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  • FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA

    Departamento de Administracin y Economa de la Empresa

    TESIS DOCTORAL

    Los factores organizacionales y del entorno como

    moderadores de la relacin entre innovacin y

    desempeo empresarial: diferencias entre

    pequeas y grandes empresas

    Doctoranda:

    EVELYN GARCA ZAMORA

    Directores:

    DR. D. SCAR GONZLEZ BENITO

    Catedrtico de Comercializacin e Investigacin de Mercados

    DR. D. PABLO A. MUOZ GALLEGO

    Catedrtico de Comercializacin e Investigacin de Mercados

    Salamanca, 2012

  • DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

    Y ECONOMA DE LA EMPRESA

    PROGRAMA DE DOCTORADO EN

    ECONOMA DE LA EMPRESA

    TESIS DOCTORAL

    Los factores organizacionales y del entorno como

    moderadores de la relacin entre innovacin y

    desempeo empresarial: diferencias entre

    pequeas y grandes empresas

    Tesis Doctoral que se presenta para la obtencin del ttulo de grado de doctor por la

    Universidad de Salamanca

    Doctoranda:

    EVELYN GARCA ZAMORA

    Directores:

    DR. D. SCAR GONZLEZ BENITO

    DR. D. PABLO A. MUOZ GALLEGO

    Salamanca, 2012

  • Los factores organizacionales y del entorno como moderadores de la

    relacin entre innovacin y desempeo empresarial: diferencias entre

    pequeas y grandes empresas

    Dedicado a Daniel.

  • Los factores organizacionales y del entorno como moderadores de la

    relacin entre innovacin y desempeo empresarial: diferencias entre

    pequeas y grandes empresas

    Agradecimientos

    Agradezco a mis Directores de Tesis Doctoral, Dr. scar Gonzlez Benito y Dr. Pablo A.

    Muoz Gallego, por su tiempo y dedicacin para que esta Tesis Doctoral se culminara.

  • DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

    Y ECONOMA DE LA EMPRESA

    AUTORIZACIN

    DE LOS DIRECTORES DE LA TESIS DOCTORAL

    PARA SU PRESENTACIN

    Dr. scar Gonzlez Benito y Dr. Pablo A. Muoz Gallego, como Directores de la Tesis

    Doctoral Los factores organizacionales y del entorno como moderadores de la relacin entre

    innovacin y desempeo empresarial: diferencias entre pequeas y grandes empresas,

    realizada por Da. Evelyn Garca Zamora en el Departamento de Administracin y Economa

    de la Empresa de la Universidad de Salamanca, autorizan su presentacin a trmite dado que

    rene las condiciones necesarias para su defensa.

    Y para que conste a los efectos oportunos, se firma la presente en Salamanca a 04 de julio de

    2012.

    Fdo. scar Gonzlez Benito Fdo. Pablo A. Muoz Gallego

  • ndice

    ndice de contenidos

    1. Introduccin ................................................................................................................................................... 25

    1.1. Contexto de investigacin ....................................................................................................................... 25

    1.2. Innovacin en la estrategia empresarial .................................................................................................. 29

    1.2.1. Eleccin de la estrategia .............................................................................................................. 29

    1.2.2. Por qu innovar?........................................................................................................................ 31

    1.2.3. Innovacin en estadsticas ........................................................................................................... 33

    1.3. Importancia de la innovacin empresarial............................................................................................... 55

    1.3.1. Innovacin y desempeo empresarial ......................................................................................... 57

    1.3.2. Innovacin y cultura organizativa ............................................................................................... 57

    1.3.3. Innovacin y tamao empresarial ............................................................................................... 58

    1.3.4. Innovacin y dinamismo del entorno .......................................................................................... 58

    1.3.5. Innovacin y colaboracin organizacional .................................................................................. 59

    1.4. Cuestiones de investigacin pendientes .................................................................................................. 59

    1.5. Objetivos de la investigacin .................................................................................................................. 62

    1.5.1. Objetivo general .......................................................................................................................... 63

    1.5.2. Objetivos especficos .................................................................................................................. 63

    1.5.2.1. Objetivos especficos tericos ....................................................................................... 63

    1.5.2.2. Objetivos especficos empricos.................................................................................... 64

    1.6. Estructura de la Tesis Doctoral ............................................................................................................... 68

    2. Marco terico de la investigacin ................................................................................................................. 73

    2.1. Innovacin empresarial ........................................................................................................................... 73

    2.1.1. Innovacin incremental, operativa y multidimensional .............................................................. 79

    2.1.2. Innovacin radical, operativa y multidimensional ...................................................................... 81

    2.1.3. xito de la innovacin empresarial ............................................................................................. 85

    2.2. Antecedentes de la innovacin empresarial ............................................................................................ 86

    2.2.1. Papel de la cultura organizativa en la innovacin ....................................................................... 86

    2.2.1.1. Papel de la orientacin al mercado en la innovacin .................................................... 87

    2.2.1.2. Papel de la orientacin emprendedora en la innovacin ............................................... 95

    2.2.2. Papel del tamao en la innovacin ............................................................................................ 100

    2.2.3. Papel del tamao en la cultura organizativa .............................................................................. 106

    2.2.4. Papel del tamao: relacin entre cultura organizativa e innovacin ......................................... 107

    2.3. Efecto de la innovacin en el desempeo empresarial y sus moderadores ........................................... 111

    2.3.1. Innovacin: aportacin al desempeo empresarial.................................................................... 111

    2.3.2. Factores empresariales claves del xito innovador ................................................................... 113

    2.3.2.1. Factores organizacionales: cultura organizativa y tamao empresarial ...................... 115

    2.3.2.2. Papel de la cultura organizativa en el desempeo empresarial ................................... 116

  • ndice

    2.3.2.3. Papel de la cultura organizativa: relacin entre innovacin y ..................................... 118

    desempeo empresarial ............................................................................................... 118

    2.3.2.4. Papel del tamao en el desempeo empresarial .......................................................... 119

    2.3.2.5. Papel del tamao: relacin entre innovacin y desempeo empresarial ..................... 121

    2.3.3. Factores del entorno: dinamismo del entorno ........................................................................... 122

    2.3.3.1. Papel del dinamismo del entorno en la innovacin ..................................................... 123

    2.3.3.1.1. Papel de la turbulencia del entorno: relacin entre innovacin y ............................. 125

    desempeo empresarial ............................................................................................ 125

    2.3.3.1.2. Papel de la intensidad competitiva: relacin entre innovacin y ............................. 128

    desempeo empresarial ............................................................................................ 128

    2.3.4. Factores de interaccin con el entorno: colaboracin organizacional ....................................... 131

    2.3.4.1. Teora de redes sociales en el mbito empresarial ...................................................... 133

    2.3.4.2. Teora basada en los recursos y su influencia en la teora de redes sociales ............... 136

    2.3.4.3. Papel de la colaboracin organizacional en la innovacin: ......................................... 139

    diferencias entre grandes y pequeas empresas .......................................................... 139

    2.3.4.3.1. Innovacin y colaboracin organizacional ............................................................... 141

    2.3.4.3.2. Colaboracin con los proveedores, clientes, y competidores ................................... 143

    2.3.4.3.3. Colaboracin con consultores y universidades ........................................................ 143

    2.3.4.3.4. Innovacin y colaboracin: diferencias entre grandes y pequeas empresas ........... 144

    2.3.4.4. Papel de colaboracin organizacional en la relacin entre innovacin y desempeo . 146

    empresarial: diferencias entre grandes y pequeas empresas ..................................... 146

