lucrare diploma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind promovarea si implementarea managementului

prin obiective

„Managementul este o parte importanta a instituţiilor... partea care transforma o

mulţime într-o organizaţie şi eforturile oamenilor în performanţa”. Peter Drucker

CAPITOLUL 1 Rolul şi importanţa managementului prin obiectivedefinitie, scop

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă

managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de

Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul

scopurilor sau management pe bază de rezultate.

Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu

stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem

periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.

Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi

subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective

pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea

în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă

bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de

planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa

scăzută a planificării.

Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei

nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale

organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are

Pagina 1 din 42


organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite

răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind

furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire

de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă

pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a

obiectivelor, care reprezintă esenţa programelor MPO.

1.1.Prezentarea generală a instituţiei

Biroul Vamal Bucuresti Sud s-a infiintat prin reorganizarea Biroului vamal Gara de

Nord ,prin Ordinul nr.369/14.03.2005 emis de catre vicepresedintele Agentiei Nationale de

Administrare Fiscala GELU STEFAN DIACONU, functionand in temeiul art.107 din

Constitutia Romaniei.

Sediul Biroului Vamal Bucuresti Sud este in Bucuresti,str.Intrarea Binelui,nr.1A,

Sector 4.

Ca obiect de activitate biroul vamal efectueaza operatiuni de control si vamuire a

mijloacelor de control,a marfurilor si bunurilor apartinand persoanelor fizice si juridice, cat si

asigurarea si incasarea taxelor vamale si altor drepturi datorate bugetului.

Introducerea sau scoaterea din tara a marfurilor, a mijloacelor de transport si a

oricaror bunuri este permisa numai dupa ce autoritatea vamala aplica prevederile Legii

141/1997 intrata in vigoare la 01.10.1997 si H.G.1114/2001 privind Regulamentul de aplicare

a Codului Vamal al Romaniei.

Biroul vamal Bucuresti Sud se subordoneaza metodologic directiilor si serviciilor

independente din Autoritatea Nationala a Vamilor, precum si serviciilor si birourilor din

directiile regionale vamale .

Biroul vamal Bucuresti Sud este condus de catre un sef birou vamal , RISTACHE

VIRGIL, care raspunde in fata vicepresedintelui Agentiei Nationale de Administrare Fiscala

care conduce Autoritatea Nationala a Vamilor, precum si serviciilor si directorului executiv al

Directiei Regionale vamale Bucuresti de indeplinirea atributiilor respective.

1.2.Legislatia pe baza careia isi desfasoara activitatea :

- Codul Vamal al Romaniei aprobat prin Legea nr. 141/1997, cu modificarile si

completarile ulterioare ;

Pagina 2 din 42


-Regulamentul de aplicare a Codului Vamal al Romaniei, aprobat prin

H.G.1114/2001,

-H.G. nr.287/07.04.2005 privind procedura aplicabila in cazurile in care este necesara

o amanare a determinarii definitive a valorii in vama ;

-Acorduri de comert liber la care Romania este parte semnatara ;

-Ordine emise de conducatorul A.N.V. ;

-Conventii internationale , conventia D.A.U ,Conventia de tranzit comun;

-Valoarea in vama ;

-Legea 672/2002 privind auditul public intern ;

1.3. CARACTERISTICILE ACTIVITATII DESFASURATE la Biroul Vamal

Bucuresti Sud . :

In cursul anului 2005, activitatea la Biroul Vamal Bucuresti Sud, conform sedintei de

bilant din martie 2006, a fost structurata astfel :

1. diversitatea operatiunilor de control si vamuire, structurata, in

linii generale conform tabelului de mai jos :

STRUCTURA TRAFICULUI IN ANUL 2005

Numărul de declaraţii vamale efectuate prin Birou Vamal BUCUREŞTI SUD în anul 2005,

la nivel de proceduri vamale şi luni calendaristice

ANEXA 1

Procedura vamala Luna Total

Export definitiv Ianuarie 1359

Februarie 1524

Martie 2058

Aprilie 1550

Mai 1508

Iunie 1525

Iulie 2609

August 2477

Septembrie 2795

Pagina 3 din 42


Octombrie 2079

Noiembrie 2295

Decembrie 2045

Total export definitiv 23824

Export temporar Ianuarie 18

Februarie 22

Martie 68

Aprilie 21

Mai 15

Iunie 16

Iulie 18

August 66

Septembrie 79

Octombrie 40

Noiembrie 58

Decembrie 29

Total export temporar 450

Reexport Ianuarie 219

Februarie 272

Martie 271

Aprilie 292

Mai 213

Iunie 218

Iulie 190

August 147

Septembrie 205

Octombrie 134

Noiembrie 188

Decembrie 120

Total reexport 2469

Import definitiv Ianuarie 5263

Februarie 6890

Pagina 4 din 42


Martie 8755

Aprilie 6354

Mai 5315

Iunie 5384

Iulie 4832

August 4985

Septembrie 4992

Octombrie 5334

Noiembrie 5738

Decembrie 5158

Total import definitiv 69000

Import temporart Ianuarie 324

Februarie 381

Martie 363

Aprilie 278

Mai 219

Iunie 210

Iulie 197

August 163

Septembrie 162

Octombrie 173

Noiembrie 183

Decembrie 162

Total import temporar 2815

Reimport Ianuarie 40

Februarie 36

Martie 39

Aprilie 25

Mai 17

Iunie 20

Iulie 6

August 9

Pagina 5 din 42


Septembrie 17

Octombrie 32

Noiembrie 27

Decembrie 23

Total reimport 291

Antrepozit Ianuarie 111

Februarie 143

Martie 142

Aprilie 36

Mai 19

Iunie 12

Iulie 18

August 14

Septembrie 18

Octombrie 16

Noiembrie 15

Decembrie 11

Total antrepozit 555

Grand Total 99404

Birou vamal Nr. Agenti

economici "activi" in

2005

BIROUL VAMAL

BUCURESTI SUD

5365

a).din punct de vedere al tipului de operatiune vamala:

operatiuni de import

operatiuni suspensive

antrepozitul vamal

perfectionarea pasiva

perfectionarea activa

admitera temporara

transformarea sub control vamal

operatiuni de export

Pagina 6 din 42


operatiuni de tranzit, care poate fi intern sau extern

b).din punct de vedere al categoriei de persoane prezentate in

frontiera:

operatiuni de control si vamuire pentru persoanele fizice

operatiuni de control si vamuire specifice persoanelor

juridice si marfurilor prezentate si declarate de acestea la

intrarea/iesirea din tara.

c).din punct de vedere al dirijarii automate pe culoare de vamuire a declaratiilor

vamale :

declaratii selectate pe culoar verde ;

declaratii vamale selectate pe culoar galben, conform tabelului alaturat :-

Situatia dirijarii automate pe culoare de vamuire a declaratiilor vamale in anul 2005 pe biroul

vamal BUCURESTI SUD

Tip procedura Nr.declaratii

vamale

selectate pe

culoar rosu

Procent

declaratii

vamale

selectate pe

culoar rosu

Nr.declaratii

vamale

selectate pe

culoar galben

Procent

declaratii

vamale

selectate pe

culoar

galben

Nr.declaratii

vamale

selectate pe

culoar verde

Procent declaratii

vamale selectate pe

culoar verde

Controale

fizice 2005

(%)

Export definitiv 16200 16.30 4122 4.15 3493 3.52 16.30

Export temporar 297 0.30 141 0.14 12 0.01 0.30

Reexport (EX3) 2184 2.20 251 0.25 34 0.03 2.20

Import definitiv 58083 58.45 10049 10.11 848 0.85 58.45

Import temporar 1869 1.88 402 0.40 542 0.55 1.88

Pagina 7 din 42


Reimport (IM6) 240 0.24 49 0.05 2 0.00 0.24

Antrepozit (IM7) 521 0.52 34 0.03 0 0.00 0.52

Total general 79394 79.89 15048 15.14 4931 4.96 79.89

Deciziile adoptate la Biroul Vamal Bucuresti Sud pot fi incadrate astfel:

1).in functie de orizontul de timp si implicatiile asupra biroului

vamal:

1.1.-strategice – cu orizonturi mari de timp-

exemplu: “sa se actioneze permanent pentru restrangerea si

eliminarea practicilor de eludare sau de sustragere

de la plata datoriei vamale ori de la controlul

vamal”

Aceste tipuri de decizii strategice au un impact nemijlocit asupra biroului vamal, in

ansamblul sau.

