMERCIALE "ANA IMEP" S.A. PITETI. 2.1 PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII COMERCIALE ANA IMEP S.A. PITETI 2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei. Societatea este denumit Societatea Comercial "ANA IMEP" S.A. Piteti

24

Perfecionarea managementului recompenselor Actul normativ de nfiinare: x nfiinat prin H.C.M nr.1593/16.11.1965 sub denumirea Fabrica de motoare electrice Piteti, pentru dezvoltarea armonioas a oraului Piteti; x prin H.G. nr.1104/16.10.1990, s-a transformat n Societatea Comercial "IMEP" S.A. Piteti; x n cadrul aciunii de privatizare n mas s-a subscris cu certificate de proprietate si cupoane nominative de privatizare pentru ntregul pachet de aciuni de 49% din capitalul social transferat cu titlu gratuit. Tot n baza legii privind accelerarea procesului de privatizare, s-a cumprat de ctre S.C.ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureti pachetul majoritar de aciuni, astfel c S.C. "IMEP" S.A. are capital integral privat, iar adunarea general a acionarilor din aprilie 1997 a aprobat denumirea de S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti. Sediul societii este n Romnia, municipiul Piteti, judeul Arge, oseaua Bucureti nr. 112. Emblema societii are urmtoarea form grafic.

Societatea poate avea: sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate n alte localiti din ar i strintate, n conformitate cu necesitile legate de ndeplinirea activitilor i obiectivele sale. S.C. ANA IMEP S.A. este o persoan juridic de societate pe aciuni; este o societate deschis n nelesul Legii nr. 52/1994. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu statutul propriu. Durata de funcionare a societii este nelimitat. Obiectul de activitate Domeniul principal al societii este "Industria de maini i aparate electrice", iar activitatea principal este "Producia de motoare electrice" . Obiectul de activitate al Societii Comerciale ANA IMEP S.A. este: A. Producia de bunuri materiale: fabricarea de motoare electrice i piese de schimb pentru acestea, respectiv: din total producie 2000 motoare electrice pentru maini automate de splat rufe motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe motoare electrice pentru hote de buctrie motoare electrice pentru compresoare frigorifice motoare electrice pentru echipament auto 25 6,0 10,2 2,4 3,8 76,4

Perfecionarea managementului recompenselor motoare electrice pentru alte acionri 1,7

Motoare electrice pentru maini automate de splat rufe 76,4 %

Motoare electrice pentru alte acionri 1,2 %

Motoare electrice pentru echipament auto 6,0 %

Motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4 %

Motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe 3,8 % Motoare electrice pentru hote de buctrie 10,2 %

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; fabricarea de maini, utilaje, instalaii i alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; execuia altor bunuri de folosin n ramurile de producie material (industrie, transporturi, construcii, producia agricol i altele), execuia bunurilor de larg consum, execuia produselor i obinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producia de panificaie, patiserie, cofetrie, industria lemnului, industria alimentar, a tutunului, zahrului, textilelor, confeciilor, nclmintei i maselor plastice; execuia bunurilor materiale de interes naional, stabilite prin lege. B. Executarea de lucrri pentru: lucrri de proiectare i de laborator pentru toate categoriile de ageni economici i studii i cercetri din domeniul de actvitate i altele conexe; activiti i lucrri cu caracter social n favoarea salariailor; 26 persoane private;

Perfecionarea managementului recompenselor creterea animalelor, culturi de ser, grdin, livezi si cmp, pe terenuri proprii i nchiriate, inclusiv valorificarea produselor obinute. C. Prestri de servicii: transport de mrfuri i persoane cu mijloace proprii sau nchiriate, de bunuri materiale i reparaii i ntreinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la ageni economici activitatea cantinelor. persoane, n ar i strintate, pentru toate categoriile de ageni economici i persoane private; i persoane private, inclusiv recondiionri de bunuri materiale pentru valorificarea la acetia;

D. Operaiuni de comercializare a: produselor, lucrrilor i serviciilor prevzute n punctele A, B i C de mai sus; activiti de export i import de bunuri materiale, lucrri i servicii din categoria celor

menionate la punctul A-C din prezentul capitol. Obiectul de activitate al S.C. "ANA IMEP" S.A. va putea fi completat ori de cte ori va fi necesar, pentru adaptrile impuse de evoluia produciei i distribuiei produselor i a altor bunuri i activiti. Scurt istoric Prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 1593/1965, s-a nfiinat "Fabrica de motoare electrice" Piteti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "ntreprinderea de motoare electrice" Fabrica a fost construit sub licen francez, n cooperare cu firma "Companie Electro-Mecanique de Paris". n anul 1967, ieeau de pe banda de montaj primele motoare electrice pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai trziu, prin efort propriu de proiectare, se asambleaz motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braov. n anul 1973 autoturismul Dacia (tergtorul de parbriz i aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP. n 1969 ncepe fabricaia motoarelor pentru maini de splat rufe, la nceput pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu program i automate. n acelai an, fabrica livreaz acest tip de motor, la export, n Slovacia. ncepnd cu anul 1975, ntreprinderea livreaz motoare electrice pentru maini de splat rufe cu program, pe piaa Italiei.

