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Ecuador – Octubre 2017 – ISSN: 1696-8352
LOS MODELOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE QUITO
María Fernanda Recalde Rodríguez*
Juan Carlos Páez Egüez**
José Fernando Yépez Villamil***
Maritza Gisela Andrade Cueva****
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato: María Fernanda Recalde Rodríguez, Juan Carlos Páez Egüez, José Fernando Yépez Villamil y Maritza Gisela Andrade Cueva (2017): “Los modelos de gestión administrativa de las pequeñas y medianas empresas en la ciudad de Quito”, Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, Ecuador, (octubre 2017). En línea:
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2017/gestion-administrativa-quito.html
RESUMEN
Según (Münch, 2010) administrar es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan
los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad,
productividad y competitividad en la consecución de sus objetivos. Es por eso la
importancia de administrar las empresas de forma técnica y en especial es importante
conocer qué es y cuáles son los modelos de gestión aplicados.
Un modelo de gestión es un marco de referencia, un estándar, o un esquema administrativo
para las organizaciones públicas y privadas en dónde los líderes o administradores
plantean sus propias políticas y acciones para el alcance de los objetivos.
Para determinar los problemas o diferentes modelos de gestión que las PYMES aplican en
sus organizaciones se emplea el proceso de la investigación en donde se desarrolla un
enfoque cualitativo a un grupo de pequeñas y medianas empresas, se utiliza la técnica de
la investigación.
Después de determinar los problemas de las empresas, mediante el proceso de
investigación documental se determina algunos de los modelos de gestión que las PYMES
pueden implementar en las áreas de producción, administrativa y de marketing.
De los autores:
* Ingeniera en Marketing, Magister en Administración y Marketing, Diplomado en Docencia Universitaria, Tecnóloga en Marketing, Aspirante a
Doctora en Administración de la Universidad del Rosario, Argentina, Docente de la Carrera de Administración de Empresas y Coordinadora
del Aseguramiento de la Calidad de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Central del Ecuador.
** Licenciado en Administración de Empresas, Ingeniero Comercial, Master en Medio Ambiente, Especialista en Cambio Climático, aspirante
a Doctor en Administración Pública en la Universidad del Litoral en Santa Fe, Argentina. Docente en las Carreras de Administración de
Empresas Privadas y Pública de la Universidad Central del Ecuador.
*** Ingeniero Químico especializado en Producción y Procesos, Magister en Gestión Empresarial, Magister en Gestión Estratégica de
Organizaciones. Diplomado en Sistemas de Gestión Integral, Procesos, Calidad, Ambiente y Seguridad. Diplomado en Estadística. Consultor
y Catedrático Universitario en la Universidad Central del Ecuador y en la Universidad Politécnica Salesiana en la Carrera de Administración de
Empresas.
**** Licenciada en Administración de Empresas, - Diplomado Planificación Financiera, Magister en Gerencia Contable y Finanzas Corporativas,
Docente de la Universidad Central del Ecuador, Directora Financiera de la Dirección General del Registro Civil, Identificación y Cedulación,
Directora Administrativa y Financiera de la Junta Nacional de Defensa del Artesano, Directora de Programación Estratégica del Ministerio de
Industrias y Productividad.
Palabras claves: modelos de gestión, administración, modelos.
ABSTRAC
According to (Münch, 2010) management is a process through which the resources of a
social group are coordinated and optimized in order to achieve maximum efficiency, quality,
productivity and competitiveness. That is why the importance of managing the companies
in a technical way and specially to know what is and what management models have been
applied.
A management model is a reference, a standard, or an administrative scheme for public
and private organizations where leaders or managers formulate their own policies and
actions to achieve objectives.
In order to determine the problems or different management models applied by PYMES in
their organizations, the research process is used in which a qualitative approach is
developed to a group of small and medium-sized enterprises. In this case the research
technique is used.
After determining the problems of the companies (through the process of documentary
research) it determines some of the management models that PYMES can implement in
their production, administrative and marketing areas.
Key words: management models, administration, models.