1).-curente- cu orizonturi mici de timp si impact asupra unui

compartiment al biroului vamal-

2). in functie de amploarea decidentului deciziile sunt:

2.1.-individuale – adoptate de seful biroului vamal, seful adjunct al biroului vamal, ;

2.2.-avizate – acestea nu pot fi operationalizate fara acordul unor

manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior, respectiv din Directia Regionala

Vamala Bucuresti si Autoritatea

Nationala a Vamilor.

3).in functie de frecventa adoptarii deciziilor, se regasesc

urmatoarele tipuri de decizii:

3.1.-aleatoare – adoptate in functie de problematica vamala aparuta in traficul de

marfuri, mijloace de transport si persoane care se prezinta pentru intrarea si/sau iesirea din

tara;

3.2.-periodice – adoptate lunar –

exemplu :“sa se intocmeasca Raportul controalelor antidrog

efectuate in luna…..”

4).in functie de amplasarea decidentului intr-un anumit “etaj”

al managementului se disting urmatoarele tipuri de decizii:

Pagina 8 din 42


4.1. -de nivel superior – cele adoptate de seful biroului vamal;

4.2. -de nivel mediu – cele adoptate de catre conducatorii unor

compartimente functionale si operationale, respectiv:seful

adjunct al biroului vamal, seful compartimentului datorie

vamala, sefii de tura.

Buna functionare si eficacitatea activitatii de control si vamuire din cadrul biroului

vamal depind in mod direct de calitatea deciziilor dispuse de seful institutiei precum si de

metodele si tehnicile decizionale folosite.

Intr-o prima etapa decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, ceea ce inseamna

respectarea urmatoarelor cerinte fundamentale:

-orice decizie trebuie sa se bazeze pe un material informational relevant si transmis

operativ, acest lucru se concretizeaza in transmiterea operativa, dupa ce sunt avizate prin

rezolutie scrisa, a tuturor reglementarilor interne cu caracter general si special din domeniul

vamal, concretizate in ordine, instructiuni, norme proceduri si orice alte dispozitii de care

depinde indeplinirea la timp, in mod eficient si in conditii corespunzatoare a sarcinilor de

serviciu stabilite, prin fisa postului, pentru fiecare lucrator vamal.Acest lucru ,se realizeaza

prin ordine de serviciu.

-“imputernicirea” deciziei- seful de vama indeplineste toate conditiile necesare pentru

adoptarea deciziilor pe baza delegarii de competenta acordata de Autoritatea Nationala a

Vamilor,pentru semnatura I-ii,in relatiile patrimoniale cu persoane juridice si fizice,precum si

cu autoritatile locale;

-oportunitatea deciziei- orice prevederi legale in domeniul vamal cuprind termene de

aplicare, conditii de aducere la indeplinire.

Prin urmare orice dispozitie adoptata de conducerea biroului vamal trebuie sa fie in

concordanta cu prevederile legale, intrucat orice intarziere genereaza erori in activitatea de

control si vamuire (ex.calcularea incorecta a taxelor vamale si a altor drepturi cuvenite

bugetului de stat, nerespectarea contingentelor tarifare stabilite de ministerele de resort pentru

anumite categorii de marfuri si valabile in anumite perioade de timp, neaplicarea preferintelor

tarifare, etc.).

1.4. Analiza institutiei din punct de vedere economico-financiar

Institutia este finantata integral de la bugetul de stat.

Pagina 9 din 42


Veniturile care se incaseaza la bugetul de stat din drepturi la export si import care

sunt:

TVA incasata pentru importul de bunuri;

Dobinzi si penalitati de intarziere aferente TVA;

Accize incasate in vama din importul uleiurilor minerale;

Accize incasate in vama din importul de alcool, distilate si bauturi alcolice;

Accize incasate in vama din importul de produse din tutun;

Accize incasate in vama din importul de cafea;

Accize incasate in vama din importul energiei electrice;

Accize incasate in vama din importul altor produse;

Accize incasate in vama din importul autoturismelor;

Accize incasate in vama din importul aparatelor de aer conditionat;

Taxe vamale de la persoane juridice pentru importurilor din Uniunea Europeana;

Taxe vamale de la persoane juridice pentru restul importurilor;

Taxe vamale si alte venituri de la persoane fizice;

Venituri cu destinatie speciala din comisionul pentru servicii vamale;

Alte taxe pe tranzactii si comert international;

Venituri din taxe pentru prestatii vamale;

Venituri din amenzi si alte sanctiuni aplicate potrivit dispozitiilor legale;

Incasari din sume confiscate, abandonate si alte sume constatate odata cu confiscarea

potrivit legii;

Venituri din aplicarea prescriptiei extinctive

Pagina 10 din 42


Va prezentam mai dinamica veniturilor realizare la Biroul

Vamal Bucuresti Sud in anul 2005, comparativ cu anul 2004:

SITUATIA INCASARILOR LA BUGETUL DE STAT

LA BIROUL VAMAL BUCURESTI SUD , ANUL 2005 COMPARATIV CU ANUL 2004

RON

INCASARI REALIZATE 2005 INCASARI REALIZATE 2004

TAXE VAMALE

P.JURIDICE

146,986,274 118,691,398

TAXE VAMALE

P.FIZICE

163,939 110,041

TOTAL TAXE 147,150,213 118,801,439

TVA 1,478,283,941 987,172,674

ACCIZE 42,278,818 17,432,371

ALTE VENITURI ,

din care:

8,898,585 2,807,934

amenzi 384,000 304,229

asycuda 3834056 2172.24

comision vamal 4,680,529 2,501,534

1,370,635

TOTAL 1,676,611,557 1,126,214,419

1.5. Identificarea si caracterizarea factorilor de mediu si a variabilelor organizationale

ce influenteaza procesele interne ale institutiei

Prima si cea mai importanta categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact

semnificativ asupra organizatiei, o reprezinta factorii economici.

Factorii economici care influenteaza procesele interne ale institutiei sunt:

Pagina 11 din 42


cresterea economica negativa;

nivelul ridicat de risc;

deficitul contului curent;

instabilitate legislativa;

intarzierea reformei;

regresul economic determina cresterea deficitului bugetar;

nerealizarea surselor de venituri conform planificarii (bugetului);

Factorii tehnici si tehnologici exercita o influenta importanta asupra institutiei si

managementului acesteia, aceasta categorie de factori i-si pune amprenta, in principal, pe

gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor.

La nivelul institutiei factorii tehnici si tehnologici care influenteaza procesele interne:

modernizarea sistemului de plati al sistemului informational, extinderea internet (urmarirea

operativa a executiei bugetului- incasari, plati).

Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra

firmei, direct sau indirect.

O influenta importanta asupra institutiei o reprezinta descentralizarea teritorial

administrativa.

Totalitatea elementelor de natura socio-culturala din mediul ambiant–structura sociala

a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamint, cultura, stiinta, mentalitate–cu influenta directa

sau indirecta asupra organizatiei reprezinta factorii socio-culturali.

La nivelul institutiei factorii socio-culturali care influenteaza procesele interne sunt:

mentalitate corespunzatoare;

respectarea destinatiilor surselor bugetare conduce la realizarea si in totalitate a

veniturilor bugetare;

educarea contribuabililor pentru un comportament corect.

Factorii politici din mediul exogen organizatiei cuprind ansamblul elementelor de

natura ce influenteaza direct sau indirect functionalitatea si performantele sale.

La nivelul institutiei factorii politici care influenteaza procesele interne sunt:

aprobarea cu intirziere a actelor normativein domeniu;

cuprinderea in programul Guvernului a strategiei cuprinzind politica fiscala, bugetara

si vamala;

instabilitatea politica interna;

rectificari ale bugetului in curs de executie;

implicarea politicului in activitatea administratiei.