27

Perfecionarea managementului recompenselor n urma procesului de privatizare n mas, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de ctre populaie, iar 51% din capitalul social, n octombrie1966, a fost cumprat de acionarul majoritar S.C. ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureti. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., societile acionare au urmtoarea pondere a capitalului subscris : S.C. ANA GRUP S.A. Bucureti Reconstituirea Capitalului Romnesc Hesketh Entreprises Ltd. Nicosia Discover Investements Company Romanian Investements Company Cyprus Ltd. SIF Banat Criana Ali acionari 70,46 % 4,34 % 3,67 % 1,52 % 1,42 % 1,23 % 17,36 %

Misiunea firmei Societatea comercial "ANA IMEP" S.A. are ca principal obiect de activitate producerea i comercializarea motoarelor electrice. Sunt n fabricaie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate i de uz general pentru maini de splat rufe, compresoare frigorifice, hote de buctrie, aeroterme, tergtoare de parbriz i alte acionri electrice. Societatea are o poziie stabil pe piaa intern, unde deine monopolul, dar i pe cea extern. Pentru a face fa concurenei, n special pe piaa extern, se preocup permanent pentru diversificarea i creterea performanelor motoarelor electrice. S-au realizat investiii i se fac n continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaie, din care n anii 1999-2000 n sum de peste 34 miliarde lei. S.C. ANA IMEP S.A. este singurul fabricant din ar pentru motoare de 0,25 kw i peste. Pe piaa extern are relaii comerciale de peste 20 de ani, n mod deosebit cu firme din Italia. Intrrile de resurse materiale Achiziionarea din import a principalelor materii prime i materiale (conductor de bobinaj, benzi electrotehnice, rulmeni, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinat n principal att de calitatea necorespunztoare a materialelor produse n ar, ct i de preurile necompetitive la care se livreaz acestea.

28

Perfecionarea managementului recompenselor Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare material n parte, decizia fiind luat n funcie de calitate i pre. Printre principalele ri de la care se import materii prime i materiale se enumer: Italia, Slovacia, Germania, Olanda i Suedia. Din ar s-a reuit achiziionarea de tabl de la "COS Trgovite n condiii similare calitativ cu cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situaie care a fost continuat i n contractarea necesarului pe anul 2001. Se continu achiziionarea din ar a unor materiale de baz ca: aluminiu i aliaje de aluminiu, benzi laminate la rece, profile i bare din oel, magnei, lagre, perii colectoare, elemente de conectic, dei majoritatea furnizorilor sunt productori mici care au tendine de cretere nejustificat a preurilor i de scdere a calitii. Dintre cei mai importani furnizori din ar de materii prime i materiale enumerm: S.C. "COS " S.A. Trgovite S.C. "Rulmeni" S.A. Brlad S.C. "Rulmeni" S.A. Alexandria

S.C. "ALRO" S.A. Slatina n procesul de producie, pe lng materii prime i materiale, se utilizeaz; energie electric, energie termic, gaze naturale i combustibil. Resursele energetice necesare se asigur integral din ar, neexistnd probleme privind nivelul necesar, dac se are n vedere c societatea este un consumator mic de energie. Structura capitalului Sursele de capital n structur i alocarea acestora au suferit modificri ntre anii 1998 i 2000, modificri prezentate n tabelul 2.1., dup cum urmeaz: Modificri n structura de capital Tabelul nr. 2.1 mil. lei EXPLICAII 1.Capitaluri proprii, d.c: Capital social 2. Provizioane 31.12.1998 100.389,7 62.451,0 14.802,1 % 52,4 62,0 7,7 31.12.1999 124.176,8 79.847,1 17.547,2 29 % 47,6 64,0 6,7 31.12.2000 291.507,6 79.847,1 16.832,1 % 65,8 67,4 3,8 Proiecie 31.12.2001 271.539,0 189.871,0 6.500,0

Perfecionarea managementului recompenselor pentru riscuri i cheltuieli 3.Obligaii financiare 4.Obligaii nefinanciare 5.Conturi de regularizare TOTAL PASIV 1. Imobilizri 2. Stocuri 3. Creane 4.Disponibiliti 5.Conturi de regularizare TOTAL ACTIV

30.158,6 45.122,6 1.063,6 191.536,6 89.202,2 45.632,5 23.275,6 17.276,3 16.149,9 191.536,5

15,7 23,6 0,6 100 46,6 23,8 12,2 9,0 8,4 100

60.928,6 58.092,2 227,4 260.972,3 123.350,5 69.617,5 35.653,5 14.146,1 18.204,6 260.972,2

23,3 22,3 0,1 100 47,3 26,7 13,5 5,5 7,0 100

77.051,2 57.208,2 341,5 442.940,7 254.820,3 110.265,0 47.009,2 13.294,9 17.551,4 442.940,8

17,4 12,9 0,1 100 57,5 24,9 10,6 3,0 4,0 100

94.147,0 129.697,0 500,0 502.383,0 337.683,0 104.000,0 40.010,0 14.200,0 6.500,0 502.393,0

Din datele prezentate rezult c n 2000 patrimoniul societii a fost de 442.940,7 mil lei, mai mare cu 170 % fa de cel din anul 1999 i cu 231 % fa de cel din 1998. Proiecia pentru 31.12.2001 este marcat de o cretere a patrimoniului cu 113,4 % fa de realizrile anului 2000. Din analiza structurii active a patrimoniului, rezult c n dinamic ponderea n total o dein activele imobilizate (au nregistrat creteri), care n anul 1998 au reprezentat 46,6 % din total; n anul 1999 au reprezentat 47,3 % din total, iar n anul 2000 ponderea a fost de 57,5 %. Pentru anul 2001, se prevede o cretere a acestora la 67,2% din total active. Stocurile nregistreaz o pondere important n totalul patrimoniului, care dei prezint o cretere a ponderii acestora n anul 1999 (26,7 %) fa de anul 1998 (23,8 %), n anul 2000 au nregistrat o scdere fa de anul precedent cu circa 1,8 %. Pentru anul 2001, ponderea stocurilor n total activ urmeaz s fie 20,7 %. n ceea ce privete creanele, dei n anul 1999 se nregistreaz o uoar cretere fa de 1998 (+1,3 %) n cursul anului 2000 soldul acestora nregistreaz o scdere de pondere cu 2,9 % fa de anul 1999 i de 1,6 % fa de anul 1998. Pentru anul 2001 ponderea creanelor n total activ urmeaz s scad la 8 % din total. n structura pasiv a patrimoniului, ponderea o dein capitalurile proprii, care dei n valori absolute nregistrez un trend cresctor an de an, totui din punct de vedere al ponderii nregistreaz evoluii sinusoidale. Astfel, n anul 1998 ponderea capitalurilor proprii a fost de 52,4 % n total pasiv. 30