INTRODUCCIÓN
El entorno económico actual está caracterizado por la globalización, la competencia, el
cambio continuo y la crisis económica en la que se encuentra inmersa la economía mundial,
las empresas necesitan encontrar procesos y técnicas de dirección que les permitan
alcanzar el éxito. ¿Cómo conseguirlo y qué hacer para sostener o mejorar la posición
competitiva? constituye un tema central de la dirección de empresas, administración de
empresas o la gestión de empresas.
Administrar proviene del latín Ad - ministrare “estar bajo el mando del otro, servir” o ad
manus trahere “manejar, gestionar”. La administración es una ciencia social que estudia
las organizaciones y la técnica que se encarga del proceso de la planificación,
organización, dirección y control de todos los recursos tanto humanos, financieros
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc; es decir consiste en alcanzar un objetivo
mediante el esfuerzo de las otras personas.
La administración es la base para una administración emprendedora, que se genera de la
pérdida de un empleo duradero o de una carrera en las grandes organizaciones, esto
motiva a muchas personas a comenzar un proyecto, iniciar un negocio o intentar ser su
propio jefe, por ello este tipo de administración se convirtió en una tendencia social
importante para las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son la fuente de crecimiento, empleo e
inclusión social más prometedora para alcanzar una vida digna para todos. (Pavón, 2016).
Por tal razón es importante determinar que modelos de gestión aplican las pequeñas y
medianas empresas.
Para conocer el tipo de administración de las mismas se realizará la siguiente investigación
con un enfoque cualitativo, la metodología utilizada será la investigación documental, la
técnica usada es la observación directa en las PYMES, en dónde se identifican los modelos
de gestión de las mismas.
Los modelos de gestión pueden ser aplicados en diferentes áreas y no necesariamente
solo para el área administrativa, como se detalla a continuación:
Los modelos de gestión para el área de producción: Modelo de gestión basado en los
objetivos, Modelo TITO CONTI.
Modelo de gestión para el área administrativa: Modelo de gestión QUINN, Modelo de
gestión para alcanzar el Mejoramiento Integral de la Organización, Modelo de gestión
Kaplan y Norton, Modelo DEMING, Modelo de excelencia EFMQ, Modelo sistema gerencial
estratégico.
Modelo de gestión para el área de marketing: Modelo CANVAS, Modelo MALCOLM
BALDRIGE.
DESAROLLO
La administración es indispensable dentro de la vida del ser humano y en especial en las
organizaciones ya sean públicas o privadas, permite alcanzar la eficiencia, eficacia,
efectividad, productividad y de esta forma ser más competitivo en el mercado lo que ayuda
al alcance de los objetivos empresariales, organizacionales, sociales y en especial permite
tomar decisiones oportunas frente al ámbito interno y externo.
Un modelo de gestión involucra la tecnología cómo parte fundamental para la
automatización de los procesos esto permite la integración y control efectivo de los
procedimientos con las personas, tecnología, información, documentación y recursos
financieros para la inversión y la mejora dentro de la organización.
Los modelos de gestión administrativa permiten el mejoramiento y optimización de los
procesos, con el objetivo de incrementar la eficiencia, eficacia, efectividad. Además, admite
la reducción en los trámites administrativos, consultas y por ende como resultado se tiene
un servicio de calidad para ofrecer al cliente.
A continuación, se detalla el proceso para la determinación de los modelos de gestión
administrativa investigados y que podrían aplicar las empresas.
PROCESO PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN LAS PYMES
Elaboración: Ma. Fernanda Recalde
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Existen problemas en las PYMES como la falta de organización interna puesto que existe
una escasa supervisión del desempeño del talento humano, solo se desarrollan actividades
más no procesos técnicos que permitan el alcance de la calidad y la excelencia, falta
de conocimiento del mercado que lleva al desconocimiento de la competencia y en
especial no existe una filosofía administrativa y peor aún se aplican modelos de gestión
que permita una administración con eficacia, eficiencia y efectividad
2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Determinar los problemas de las PYMES y proponer modelos de administración que
pueden ser usados en las mismas.