Pagina 12 din 42


Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementarilor juridice cu influenta directa

sau indirecta asupra firmei si managementului sau.

La nivelul institutiei factorii juridici care influenteaza procesele interne sunt:

modificarea legislatiei;

aderarea la U.E. determina armonizarea legislatiei;

adoptarea acquis-ului comunitar.

Variabile organizaţionale care influenţează structura organizatorică:

obiectul de activitate foarte larg determină o structură organizatorică complexă şi cu o

varietate de subdiviziuni

sfera atribuţiilor, competenţelor şi a responsabilităţilor societăţii influenţează de

asemenea în sensul unei structuri organizatorice complexă

dimensiunea mare a organizaţiei determină împărţirea ei în profil teritorial sub formă

de birouri vamale

Observaţie: Cunoaşterea variabilelor organizaţionale şi a factorilor care influenţează

structura organizatorică permit adaptarea acesteia la noile condiţii impuse schimbările interne

şi externe.

În organigramă, nu se precizează, pentru fiecare subdiviziune organizatorică, numărul

total al personalului, si nu se specifica posturile de conducere şi cele de execuţie

Din analiza fişelor de atribuţii şi a fişelor de post rezultă că nu se asigură şi existenţa

unui locţiitor pentru fiecare titular de post. Aceasta înseamnă că principiul permanenţei

managementului nu este respectat. De asemenea, în fişele de post nu sunt precizate clar

obiectivele individuale ce revin fiecăruia. Acest lucru are are ca efect, pe de o parte, confuzie

între obiectivele şi sarcinile care îi revin şi, pe de altă parte, dificultăţi în măsurarea şi

recompensarea corectă a performanţelor individuale.

Neutilizarea unor metode de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice, cum ar fi,

proiectarea posturilor, rotaţia posturilor sau îmbogăţirea posturilor, cu efecte benefice atât

pentru instituţiei (creşterea productivităţii muncii) cât şi pentru personalul acesteia (elimină

stricta specializare şi monotonia, oferă posibilitatea de a învăţa continuu şi de a progresa din

punct de vedere profesional

Pagina 13 din 42


CAPITOLUL II MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE LA BIROUL VAMAL

BUCURESTI SUD .

2.1.Organizarea procesuala ; principalele componente procesuale si continutul lor

Organizatoric, are,ca principale componente:

A ORGANIZAREA FORMALA, reglementata de acte normative,dispozitii cu

caracter intern,concretizata in:

organizarea procesuala

organizarea structurala

B. ORGANIZAREA INFORMALA,ce cuprinde grupele de control antidrog,grupele

de control documentar si analiza de risc,grupele de control ulterior,etc.care sunt conduse de

cate un responsabil si care urmaresc realizarea unor obiective specifice.

C.ORGANIZAREA PROCESUALA- este acea organizare care asigura delimitarea si

dimensionarea sarcinilor,atributiilor si activitatilor corelate cu sistemul de obiective si cu

compartimentele structurale.

Organizarea procesuala se realizeaza,in principal,prin urmatoarele componente

procesuale:

functiuni,respectiv:

-cercetare-dezvoltare

-control vamal si vamuire

-resurse umane

-financiar-contabilitate si datoria vamala

2 activitati

a.cercetare-dezvoltare

-previzionare

-organizare manageriala

-gestionarea automata a procesului de vamuire

b.controlul vamal si vamuire;

controlul vamal documentar al bunurilor si marfurilor introduse si/sau scoase din tara;

controlul vamal fizic si antidrog;

controlul vamal ulterior

Pagina 14 din 42


c.resurse umane

evaluarea,motivarea,pregatirea profesionala,secretariat

logistic-administrativ.

d.financiar-contabila

situatiile lunare privind deconturile de carburanti,de alocatii

bugetare repartizate lunar de Directia Regionala Vamala Bucuresti

balanta de verificare lunara,executia bugetara,plata garantarea datoriei vamale

3 atributiile – sunt stabilite de Regulamentul de Organizare si

Functionare a birourilor vamale pe fiecare compartiment

de organizare si permit realizarea obietivelor specifice

ale fiecaruia.

Astfel,atributiile,competentele si responsabilitatile mai importante ce revin

compartimentelor functionale sunt urmatoarele:

sarcinile- sunt procesele de munca,simple,care sunt prevazute

pentru fiecare post si care contribuie la indeplinirea

obiectivelor individuale .

2.2. Organizarea structurala cuprinde subdiviziunile organizatorice,respectiv cele

cinci compartimente functionale si cele patru tura de serviciu.

Componentele structurale sunt:

postul-care reprezinta un ansamblu de sarcini,responsabilitati si

competente ce revin in mod curent unui lucrator vamal

pentru realizarea obiectivelor individuale.

Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea

Triunghiului de aur al organizarii.

functia- este un element de generalizare a posturilor,o functie

cuprinzand mai multe posturi cu aceleasi caracteristici

generale.

In functie de complexitatea atrbutiilor responsabilitatilor cu caracter

general, indeplinite de Autoritatea Nationala a Vamilor, functiile publice de executie

ale personalului vamal din structura aparatului central al Autoritatii Nationale a Vamilor si

directiile regionale vamale din subordine sunt:

a).functiile publice de executie din clasa I

Pagina 15 din 42


-consilier, inspector, consilier juridic, auditor

b).functiile publice de executie din clasa a II a

-referent de specialitate

c).functiile publice de executie din clasa a III a : referent

Gradele profesionale corespunzatoare functiilor publice din clasele

pevazute anterior sunt:

a).superior, ca nivel maxim

b).principal

c).asistent

d).debutant

Functiile publice de conducere in birourile vamale

sunt:

a).sef birou vamal

b).sef adjunct birou vamal

Fisa postului este specifica sistemului vamal si functiilor din cadrul acestuia :

AGENTIA NATIONALA DE ADMINISTRARE FISCALA

AUTORITATEA NATIONALA A VAMILOR

DIRECTIA REGIONALA VAMALA BUCURESTI

BIROUL VAMAL BUCURESTI SUD

APROB,

DIRECTOR DRV BUCURESTI

Organigrama biroului vamal Bucuresti SUD

La nivelul biroului vamal Bucuresti Sud se intalneste o structura organizatorica

ierarhic-functionala,care are la baza specializarea functionala a posturilor si compartimentelor

de lucru.

Pagina 16 din 42


In cadrul acestei structuri organizatorice, relatiile organizatorice se diversifica,in

sensul ca au aparut relatiile de autoritate de tip functional care transmit elemente

metodologice cu privire la conceperea si desfasurarea unor procese de munca,cum ar fi:

seful de punct pentru personalul vamal aflat in subordinea sa;

seful compartimentului datorie vamala pentru personalul cu atributiuni financiar-

contabile.

Documentele organizatorice specifice autoritatii vamale sunt:

-Regulamentul de Organizare si Functionare a birourilor vamale de

control si vamuire stipulat in anexa 3 la O.M.F.P. 688/2001 prin care:

Birourile vamale de control si vamuire sunt subordonate Autoritatii

Nationale a Vamilor si coordonate, in plan teritorial, de directiile

regionale vamale;

-Organigrama;

-Statutul personalului vamal aprobat prin Ordonanta de Urgenta

nr.10/2004;

-Fisele de post.

Prin anexa la Ordinul nr.369/14.03.2005, a fost stabilita si punctele vamale rearondate

pentru Biroul Vamal Bucuresti Sud, dupa cum urmeaza :

-COMEX 97,

-SOCUM.

-ADASPED,

-RCS,

PIATA DE GROS ;

TRANSALKIM.

Organigrama Biroului Vamal Bucuresti SUD este prezentata in continuare:

Pagina 17 din 42

SEF BIROU

VAMAL


SEF ADJUNCT

SEF

pct.vamal

ADASPED

SEF

pct.

Vamal

P.G.B.

SEF

Pct.

Vamal

R.C.S.

SEF

Pct.Vamal

SEDIU

SEF

pct.vamal

SOCUM

SEF

Pct..vamal

Comex

Comp.

Datorie

Vamala

SEF pct.

Vamal

Transalkim

Comp.