Perfecionarea managementului recompenselor 2.1.2. Structura organizatoric a S.C. ANA IMEP S.A. Evidena i activitatea oricrei societi comerciale se bazeaz pe organizarea sa formal. Cu ajutorul ei, managerii orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele umane spre realizarea obiectivelor societii comerciale. Structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major cu ample implicaii. n cadrul ei pot fi delimitate dou componente principale: structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; structura de producie i concepie care desfoar activiti nemijlocit productive (secii de producie, ateliere i laboratoare). Organigrama societii este de tip piramidal. Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i desfoar activitile. Structura asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor utilizate etc. Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a. funcia (postul) b. norma de conducere c. compartimentele d. nivelele ierarhice e. relaiile organizatorice O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. La noi aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ. A. Adunarea general a acionarilor S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti Adunarea general a acionarilor este organul de conducere a societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarea general a acionarilor este de dou feluri: 31

Perfecionarea managementului recompenselor ordinar; extraordinar. Adunarea general ordinar a acionarilor are urmtoarele atribuii: discut, aprob sau modific bilanul contabil, dup ascultarea raportului administratorilor discut i s aprob repartizarea profitului i fixeaz dividendul; stabilete numrul de membrii ai consiliului de administraie, i alege i le stabilete descarc de gestiune i revoc membrii consiliului de administraie; alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleani i cenzorul extern se pronun asupra gestiunii administratorilor; stabilete bugetul de venituri i cheltuieli al societii; discut i aprob programul de activitate al societii pe exerciiul financiar urmtor. i cenzorilor;

remuneraia;

independent; le stabilete salarizarea i i revoc;

Pentru validitatea deliberrilor adunrii generale ordinare a acionarilor este necesar prezena acionarilor care s reprezinte cel puin jumtate din capitalul social, iar hotrrile s fie luate de acionarii ce dein majoritatea absolut din capitalul social reprezentat n adunare. Adunarea general a acionarilor. mai are i alte atribuii, printre care: aprob schimbarea formei juridice a societii; aprob prelungirea duratei societii; aprob majorarea capitalului social; aprob reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiune de noi aciuni; aprob fuziunea cu alte societi sau divizarea societii; aprob conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt.

B. Comisia de cenzori Este constituit din trei cenzori i trei supleani, toi sunt experi contabili i contabili autorizai n condiiile legii. Acetia au urmtoarele atribuii: supravegheaz gestiunea societii; verific dac bilanul i contul "Profit i pierderi" sunt legal constituite i n concordan

cu registrele;

32

Perfecionarea managementului recompenselor verific legalitatea evalurii patrimoniului; fac controlul casei etc.

Cenzorii prezint rapoarte adunrii generale a acionarilor i iau parte la edinele administratorilor, fr drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale. C. Consiliul de administraie Alturi de adunarea general a acionarilor, un alt organism de management participativ al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti este consiliul de administraie. Consiliul de administraie este constituit din cinci membrii, alei pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realei dup ncetarea mandatului. Consiliul de administraie al societii poate lua decizii n unanimitate, tactice i strategice. Principalele decizii care fac parte din atribuiile Consiliului de Administraie al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti vizeaz: (CDE). D. Comitetul directorilor executivi (CDE) ncepnd cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, i anume Comitetul Directorilor Executivi (CDE). Acest comitet are ca principal sarcin punerea n aplicare i controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de ctre consiliul de administraie. Deciziile adoptate de CDE vizeaz funciile de organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare ale managementului societii comerciale, de regul la perioade de maxim cteva luni. Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizeaz urmtoarele aspecte: 33 structura organizatoric a societii comerciale i numrul de personal; normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; numirea directorilor executivi ai societii i ai efilor de secii i compartimente; atribuiile, competenele; salarizarea directorilor executivi; programele de perfecionare profesional a salariailor societii comerciale; constituirea, competenele i atribuiile principale ale comitetului directorilor executivi

Perfecionarea managementului recompenselor aprob programul director de producie, elaborat pe baza graficului de livrri a produselor finite ale societii ctre beneficiarii cu care s-au ncheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de producie se are n vedere ciclul de producie, care n cazul produciei de motoare electrice din S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti este de circa 30 zile, precum i de capacitile de producie ale societii comerciale; aprob programele corective de producie, elaborate trimestrial i lunar, care in cont de modificrile impuse de schimbarea termenelor de livrare n cadrul unor contracte, sau de ncheierea unor contracte ocazionale cu diveri beneficiari din ar i strintate; aprob suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente; aprob msurile care se impun pentru mbuntirea sistemului de asigurare a calitii la nivelul societii comerciale. E. Directorul general Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de Consiliul de Administraie i subordonat acestuia. Directorul general asigur conducerea curent a activitii societii comerciale ducnd la ndeplinire toate hotrrile adunrii generale a acionarilor, ale consiliului de administraie i comisiei de cenzori. Directorul general coordoneaz i controleaz activitatea: directorilor executivi care conduc cele apte direcii din structura organizatoric a societii comerciale, respectiv: direcia tehnic; direcia producie; direcia marketing vnzri; direcia economic; direcia calitate; direcia administrativ; direcia cumprri; compartimentului contencios; serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare.