    2.3.4.4.1. Colaboracin y desempeo empresarial................................................................... 146

    2.3.4.4.2. Colaboracin con los proveedores, clientes, y competidores ................................... 147

    2.3.4.4.3. Colaboracin con consultores y universidades ........................................................ 147

    2.3.4.4.4. Colaboracin y desempeo empresarial: diferencias entre ...................................... 148

    grandes y pequeas empresas .................................................................................. 148

    2.3.4.4.5. Papel de la colaboracin en la relacin entre innovacin y desempeo ................... 149

    2.3.4.4.6. Papel de la colaboracin en la relacin entre innovacin y desempeo ................... 151

    empresarial: diferencias entre grandes y pequeas empresas .................................. 151

    3. Metodologa general .................................................................................................................................... 163

    3.1. Poblacin objeto de estudio .................................................................................................................. 163

    3.1.1. Escenario de estudio y datos ..................................................................................................... 163

    3.1.2. Perfil de la poblacin y la muestra ............................................................................................ 165

    3.2. Anlisis previo de los datos................................................................................................................... 166

    3.3. Medida de las variables y anlisis factorial exploratorio ...................................................................... 169

    3.3.1. Innovacin empresarial ............................................................................................................. 171

    3.3.1.1. Innovacin incremental ............................................................................................... 171

    3.3.1.2. Innovacin radical ....................................................................................................... 173

  • ndice

    3.3.2. Desempeo empresarial ............................................................................................................ 176

    3.3.3. Factores organizacionales ......................................................................................................... 180

    3.4.3.1. Tamao empresarial .................................................................................................... 180

    3.3.3.2. Orientacin al mercado ............................................................................................... 180

    3.3.3.3. Orientacin emprendedora .......................................................................................... 183

    3.3.4. Factores del entorno .................................................................................................................. 183

    3.3.4.1. Turbulencia del entorno .............................................................................................. 185

    3.3.4.2. Intensidad competitiva ................................................................................................ 185

    3.3.4.3. Colaboracin organizacional ...................................................................................... 188

    4. Anlisis emprico .......................................................................................................................................... 195

    4.1. Anlisis de frecuencias .......................................................................................................................... 195

    4.2. Anlisis de la matriz de correlaciones ................................................................................................... 198

    4.2.1. Matriz de correlaciones: modelo explicativo I .......................................................................... 198

    4.2.2. Matriz de correlaciones: modelo explicativo II ......................................................................... 200

    4.2.3. Matriz de correlaciones: modelo explicativo III ....................................................................... 203

    4.3. Comparacin de medias ........................................................................................................................ 206

    4.4. Regresiones estadsticas ........................................................................................................................ 209

    4.4.1. Emprendedorismo y orientacin al mercado como precursoras de la ....................................... 209

    innovacin: papel del tamao empresarial (modelo explicativo I) ............................................ 209

    4.4.1.1. Papel de la cultura organizativa en la innovacin ........................................................ 209

    4.4.1.2. Papel del tamao: relacin cultura organizativa e innovacin ..................................... 211

    4.4.2. Factores organizacionales y del entorno como moderadores de la relacin entre ..................... 222

    innovacin multidimensional y desempeo empresarial (modelo explicativo II) ..................... 222

    4.4.2.1. Innovacin: aportacin al desempeo empresarial ..................................................... 222

    4.4.2.2. Efectos moderadores de los factores organizacionales y del entorno ......................... 229

    4.4.3. El papel de la colaboracin en el xito de la innovacin: diferencias ....................................... 246

    entre grandes y pequeas empresas (modelo explicativo III).................................................... 246

    4.5. Contraste de hiptesis ............................................................................................................................ 261

    5. Conclusiones ................................................................................................................................................. 269

    5.1. Emprendedorismo y orientacin al mercado como precursoras de la innovacin: ............................... 269

    papel del tamao empresarial (modelo explicativo I) ........................................................................... 269

    5.1.1. Implicaciones en la prctica empresarial................................................................................... 272

    5.2. Factores organizacionales y del entorno como moderadores de la relacin entre ................................. 273

    innovacin multidimensional y desempeo empresarial (modelo explicativo II) ................................. 273

    5.2.1. Implicaciones en la prctica empresarial................................................................................... 277

  • ndice

    5.3. El papel de la colaboracin en el xito de la innovacin: diferencias ................................................... 278

    entre grandes y pequeas empresas (modelo explicativo III) ............................................................... 278

    5.3.1. Implicaciones en la prctica empresarial................................................................................... 280

    5.4. Limitaciones de la investigacin ........................................................................................................... 281

    5.5. Futuras lneas de investigacin ............................................................................................................. 283

    6. Referencias bibliogrficas y anexos ............................................................................................................ 287

    6.1. Referencias bibliogrficas ..................................................................................................................... 287

    6.2. Anexo: instrumento de medida los distintos variables implicadas en el anlisis de la muestra ............ 322

  • ndice

    ndice de tablas

    1 Empresas segn estrato de asalariados y porcentaje total, en Espaa y

    en la U27, 2010

    33

    2 Lderes del crecimiento innovador en la Unin Europea 34

    3 Solicitud y concesin de patentes (EPO y UPSTO) 40

    4 Solicitudes y concesiones de patentes en Espaa por Comunidades

    Autnomas. 1995-2008

    42

    5 Recursos humanos en investigacin z desarrollo / ciencia y tecnologa 43

    6 Gastos y equipo en I+D en el sector empresarial. 1995-2008 45

    7 Proporcin de empresas innovadoras con introduccin de nuevos productos

    a otros mercados o propios, desarrollos de procesos innovadores. 2008

    46

    8a Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas de organizacin.

    2006-2008

    49

    8b Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas de marketing.