Gestiune

automata a

procesului

de vamuire

Organizarea structurala cuprinde subdiviziunile organizatorice,respectiv cele cinci

compartimente functionale si cele patru tura de serviciu.

Componentele structurale sunt:

postul-care reprezinta un ansamblu de sarcini,responsabilitati si

competente ce revin in mod curent unui lucrator vamal

pentru realizarea obiectivelor individuale.

Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea

Triunghiului de aur al organizarii.

functia- este un element de generalizare a posturilor,o functie

cuprinzand mai multe posturi cu aceleasi caracteristici

generale.

2.3.SITUATIA MANAGERIALA BIROULUI VAMAL BUCURESTI SUD

Managementul in cadrul biroului vamal este asigurat de Seful biroului vamal si de

seful adjunct al biroului vamal. Din punct de vedere ierarhic Biroul Vamal Bucuresti Sud se

subordoneaza Directiei Regionale Vamale Bucuresti care la randul sau se subordoneaza

Autoritatii Nationale a Vamilor.

Sistemul de management utilizat la Biroul Vamal Bucuresti Sud este management

prin obiective care contribuie la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si

rigurozitate sistemului vamal.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective in cadrul Biroul Vamal

Bucuresti Sud , care-i confera valente pragmatice deosebite, se refera la :

a).dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul

institutiei, in conditiile aparitiei de noi personaje numite centre de gestiune, acestea fiind

reprezentate de catre:

sefi de PUNCTE VAMALE (marfa, persoane fizice);

Pagina 18 din 42


responsabilul compartimentului datorie vamala;

seful echipelor de control antidrog pe fiecare tura de serviciu;

seful colectivului de control antidrog pe Biroul Vamal Bucuresti Sud

responsabilul compartimentului de gestiune automata a procesului de vamuire-

denumit si administratorul principal de sistem.

Aceste centre de gestiune sunt caracterizate prin atributii, responsabilitati si

competente profesionale superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice.

b).dimensiunea economica este asigurata de incasarea de drepturi vamale de import si

export la bugetul de stat.Aceste drepturi vamale reprezinta: taxe vamale, accize, TVA, taxe

informatizare,comision vamal.

Cat priveste utilizarea bugetului ca instrument managerial reiese ca acesta nu se

elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste la nivelul biroului vamal, intrucat biroul vamal nu

are personalitate juridica, fiind subordonat Autoritatii Nationale a Vamilor, iar in plan

teritorial Directiei Regionale Vamale Bucuresti.

c).dimensiunea participativa- in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte

componente specifice activitatii de control si vamuire la frontiera este necesara si se

faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune

mentionate la punctul a) si a altor manageri reprezentati de seful si seful adjunct al Biroului

Vamal Bucuresti Sud ,precum si a executantilor din cadrul centrelor de gestiune reprezentati

de lucratorii, agentii si inpectorii vamali.

d).dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/ sanctiunilor cu

gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale biroului vamal,

precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui lucrator vamal la realizarea

acestora.

2.4.Etapele utilizării managementului prin obiective sunt:

I – stabilirea obiectivelor fundamentale;

II – stabilirea celorlalte categorii de obiective:

- specifice pentru managementul prin obiective axat pe echipă;

- individuale pentru managementul prin obiective axat pe individ.

III – elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective:

- elaborarea bugetelor ca centre de gestiune;

Pagina 19 din 42


- lansarea bugetelor pe patru capitole:

1. obiective;

2. cheltuieli;

3. venituri;

4. rezultate.

IV – remodelarea subsistemelor: decizional, informaţional şi organizatoric în consens

cu cerinţele realizării obiectivelor;

V – coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;

VI – evaluarea rezultatelor şi recompenselor salariaţilor.

Pentru institutiile publice, se are in vedere :

precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele.

selectarea obiectivelor fundamentale din strategia generala a institutiei publice.

elaborarea sistemului de obiective in cadrul institutiei publice. Acesta trebuie sa

cuprinda: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1, derivate de gradul 2,

specifice si individuale.

repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, sef de departament.

deflnitivarea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare functionar public din cadrul

institutiei publice.

elaborarea programelor de actiune pentru fiecare membru al institutiei sau auto-ritatii.

stabilirea termenelor initiate, intermediare si finale de derulare a actiunilor si de

realizare a obiectivelor stabilite.

alocarea resurselor financiare, informajionale si materiale necesare realizarii

obiectivelor stabilite.

elaborarea documentelor necesare implementarii managementului prin obiective,

respectiv, noile fise de post pentru functionarii publici si programele individuale de activitate.

formalizarea managementului prin obiective.

monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective.

evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite.

aplicarea de recompense si sanctiuni in functie de gradul de realizare a obiectivelor si

performantele obtinute.

elaborarea propunerilor de imbunata|ire a utilizarii metodei.

efectuarea ajustarilor si continuarea aplicarii managementului prin obiective.

Pagina 20 din 42


I.Obiectivele fundamentale ale Biroului Vamal Bucuresti Sud , sunt stabilite conform

orientarilor strategice ale Autoritatii Nationale a Vamilor, fiind urmatoarele:

elaborarea unui nou cod si regulament vamal complet armonizat cu aquis-ul

comunitar;

generalizarea procedurilor simplificate de vamuire;

reorganizarea activitatii regionalelor vamale;

crearea unui nou mecanism transparent de stimulare materiala a personalului vamal,

combinat cu pregatirea profesionala intensa;

dezvoltarea semnificativa a activitatii de depistare a evaziunii si a traficului ilicit de

frontiera;

imbunatatirea infrastructurii vamale prin optimizarea comucatiilor si asigurarea

protectiei datelor din sistemul informatic comunitar de urmarire a tranzitului;

continuarea investitiilor in securizarea frontierelor de nord si est, modernizarea celor

deja existente si dotarea cu echipamente de detectie si control.

Pentru stabilirea obiectivelor, este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în

practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către

subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi

la care acestea să adere.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, pentru anul

2006 fiind urmatoarele :

-cresterea veniturilor realizate cu un procent mai mare decat in anul 2005 comparativ

cu anul 2004,

-cresterea numarului agentilor economici activi;

-acordarea de autorizatii de vamuire simplificata, numarul societatilor autorizate sa

desfosoare vamiure simplificata fiind prezentate in tabelul de mai jos;

Prezentam alaturat, obiectivele stabilite prin ROF pentru fiecare compartiment din

cadrul Biroului Vamal Bucuresti SUD

COMPARTIMENTUL CONTROL DOCUMENTAR

verifica permanent,si in totalitate,operatiunile vamale derulate pe baza documentelor

emise;

raporteaza,in scris,bilunar sau,dupa caz,lunar sefului biroului vamal deficientele

costatate,si face propuneri de eliminare a acestora;

Pagina 21 din 42


verifica preliminar actele constatatoare incheiate la nivelul biroului vamal si le

indruma la compartimentul datorie vamala pentru inregistrare,daca au fost intocmite in

conformitate cu prevederile legale;

tine evidenta proceselor verbale de contraventie si,dupa expirarea termenelor legale

stabilite prin lege,le transmite compartimentului datorie vamala,notificand,cu aprobarea

sefului biroului vamal,restituirea sau virarea definitiva a sumelor la bugetul statului.

COMPARTIMENT CONTROL FIZIC ANTIDROG

verifica documentele de insotire a mijloacelor de transport,marfurilor si bunurilor care

trec frontiera de stat,dupa caz,documentele de identificare a persoanelor fizice,selectand ,in

functie de criteriile cadru prevazute in normele metodologice privind activitatea

antidrog,acele mijloace de transport si persoane susceptibile de a fi implicate in traficul ilicit

de droguri;

intocmeste in cazul descoperirii de produse si substante stupefiante si psihotrope,arme

si munitii,materii explozive sau dadioactive,precursori si subtante chimice esentiale

documentele vamale corespunzatoare in vederea predarii cazului organelor de urmerire

penala,conform legii;

asigura ca activitatea de control fizic sa se efectueze in prezenta organelor

abilitate,potrivit reglementarilor legale

constata necesitatea si oportunitatea efectuarii de analize tehnice si de laborator pentru

identificarea marfurilor;

implementeaza si exploateaza baza de date privind consemnele antidrog si pastreaza

confidentialitatea acestora;

efectueaza,in cazul unor indicii temeinice,controlul vamal corporal in conditiile legii

si asigura realizarea exeminarii medicale a persoanelor fizice care,la trecerea frontierei,sunt

susceptibile de a transporta droguri ascunse in corpul lor,pe baza consimtanantului acestora.