34

Perfecionarea managementului recompenselor Deciziile luate de directorul general sunt n marea lor majoritate decizii curente care se refer la perioade de cteva luni pn la un an i care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice i strategice elaborate i adoptate de adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. Directorul general al S.C. "ANA IMEP" S.A. elaboreaz i aprob decizii cu privire la: politica tehnic i economic a societii pe termen scurt, mediu i lung; obiectivele anuale ale societii, defalcat pe luni; angajarea personalului societii comerciale, negocierea i ncheierea contractului colectiv de munc; organizarea activitii tuturor seciilor i compartimentelor din structura societii comreciale; programul de mentenan a mainilor, utilajelor i instalaiilor din dotarea parcului propriu; programul de colaborare dintre seciile de motoare electrice; schimbarea locului de munc, a personalului din seciile de producie, n funcie de cerinele programului de producie lunar. Dup cum se observ din structura organizatoric, directorii direciilor tehnic, producie, marketing - vnzri, economic, calitate, administrativ, cumprri, sunt situai pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor alturi de cenzori (pe nivelul ierarhic 1), consiliul de administraie (pe nivelul ierarhic 2), director general (pe al treilea nivel ierarhic). Pe acelai nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios i serviciul Organizare - R.U.S. Fiecare direcie are n componena sa secii, servicii, birouri sau compartimente funcionale. Aplicarea unui sistem participativ de management n cadrul ANA IMEP este n primul rnd rezultatul faptului c n economia de pia crete numrul i importana deciziilor n condiii de risc i incertitudine, iar adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea ponderii acestora. n al doilea rnd are loc o fundamentare complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin planul cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti, care abordeaz problema decizional din mai multe puncte de vedere. Structura organizatoric a S.C. ANA IMEP S.A. Piteti este prezentat n figura nr. 2.1:

35

Perfecionarea managementului recompenselor

36

Perfecionarea managementului recompenselor

2.1.2.1 Structura organizatoric a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatoric a societii comerciale cu numrul de posturi aprobat anual i funcioneaz n subordinea directorului general. Serviciul are structur proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare. Structura de personal n cadrul serviciului este cea prevzut n tatul de funciuni i cuprinde: un ef serviciu, un ef birou i 8 posturi pentru personalul de execuie. n cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un ef birou i 4 posturi pentru personalul de execuie. Structura organizatoric a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare se prezint n figura nr. 2.2.

37

Perfecionarea managementului recompenselor

DIRECTOR GENERALS 120 SERVICIUL ORGANIZARE RESURSE UMANE SALARIZARE TOTAL s b TESA 10 1 1 8 S 121 BIROUL ORGANIZARESALARIZARE TOTAL b TESA 5 1 4

m -

m ACTIVITI: 1. Fora de munc. Contracte individuale de munc 2.Eviden personal 3. Lichidri, pensionri 4. Perfecionare profesional, promovri 5. Deplasri n strintate

ACTIVITI: 1. Organizarea conducerii 2. Strategie i sintez 3. Salarizare 4. Organizarea muncii 5. Organizarea perfecionrii profesionale

Figura nr. 2.2.- Structura organizatoric a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare 2.1.2.2 Atribuii, competene i responsabiliti ale serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare Serviciul Organizare - RUS a fost constituit n baza deciziei numrul 82/2.03.1998 prin

centralizarea activitilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare i biroul Sintez dezvoltare. Serviciul Organizare - RUS este organul de lucru din structura organizatoric a Societii Comerciale "ANA IMEP" S.A. Piteti care trebuie s ndeplineasc atribuiile societii corespunztoale celor dou funcii fundamentale ale sistemului, respectiv: funcia de organizare a managementului; funcia de gestionare a resurselor umane. 38

Perfecionarea managementului recompenselor Serviciul are atribuii, competene i responsabiliti n urmtoarele domenii: domeniul managementului general (de constituire i organizare); domeniul managementului executiv (de conducere operativ i organizare funcional); domeniul strategie, sintez i tabloul de bord pentru conducerea executiv; domeniul de gestionare a resurselor umane i monitorizare a drepturilor i obligaiilor domeniul de pregtire a documentelor specifice deplasrilor externe, n interes de serviciu.

salariailor;

Pentru exercitarea atribuiilor, serviciul Organizare - RUS este subordonat ierarhic directorului

general i are relaii att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia. Normalizare: atribuii, competene, responsabiliti: asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent a seciilor, conform solicitrilor; calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul de personal; redistribuie personalul, n funcie de solicitri; transmite disponibilul de for de munc i solicit personal n domeniile deficitare; urmrete integrarea personalului nou angajat; organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i experien; consult efii de secii, servicii, birouri i compartimente n privina propunerilor pentru specializare, funcie de cerinele acestora; efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz carnetul de munc i elibereaz legitimaii; rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i studenilor; urmrete ncadrarea i respectarea nomenclatorului de funcii; asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