Objetivos Específicos
• Determinar los problemas y su forma de administración de 30 PYMES
• Detallar los modelos de gestión administrativa que se pueden aplicar en las PYMES
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
2. DETERMINAR OBJETIVOS
3. CONTRUCCIÓN DE LA
PROPUESTA
4. MÉTODOS DE RECOGIDAS DE
DATOS
5. MUESTRA6. RECOLECCIÓN
DE DATOS7. RESULTADOS
3. CONSTRUCCIÓN DE LA PROPUESTA
METODOLOGÍA
La investigación es un proceso que mediante la aplicación del método científico, se
procura obtener información relevante y fidedigna de los modelos de gestión
administrativos, tiene un enfoque cualitativo en dónde se coadyuva la modalidad
documental: Se revisa las fuentes de carácter documental, entre los más utilizados están
la bibliográfica, hemerográfica, y documentos electrónicos.
4. MÉTODOS DE RECOGIDAS DE DATOS
Fuentes de información primaria externa
Se obtuvo de la información de 30 PYMES de varios sectores de la ciudad de Quito
Método para la recolección de datos primarios
Los métodos para la recolección de datos será el sondeo de mercado y observación, cabe
mencionar que no se realizaron preguntas más bien se observaron los problemas de las
misma.
5. MUESTRA
No se determinó una fórmula puesto que se tomaron 30 PYMES a las que se tuvo acceso
o apertura para realizar el estudio
6. RECOLECCIÓN DE DATOS
Cómo se mencionó anteriormente la recolección de datos se realizó en 30 PYMES de la
ciudad de Quito en dónde se utilizó la técnica de la observación para obtener los siguientes
resultados.
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación, se detallan los resultados encontrados dentro de las PYMES:
a) Los líderes, administradores y por ende las organizaciones no poseen una
planificación lo que motiva a las improvisaciones
b) Las organizaciones son reactivas ya que reaccionan a los cambios luego de que
estas suceden.
c) No existe un control técnico en las organizaciones que conlleva el desperdicio de
tiempo y dinero.
d) Se observa improductividad por la falta de compromiso de los empleados.
e) Las PYMES desconocen el financiamiento que ofrecen las instituciones financieras
para iniciar o crecer en el mercado.
f) Falta de objetivos, estrategias, misión y visión compartida.
g) Poseen normas, políticas, reglamentos que no son comunicadas correctamente a
toda la organización.
h) Todas las empresas tienen internet pero no se aprovecha las TICs como
herramienta para el alcance de los objetivos, solo se usa para fines administrativos
cómo correo, declaraciones de impuestos, búsqueda de información y redes
sociales.
i) Concentración de poder y autoridad en los directivos y por ende centralización en
la toma de decisiones.
j) Falta de liderazgo, resistencia en el personal y conflictos entre áreas por falta de
comunicación
k) Los directivos de las PYMES no siempre son administradores de empresas, poseen
otros títulos que no aportan a la administración.
l) Desorganización en las estructuras administrativas por la confusión, duplicidad o
errores en las funciones.
m) Inexistencia de estudios técnicos como manuales administrativos que sirvan como
guía, medios de comunicación y coordinación que permitan registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemática la información de una organización.
n) Inexistencia de estudios de mercado actualizados que permitan conocer de forma
clara y precisa los gustos y preferencias de los mercados.
o) Falta de una filosofía de calidad.
p) Desconocen los modelos de gestión existentes para su aplicación.
q) Escasa o excesiva supervisión a los empleados.
Estos problemas encontrados motivan a investigar y a proponer modelos de gestión que
las PYMES pueden utilizar dependiendo de su necesidad.
PROPUESTA DE MODELOS DE GESTIÓN QUE SE PUEDEN APLICAR EN LAS
PYMES
Gestión es la responsabilidad de una persona sobre un proceso, el accionar, administrar,
gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una determinada actividad o situación
personal o institucional.
Definición de Gestión según la página web (The free dictionary, fy farlex, 2017) indica que
se trata de la realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio,
tomando a las personas que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro
de los objetivos.