COMPARTIMENTUL DE GESTIUNE AUTOMATA A PROCESULUI DE

VAMUIRE

gestioneaza schimbarile de versiuni ale sistemului;

gestioneaza schimbarile de configurare ale sistemului;

Pagina 22 din 42


asigura confidentialitatea informatiilor in prelucrare si transmitere prin verificarea

drepturilor de acces conform procedurilor stabilite,gestionarea conectarii comisionarilor si

declarantilor in nume propriu;

gestioneaza bazele de date prin implementarea procedurilor de refacere a bazelor de

date in urma unor incidente,aplicarea procedurilor automate de recuperare/refacere a

informatiilor,gestionarea introducerii in baza de date a declaratiilor vamale prelucrate

manual,avizarea anularilor de declaratii vamale din baza de date;

gestionarea echipamentelor de calcul si asigurarea securitatii spatiilor afectate si a

respectarii conditiilor de protectie a muncii.

Pagina 23 din 42


COMPARTIMENTUL DATORIE VAMALA este coordonat de catre seful adjunct al

biroului vamal ,avand urmatoarele atributii :

exercita controlul financiar preventiv acolo unde este cazul sau prin imputerniciri,

pentru operatiunea de validare a declaratiei vamale in detaliu si pentru alte operatiuni

incredintate, conform legii, atributie comuna cu sefii de tura pe perioada programului de

naopte ;

intocmeste balanta lunara de verificare si raportul trimestrial de gestiune pentru

activitatea proprie ;

intocmeste deconturile privind justificarea avansurilor in lei, analizeaza cheltuielile

bugetare din avansurile acordate titularilor de avansuri si propune dupa caz reducerea

cheltuielilor cu activitatea curenta ;

organizeaza activitatea casieriei, potrivit legii ; efectueaza controlul inopinat al

casieriei conform reglementarilor legale in vigoare, cat si asupra incasarilor efectuate in

timpul turelor de serviciu de lucratorii vamali, din operatiuni de incasare, amenzi si alte

operatiuni ;

urmareste, asigura si raspunde de virarea la bugetul statului a tuturor sumelor incasate

si datorate acestuia la termenele legale ; calculeaza si incaseaza de la agentii economici

dobanzi si penalitati de intarziere prevazute de lege pentru nerespectarea termenelor de plata ,

a drepturilor vamale cuvenite bugetului de stat ;

intocmeste informari si rapoarte statistice in domeniul propriu de activitate, raspunde

de exactitatea si realitatea datelor raportate ;

raspunde de inregistrarea in contabilitate a documentelor justificative aprobate si

vizate pentru controlul financiar preventiv

inregistreaza in registrul special actele constatatoare emise la nivelul intregului birou

vamal ;

expediaza actele constatatoare agentiilor economici titulari

urmareste si deruleaza, in mod centralizat, scrisorilew de garantie la operatiunile

vamale suspensive ;

tine evidenta proceselor verbale de contraventie si dupa expirarea termenelor legale

stabilite prin lege notifica, cu aprobarea sefului biroului vamal, restituirea sau virarea

definitiva a sumelor la bugetul statului

urmareste aplicarea riguroasa a reglementarilor legale privind asigurarea intergritatii

patrimoniului aflat in administrarea institutiei vamale , participa la operatiunea de

inventariere si asigura valorificarea, potrivit legii, a rezultatelor inventarierii

Pagina 24 din 42


III.Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca

o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută

cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor

îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii

evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile

postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a

priorităţilor.Obiectivele individuale sunt stabilite in fisa postului conform R.O.F.-ului.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în

această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt

suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor.

Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul

de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade

stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse

rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli

utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile

subalternului.

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de

prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas

este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa

de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru

atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri.

Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi

continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de

acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

Pagina 25 din 42


2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.

4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi

pentru fiecare acţiune.

5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a

activităţilor secundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât

să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

2.5.Principalele instrumente manageriale utilizate de managementul prin obiective

Instrumentarul managerial utilizat in contextul managementului prin obiective

practicat la Biroul Vamal Bucuresti Sud include mai multe metode si tehnici manageriale,

respectiv:

-diagnosticarea

-delegarea

-sedintele de lucru- zilnic

-ordine de serviciu

-activitatea de pregatire profesionala

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă

procesul de revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o

are controlul şi acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea

planului. Cei implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport

cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie.

Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a

performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la

intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda

feedback.

În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele

eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste

întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat

Pagina 26 din 42


pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor,

primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri

disciplinare.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea

câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea

din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea

cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită

metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă

către nivelele inferioare.

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea

performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a

descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate

indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei

aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea

subalternilor la luarea deciziilor. Punctele slabe şi punctele forte ale institutiei.

S-au identificat puncte slabe la toate cele trei nivele, central, regional respectiv de

birou vamal si vizează în primul rând :

personalul de specialitate este insuficient din cauza fluctuaţiilor de personal calificat

si diminuarea numarului de posturi vacante precum şi a lipsei preocupării de a scoate la

concurs posturile vacante;

din lipsa personalului de specialitate se constată o aglomerare a sarcinilor alocate în

cazul salariaţiilor care au studii corespunzătoare, ceea ce duce şi la incompatibilitate în

exercitarea atribuţiilor

de aseamenea, există situaţii în care, sarcinile de serviciu corespunzătoare nu mai sunt

preluate de nici un alt înlocuitor atunci cand un salariat responsabil cu o anumita activitate

pleacă din sistem;

o serie de cadre de conducere nu sunt atestate pe post creeaza o situatie de provizorat

care nu este benefică funcţionării optime a direcţiilor;

gradul ridicat de uzură al echipamentelor folosite în activitatea vamală la toate cele

trei nivele precum si expirarea duratei de funcţionare a echipamentelor conduc la un proces

Pagina 27 din 42


de prelucrare al documentelor foarte greoi, întreruperi dese, reducerea performantelor oferite

de acestea si la generarea de timpi neproductivi la nivelul birourilor vamale;

lipsa de întretinere a acestor echipamente;

lipsa personalului vamal cu pregatire în domeniu IT, desi 93 de birouri vamale sunt

informatizate, conduce la o slaba gestiune a bazelor de date si implicit la timpi mari de

prelucrare a datelor informatice;

lipsa unui sistem de raportare si evaluare a activităţii la toate nivelele;

aplicarea în mod necorespunzător a cadrului stimulativ la nivelul personalului vamal;

inexistenţa unui sistem managerial care să permită gestionarea informaţiilor privind

performanţele personalului;

lipsa organizării concursurilor de promovare a personalului vamal precum şi

salarizarea scazută au dus la plecări masive a personalului cu vechime şi experienţă în funcţia

pe care o deţinea.

Puncte forte:

la nivelul instituţiei s-au înregistrat în privinţa îmbunătăţirii semnificative a gradului

de colectare a veniturilor la bugetul statului( s-a constatat o crestere cu 54% mai mult faţă de

anul precedent) şi a creşterii eficienţei activităţii vamale ( fapt confirmat şi de rapoartele

Băncii Mondiale);

extinderea aplicaţiilor informatice, cum ar fi: cea de contabilitate, de decontare

electronică a datoriei vamale precum şi altele specifice activitaţii vamale la un număr foarte

mare de birouri vamale;

perfecţionarea şi specializarea personalului vamal prin participarea la cursuri de

perfecţionare şi specializare;

derularea cu succes a unor programe cu finanţare Phare;

creşterea cu 92% a indicatorului de performanţă, venituri colectate/lucrător vamal faţă

de anul precedent;

Numărul relativ redus de niveluri ierarhice (5) permite o mai bună comunicare

(formală) între compartimente şi/sau posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri

diferite.