39

Perfecionarea managementului recompenselor ntocmete i prezint spre aprobare, directorului general, tatul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se fiecare n suma acordat pentru salarii; propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor de munc; analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru i face corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit; urmrete reducerea numrului mediu de personal corelat cu cerinele societii comerciale; ncadreaz personalul competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea muncii; emite documentele tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare de date; verific i semneaz rapoartele de ieire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de centrul de calcul al unitii; comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s exprime imaginea real; efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare; ntocmete i completeaz la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general; stabilete, supune negocierii i aprobrii prin contractul colectiv de munc i actele adiionale ale acestuia reglementrile interne n domeniul salarizrii: propune formele de salarizare a personalului; propune grila de salarizare coroborat cu specificul activitilor desfurate n societate; propune sporurile care se acord salariailor pe locuri de munc, conform reglementrilor legale n vigoare; propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariailor. 2.2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE 1) A S.C. ANA IMEP S.A. PITETI

40

Perfecionarea managementului recompenselor n anul 2000, societatea i-a desfurat activitatea ntr-un mediu economic nefavorabil, marcat nc de o inflaie deosebit de mare, de scderea n continuare a produsului intern brut i de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agenilor economici. S-a meninut la un nivel sczut cererea de motoare electrice pe piaa intern. Aceste dificulti au afectat i activitatea S.C. ANA IMEP S.A., unitatea concentrndu-i preocuparea pe diversificarea produselor, creterea exporturilor i reducerea costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de urmtorii indicatori semnificativi: Principalii indicatori de volum ai activitii Tabelul nr. 2.2 INDICATORI0

UM 1mil. lei mil. lei mil. lei mil.lei % mii. buc. mil. lei mii $ mii Euro pers. mil. lei

Realizat 19982

Program 20003

Realizat 19994

Realizat 20005

% fa de program 20006

% fa de realizat 19997

Cifra de afaceri Profit brut Venituri totale Cheltuieli totale Rata rentabilitii Producia fizic Export Nr. mediu salariai Productivitatea muncii * puncte procentuale

274.775 35.776 309.898 274.121 13,1 2.757 234.789 32.684 2.700 101,8

489.000 54.100 539.000 458.000 11,1 2.905 194,6

366.819 42.473 410.984 368.511 11,6 2.835 313.891 35.689 31.842 2.602 135,6

614.016 92.579 690.068 597.547 15,1 2.911 544.588 35.466 33.311 2.498 224,3

125,6 171,2 128 130,5 4* 100,2 111,8 115,26

167,4 217,97 168 162,2 3,5* 102,7 173,5 99,4 104,6 96,0 165,5

1) Datele nscrise n tabele sunt exprimate n preuri comparabile. Societatea a reuit i n 2000 s se menin pe o curb ascendent, obinnd rezultate superioare la majoritatea indicatorilor, att fa de prevederile din programul de activitate i bugetul de venituri i cheltuieli aprobate de adunarea general a acionarilor, ct i fa de realizrile anului precedent. Exemplu de calcul a indicatorilor pentru anul 2000. profit brut 1. Rata rentabilitii comerciale = ---------------------- X 100 = 15,1 cifra de afaceri cifra de afaceri 41

Perfecionarea managementului recompenselor 2. Productivitatea muncii = ------------------------ = 224,3 numr salariai

Din analiza indicatorilor rezult: cifra de afaceri pe anul 2000 a nregistrat o cretere de 25,5% fa de program, datorit creterii celor dou componente ale sale: venituri din vnzarea mrfurilor i producia vndut; exportul reprezint 89,8 % din producia industrial a societii; indicatorul livrri la export a fost realizat i depit cu 11,8 % urmare meninerii unui ritm ascendent al livrrilor, n special la motoare pentru maini de splat rufe i motoare pentru hote; n ceea ce privete salariaii, datorit unor factori ca: restrngerea unor activiti i inplicit unele restructurri, numrul acestora s-a redus n anul 2000 n timp ce, dup cum se va observa n cele ce urmeaz a fi prezentate, datorit inflaiei ceilali indicatori financiari au crescut. Analiza celorlali indicatori este realizat la punctul 2.2.5 2.2.1 Analiza poziiei concureniale a firmei. S.C. ANA IMEP face parte din industria de maini i aparate electrice. A rmas singurul fabricant din ar pentru asemenea tipuri de motoare. Societatea are un nalt grad de integrare tehnologic. Colaborrile cu alte firme sunt reduse. Execuia produselor se realizeaz n flux tehnologic. Turnarea sub presiune a metalelor neferoase pentru execuia statoarelor i rotorilor motoarelor electrice, tratamentul termic al S.D.V.-urilor, debitarea arborilor, turnarea pieselor din mase plastice, acoperirile metalice (galvanice) sunt realizate n ateliere specializate din cadrul firmei. De asemenea tanrile, prelucrrile prin achiere, bobinarea, impregnarea i montajul se execut n cadrul firmei. Proiectarea produselor (motoarelor) i a S.D.V.-urilor se realizeaz integral n cadrul societii prin serviciile de proiectare constructiv i tehnologic, specializate. Prin politica dus n momentul de fa, de acionarul majoritar, se acioneaz pentru descentralizarea activitii prin scoaterea n afara societii a unor activiti i repere ale produsului de baz la alte firme specializate. Spre exemplu, reperele din mase plastice (ventilatorul i cutia de borne repere cu care se echipeaz motorul electric) au fost scoase n afara societii i date pentru execuie la dou firme specializate n confecionarea lor. Un alt exemplu l reprezint activitatea de paz a societii care a fost 42