    2006-2008

    49

    9 Empresas con innovaciones no tecnolgicas segn lugar dnde se realiza la

    innovacin y tamao de la empresa. 2006-2008

    51

    10 Colaboracin en innovacin de las empresas segn tipo de agente y tamao

    de la empresa. 2008

    54

    11 Objetivos especficos tericos de la Tesis Doctoral 66

    12 Objetivos especficos empricos de la Tesis Doctoral 67

    13 Estudios que evidencian que la orientacin al mercado tiene un efecto en la

    innovacin: segn tipo de innovacin y tamao de la empresa

    92

    14 Estudios que evidencian que la orientacin emprendedora tiene un efecto en

    la innovacin: segn tipo de innovacin y tamao

    99

    15 Tipo de relacin entre el tamao de la empresa y la innovacin 104

    16 Tipo de contribucin de la colaboracin a la innovacin e interaccin con el

    tamao

    145

    17 Tipo de contribucin de la colaboracin al desempeo empresarial:

    interaccin colaboracin y tamao

    154

    18 Hiptesis planteadas por el modelo terico 157

    19 Caractersticas de la poblacin y de la muestra 166

    20 Mnimo R2 segn el tamao de la muestra y las variables utilizadas 169

    21 Escala de medida de la innovacin incremental 174

  • ndice

    22 Escala de medida de la innovacin radical 175

    23 Clasificacin de las dimensiones de desempeo 178

    24 Escala de medida de las variables de desempeo 179

    25 Escala de medida de la orientacin al mercado 182

    26 Escala de medida de la orientacin emprendedora 184

    27 Escala de medida del turbulencia del entorno 186

    28 Escala de medida de la intensidad competitiva 187

    29 Escala de medida de la colaboracin para la innovacin radical 190

    30 Escala de medida de la colaboracin para la innovacin incremental 191

    31 Caractersticas estructurales de la muestra segn tamao de la empresa 196

    32 Tipo de innovacin realizada segn tamao de la empresa 197

    33 Correlaciones entre las variables del modelo explicativo I y II 202

    34 Correlaciones entre las variables del modelo explicativo III 205

    35 Comparacin de medias tomando como base de comparacin el tamao

    de la empresa

    208

    36a Regresiones: la innovacin incremental en relacin con la cultura

    organizativa y el dinamismo del entorno

    214

    36b Regresiones: la innovacin radical en relacin con la cultura organizativa y

    el dinamismo del entorno

    215

    37 Regresiones: la innovacin incremental y radical en relacin con el tamao

    de la empresa

    217

    38 Regresiones: la innovacin (incremental y radical) y la cultura organizativa

    en relacin con el dinamismo del entorno y el tamao de la empresa

    218

    39a Regresiones: efecto moderador del tamao en la relacin entre la cultura

    organizativa y la innovacin incremental

    219

    39b Regresiones: efecto moderador del tamao en la relacin entre la cultura

    organizativa y la innovacin incremental

    220

    39c Regresiones: efecto moderador del tamao en la relacin entre la cultura

    organizativa y la innovacin radical

    221

    40a Regresiones: la innovacin incremental en relacin con la rentabilidad 233

    40b Regresiones: la innovacin incremental en relacin con la respuesta

    del mercado

    234

    40c Regresiones: la innovacin incremental en relacin con el valor en

    el mercado

    235

  • ndice

    40d Regresiones: la innovacin incremental en relacin con el xito de

    nuevos productos

    236

    41a Regresiones: la innovacin radical en relacin con la rentabilidad 237

    41b Regresiones: la innovacin radical en relacin con la respuesta del mercado 238

    41c Regresiones: la innovacin radical en relacin con el valor en el mercado 239

    41d Regresiones: la innovacin radical en relacin con el xito de

    nuevos productos

    240

    42a Regresiones: efectos moderadores de los factores organizacionales y del

    entorno en la relacin entre innovacin incremental y desempeo

    empresarial

    241

    42b Regresiones: efectos moderadores de los factores organizacionales y del

    entorno en la relacin entre innovacin radical y desempeo empresarial

    244

    43 Regresiones: relacin entre la colaboracin organizacional y la innovacin:

    papel del tamao de la empresa

    251

    44 Regresiones: relacin entre la colaboracin organizacional y el desempeo

    empresarial

    252

    45a Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin incremental y desempeoempresarial: papel de

    tamao como doble moderador

    253

    45b Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin incremental y desempeoempresarial: papel de

    tamao como doble moderador

    254

    46a Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin radical y desempeoempresarial: papel de tamao

    como doble moderador

    255

    46b Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin radical y desempeo empresarial: papel de

    tamao como doble moderador

    256

    47a Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin incremental y desempeo empresarial segn

    tamao de la empresa

    257

    47b Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin incremental y desempeo empresarial segn

    tamao de la empresa

    258

  • ndice

    48a Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin radical y desempeo empresarial segn tamao

    de la empresa

    259

    48b Regresiones: efecto moderador de la colaboracin organizacional en la

    relacin entre innovacin radical y desempeo empresarial segn tamao

    de la empresa

    260

    49 Contraste de las hiptesis planteadas del modelo terico 261

    50 Instrumento de medida de las variables de la muestra 322

  • ndice

    ndice de figuras

    1a Resultados de la innovacin en la Unin Europea 34

    1b Proporcin de empresas innovadoras en la Unin Europea 35

    2 El esfuerzo en I+D en los pases industrializados. Gasto total en I+D en

    porcentaje del PIB en 2000, 2006, 2007 y 2008

    36

    3 Gasto en I+D en empresas segn el % del PIB 37

    4 Gasto en I+D por comunidades autnomas en porcentaje del PIB regional

    en 2009. (Entre parntesis datos de 2008). PIB base 2000

    38

    5 Solicitudes de patentes PCT por billn del PIB 41

    6 Empleo en actividades de conocimiento intensivo (% del total de empleo) 44

    7 PYMEs: introduccin de innovaciones de producto o procesos segn % de

    PYMEs

    47

    8 Ventas de innovaciones a nuevos mercados (% de facturacin) 47

    9 PYMEs: introduccin de innovaciones de organizacin o marketing segn

    % de PYMEs

    48

    10 Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas segn tipo de

    innovacin y tamao de la empresa. 2006-2008

    50

    11 PYMEs: innovaciones propias segn % de PYMEs 51

    12 Empresas con innovaciones no tecnolgicas segn lugar dnde se realiza la

    innovacin y tamao de la empresa. 2006-2008

    52

    13 Estados miembros segn los resultados de colaboraciones y

    emprendedorismo

    53

    14 PYMEs: innovaciones en colaboracin con otros segn % de PYMEs 54

    15 Colaboracin en innovacin de las empresas segn tipo de agente. 2008 55

    16 Modelo de anlisis I: el emprendedorismo y la orientacin al mercado como

    precursoras de la innovacin: papel del tamao empresarial

    110

    17 Modelo de anlisis II: los factores organizacionales y del entorno como

    moderadores de la relacin entre innovacin multidimensional y desempeo

    empresarial

    130

    18 Innovacin abierta 138

    19 Modelo de anlisis III: el papel de la colaboracin en el xito de la

    innovacin: diferencias entre grandes y pequeas empresas

    156

    20 Modelo explicativo integrado 159

  • Primer captulo

    Introduccin

  • Primer captulo: introduccin

    25

    1. Introduccin

    1.1. Contexto de investigacin

    La U.E. ha priorizado sus polticas de desarrollo productivo, especialmente, a aquellas

    regiones que muestren un cierto desfase sobre la media en produccin o rentas, de forma que

    se aminore, en la medida de lo posible, la diferencia entre el bienestar entre las regiones o

    pases en Europa. Es relevante en este sentido conocer el modo en el que operan las empresas

    localizadas en estas zonas ms desfavorecidas para identificar las principales prcticas que

    mejor se adecuan a este entorno y para enfocar con ms acierto los fondos pblicos

    destinados a las mismas. Estructuralmente las regiones entre Castilla & Len y Extremadura

    presentan dificultades aadidas a la hora de alcanzar un desarrollo empresarial que permita

    enriquecer un tejido productivo especialmente centrado en las actividades agrcolas y

    ganaderas (Muoz-Gallego, 1992; Molinero et al. 2002; Cescyl, 2006).

    Subyace en este planteamiento que las empresas localizadas en regiones perifricas

    y/o de pequea dimensin pueden diferir en su comportamiento competitivo de aquellas otras

    localizadas en regiones empresarialmente ms desarrolladas y/o que dispongan de un mayor

    tamao de poblacin. Sobre esta ltima premisa es que suelen centrarse mayormente los

    estudios sobre competitividad empresarial tanto a nivel nacional como internacional.

    Las barreras a la creacin y desarrollo empresarial en zonas desfavorecidas son de

    ndole multidimensional: cultural, dinmica social, desarrollo personal, formativo, a lo que

    debe sumarse el papel, no siempre tan relevante como a priori se puede pensar, de las

    infraestructuras (viarias, ferroviarias, suelo industrial, telecomunicaciones y energa) o de las

    fuentes de financiacin disponibles. La existencia y la competitividad de las empresas es un

    activo a promover pese a las dificultades que ello entrae en estos territorios perifricos

    (Muoz-Gallego, 1992; Cescyl, 2006; Sanz y Fernndez, 2006).