Cauzele care au generat punctele forte:

Pagina 28 din 42


indicatorii calitativi şi cantitativi calculaţi au avut valori situate în limitele normale

ceea ce relevă o situaţie economică bună pe ansamblu;

au fost adoptate masuri pentru imbunatatirea procedurilor de vamuire - proceduri

simplificate, optimizarea sistemului de procesare automata a declaratiilor vamale,

introducerea si extinderea decontarii electronice a datoriei vamale la un numar de 79 birouri

vamale si, la sfarsitul acestui an, impreuna cu Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei

Informatiilor, A.N.V. a lansat operatiunea de depunere a declaratiei vamale on-line utilizand

Internetul;

prelucrarea informaţiilor şi elaborarea unor situaţii câteva aplicaţii informatice bine

structurate (Fox Pro, CAM pentru contabilitate la toate nivelele; Asycuda++ pentru

prelucrarea automată a declaratiei vamale la birourile vamale; NCTS pentru gestionarea

tranzitelor la birouri vamale etc);

analiza calitativă a potenţialului uman, relevă faptul că majoritatea personalului are

studii superioare şi o medie de vârstă între 30-38 ani, ceea ce are um impact pozitiv asupra

activităţii

Cauzele care au generat punctele slabe:

În cadrul societăţii nu există o echipă specializată pentru service-ul echipamentelor,

pentru dezvoltarea unor soluţii software pentru a creşte substanţial eficienţa sistemului

informaţional ;

Existenţa în cadrul sistemului informaţional al instituţiei a unor circuite

informaţionale prea lungi;

din analiza potenţialului uman al instituţiei, se observă că în ultimii trei ani, acesta s-a

diminuat datorită restructurării care a avut loc în anul 2000, dar şi pe fondul nemulţumirilor

salariale.

Pagina 29 din 42


CAPITOLUL III AVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE

3.1. Avantaje si dezavantaje

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor,

deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească

nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au

stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor,

vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii

au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt

percepute ca rezonabile de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică

asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este

nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele

au fost îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li

se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este

important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar

impresia că îl ascultă.

Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din

două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu

care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi

participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu

de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.

Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale

acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie

completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de

schimbări.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie,

ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată

corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece

această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pagina 30 din 42


Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între

şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea

efectele scontate.

Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili

obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge;

programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra

performanţelor lor.

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească

planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.

3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.

4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează

activitatea spre atingerea lor.

5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de

evaluare.

6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele

scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi

pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor

posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului

de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze

puternic angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea

sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită

creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.

Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări

pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.

Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un

mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.

Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.

Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi

procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea

succesului implementării.

Pagina 31 din 42


Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi

demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective

realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite

de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback,

deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă

de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca

angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.

Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor

funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu

care organizaţia se confruntă.

Avantajele utilizării combinate a sistemului de management prin obiective sunt:

– asigurarea delimitării şi dimensionarea riguroasă a obiectivelor

– structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice;

– precizarea clară a rolului şi locului fiecărei componente în realizarea obiectivelor;

– promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materială;

– asigurarea determinării unor acţiuni reale;

– crearea unei noi stări de spirit unei noi atitudini faţă de muncă, de implicare în

realizarea obiectivelor;

– armonizarea intereselor economice ale actorilor firmelor.

În categoria limitelor semnalăm:

– probleme de comportament a personalului;

– eforturi apreciabile în aplicarea managementului prin obiective;

– dificultatea stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile.

Avantajele majore derivate din utilizarea metodei managementului prin

obiective sunt urmatoarele:

cresterea gradului de motivare a functionarilor public.

accentuarea dimensiunii participative a managementului public.

imbunatatirea utilizarii timpului de catre managerii publici, dar si de functionarii cu

functii publice de executie.

Intarirea responsabilitatii fata de realizarea obiectivelor stabilite atat pentru managerii

publici, cat si pentru functionarii publici de executie.

Pagina 32 din 42


crearea unui sistem de diferentiere a veniturilor functionarilor din institutiile publice

in functie de nivelul performan^elor obtinute in procesul de realizare a obiectivelor

individuale.

imbunatatirea semnificativa a procesului de planificare si coordonare a activitatii din

institutia publica.

cresterea semnificativa a eficientei organizatiei publice.

De altfel, toate aceste avantaje ale metodei explica in mare parte utilizarea acesteia pe

scara larga aiaturi de managementul prin proiecte in institutiile publice din tarile dezvoltate.

Avantajele constituie, in acelasi timp, argumente clare si concrete care sa convinga si

managerii publici din institutiile si autoritatile administrative din tara noastra sa apeleze cu

incredere la metoda managementului prin obiective.

3.2. Prezentarea sistemului de obiective pentru perioada urmatoare 1-3 ani

Sistemul vamal 2005 - 2008

Masurile pe care Guvernul Romaniei le va promova in ceea ce priveste politica vamala a

Romaniei pornesc de la functiile de baza pe care institutia vamala le indeplineste in contextul

procesului de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana.

In timp ce functia fiscala a vamii se redimensioneaza, functiile de facilitare a comertului

precum si de protejare a cetatenilor din spatiul comunitar, data fiind pozitionarea noastra la

granita exterioara Uniunii Europene, isi vor spori in mod semnificativ importanta.

Disfunctiile existente, care afecteaza bugetul de stat si mediul de afaceri, urmeaza sa fie

inlaturate prin accelerarea masurilor de reforma institutionala si legislativ-procedurala:

– includerea autoritatii vamale in administratia fiscala centrala, ca organ executiv autonom al

Ministerului de Finante;

– atribuirea de noi competente autoritatii vamale pe linia administrarii si a altor categorii de

impozite, cu precadere a accizelor, a TVA-ului s.a., ceea ce va duce la cresterea gradului de

colectare a acestor impozite, prin disparitia unor verigi administrative si simplificarea

procedurilor de constatare, calculare, incasare si urmarire a creantelor bugetare;

– legiferarea unui nou Cod si Regulament vamal roman complet armonizat cu acquis-ul

comunitar;

– generalizarea procedurilor simplificate de vamuire, aplicabile agentilor economici cu

volume de activitate, active, investitii si personal angajat semnificative, personalul eliberat

Pagina 33 din 42


putand fi focalizat pe activitatile de depistare a evaziunii, a traficului ilicit de frontiera etc.;

– punerea imediata la dispozitia agentilor economici in forma tiparita sau in format electronic

a Tarifului vamal integrat roman, instrument necesar in vederea inlaturarii aplicarii arbitrare a

legii de catre personalul vamal si reducerii coruptiei;

– eliminarea coruptiei din sistemul vamal prin reorganizarea activitatii regionalelor vamale,

regandirea intregului sistem al competentelor acesteia, inclusiv in materia eliberarii diferitelor

autorizatii cerute in exces de legislatia in vigoare, precum si prin crearea unui mecanism

transparent de stimulare materiala a personalului vamal combinat cu pregatirea profesionala

intensiva;

– regandirea sferei de competenta a tuturor autoritatilor statului care isi desfasoara activitatea

in punctele de trecere a frontierei; adoptarea si in aceasta privinta a modelelor performante

ale vamilor statelor membre ale Uniunii Europene, prin stabilirea unor atributii ferme

referitoare la subordonare, cooperare si colaborare;

– infiintarea unei Scoli nationale a autoritatii vamale, prin care sa se creeze posibilitatea

selectarii si pregatirii corespunzatoare a personalului vamal, precum si crearii unui corp

profesionist vamal de elita;

– elaborarea in domeniul reglementarii a procedurilor de interventie in situatia derularii

operatiunilor vamale cu marfuri pirat, conform reglementarilor comunitare si cu respectarea

drepturilor de proprietate intelectuala legate de comert;

– imbunatatirea infrastructurii vamale prin optimizarea comunicatiilor si asigurarea protectiei

datelor din sistemul informatic comunitar de urmarire a tranzitului;

– continuarea investitiilor in securizarea frontierelor de Nord si Est pentru a finaliza lucrarile

incepute anterior in sedii de birouri vamale, modernizarea celor existente si dotarea cu

echipamente de detectie si control;

– intensificarea cooperarii autoritatile vamale cu celelalte institutii competente pentru

culegerea de informatii, schimbul de date si procesarea acestora in vederea depistarii si

combaterii traficului ilicit de bunuri si persoane.