Perfecionarea managementului recompenselor dat, prin protocol, pe baz de contract, unei uniti specializate. n viitorul apropiat se are n vedere externalizarea i altor activiti, cum ar fi: activitatea de transport (societatea este dotat cu un parc auto cu care i aprovizioneaz materiile prime i materialele de la furnizorii din ar), reparaii maini, utilaje, instalaii i scule, dispozitive i verificatoare etc. Produsele ANA IMEP se livreaz beneficiarilor, care le ncorporeaz n bunuri de folosin ndelungat: maini de splat rufe cu program i pulsator, hote de buctrie, frigidere, autovehicule, maini industriale. 2.2.2. Analiza diagnostic a resurselor umane Numrul mediu de personal n anul 2000 a fost de 2498 salariai. Acesta a sczut fa de anul 1999 cu 104 persoane i cu 202 fa de 1998. Efectivul de personal la 31 decembrie 2000 a fost de 2655 salariai, iar fa de aceast dat, n anul 2001, potrivit structurii organizatorice aprobate, numrul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care: - 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare; - 4 posturi de inginer electronist pentru secia Mecano-Energetic grupa electroniti, urmare creterii numrului de maini unelte de ultim generaie, dotate cu softuri i comenzi electronice, care impun asigurarea de asisten tehnic i service cu cadre cu studii superioare, specializate. Dup principalele categorii de salariai, n anul 2001 fa de anul 2000, structura personalului se va prezinta astfel:

Strutura resurselor umane dup principalele categorii de salariai Tabelul nr. 2.3 Nr crt0

Meseria/Funcia

Programat 20012

Realizat 20003

Diferen (program realizat)4

Obs.

1

5

TOTAL, din care: 1 Muncitori necalificai 2 Muncitori calificai, dincare: - grad prof. I III - grad prof. IV V

2674 73 2222 1627 431 43

2655 73 2221 1670 420

+ 19 +1 + 43 - 11

Muncitor Promovai n grad prof.

Perfecionarea managementului recompenselor - grad prof. VI VII 3 Personal TESA, din care: -cu studii superioare, din care: - ingineri - economiti - subingineri - alte specialit - maitri - pers.de specialit cu studii medii - pers. Administrative 163 379 184 97 42 36 9 43 92 42 163 361 202 115 42 36 9 43 92 42 + 18 + 18 + 18 Ingineri Ingineri Ingineri

Privind gradul de calificare al personalului i avnd n vedere c este determinat de complexitatea lucrrilor, se constat c majoritatea muncitorilor sunt ncadrai n gradele profesionale 1, 2 i 3. Fostele 8 categorii de calificare valabile pn n anul 1990, potrivit Legii 57/1974 privind salarizarea, au fost nlocuite cu termenul de grade profesionale. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaz n activitatea de execuie scule noi, de reparaii maini, utilaje i instalaii i de control tehnic al calitii produselor. Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment, secie, loc de munc cu ajutorul condicilor de prezen, care se semneaz la intrarea i ieirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de munc ntocmesc foile colective de prezen care se nainteaz grupelor economice de la seciile de producie i la serviciul financiar pentru salariaii din seciile auxiliare i compartimentele funcionale. Prezena numeric este naintat de efii compartimentelor, zilnic, la serviciul O-R.U.S. (Organizare Resurse Umane Salarizare) care o centralizeaz i o prezint directorului general, nominaliznd persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informaii se calculeaz, lunar, numrul mediu de personal (se folosete pentru diferite analize i dri de seam statistice). Alte documente folosite pentru evidenierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de nvoire i nota de plecare n concediu de odihn. Munca prestat suplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniaz separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dac nu se poate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor, negociat prin contractul colectiv de munc. Structura personalului pe sexe: 44

Perfecionarea managementului recompenselor Tabelul nr. 2.4 Nr.crt 1.3,000 2,500 - persoane 2,000 1,500 1,000 500 0 Femei Brbai Total 1,288 1,386 2,674

Numr salariai 2674

Femei 1288

Brbai 1386

Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, numrul personalului de sex masculin depete doar cu aproximativ 100 salariai pe cel de sex feminin. Din punct de vedere al vechimii n ntreprindere, personalul se structureaz n urmtoarele grupe: Structura personalului dup vechimea n societate Tabelul nr. 2.5 Nr. crt.0

Vechime1

Nr. salariai2

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sub 1 an ntre 2 5 ani ntre 6 - 10 ani ntre 11 - 15 ani ntre 15 - 20 ani Peste 20 ani

326 609 318 419 631 352

Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate de ntreprindere, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu-se astfel o politic adecvat de formare a personalului, situaie prezent i n societatea noastr. Structura resurselor umane dup vrst Tabelul nr. 2.6 Nr. crt.0

Vrst1

Total2

Brbai3

Femei4

1. 2.

20 ani ntre 20 - 30 ani

105 622 45

64 347

42 275

Perfecionarea managementului recompenselor 3. 4. 5. 6. ntre 30 - 40 ani ntre 40 - 50 ani ntre 50 - 60 ani Peste 60 ani TOTAL550 500 450 400 350 300

723 937 284 3 2674

330 421 210 3 1386

393 516 74 0 1288

Barbati Femei

- persoane -

250 347 200 150 100 50 0 64 42 275 330 393

421 516 210

74

3

0

20 ani

ntre 20-30 ani ntre 30-40 ani ntre 40-50 ani ntre 50-60 ani

peste 60 ani

Din datele prezentate nu se constat un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vrstei. De observat este faptul c angajarea tinerilor se realizeaz treptat, dnd posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul ntre 40 i 50 de ani, din care femeile sunt n numr mai mare dect brbaii. Vrsta medie a efectivului de salariai n S.C. "ANA IMEP" S.A. este de 41 ani. Se remarc o mbtrnire a potenialului uman, dar, spre deosebire de societile tinere, aceasta se bazeaz pe experien, ca element al potenialului economic al resurselor umane. ntr-un fel, stabilitatea factorului uman atest i prestigiul ntreprinderii, calitatea managerial, inclusiv a funciei de personal. Fluctuaia personalului n ceea ce privete fluctuaia personalului la S.C. ANA IMEP S.A. Piteti, situaia este prezentat n tabelul nr. 2.7 de mai jos. Situaia fluctuaiei personalului Tabelul nr. 2.7 46