    Tal inters, ha ocupado a los investigadores en profundizar sobre los tpicos que

    explican la competitividad, comportamiento innovador y desempeo en el sector de las

    pequeas empresas. No obstante, se ha dado una escasa atencin a la competitividad de

    empresas en zonas desfavorecidas o perifricas, probablemente por la mayor dificultad para

  • Primer captulo: introduccin

    26

    acceder por los investigadores a las mismas o por la menor relevancia de estas situaciones en

    el marco de las experiencias de competitividad de empresas en zonas con mayor tejido

    empresarial.

    Las pequeas empresas y medianas empresas son el motor de crecimiento de las

    economas emergentes y ejercen un rol dinmico en el desarrollo de las economas

    domsticas (Morris y Brennan, 2000; Morrison et al., 2003). Muchos pases son conscientes

    de estas premisas e insisten en la creacin de proyectos para su fortalecimiento con el

    objetivo de que se desarrollen y crezcan (Robson y Bennett, 2000; Barau y Osteryoung,

    2001). Uno de los objetivos importantes de la accin pblica de los pases y regiones es

    alcanzar un desarrollo equilibrado y armnico del territorio, particularmente en lo

    concerniente a zonas desfavorecidas.

    Dentro de los factores importantes para el xito y el crecimiento de las pequeas

    empresas, la ubicacin geogrfica o localizacin de estas es un elemento determinante por su

    fuerte influencia en el crecimiento de la empresa. Existe evidencia emprica que muestra que

    el desarrollo y consolidacin de las firmas est conectado al entorno local y que la

    localizacin tiene una gran significancia para la explicacin de la supervivencia o no-

    supervivencia de la firmas (Armstrong y Taylor, 1985; Storey, 1994; Spilling, 1996, Currya y

    Webberb, 2012), no obstante, Almus y Nerlinger (1999), concluyeron en su estudio que la

    localizacin no afectaba dramticamente en el crecimiento para las empresas.

    Liedholm (2002); Storey (1994) y Fotopoulos y Louri (2000) coinciden en sus

    estudios que las firmas localizadas en centros rurales o perifricas crecen menos que las

    ubicadas en bases urbanas, por otro lado, McPherson (1992) deduce que las empresas que

    operan en parques industriales o distritos comerciales muestran un marcado y mayor

    crecimiento que aquellas que tiene base SOHO (Small Ofiice-Home Oficce). Segn el estudio

    realizado por Liedholm (2002), la mayora de las pequeas empresas se encuentran en centros

    y reas rurales, sin embargo, los programas de ayuda estn enfocados en empresas ubicadas

    en reas urbanas, donde se tiene ms acceso y es ms sencillo centrar los estudios de

    investigacin.

  • Primer captulo: introduccin

    27

    No hay que dejar de lado, que las ventajas que provee una localizacin urbana con

    respecto a la rural o perifrica, es que en la primera se cuenta con una estructura productiva

    slida, interaccin empresarial, mayor competitividad y por ende, mejoramiento en las

    habilidades organizaciones, acceso a fuentes de informacin del mercado, etc. En las zonas

    rurales o perifricas, al no contar con estos factores, es importante desarrollar una red

    informal (informal network) que de acuerdo a la teora de redes network theory (Low y

    MacMillan, 1988; Mintzberg and van Der, 1999), una red empresarial informal, se basa en

    relaciones personales, familiares, contactos de negocios y del canal, lo que permite la relacin

    interactiva dentro del entorno local, permitiendo el desarrollo del xito y la flexibilidad

    dentro de las empresas (Littunen, 2000).

    De la misma forma, Skuras et al. (2000), admite que uno de los tantos factores que

    limitan las empresas rurales, es la falta de infraestructura pblica en las zonas desfavorecidas,

    sumado al ambiente econmico externo desfavorable que se prolonga por la falta de planes de

    control y regulacin. Adems, aaden, que una forma de incentivar las zonas perifricas

    marginadas es crear planes de negocio, acciones reguladoras y proyectos de infraestructura

    que permitan a las pequeas empresas competir, as como lo han provisto a las incubadoras

    de empresas y a los polgonos industriales. Aunque es cierto que en reas geogrficas donde

    existe un alto grado de creacin de nuevas empresas, tienen a la vez un alto ratio de cierre de

    las mismas (Storey, 1994; Littunen et al., 1998; Currya y Webberb, 2012). El alto grado de

    creacin de nuevas empresas se debe principalmente un entorno especial que ofrece buenas

    oportunidades para la innovacin y la diferenciacin, y donde las barreras del mercado son

    bajas (Littunen, 2000).

    Como se recalc anteriormente, a lo largo de los ltimos aos ha aumentado el inters

    por investigar las pequeas empresas debido a su papel en el crecimiento econmico y a su

    contribucin en la generacin de empleo (Kwoka y White, 2001; Audretsch, 2002; Liedholm,

    2002). Son muchos los tpicos que se han explorado y analizado. Pero antes de analizar los

    temas que conciernen, especficamente al propsito de este estudio, es necesario hacer

    referencia a las principales lneas de investigacin que se han examinado en los ltimos aos

    asociadas alrededor de la pequea y mediana empresa.

  • Primer captulo: introduccin

    28

    Dentro de la literatura de estrategia de management para pequea empresa, existe una

    vasta referencia hacia el enfoque del comportamiento estratgico relacionado con diversas

    teoras y conceptos. Entre ellas, la asociacin del enfoque estratgico con la teora de recursos

    y capacidades y su relacin con las ventajas competitivas de la empresa (Rangone, 1998;

    Santos et al., 2002). Por otra parte, se ha profundizado en la investigacin de la innovacin y

    la transferencia tecnolgica, los mecanismos organizativos y la planificacin estratgica

    (Menkveld y Thurik, 1999; Freel, 2000; Entrialgo et al., 2001; McCann et al., 2001; Perry,

    2001; Upton et al., 2001; Barth, 2003).

    Del mismo modo, se ha es estudiado ampliamente la personalidad del empresario

    (Roper, 1998; Kickul y Gundry, 2002; Hult et al, 2003; Beugelsdij y Noorderhaven, 2003;

    OGorman et al., 2005), la estructura de mercado y la estructura organizativa (Pelham y

    Wilson, 1996; Aragn y Snchez, 2005), como tambin, la supervivencia, el fracaso y el

    xito de la pequeas empresas (Headd, 2003; Lussier y Pfeifer, 2001; Reid y Smith, 2000).