Autoritatea Nationala a Vamilor a elaborat Tariful Vamal Integrat Roman denumit

TARIR, ce reprezinta un mecanism de aplicare unitara a reglementarilor vamale armonizate

cu legislatia comunitara. TARIR are la baza aceleasi principii cu Tariful Vamal Integrat

Comunitar, TARIC, si reprezinta o colectie a reglementarilor legale din domeniul vamal,

Pagina 34 din 42


interpretate si codificate intr-un mod centralizat si uniform, codurile acestuia urmand a fi

utilizate pentru completarea declaratiei vamale.

Baza legala

Legea nr.159/2005 privind consultarea bazei de date TARIR de catre agentii

economici si lucratorii vamali care poate fi accesata pe site-ul ANV, la adresa

www.customs.ro.

Principii de baza ale TARIR

TARIR este un ansamblu de reglementari vamale

Permite combinatia reglementarilor si deciziilor aplicabile la vamuire

Prin componenta de Management a Tarifului - TMS permite gestionarea datelor la

nivel central.

Componente de baza ale TARIR

Nomenclatura tarifara

Masuri

Certificate

Coduri aditionale

Note de subsol

Zone geografice

Reglementari

Implementarea TARIR la nivelul ANV

Implementarea TARIR la nivelul ANV a fost realizata in doua faze:

TARIR I a inclus: functionalitati privind gestionarea datelor TARIR prin TMS,

consultarea TARIR, calculul drepturilor vamale pentru masuri nationale si masuri TARIR

fara a fi asigurata legatura cu Sistemul de Procesare a Declaratiei Vamale CDPS/Asycuda++

TARIR II a inclus functionalitati privind integrarea TARIR in mediul SIIV,

interfatarea cu sistemul CDPS/Asycuda++

TARIR I asigura:

Integrarea tuturor masurilor nationale tarifare si netarifare. Consultarea masurilor UE

va fi permisa incepand cu data aderarii Romaniei.

Utilizarea acestei componente inainte de data aderarii Romaniei la U.E.

Posibilitatea configurarii in viitor de noi module

Pagina 35 din 42

http://www.customs.ro/


Posibilitatea integrarii ulterioare a unor alte produse sau aplicatii informatice

Replicarea si actualizarea automata a bazei de date de la nivel central la nivel regional

(pentru consultare si pentru calcul)

Prezentarea multilinguala a datelor

Utilizarea unor produse software standard (IE, AIX/Linux, Oracle)

Utilizarea unor instrumente standard usor de folosit (HTML, Java/JSP, XML)

Accesare facila (Web browser client).

Modulul WEB pentru accesarea bazei de date TARIR si modulul de calcul TARIR au

fost implementate la nivel central si regional pe servere dedicate, asigurandu-se in felul acesta

replicarea datelor de la nivel central catre nivelul regional in vederea consultarii bazei de date

si utilizarii modulului de calcul. In acelasi timp au fost instruiti lucratorii vamali si agentii

economici pentru utilizarea bazei de date TARIR.

TARIR II - etape parcurse:

Finalizarea implementarii CDPS/Asycuda++ v.1.18b la nivel central, regional (10

directii vamale regionale) si la nivelul unui numar de 91 de birouri vamale informatizate

Dezvoltarea interfetei intre CDPS/Asycuda++ v. 1.18b si TARIR si testarea

functionalitatilor acesteia

Asigurarea armonizarii si utilizarii de catre CDPS/Asycuda++ v. 1.18b si TARIR a

datelor de referinta comune

Finalizarea cu succes a testelor de Conformitate a TARIR cu TARIC prin utilizarea

CCN/CSI Gateway pe mediul de test.

Statistici privind declaratiile vamale procesate CDPS/Asycuda++ v. 1.18b: numar

declaratii vamale procesate in perioada 01 ianuarie-13 martie 2006:480052

Sistemul de gestiune a cotelor si de supraveghere a acestora in limitele alocate, TQS,

este un sistem relativ la TARIR/TARIC ce permite gestionarea contingentelor tarifare prin

componenta nationala precum si actualizarea bazei de date a Comisiei Europene cu

informatiile corespunzatoare pe baza schimbului electronic de date prin intermediul CCN/CSI

Gateway. Urmarirea incadrarii contingentelor in cotele alocate la nivelul CE se face prin

aplicatia Web Light client, Surveillance care permite conectarea la aplicatia similara a CE

prin CCN/CSI Gateway.

Principii de baza ale TQS

Gestionarea cotelor tarifare (contingente) la nivelul statelor membre UE

Monitorizarea alocarii de cote tarifare (contingente) la nivelul statelor membre UE

Pagina 36 din 42


schimbul electronic de date cu sistemul TQS al DGTAXUD, utilizand CCN/CSI.

Sistemul TQS dispune si de o componenta nationala care va fi utilizata pana la data

aderarii Romaniei la UE, urmand ca dupa aceasta data sistemul TQS sa se conecteze la

sistemul similar al DGTAXUD prin CCN/CSI Gateway.

Sistemul informatic pentru procedurile de procesare, ISPP, este un sistem relativ la

TARIR/TARIC ce permite gestionarea informatiilor de prelucrare (procesare) a procedurilor

vamale. ISPP este o aplicatie Web Light client, care la data aderarii Romaniei la UE urmeaza

sa se conecteze la sistemul similar al DGTAXUD si sa actualizeze baza de date a Comisiei

Europene cu informatiile corespunzatoare.

Principii de baza ale ISPP

Gestioneaza datele referitoare la cererile de autorizare de perfecţionare activă, pasivă

şi transformare sub control vamal depuse de agentii economici la autoritatea vamala

Transmite datele referitoare la cererile de autorizare pentru care a fost necesara

verificarea conditiilor economice la Comisia Europeana, pentru a fi accesibile tuturor

administraţiilor vamale din Statele Membre

Asigura accesul securizat la baza de date a UE in vederea unei analize comparative

între operaţiunile derulate în alte State Membre ale UE şi operaţiunile care se derulează în

România

După aderarea României la Uniunea Europeană, administraţia vamală română va avea

obligatia îndeplinirii condiţiilor economice înainte de acordarea autorizaţiilor. Totodată,

administraţia vamală română, prin Autoritatea Nationala a Vamilor, va avea obligaţia de a

transmite Comisiei Europene o serie de informaţii privind operaţiunile de prelucrare derulate

în România.

În acest sens a fost pregătită o aplicaţie accesibilă tuturor utilizatorilor din sistemul

vamal, denumită în continuare aplicaţie nationala ISPP, prin intermediul căreia birourile

vamale precum şi direcţiile regionale vamale din teritoriu, emitente ale autorizaţiilor de

perfecţionare activă, perfectionare pasivă, transformare sub control vamal, antrepozitare

vamala, admitere temporara si autorizatiile de punere in libera circulatie cu destinatie finala ,

vor transmite ANV informaţii privind:

autorizaţiile emise;

cererile respinse pe motive economice;

autorizaţiile anulate sau

autorizaţiile revocate.

Pagina 37 din 42


Potrivit Noului Cod vamal si regulamentului de punere in aplicare a Codului,

autorizatiile pentru utilizarea unui regim vamal economic pot fi emise in trei modalitati:

- in procedura normală - emise de către direcţiile regionale vamale în urma depunerii

de către agentul economic a unei cereri conform modelului prestabilit în anexa nr. 41 din

proiectul de Regulament vamal Român;

- în procedura simplificată - emise de catre birourile vamale pe baza declaratiei

vamale (si eventual cu utilizarea unui document care conţine informaţii suplimentare) şi

- în procedura unică eliberate de către ANV; aceste autorizatii implica cel putin doua

State Membre ale Uniunii Europene si se elibereaza la cererea companiilor multinationale.

Eliberarea autorizatiilor unice presupune un schimb de informatii intre cele doua (sau mai

multe) administratii vamale cu privire la modalitatea de efectuare a controlului asupra

derularii regimului in cauza si de verificare a evidentelor.