Gestionar es la capacidad de la institución para definir, planificar, organizar, dirigir, controlar
y alcanzar los objetivos coordinando los recursos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
La gestión se clasifica dependiendo del tipo de actividad a la que está orientada y
dependerá también de la necesidad de la empresa e inclusive de la interrelación con la
gestión administrativa para su aplicación. A continuación, se enlista varios tipos de gestión
administrativa que se puede aplicar dentro de una organización o una PYME
Modelos de gestión para las PYMES
Los modelos de gestión administrativa tienen diferentes enfoques que dependerán de las
necesidades para su aplicación.
MODELOS PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Modelo de gestión basado en los objetivos
Según la página web (ACADEMIA.EDU, 2017) la gestión administrativa está orientada al
logro de los objetivos a través de las etapas planificar, organizar, dirigir y controlar. A
continuación, se detalla el proceso del modelo:
1. Diagnóstico de la estructura funcional. Análisis de las funciones, objetivos, estrategias
de cada área, diagnóstico de los productos y servicios, así como los flujos de
información.
2. Análisis de las relaciones con terceros. Identificar las entidades u organizaciones con
las que interactúan las PYMES y el objetivo de dicha interacción
3. Identificación de los procesos de la institución. Identificar las tareas y actividades
cronológicamente para generar productos y servicios.
MODELOS DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
•Modelo de gestión basado en los objetivos
•Modelo TITO CONTI
MODELO DE GESTIÓN PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
•Modelo de Gestión QUINN
•Modelo de Gestión para Alcanzar el Mejoramiento Integral de la Organización
•Modelo de Gestión Kaplan y Norton
•Modelo DEMING
•Modelo de excelencia EFMQ
•Modelo Sistema Gerencial Estratégico
MODELO DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE MARKETING
•Modelo CANVAS
•Modelo MALCOLM BALDRIGE
Este modelo realiza un diagnóstico y determina los grupos de interés para identificar los
procesos y realizar productos y servicios.
Modelo TITO CONTI
Los resultados indican en este modelo la capacidad de la empresa para satisfacer las
expectativas de los usuarios. CONTI presenta un modelo basado en los 3 elementos:
Procesos, resultados, subsistemas de la calidad.
Modelo TITO CONTI
Fuente: Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de
los procesos
Los resultados indican la capacidad de las empresas para satisfacer las expectativas de
los usuarios, el proceso es la herramienta para alcanzar los resultados, y para que puedan
gestionarse deben apoyarse en un entorno, cultura, valores y actividades que impulsen la
excelencia y la mejora continua con su respectiva planificación estratégica. (Heredia,
2000).
MODELOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
Modelo de gestión Quinn
El modelo de gestión QUINN llamado también esquema de trabajo de valores por
competencia surge con la aparición de dos formas de pensamiento la una es analítica,
secuencial, racional, verbal y la otra holística, sintética, intuitiva, difusa y no verbal.
Según (Serna Gómez, Álvarez Giraldo, & Calderón , 2012) QUINN considera los
supuestos sobre el liderazgo de gestión en torno a tres ejes: el eje vertical, que va desde
la flexibilidad hasta el control , el eje horizontal que comprende desde la orientación a la
organización interna hasta la orientación a la organización externa y un tercer eje
perpendicular a estos que iría desde la dimensión medios a dimensión fines.
Modelo cultural de la perspectiva de valores de la competencia
Fuente: Revista SCIELO
Estos ejes permiten la identificación de 4 roles que a continuación se detallan en el
siguiente gráfico
Roles según el modelo de gestión QUINN
Fuente: Revista SCIELO
Modelo del Objetivo Racional. Se orienta en la teoría científica, busca la eficiencia en la
producción, alcanza los beneficios tanto para el talento humano como para el director o
productor en una economía racional.
Modelo de proceso interno. Su criterio de eficacia es la estabilidad y continuidad, el poder,
está basado en la experiencia y el control, el directivo proporciona la información y toma
las decisiones en base a reglamentos, estructuras y tradiciones existentes.