    Asimismo, existen numerosos estudios que han destacado resultados importantes en

    temas como el entorno turbulento (van Gelderen et al., 2000; Freel, 2005), el aprendizaje

    organizativo (Santos et al., 2002; van Gelderen et al., 2005), la orientacin al mercado (Kara

    et al., 2005; Verhess y Meulenberg, 2004; Pelham y Wilson, 1996), la orientacin

    emprendedora (Mintzberg, 1989; Naman y Slevin, 1993; Lumpkin y Dess, 1996; Entrialgo et

    al., 2001; Messenghen, 2003; Hult y Ketchen, 2001) y la actividad sectorial (Santos y

    Gonzlez-Benito, 2000), entre otros. En definitiva, los autores han tratado de demostrar por

    diversos medios metodolgicos para demostrar que el comportamiento estratgico e

    innovador est ligado a otros factores y dependiendo de la relacin existente se dar un mejor

    o menor desempeo en los resultados de las empresas. Esto lo sintetiza la Comisin Europea

    de la siguiente manera:

    la capacidad de innovacin y adaptacin permanente a los

    cambios econmicos es lo que proporcionar a las regiones gran

    parte de las bazas necesarias para incrementar su competitividad,

    con vistas a alcanzar el objetivo de reducir las diferencias y crear

    empleo de calidad. Se trata de encontrar y difundir las mejores

    prcticas innovadoras, incitando a las autoridades polticas

  • Primer captulo: introduccin

    29

    regionales y a las autoridades gestoras a fomentarlas. Las acciones

    innovadoras son un laboratorio cuyo objeto es la evolucin de la

    poltica regional europea y su adaptacin a los nuevos retos

    (Comisin Europea, 2001).

    1.2. Innovacin en la estrategia empresarial

    1.2.1. Eleccin de la estrategia

    La eleccin de la estrategia, segn Norman (1976) y Sandberg y Hofer (1986) debe

    estar diseada para usar las capacidades directivas y administrativas y as cumplir con los

    objetivos de la empresa, de lo contrario son pocas las posibilidades de alcanzar el xito en el

    sector industrial (Porter, 1980). En la misma lnea, Littunen (2000), demostr que la

    estrategia de una firma tiene un efecto directo y moderador en su xito.

    Las organizaciones con una orientacin estratgica hacia las acciones innovadoras,

    son aquellas que continuamente recogen informacin y la analizan con el propsito de

    aprovechar las nuevas oportunidades de mercado, a travs de procesos de innovacin, y

    desarrollo de productos (Aragn y Snchez, 2005).

    Acercndose al estudio de la aproximacin del comportamiento innovador es

    obligatorio analizar las estrategias de innovacin desarrolladas por las empresas. La tipologa

    de la estrategia formulada por Miles y Snow (1978) considera importantes implicaciones en

    la organizacin, porque depende de la orientacin estratgica que se adopte. Existen en la

    teora dos clases de estrategias tecnolgicas claves, la estrategia proactiva y la estrategia

    reactiva. La tipologa clasifica el comportamiento estratgico como lder en el mercado-

    proactiva, y como seguidora-reactiva y se dirigen a todo el mercado (Ansoff, 1965); si es

    dirigido solo a un segmento del mercado las estrategia son ofensivas, defensivas, dependiente

    y oportunista (Sidro-Cazador, 1988).

    Estudios previos se han encargado de investigar sobre la relacin de la estrategia de

    innovacin y el desempeo empresarial (Jaworski y Kohli, 1993; Slater y Narver, 1994;

  • Primer captulo: introduccin

    30

    Pelham y Wilson, 1996; Pelham, 2000; van Gelderen et al., 2000; Aragn y Snchez, 2005).

    Por un lado, Camison (1997) dedic su estudio a la relacin y concluy que el tipo de

    organizacin que era ms rentable y productiva era aquella que adoptaba estrategias

    proactivas en su comportamiento e integraba grupos orientados hacia la innovacin de

    productos, procesos de calidad y satisfaccin del cliente. Aragn y Snchez (2005) deducen

    que la estrategia innovadora (estrategia proactiva) tiene resultados positivos para la empresa.

    Los lderes en el mercado siguen una poltica agresiva de innovacin dirigida a

    desarrollar actividades de investigacin y desarrollo, a introducir nuevos productos o

    procesos para cubrir las necesidades y gustos de los consumidores y satisfacer la demanda de

    los nuevos mercados. Esta conducta estratgica suele propiciar ventajas competitivas al

    diferenciarse u obtener el liderazgo en costes marcando un posicionamiento fuerte en el

    mercado que proporciona crecimiento en las ventas, la obtencin de la lealtad de los

    consumidores, etc., a pesar del riesgo de cambio y los altos costes financieros para desarrollar

    e implantar innovaciones de nuevos productos y procesos o la creacin de nuevos mercados.

    Las empresas que deciden adoptar una estrategia reactiva, estarn atentas a las

    innovaciones de los lderes para imitarlas rpidamente, y suelen comercializarlas a un precio

    ms bajo, ahorrndose tiempo, costes y riesgos. Estas empresas realizan actividades de

    innovacin aunque no basadas en las I+D, porque tambin pueden adquirir licencias o

    establecer alianzas o acuerdos para el transito de conocimiento.

    Las estrategias ofensivas normalmente representan a empresas pequeas relacionadas

    al desarrollo de la innovacin para segmentos de mercado especficos. As que para Gonzlez

    et al. (1997: 98) la empresa acta como lder innovador, con la continua introduccin de

    productos y la apertura de mercados, requiriendo que la unidad econmica posea una gran

    capacidad tecnolgica impulsada a travs del mantenimiento de elevados gastos en I+D y una

    importante capacidad financiera para lanzar al mercado las innovaciones.

    Las estrategias defensivas normalmente las acogen empresas seguidoras del lder, y

    adems genera innovaciones incrementales para asemejar el producto al de la competencia

    pero aadiendo valor aadido; usualmente, lo consiguen a travs de licencias para utilizar la

    tecnologa y se dirigen a conocer las exigencias de los clientes para adaptarlas a sus gustos y

  • Primer captulo: introduccin

    31

    necesidades. Estas empresas incurren en mayores gastos que las empresas seguidoras u

    ofensivas pero no tan altos como lo lderes tecnolgicos.

    La estrategia dependiente obtiene licencias, y depende como subsidiaria del

    propietario de la tecnologa. El propietario le impone un sin nmero de restricciones que le

    impedirn la apropiacin de la innovacin. Los que siguen la estrategia oportunista,

    investigan sobre nichos de mercado menos atractivos y consiguen entendimientos

    satisfactorios explotando el error que cometen los competidores al no dirigir los nuevos

    productos a todo el mercado sino slo a aquellos segmentos que perciben como interesantes

    (Gonzlez et al., 1997: 98).

    Ahora bien, las empresas para desarrollar su estrategia innovadora requieren tomar el

    camino de desarrollar por si mismo, por medio de actividades de I+D, a travs de compra de

    licencias, patentes, adquisicin de empresas con potencial tecnolgico, o por medio de

    alianzas de colaboracin, pero por qu innovan las empresas?

    1.2.2. Por qu innovar?

    Ahora entonces surge la pregunta por qu innovar? La innovacin ha alcanzado una

    importancia clave en la estrategia empresarial, surge de la necesidad de adaptarse a los

    cambios del entorno, e incluso ser participe de esos cambios con polticas agresivas de

    innovacin. Por esta razn, innovar es una actividad imprescindible para la obtencin de

    ventajas competitivas sostenibles, bsica en los planes estratgicos y moderadora de la

    competitividad en el tejido empresarial.