Perfecionarea managementului recompenselor Anul0

Nr. mediu de personal1

Angajri2

Lichidri3

%4

1998 1999 2000

2700 2602 2498

34 101 398 **)

217 193 274 *)

8.04 7.42 10.97

*) Datorit volumului redus de motoare contractate la export, n special n semestrul I 2000 unitatea a procedat, cu 15 martie 2000, la restrngerea activitii, prin desfiinarea a 150 locuri de munc; celor 150 de salariai li s-au desfcut contractul individual de munc, conform art 130 (1) litera "a" din Codul Muncii. **) Urmare creterii numrului de motoare contractate, mai ales n a doua parte a anului 2000, unitatea a fost nevoit s recurg la angajri de personal, inclusiv din rndul celui disponibilizat. Astfel, n semestrul II al anului 2000 s-au fcut urmtoarele angajri de personal: Nr.0

Ziua1

Luna2

Nr. muncitori angajai3

1 2 3 4 5 6

21 12 01 13 11 11 TOTAL

iunie iulie septembrie septembrie octombrie noiembrie

72 56 86 10 32 91 347

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n a doua jumtate a anului 2000, dup un program prestabilit, au fost angajai 347 de muncitori, ali 51 fiind angajai n mod neorganizat, pentru ca ncepnd cu 1 iunie 2001, urmare punerii n funciune a unor maini, utilaje i instalaii de mare productivitate, societatea va proceda la desfiinarea unor posturi, respectiv la reducerea personalului, astfel: salariai, cu data de 1 iunie 2001; - 100 salariai cu data de 1 iulie 2001, iar cu 1 septembrie sunt create condiiile pentru reducerea altor 120 posturi, din care peste 20 la structura TESA. Comportamentul personalului Pentru studierea comportamentului personalului n anul 2000 este necesar calcularea unor indicatori cum ar fi: a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil: Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) 47 x 100 50

Perfecionarea managementului recompenselor timpul maxim disponibil (ore-om) n anul 2000, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din: 4.287.321 Gu = 4.656.272 Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92 % enumerm: concediile de maternitate care reprezint 38,81 % din totalul timpului neutilizat; concediile de boal sub 10 zile, pltite din fondul de salarii al societii, care reprezint 28,63 %; concediile de boal de i peste 10 zile, pltite din fondurile de asigurri sociale, dein 23,52 % ; nvoirile fr plat care reprezint 5,59 % din timpul neutilizat. x 100 = 0,92 x 100 = 92%

b) indicatorii circulaiei forei de munc: Coeficientul intrrilor = I/N = 398 = 0,16 2498 Coeficientul plecrilor = E/N = 274 2498 Coeficientul micrii totale = I+E/N = 398 + 274 = 0,27 2498 Unde: I = numrul total al intrrilor de personal n cursul perioadei analizate; E = numrul total al ieirilor de personal; N = numrul mediu de personal. c) indicatorii comportamentului individual: Rata general a = Nr. total de zile de absen x 100 = 46.119 x 100 = 8% absenteismului Timpul maxim disponibil (zile) 582.034 S-a avut n vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de munc, maternitate, concedii fr plat, lipsuri nemotivate) 2.2.3. Manierea de respectare a unor corelaii fundamentate dintre obiective, exprimate cu ajutorul unor indicatori abordai n dinamic: ICa > IFs > INs 48 = 0,11

Perfecionarea managementului recompenselor Iw > Is unde: - Ica - Ifs - Ins - Iw - Is = indicele cifrei de afaceri; = indicele fondului de salarii; = indicele numrului de salariai; = indicele productivitii muncii; = indicele salariului mediu.

Indicatori utilizai n respectarea corelaiilor Tabelul nr. 2.8 Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. INDICATORUL 1998 Cifra de afaceri (mil lei) Numr salariai Productivitatea muncii (mii lei/sal.) Salariul mediu (lei/sal.) Profitul brut (mli.lei) Rata rentabilitii comerciale (rd.5/rd.1) % Fond salarii (mil lei) Mijloace fixe (mil lei) 274.775 2.700 96.085 1.092.058 35.776 13,02 35.274 66.547 ANUL 1999 366.819 2.602 135.553 1.465.556 42.473 11,59 46.049 112.178 2000 614.016 2.498 224.255 2.049.306 92.579 15,08 61.429 257.603 INDICE 1999/ 1998 1,33 0,96 1,41 1,34 1,18 0,89 1,30 1,68 2000/ 1999 1,67 0,96 1,65 1.39 2,17 1,30 1,33 2,28

Din analiza realizat se observ c se respect corelaia necesar: Iw = 1,65 > Is = 1,39 Respectarea cerinei amintite a corelaiei se pune n eviden, n mod sintetic, prin indicele corelaiei, respectiv:

I cIc = 0,8424 n 2000/1999 Ic = 0,9503 n 1999/1998

I s = I w

Indicele corelaiei a sczut, deci relaia a fost respectat la nivelul prevzut. n ceea ce privete cea de a doua corelaie, este i ea respectat. ICa > IFs > INs adic: 1,67 > 1,33 > 0,96 49

Perfecionarea managementului recompenselor 2.2.4. Analiza cifrei de afaceri Evoluia cifrei de afaceri Tabelul nr. 2.9 INDICATOR Cifra de afaceri 1998(mil.lei) 274.775 1999(mil.lei) 366.819 2000mil.lei) 614.016