Modelo de relaciones humanas. El factor humano es el elemento esencial de la gestión,
tiene un rol de facilitador y mentor, se considera los valores de grupo como el compromiso,
la unión y la moral, los objetivos principales son la interrelación, participación, solución de
conflictos y el consenso
El modelo de sistema abierto. El criterio de eficacia está enfocado en la expansión, la
adaptación, el apoyo externo e innovación permanente, la empresa compite en un entorno
competitivo.
MODELO DE GESTIÓN PARA ALCANZAR EL MEJORAMIENTO INTEGRAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Otro modelo de gestión es el de (Almeida, 2011) quien menciona que para enfrentar el
problema en la empresa la solución es utilizar modelos de gestión con el objetivo de
alcanzar el mejoramiento integral de la organización, el proceso es el siguiente:
1. Etapa inicial. Denominado modelo de conocimiento para la operación inicial de las
PYMES o el reconocimiento del negocio y análisis de la situación para obtener
resultados satisfactorios en el futuro.
2. Etapa de consolidación. Llamado modelo básico de gestión de las PYMES en dónde
el principio básico es la comunicación y coordinación, mediante la elaboración de
instructivos, guías y manuales administrativos en especial de operación,
procedimientos y gestión de calidad con el objetivo de obtener sistemas de información
efectivos hacia el personal.
3. Etapa de excelencia. Se busca la perfección en el mejoramiento y avance del
conocimiento, desarrollo, respeto al cliente interno y la satisfacción total del cliente
externo, mediante la aplicación de procesos y tecnologías, con el cumplimiento de las
leyes y reglamentos internos y externos tomando en cuenta la participación en la
comunidad.
Modelo de gestión Kaplan y Norton
Según (Acuña, 2014) el documento Planteamiento de un Modelo de gestión integral para
algunas PYMES manufactureras bogotanas, menciona que una herramienta para perdurar
y crecer en el mercado local es el modelo de Kaplan y Norton con el Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balance Score Card, que es una de las herramientas más usadas por el
60% de las grandes corporaciones de EE.UU, Europa, Asia y América Latina; el cual es un
instrumento con visión de sistema integral para la gestión empresarial, que permite tratar
los aspectos claves de un negocio, identificando e interrelacionando lineamientos
estratégicos, traducidos en objetivos, perspectivas e indicadores.
Kaplan y Norton definen el CMI Cuadro de Mando Integral como una herramienta
de gestión empresarial o gestión administrativa útil para medir la evolución de la actividad
de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una
perspectiva general, con un sistema de medición y gestión que constituye una herramienta
para comunicar y alinear la empresa con las nuevas estrategias, es decir mide la actuación
de la organización desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y
aprendizaje crecimiento.
Esquema Cuadro de Mando Integral
Fuente: Esquema de Kaplan y Norton
Una vez definidas las perspectivas de la organización se detalla el proceso para la
realización del CMI, con el fin de utilizar esta herramienta como sistema de gestión
estratégica. 1) Clarificar y traducir la visión y la estrategia, 2) Comunicar y vincular los
objetivos e indicadores estratégicos, 3) Establecer los objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas.
La implementación de este sistema en una organización pequeña o mediana es factible y
lleva consigo varios beneficios para la misma, su utilización es dinámica y permite
mantenerse en el tiempo debido al seguimiento y retroalimentación que se realizan
continuamente tomando como base los indicadores (Acuña, 2014).
Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para establecer el modelo
de gestión
Fuente: Esquema presentado en Kaplan y Norton (1996; 24)
Según (Acuña, 2014) la construcción de un sistema de gestión integrado basado en el
Cuadro de Mando Integral CMI considera una vinculación explícita del mismo al enfoque
estratégico de los procesos en marcha, para lo cual plantea los siguientes 13 pasos:
1. Clarificar la visión: consiste en traducir una visión genérica en una estrategia que se
comprenda y pueda ser comunicada.
2. Comunicar a los mandos intermedios: se reúne a las tres capas superiores de
directivos para que discutan sobre la nueva estrategia.
3. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio: de acuerdo con el CMI
corporativo, cada unidad de negocio traduce su estrategia a su propio cuadro de
mando.
4. Eliminar las inversiones no estratégicas: identificar los programas activos que no están
contribuyendo a la estrategia.
5. Lanzar programas de cambio corporativo: determinar la necesidad de programas de
cambios en negocios cruzados.
6. Revisar los CMI de las unidades de negocio: el director general y el equipo ejecutivo
realizan esta revisión.
7. Refinar la visión: ajustar la visión teniendo en cuenta los cambios identificados en el
CMI.
8. Comunicar el CMI a toda la empresa.
9. Establecer objetivos de actuación individual: los primeros tres niveles jerárquicos
vinculan sus objetivos individuales e incentivos con sus cuadros de mandos.
10. Actualizar el plan y presupuesto de largo alcance: se establecen los objetivos a cinco
años para cada uno de los indicadores, lo cual debe estar acompañado de un plan de
inversión y recaudo de fondos para su consecución.
11. Realizar revisiones mensuales y trimestrales.
12. Realizar la revisión anual de estrategia: el comité ejecutivo elabora una relación de
diez temas estratégicos y a cada unidad de negocio solicita que desarrolle una posición
sobre cada tema, con el fin de actualizar la estrategia y el cuadro de mando.
13. Vincular la actuación de todo el mundo con el CMI: Integrar los objetivos individuales
de los empleados con el CMI.
Modelo Deming
Este modelo según (Canós, 2005) se desarrolló en Japón por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros) recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control
Total de la Calidad.
La evaluación en el modelo Deming tiene como objetivo comprobar por medio de la
implantación que toda la empresa obtenga excelentes resultados, al mismo tiempo la
producción es vista como un sistema en dónde la calidad se orienta a la satisfacción de las
necesidades de los consumidores actuales y potenciales.
Elementos del sistema Modelo Deming
Fuente: Metodología PDCA – Ciclo DEMING
Los elementos del sistema Modelo Deming son: Planificar, hacer, comprobar y actuar
▪ P (de Plan , Planificación ): Establecer los procesos, actividades y objetivos a alcanzar en un futuro, con equipos de trabajo efectivos y la búsqueda de nuevas tecnologías.
▪ D (de Do , Ejecución ): Es poner en práctica o implementar lo escogido que puede ser la formación, educación y entrenamiento del personal .
▪ C (de Check , Evaluación ): Comparación, análisis, evaluación y control de los resultados obtenidos con los esperados o planificados.
▪ A (de Act , Actuación ): Realizar los cambios o ajustes necesarios para aplicar nuevas mejoras
El modelo se agrupa en 10 criterios de la siguiente forma:
Criterios Deming
Fuente: Innovación y mejora continua según el Modelo EFQM de excelencia
Criterios
Políticas. Implementar las leyes, reglamentos, normas y directrices en la empresa para un
mejor desenvolvimiento del mismo.
Organización. Es la coordinación de los recursos y funciones de la empresa.
Información. Desarrollo de sistemas de Información que permiten una excelente
comunicación.
Estandarización. La estandarización es una herramienta que permite obtener una ventaja
en el mercado y para entender el comportamiento del negocio.
Recurso Humano. O talento humano que consiste en la planeación, coordinación y control
del desempeño de los empleados para el logro de los objetivos.
Garantía. Es el contrato mediante el cual se pretende dotar de una mayor seguridad al
cumplimiento de un pago de una deuda que tiene las empresas con otras empresas o sus
clientes
Políticas Organización Información Estandarización
Recursos Humanos
Garantía Mejora Control
Resultados Planes futuros
Mejora. La mejora continua es la filosofía que intenta optimizar y aumentar continuamente
la calidad y excelencia del proceso, producto o servicio
Control. Es la evaluación de los procesos, programas, proyectos, planificaciones y todo lo
que se realiza en la empresa
Resultados. Es el fruto o la consecuencia de una situación, proyecto, programa o un
proceso
Planes futuros. Es la previsión que realiza la empresa para escudriñar el futuro.