    Pero, retomando a las pequeas empresas pertenecientes a las zonas desfavorecidas

    comentadas, surgen al respecto algunas preguntas sobre cmo estn eligiendo e introduciendo

    una estrategia acertada; entonces:

    (1) qu opciones tienen las pequeas empresas para alcanzar una mayor

    competitividad?,

  • Primer captulo: introduccin

    32

    (2) qu estrategias organizativas deben seguir para alcanzar el xito?,

    (3) son capaces de implantar acciones innovadoras?,

    (4) estn mas dirigidas hacia las innovaciones incrementales o radicales?,

    (5) es el tamao de la empresa una condicionante para alcanzar el xito

    innovador?,

    (6) es el sector al que pertenece un determinante para innovar ms?,

    (7) qu tipo de acciones innovadoras implantan con mejores resultados?,

    (8) qu elementos culturales debieran de adoptar o potenciar para mejorar su

    estrategia competitiva?,

    (9) estn ms orientadas al mercado?,

    (10) ms orientacin al mercado conlleva a una mayor innovacin?,

    (11) son ms emprendedoras a la hora de introducir innovaciones incrementales y/o

    radicales?,

    (12) un espritu emprendedor aumenta la capacidad innovadora?,

    (13) cmo afectan los factores del entorno a la hora de alcanzar las metas de

    crecimiento?,

    (14) es necesaria la colaboracin externa para asegurar el xito innovador?,

    (15) aprovecharn mejor la colaboracin externa las pequeas las empresas?

  • Primer captulo: introduccin

    33

    1.2.3. Innovacin en estadsticas

    La poblacin de pequeas y medianas empresas espaolas (menos de 250 empleados)

    constituye la mayor parte de la industria nacional con el casi 99, 9% del total y brindan ms

    del 50% de empleo generado (ver Tabla 01). Esta evidencia porcentual es an ms categrica

    para las regiones de Castilla & Len y Extremadura, donde su estructura industrial es

    superior a la media nacional (Muoz-Gallego, 1992).

    Tabla 01

    Empresas segn estrato de asalariados y porcentaje total, en Espaa y en la U27, 2010

    Micro Micro Pequeas Medianas Pyme Grandes Total

    sin asalariados 1-9 10-49 50-250 0-249 250

    Espaa 1.793.878 1.297,971 130,448 20,888 3.243,185 3,801 3.246,989

    % 55,20 40, 0 4,00 0,60 99,90 0,10 100,00

    UE27 % 92,10 6,60 1,10 99,80 0,20 100,00

    Fuente: DIRCE, 2011 (datos de enero 2011) y Comisin Europea (2011b) "Annual report on EU small and medium sized enterprises 2010/2011 - Estimaciones para 2010.

    La situacin de Espaa con el resto de la Unin Europea la cantidad de pequeas y

    medianas empresas es superior en comparacin a la media europea (99,80%), solo cercana a

    pases como Grecia, Dinamarca o Italia. Aunque, actualmente, la dnamo de una regin se

    mide mejor por su dinamismo econmico, que depende en gran medida, de su capacidad de

    innovacin. En el estudio de Innovation Union Scoreboard de la Comisin Europea (2011),

    muestra la posicin de resultados de los pases miembros, en la Tabla 02 se puede observar el

    caso de Espaa que se encuentra en una posicin de innovacin moderada y con bajo

    crecimiento.

  • Primer captulo: introduccin

    34

    Tabla 02

    Lderes del crecimiento innovador en la Unin Europea

    Grupo de innovadores

    Crecimiento Lideres de

    Crecimiento Moderado en crecimiento

    Bajos en crecimiento

    Lderes 1,09% Finlandia Alemania Dinamarca, Suecia

    Seguidores 2,4% Chipre, Estonia, Eslovenia

    Chipre, Estonia, Eslovenia

    Luxemburgo, Reino Unido

    Moderados 2,5 % Malta, Portugal Malta, Portugal Grecia, Espaa

    Modestos 4,4% Bulgaria Bulgaria Lituania

    Fuente: European Commission (2011b)

    La Figura 01-a, ilustra los resultados de la innovacin en la regin. El crecimiento del

    xito innovador ha sido calculado para cada pas y por datos de la EU27 sobre un periodo de

    cinco aos. Espaa se encuentra por debajo de la media en crecimiento innovador (5,5%) y se

    mantiene dentro del grupo de moderado crecimiento.

    La Figura 01-b muestra que el 48% de las empresas espaolas son innovadoras, esta

    cifra posiciona al pas en la segunda mitad de la tabla en el mbito europeo. La tasa de

    empresas innovadoras en Espaa se mantiene slo dos puntos por debajo de la media de la

    Fuente: European Commission (2011):7

    Figura 01-a

    Resultados de la innovacin en la Unin Europea

  • Primer captulo: introduccin

    35

    Unin Europea (50%), pero tan solo el 43,5% de las empresas espaolas del sector industrial

    y servicios realiz actividades de innovacin entre 2006 y 2008, frente al 51,6% de promedio

    comunitario, segn un informe de Eurostat (2011). Es urgente fomentar an ms la

    innovacin empresarial para logar ser competitivos en el entorno europeo, puesto que pases

    como Alemania rondan el 77% de empresas que introducen innovaciones tecnolgicas o no

    tecnolgicas.

    Esta capacidad innovadora, tecnolgica o no tecnolgica, de los pases, apoya

    especialmente, los esfuerzos dirigidos a estimular la investigacin y el desarrollo, la

    capacidad de obtener tecnologas, enriquecer los conocimientos, y adquirir equipos

    tecnolgicos en el exterior, a la vez, contar con capital humano especializado y dedicado a la

    I+D, y por ltimo, que es parte del inters de este estudio, el aprovechamiento que hacen las

    empresas e instituciones de las oportunidades para emprender.

    Uno de los principales objetivos del gobierno espaol ha sido mantener el ritmo de

    crecimiento en el gasto de I+D para conseguir los objetivos impuesto por la Unin Europea, o

    sea; 3% del Producto Interior Bruto (PIB) y, de este, que el 70% proviniera de la iniciativa

    privada (es decir, que la I+D privada debera representar un 2% del PIB) y el 30% de la

    iniciativa pblica (esto es, que la I+D pblica debera representar un 1% del PIB). El alcance

    de este objetivo, segn el Instituto de Estadstica, estuvo muy por debajo de lo esperado,

    Figura 01-b

    Proporcin de empresas innovadoras en la Unin Europea

    Fuente: Erostat (2011):593

  • Primer captulo: introduccin

    36

    donde solo se alcanz un 1,35% del PIB y el 48,8% correspondi al sector pblico para el

    2008 (ver Figura 02).

    No obstante, para el ao 2011, las repercusiones de la crisis econmica han causado

    una baja considerable en el gasto en actividades de investigacin y desarrollo en el mbito

    empresarial con respecto al porcentaje del producto interno bruto. La media europea

    descendi a un 1,25% y Espaa decreci de un 1,35% al 0,75% respecto al 2008

    (ver Figura 03).

    Este decrecimiento puede ser explica por la falta de control en las polticas

    promocin de la innvoacin, esto lo refuerza Garca-Romero (2012) al opinar que:

    el desafortunado trmino de I+D+i que se ha acuado en nuestro

    pas ha podido ser causa de algunos de nuestros males en materia

    de innovacin. Al mismo tiempo, tambin puede ser un sntoma de

    que no hemos sido capaces de plantear polticas eficaces capaces

    de generar retorno socioeconmico a partir la inversin en I+D.

    Figura 02

    El esfuerzo en I+D en los pases industrializados. Gasto total en I+D en porcentaje del

    PIB en 2000, 2006, 2007 y 2008

    Fuente: COTEC (2011):25.