700,000 600,000 500,000 - m il. lei -. 400,000

614,016

366,819 274,775

300,000 200,000 100,000 0

1998

1999

2000

Cifra de afaceri - mil. lei -

n anul 2000 a fost realizat o cifr de afaceri de 614.016 milioane lei. Realizarea acesteia s-a fcut pe seama urmtoarelor venituri: - vnzri produse 598.894 mil lei; - vnzri produse reziduale 5.321 mil lei; - venituri din prestri servicii 1.116 mil lei; - vnzri mrfuri 7.741 mil lei; - venituri diverse 944 mil lei; Fa de anul 1999, cifra de afaceri este mai mare cu 247.197 milioane lei, respectiv o cretere de 67,4%, superioar devalorizrii monedei naionale n anul 2000 Cifra de afaceri a nregistrat creteri an de an, iar volumul realizat n anul 2000 depete cu 223% realizrile din anul 1998 i cu 167% pe cele din anul 1999.

50

Perfecionarea managementului recompenselor La realizarea cifrei de afaceri n sum de 614.016 mil lei a contribuit executarea i vnzarea la export a cantitii de 2.911 mii buci motoare electrice. Producia fizic de motoare electrice a nregistrat la 31.12.2000 o depire a prevederilor cu 2,7% fa de realizrile anului 1999. Un rol important la depirea cifrei de afaceri l-a avut deprecierea monedei naionale, ntruct peste 88,7% din producie a fost exportat. Evoluia profitului i a fondului de salarii Tabelul nr. 2.10 INDICATOR Profitul total Fondul de salarii100,000 90,000 80,000 70,000

1998 (mil lei) 35.776 35.274

1999 (mil lei) 42.473 46.050

2000 (mil lei) 92.579 61.429

92,579 61,429 46,050 35,776 42,473 35,274

- mil. lei -

60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1998 1999

Profit brut - mil. lei Fond salarii - mil. lei 2000

Din tabelul i graficul mai sus prezentate, rezult c exist preocupare pentru corelarea principalilor indicatori de munc i salarii, respectiv ntre fondul alocat salariilor i cota parte alocat din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale. De altfel, la baza sistemului de salarizare, n S.C. ANA IMEP S.A. Piteti, st realizarea corelaiei principalilor indicatori, care sunt urmrii att de administraie, ct i de sindicat, astfel: a) gradul de realizare a productivitii muncii calculat la cifra de afaceri b) gradul de realizare a cifrei de afaceri > 51 > gradul de realizare a salariului mediu; gradul de realizare a

Perfecionarea managementului recompenselor fondului de salarii; c) gradul de realizare a fondului de salarii > gradul de realizare a nr. mediu de personal. 2.2.5. Analiza cheltuielilor salariale: n acest cadru se analizeaz cheltuielile cu personalul (salariile acordate personalului, cheltuielile ocazionate cu asigurrile sociale i protecia social). Eficiena cheltuielilor salariale totale sau pariale se evideniaz prin indicatorul cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare. Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relaia: Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relaia:

C (1 0 ) = s 00

F s x1 0 00 V e

=

N s F s x x1 0 00 V e N s

n care: Cs (1000) = cheltuieli salariale la 1000 lei din exploatare (lei); Fs = fond de salarii (mii lei); Ns = numr mediu al salariailor; Ve = venituri din exploatare. Analiza cheltuielilor salariale Tabelul nr. 2.11 Nr. crt 1. 2. 3. 4. Denumire indicatori Venituri din exploatare (mil lei) Numrul salariai mediu de 1998 289.538 2700 35.274 121,83 52 1999 388.849 2602 46.050 118,43 2000 653.487 2498 61.429 94,00

Fond de salarii brute (mil lei) Cheltuieli salariale la

Perfecionarea managementului recompenselor 1000 lei venituri exploatare (lei) din

DCs (1000) = 94,00 - 118,43 = -24,43 Aceast reducere a cheltuielilor se datoreaz: 1) influenei numrului de salariai fa de volumul veniturilor din exploatare (form de exprimare cu o anumit convenien a productivitii muncii):N s V e 1 = W

(

Ns1 Ns 0 Fs 0 )x x1000 = (0,0038225 0,0066915 ) x1769 ,942 = 50,77lei Ne1 Vs 0 Ns 02) influena salariului mediu (brut) pe / persoan:

Ns1 Fs1 Fs 0 x( ) x1000 = 0,0038225 x(24,591273 17 ,697924 ) x1000 = 26,35lei Ve1 Ns1 Ns 0Se observ o cretere a eficienei cheltuielilor salariale cu 24,42 lei la 1000 lei venituri din exploatare. Asupra abaterii menionate influena pozitiv a exercitat-o numrul de salariai fa de volumul veniturilor din exploatare, care a determinat scderea Cs (1000) cu 50,77 lei, aceasta fiind de fapt o expresie a creterii productivitii muncii depuse de fiecare salariat al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti. Creterea salariului mediu brut / salariat a determinat creterea Cs (1000) cu 26,36 lei. Majorarea salariului mediu brut este un aspect favorabil dac se reflect n productivitatea fizic a muncii. 2.2.6 .Identificarea simptomelor semnificative Simptome pozitive: creterea cifrei de afaceri; creterea profitului; creterea productivitii muncii. Simptome negative: creterea stocurilor; creterea cheltuielilor totale. 2.2.7. Identificarea punctelor forte Tabelul nr. 2.12 Nr. Puncte forte Termen de 53 Cauzele principale Efecte