Modelo de excelencia EFQM
Según (Martínez, 2002) La European Foundation for Quality Management EFQM o su
traducción Fundación Europea para la Gestión de la Calidad fue creado por 14 compañías
europeas quienes crearon este Modelo de excelencia cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión
de la organización para la mejora continua en empresas privadas y públicas.
EFMQ usa como guía los criterios del Modelo de excelencia empresarial, de acuerdo al
gráfico que se puede ver a continuación.
Criterios Modelos EFMQ
Fuente: Innovación y mejora continua según el Modelo EFQM de excelencia
Según (Martinez, 2002) los principales conceptos y principios que conforman el modelo
EFQM son los siguientes:
Principios del modelo EFMQ
Fuente: Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia, Revista Scielo
El modelo muestra el criterio que sirve para evaluar el progreso de una organización hacia
la excelencia
Concepto RADAR – RADER
El concepto RADAR parte de las siglas Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación,
Revisión. (Results, Approach, Deployment, Asses, Review), cabe mencionar que el modelo
hace énfasis en la importancia del ciclo de la mejora: Planificar, Hacer, Comprobar,
Revisar. (Plan, Do, Check, Act).
Modelo Sistema Gerencial Estratégico
Según (Acuña, 2014) en Bogotá se utiliza diferentes herramientas y elementos necesarios
para elaborar el diagnóstico del estado actual de la empresa y, sobre éste, identificar los
recursos y capacidades clave de la organización con el fin de plantear el direccionamiento
y seguimiento a la medida de las pequeñas y medianas empresas para fortalecer su
estructura interna y enfrentarse así a la competencia en el mercado.
(Acuña, 2014) presenta las seis etapas que componen el Sistema Gerencial Estratégico en
una organización, las cuales pueden ser implementadas en las empresas PYMES para
trazar su direccionamiento y así definir los planes de acción necesarios para alcanzar sus
objetivos, manteniendo el proceso de seguimiento y control de los mismos.
Etapas del Sistema Gerencial Estratégico
Fuente: Planteamiento de un modelo de gestión integral para algunas PYMES
manufactureras bogotanas, una herramienta 2014.
1. Desarrollo de la estrategia. Se desarrolla el diagnóstico situacional del negocio y el
direccionamiento estratégico del mismo con la implementación de la misión, visión,
valores objetivos, formulación de la estrategia y las políticas del negocio.
2. Implementación y Operativización. Desarrollo del Cuadro de mando integral,
presentación del presupuesto y la puesta en acción de las estrategias
3. Alinear la organización. La puesta en marcha y el mercadeo de la estrategia que se
formuló.
4. Planificar y gestionar las operaciones. Implica la gestión y optimización de los procesos
de la calidad y la productividad.
Proceso de ejecución
5. Controlar y aprender. Consiste en revisar, analizar y evaluar las estrategias y la
implementación del aprendizaje organizacional.
6. Probar y adaptar. Análisis de la rentabilidad y del impacto de la nueva estrategia
correlaciones de las estrategias y el desarrollo de las estrategias emergentes.
Esta metodología es útil para determinar las herramientas necesarias en la gestión de
cualquier empresa u organización, por lo cual se incluye como base para el desarrollo del
presente trabajo y determinación del modelo.
MODELOS PARA EL ÁREA DE MARKETING
Modelo CANVAS
Según (Acuña, 2014) menciona que las PYMES Bogotanas también trabajan el modelo de
negocio para una organización a través de una herramienta que han denominado Lienzo
del modelo de negocio, modelo CANVAS en la que se describen las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona y capta valor, este Lienzo consta de nueve módulos que
cubren las cuatro áreas principales de un negocio que son: clientes, oferta, infraestructura
y viabilidad económica:
Elementos del modelo CANVAS
Elaborado por: Ma Fernanda Recalde
1. Segmentos del mercado
2. Propuestas de valor
3. Canales4. Relaciones
con clientes
5. Fuentes de ingresos
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Asociaciones clave
9. Estructura de costes
Un modelo de negocio refleja la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Lienzo del Modelo de Negocio
Fuente: Ilustración presentada en Pigneur y Osterwalder (2011; 18,19)
Este modelo de negocio es muy apropiado para la PYMES para el desarrollo y crecimiento
de la organización puesto que es muy simple para su interpretación , tiene un enfoque
integral sistémico, se puede revisar la viabilidad al hacer cambios fácilmente puesto que
tiene un lenguaje visual al reducirse la complejidad del modelo, además permite la sinergia
y el trabajo en equipo, en especial coadyuva a la presentación de un estudio estratégico
en una hoja en dónde se puede realizar al mismo tiempo un análisis del mercado,
competencias, clientes, proveedores, estructuras y procesos, lo que conlleva a la
practicidad del uso.