  • Primer captulo: introduccin

    37

    Fuente: European Commission (2011):82

    Figura 03

    Gasto en I+D en empresas segn el % del PIB

    La situacin del esfuerzo de I+D por regiones para el 2009 vara dependiendo la

    comunidad autnoma, por ejemplo la Comunidad de Navarra representa el 2,14%, siendo la

    ms alta y las Islas Baleares con el 0,38% la ms baja. Respecto a las comunidades

    perifricas de Castilla & Len el esfuerzo en la inversin en I+D fue del 1,12% y

    Extremadura del 0,88% (ver Figura 04). Las proporciones de la inversin para el sector

    pblico y privado se asemejan a la media nacional. Las cifras significan que en trminos de

    gasto por habitante es de 246euros por habitante en la regin castellana-leonesa y 140 euros

    para la comunidad extremea.

    Los datos ponen de manifiesto que tanto el sector pblico como el sector privado se

    enfrentan al mismo desafo, es decir, mejorar y desarrollar el sistema de innovacin espaol

    para que no siga reduciendo, como ha pasado en el 2008 al 2009, resultado de la crisis

    econmica que est atravesando el pas y de la reduccin del presupuesto destinado a este

    objetivo.

    Si bien es cierto, a lo largo del tiempo, el nmero de empresas que realizan I+D poco

    a poco ha ido en aumento, pero an as siguen siendo pocas las empresas que realizan I+D de

    manera estructurada y sistemtica. El gobierno propone el Plan Nacional de I+D+i que regula

    y centraliza los campaas para mejorar, fomentar y sistematizar el sistema espaol de ciencia-

    tecnologa-empresa (CTE) y as optimar la competitividad empresarial. Para ello se han

    creado distintos organismos pblicos de investigacin (OPI) para fortalecer la creacin de

  • Primer captulo: introduccin

    38

    parques cientficos y tcnicos (PCT) que pretenden promover la cooperacin y la

    canalizacin de recursos para su financiacin.

    Por poner un ejemplo, segn el Boletn de Noticias Asebio (2010) la financiacin del

    Consejo de Administracin del Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) a

    proyectos de I+D se realiza por medio de ayudas parcialmente reembolsables a tipo de inters

    cero que pueden cubrir hasta el 75% del presupuesto total del proyecto y con una parte no

    reembolsable (sobre el crdito concedido) que puede llegar hasta el 15% en el caso de que los

    proyectos sean desarrollados por empresas de forma individual; hasta el 25% cuando se

    subcontrata a organismos de investigacin y hasta el 33% en el caso de que estos proyectos

    sean realizados mediante un consorcio de empresas o procedan de cooperacin internacional.

    Para la devolucin de la ayuda, existe un periodo de carencia de dos a tres aos y un plazo de

    amortizacin de hasta 10 aos.

    Figura 04

    Gasto en I+D por comunidades autnomas en porcentaje del PIB regional en 2009. (Entre parntesis datos de 2008). PIB base 2000

    Fuente: COTEC (2011): 23.

  • Primer captulo: introduccin

    39

    Dejando de lado lo anterior, ahora corresponde conocer en cifras el papel de las

    empresas espaolas sobre la creacin de innovacin en los distintos niveles, tanto

    tecnolgicos como tradicionales. Bajo cualquier comparacin, de las grandes empresas con

    las pequeas, se podra decir que las ltimas, dadas sus escasos recursos y capacidad

    financiera, no cumplen con las caractersticas adecuadas para lograr un comportamiento

    innovador exitoso, aunque si bien es cierto, la fuerte figura centrada en el empresario puede

    permitirles a las empresas pequeas ser flexibles y dinmicas a la hora de innovar y as

    mejorar su posicin competitiva. Las siguientes tablas y figuras muestran ms detalladamente

    el comportamiento competitivo en varias reas de la innovacin para los dos tamaos

    empresariales.

    Centrndose en el anlisis de las diversas magnitudes para caracterizar el

    comportamiento innovador de las empresas en los diferentes tipos se puede observar el

    siguiente comportamiento a travs de las siguientes grficas. En el caso de las patentes, en

    Espaa son reducidos los sectores que tienen una fuerte estrategia de proteccin industrial e

    intelectual, los datos disponibles en la Tabla 03, muestran la dbil posicin de Espaa de 32,6

    solicitudes de patente europeas por milln de habitantes, comparado con la media europea de

    116, 5 solicitudes. Considerando las patentes de alta tecnologa la posicin relativa es ms

    baja de 2,2 frente a 11,5, y de patentes concedidas de 5,0 a 32,3. Este retraso es reflejo de la

    poca propensin empresarial para impulsar las innovaciones de desarrollo de productos y

    procesos, y las actividades de I+D que son el input generador del output patentes.

  • Primer captulo: introduccin

    40

    La Figura 05 muestra grficamente los datos principales sobres solicitudes de

    patentes. La media europea es de 4 solicitudes de patentes por cada billn del PIB; marcan

    una gran diferencia los pases como Suecia y Finlandia con una media de 9. En el caso de

    Espaa la media es de 1,2 solicitudes.

    Tabla 03

    Solicitud y concesin de patentes (EPO y UPSTO)

    Fuente: Eurostat (2011): 598European Patent Office (EPO)

    United States Patent and Trademark Office (USPTO)

  • Primer captulo: introduccin

    41

    En la Tabla 04 puede observarse el aumento de solicitudes por comunidad autnoma

    difiere segn el desarrollo de la regin; por ejemplo, se observa que la comunidad de Navarra

    encabeza la lista con 178,9 solicitudes por cada milln de habitantes, mientras que la

    comunidad de Castilla & Len solicita 52,9 y la comunidad extremea tan solo 29,2

    solicitudes. Sobre las patentes concedidas, la comunidad de Navarra lidera los ratios con

    122,5. Pero en trminos absolutos, la comunidad de Madrid es la que ms nmero de patentes

    solicita (797) y recibe concesin (344).

    Fuente: European Commission (2011): 87PCT: Patent Cooperation Treaty

    Figura 05

    Solicitudes de patentes PCT por billn del PIB

  • Primer captulo: introduccin

    42

    Los inputs de la innovacin, que se trataron anteriormente, son generadores de

    patentes y fomentan actividades empresariales creadoras del xito empresarial, sumamente

    necesarios para mantener la competitividad en entornos turbulentos y de alta intensidad

    tecnolgica y competitiva. Un indicador primordial es el esfuerzo empresarial relacionado a

    las actividades I+D, especialmente en personal cualificado dedicado exclusivamente a estas

    actividades. En la Tabla 05 se muestra el porcentaje de empleados que trabajan en reas

    dedicadas a las ciencias y la tecnologa. Espaa se aleja tan solo del 5,6% de la media

    europea, obteniendo una adecuada puntuacin en este rango innovador.

    Tabla 04

    Solicitudes y concesiones de patentes en Espaapor Comunidades Autnomas. 1995-2008

    Fuente: ICONO (2010): 68

  • Primer captulo: introduccin

    43

    Este indicador de la Figura 06 revela datos sobre el empleo caracterizado por

    conocimiento intensivo en actividades de media y alta tecnologa, y en servicios. Los datos

    confirman que Espaa mantiene una correspondencia del 12%, mostrando una leve cada en

    relacin a la media europea (14%) del total de empleados ubicados en actividades de

    investigacin y desarrollo respecto al total del empleo nacional segn los datos del 2011.

    Tabla 05

    Recursos humanos en investigacin y desarrollo / ciencia y tecnologa

    Fuente: Eurostat (2011): 587

  • Primer captulo: introduccin

    44

    Centrndose especficamente en el campo nacional se puede observar el

    comportamiento desglosado de la implicacin de recurso humano en las actividades de I+D.