Cererile depuse de agentii economici la autoritatea vamala se introduc în aplicaţia

ISPP de către personalul vamal desemnat în acest sens, urmând a fi înregistrate automat in

sistem. După înregistrarea cererilor, acestea se supun analizei pentru verificarea îndeplinirii

condiţiilor economice necesare acordarii autorizaţiilor.

Informaţiile referitoare la autorizaţiile de perfecţionare activă, pasivă şi transformare

sub control vamal pentru care a fost necesară verificarea condiţiilor economice vor fi

transmise ulterior Comisiei Europene de către persoanele desemnate din cadrul ANV prin

ISPP şi vor fi accesibile tuturor administraţiilor vamale din Statele Membre.

Din momentul aderarii, administraţia vamală română va avea acces la baza de date a

Uniunii Europene, care include informaţiile furnizate de toate administraţiile vamale ale

Statelor Membre şi va putea face o analiză comparativă între operaţiunile derulate în alte

State membre ale UE şi operaţiunile care se derulează în România.

Sistemul de gestiune a specimenelor de stampile si sigilii este o aplicatie Web Light

client care pentru componenta de origine, la data aderarii Romaniei la UE urmeaza sa se

conecteze la sistemul similar al DGTAXUD.

Principii de baza ale SMS

Gestioneaza datele privind stampilele si sigiliile utilizate in operatiunile de tranzit

Gestioneaza datele privind stampilele aplicate la marfurile de origine

Asigura acces securizat la date si informatii cu caracter specific.

Pagina 38 din 42


Implementarea SMS la nivelul ANV

Pentru componenta de tranzit, SMS a fost implementat si conectat la sistemul SMS al

DGTAXUD preluindu-se in baza de date a DGTAXUD, incepand cu data de 02.01.2006

stampilele si sigiliile utilizate in operatiunile de tranzit

Sistemul de gestiune a informatiilor tarifare obligatorii, EBTI, este un sistem relativ la

TARIR/TARIC care permite gestionarea informatiilor tarifare obligatorii prin componenta

nationala. EBTI este o aplicatie Web Light client, care la data aderarii Romaniei la UE

urmeaza sa se conecteze la sistemul similar al DGTAXUD si sa actualizeze baza de date a

Comisiei Europene cu informatiile corespunzatoare.

Principii de baza ale EBTI

Gestioneaza datele privind incadrarile tarifare obligatorii

Asigura accesul securizat la date si informatii cu caracter specific.

Interoperabilitatea sistemelor mai sus mentionate cu sistemele IT ale DGTAXUD se

realizeaza prin conectarea acestora la CCN/CSI Gateway instalata la sediul Ministerului

Finantelor Publice si, dupa caz, schimbul electronic de mesaje. ANV este conectata la

CCN/CSI Gateway printr-un canal VPN digital, criptat de 128kbps, legatura respectand

cerintele de securitate ale ANV.

Etape parcurse:

A fost dezvoltata interfata CSI pentru NCTS, a fost realizata configurarea, instalarea

CSI pe un calculator dedicat si au fost finalizate testele de conformitate pentru modul de

productie prin CCN/CSI Gateway. Aceasta interfata este operationala pentru NCTS incepand

cu 2.01.2006 in modul de productie.

Au fost finalizate configurarile, instalarile si testele de conformitate pentru modul de

productie pentru aplicatiile:

ART

SMS pentru tranzit

AFIS

Clientii Web light pentru aceste aplicatii sunt operationali in modul de productie prin

CCN/CSI Gateway.

Au fost dezvoltate intefetele CSI pentru TARIR si TQS, au fost realizate

configurarile, instalarile pe calculatoare dedicate si au fost finalizate testele de conformitate

pentru modul de test prin CCN/CSI.

Pagina 39 din 42


Au fost finalizate configurarile, instalarile si testele de conformitate pentru modul de

test pentru aplicatiile:

ART

SMS pentru origine

EBTI

ISPP

Surveillance

Clientii Web light pentru aceste aplicatii sunt operationali in modul de test prin

CCN/CSI Gateway.

La data aderarii Romaniei la Uniunea Europeana atat TARIR, TQS, cat si aplicatiile

Web light vor fi pregatite pentru conectare la sistemele similare DGTAXUD pentru modul de

productie prin CCN/CSI Gateway, in felul acesta devenind operationale.

Sursele de finantare sunt surse proprii alocate prin bugetul propriu si alte surse

externe (programe PHARE, TWINING) suportate de Comisia Europeana, proiecte finalizate

prin Euro-Customs si asistenta acordata in cadrul programului bilateral.

Programe finantate Phare gestionate de Autoritatea Nationala a Vamilor a caror

implementare a fost incheiata integral

Pagina 40 din 42


3.3. Recomandari si concluzii:

Pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare a personalului

implicat;

Repartizarea echilibrată a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul

managerilor, mai ales la nivelul directorului general care are prea multe compartimente în

subordine şi implicit o pondere ierarhică ridicată;

Scurtarea pe cât posibil a circuitelor informaţionale printr-o mai bună organizare a

compartimentelor şi posturilor din cadrul societăţii;

Informatizarea continuă a activităţilor unităţii în vederea creşterii vitezei de reacţie la

schimbările provenite din mediu extern şi intern;

Aplicarea în mod corespunzător a cadrului stimulativ la nivelul personalului vamal;

Utilizarea unor metode de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice, cum ar fi,

proiectarea posturilor, rotaţia posturilor sau îmbogăţirea posturilor, cu efecte benefice atât

pentru institutiei (creşterea productivităţii muncii) cât şi pentru personalul acesteia (elimină

stricta specializare şi monotonia, oferă posibilitatea de a învăţa continuu şi de a progresa din

punct de vedere profesional).

Pentru a raspunde in timp real eventualelor schimbari de la nivelul administratiei

vamale si cerintelor aderarii la Uniunea Europeana s-au prevazut sisteme interne pentru

revizuirea si actualizarea permanenta a strategiilor din domeniile de interes si care trebuie

dezvoltate tinand seama de rezultatele inregistrate in etapele de implementare a procesului de

reforma.

Functionarea acestor mecanisme se va baza pe:

Rapoartele de monitorizare interna si externa care vor fi intocmite periodic conform

sistemului de monitorizare;

Rapoartele de sinteza care vor fi intocmite pe baza rapoartelor interne si externe de

monitorizare, urmand a fi inaintat conducerii Autoritatii Nationale a Vamilor.

Toate aceste informatii vor fi prelucrate in vederea formularii unor noi propuneri

privind actualizarea periodica a strategiilor si obiectivelor institutiei publice.

Indiferent de varianta agreata si implementata, prin aplicarea managementului prin

obiective se urmareste cresterea eficientei managementului organizafiei.

Utilizarea managementului prin obiective ca metoda in organizatiile din sectorul

public implica luarea in considerare a particularitatilor domeniului managementului public:

Pagina 41 din 42


gradul mare de diversitate a obiectului de activitate al institutiilor si autoritatilor

administrative;

constrangerile provenite din cadrul legislativ si din influen|ele reprezentantilor

politicului;

dificultatile in cuantificarea obiectivelor;

riscurile determinate de schimbarile aparute fn mediul social, politic etc.

Managementul prin obiective este considerata metoda cu cea mai larga pondere in

instrumentarul managerilor publici din tarile dezvoltate tocmai pentru ca permite o

concentrare a atentiei managerilor publici catre schimbarile aparute recent in politicile

institutiilor situate pe nivelurile ierarhice superioare oferind cadrul general pentru o

actualizare permanenta a obiectivelor de realizat, a continutului sarcinilor si in acelasi timp

permitand o evaluare a modului in care resursele umane si financiare sunt folosite eficient

pentru atingerea nivelului de performanta previzionat.

Utilizarea unei astfel de metode de catre managerii publici din Romania devine in

contextul integrarii in Uniunea Europeana nu numai o schimbare oportuna, dar si absolut

necesara, care ajuta la defmirea clara a obiectivelor pana la nivel de functionar public cu

implicarea directa a acestora si la crearea mecanismului managerial intern de realizare a lor.

Pagina 42 din 42

http://www.tocilar.ro/

lucrare diploma

Documents