Modelo Malcolm Baldrige
Según” (Pastor , Pastor, Calcedo, & Royo, 2013) el modelo MALCOLM BALDRIGE se
desarrolló en Estados Unidos como una herramienta a seguir para evaluar la excelencia
en la gestión de la empresa, da gran importancia al enfoque, al cliente y su satisfacción, se
usa también para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión.
Valores fundamentales
Cada criterio de Baldrige se basa en conceptos y valores fundamentales que son los
siguientes:
Valores o criterios fundamentales del Modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Innovación y mejora continua según el Modelo EFQM de excelencia
Valores o criterios fundamentales del modelo
Liderazgo.- El liderazgo analiza como los líderes guían y gobiernan a la organización y
como la organización administra sus responsabilidades éticas y legales.
Planificación estratégica.- Examina los planes de actuación, objetivos estratégicos y la
medición del progreso.
Enfoque en el cliente y el mercado.- Analiza como la empresa determina los
requerimientos, necesidades, expectativas y las preferencias de los clientes y el mercado,
se examina y administra las relaciones con el cliente para alcanzar la satisfacción,
fidelización y retención del consumidor”
Medida, análisis y gestión del conocimiento.- Revisa cómo la organización selecciona,
recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el
conocimiento, también examina cómo la organización revisa su desempeño” (Pastor ,
Pastor, Calcedo, & Royo, 2013)
Enfoque en los recursos humanos.- Se analiza el proceso del trabajo, aprendizaje y
motivación de los empleados, planes de actuación que lleve a la excelencia del
desempeño
Gestión por procesos.- Se examina los procesos claves de la estructura, los productos y
los servicios para crear valor a los clientes.
Resultados.- Se analiza el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas
clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros
y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y
responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la
competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”
(Pastor , Pastor, Calcedo, & Royo, 2013)
RESULTADOS
1. La mayor parte de empresas no tienen un modelo de gestión definido más bien se
han determinado que tienen muchos problemas
2. Existen diferentes modelos de gestión para cada área de la empresa
3. Es necesario aplicar modelos de gestión por que la mayor parte de ellos se
concentran en la calidad de los productos o servicios.
4. Se puede aplicar el modelo CANVAS, Modelo MALCOLM BALDRIGE para el área
de marketing:
5. Los modelos de gestión para el área de producción se pueden aplicar los siguientes:
Modelo de gestión basado en los objetivos, Modelo TITO CONTI.
6. Los modelos de gestión para el área administrativa son: Modelo de gestión QUINN,
Modelo de gestión para alcanzar el Mejoramiento Integral de la Organización,
Modelo de gestión Kaplan y Norton, Modelo DEMING, Modelo EFMQ de excelencia,
Modelo sistema gerencial estratégico.
BIBLIOGRAFÍA
ACADEMIA.EDU. (2017). ACADEMIA. EDU. Obtenido de
https://www.academia.edu/6948825/Modelo_de_Gestion_Administrativa
Acuña, O. (2014). Bogotá, Colombia: Planteamiento de un Modelo de Gestión Integral para
algunas PYMES.
Acuña, O. (2014). el modelo de gestión es la guía que dirige el funcionamiento de los
sistemas que conforman las empresas u organizaciones buscando la eficacia y
eficiencia de éstas a través de la planificación de funciones desempeñadas por el
personal de un departamento. Colombia.
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