    En la Tabla 06 se observa que el asombroso incremento de las empresas participantes en

    actividades de I+D, de 1.804 empresas en 1995 a 15.049 en el 2008; el personal empleado en

    I+D ha aumentado desde 1995 al 2008, 3,45 veces; en cambio el porcentaje de los gastos

    corrientes y de capital se mantienen en el mismo nivel. En total los gastos de I+D han

    aumentado 4,7 veces durante ese perodo. No obstante, aunque este crecimiento es

    fundamental en el entorno nacional, no es comparable con los indicadores de la regin

    europea como se observ en las tablas anteriores.

    Figura 06

    Empleo en actividades de conocimiento intensivo (% del total de empleo)

    Fuente: European Commission (2011):93

  • Primer captulo: introduccin

    45

    En relacin a las innovaciones tecnolgicas en producto y procesos, se puede notar en

    la Tabla 07 que las empresas grandes tienden a innovar ms que las pequeas empresas.

    Segn la Unin Europea "la medida de innovacin tecnolgica se mide a travs de la

    introduccin de nuevos productos y procesos, y se considera la clave de la innovacin para

    las actividades manufactureras, puesto que altos ndices de innovacin tecnolgica debera

    reflejar un alto nivel de actividades innovadoras" (European Commision, 2011: 92).

    Las nuevas o mejoras significativas de los productos contribuyen a una pequea

    proporcin relativa del total de facturacin entre las empresas en 2008 acerca del 6,4% para

    la EU27. El patrn que sigue Espaa as como el resto de pases, es que las grandes empresas

    han tenido ms probabilidades de aportar nuevos productos al mercado que las pequeas

    empresas; algo similar sucede con las innovaciones en procesos.

    Tabla 06

    Gastos y equipo en I+D en el sector empresarial. 1995-2008

    Fuente: ICONO (2010): 49

  • Primer captulo: introduccin

    46

    En el caso de las pequeas y medianas empresas de la Unin Europea poco a poco van

    incrementando la introduccin de nuevos productos o nuevos procesos, la media europea se

    estable al casi 34% de las pymes innovadoras de la regin. En este caso, Alemania y Suiza

    lideran los porcentajes con un 50% de empresas que introducen estas innovaciones. Relativo

    a esto, Espaa mantiene un porcentaje del 27% en este rango, por debajo de la media europea

    (ver Figura 07).

    Tabla 07

    Proporcin de empresas innovadoras con introduccin de nuevos productos a otros mercados o propios, desarrollos de procesos innovadores (2008)

    Fuente: Eurostat (2011): 594

  • Primer captulo: introduccin

    47

    Se observa en la Figura 08 que el indicador muestra el ratio sobre las ventas de

    productos mejorados pero nuevos para la empresa o productos nuevos para el mercado segn

    el porcentaje de facturacin anual. En este caso, Espaa est por encima de la media europea

    (13%) con el 17%. De manera que, a nivel nacional, se est tratando de introducir

    innovaciones incrementales y radicales dentro del mbito empresarial nacional.

    Figura 08

    Ventas de innovaciones a nuevos mercados (% de facturacin)

    Fuente: European Commission (2011):97

    Fuente: European Commission (2011):92

    Figura 07

    PYMEs: introduccin de innovaciones de producto o procesos segn % de PYMEs

  • Primer captulo: introduccin

    48

    Los indicadores anteriores sobre patentes registradas y concedidas, las actividades de

    I+D, y nuevos productos y procesos, estn ms relacionadas con innovaciones tecnolgicas,

    no obstante, se halla una serie de acciones emprendedoras no relacionadas al entorno

    tecnolgico, las llamadas no tecnolgicas.

    Muchas de las empresas, sobre todo en los sectores de comercio y servicios no

    introducen innovacin tradicionales (producto o procesos) ms bien introducen innovaciones

    de organizacin o de marketing. Aproximadamente el 40% de las pequeas y medianas

    empresas de EU27 afirman que han introducido alguna innovacin de organizacin o

    marketing. De la misma forma, Alemania encabeza los porcentajes con el 60% de estas

    empresas que innovan en alguno de estos dos rubros. En el caso de Espaa cuenta con un

    30% de empresas pequeas y medianas que son innovadoras no tecnolgicas (ver Figura 09).

    Estrictamente en el mbito nacional, la Tabla 8-a muestra que las empresas grandes

    son las que ms desarrollan innovaciones no tecnolgicas. Las que tienen que ver con las

    innovaciones organizacionales, introducen nuevas prcticas empresariales en la organizacin

    del trabajo (38, 60%), nuevos mtodos de organizacin de los lugares de trabajo (36,67%) y

    nuevos mtodos de gestin de las relaciones externas (18,15%).

    Figura 09

    PYMEs: introduccin de innovaciones de organizacin o marketingsegn % de PYMEs

    Fuente: European Commission (2011):92

  • Primer captulo: introduccin

    49

    Tabla 08-a

    Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas de organizacin. 2006-2008

    Innovacin de organizacin Pyme Grandes

    Total de empresas nacional 3243185 3801

    Nuevas prcticas empresariales en la organizacin del trabajo 34211 1.05% 1467 38.60%

    Nuevos mtodos de organizacin de los lugares de trabajo 37348 1.15% 1394 36.67%

    Nuevos mtodos de gestin de las relaciones externas 13476 0.42% 690 18.15%

    Fuente: ICONO (2010)

    Algo similar sucede con la introduccin de innovaciones de comercializacin o

    marketing de la Tabla 8-b. Estas innovaciones estn caracterizadas segn por modificaciones

    significativas del diseo o el envasado del producto (10.87%), nuevas tcnicas o canales para

    la promocin del producto (12.79%), nuevos mtodos para el posicionamiento del producto

    en el mercado (9.92%) y nuevos mtodos para el establecimiento de los precios del producto

    (8.71%). Las grandes empresas que realizan estas innovaciones rondas las 1.606 contra

    43.350 pymes. La Figura 10 ilustra las tablas que se han analizado.

    Tabla 08-b

    Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas de marketing. 2006-2008

    Innovacin de marketing Pymes Grandes

    Total de empresas nacional 3243185 3801

    Modificaciones significativas del diseo o el envasado del producto 8217 0.25% 413 10.87%

    Nuevas tcnicas o canales para la promocin del producto 14427 0.44% 486 12.79%

    Nuevos mtodos para el posicionamiento del producto en el mercado 8905 0.27% 377 9.92%

    Nuevos mtodos para el establecimiento de los precios del producto 11803 0.36% 331 8.71%

    Fuente: ICONO (2010)

  • Primer captulo: introduccin

    50

    Ahora bien, es importante destacar, cules de las innovaciones tecnolgicas que

    introducen las pequeas y medianas empresas son desarrolladas e implantadas por ellos

    mismo o en colaboracin de otros agentes. Segn la Comisin Europea, el indicador se limita

    a las pyme, ya que casi todas las grandes empresas innovan y porque los pases con una

    estructura industrial enfocada a las empresas ms grandes tienden a hacerlo mejor. Cerca del

    30% de las pymes han innovado con sus propios recursos y capacidades. Liderando en este

    caso Alemania con el 30%, mientras que el 22% de las pymes espaolas lo hacen

    internamente (ver Figura11).

    Figura 10

    Empresas espaolas con innovaciones no tecnolgicas segn tipo de innovacin y tamao de la empresa. 2006-2008

    Fuente: ICONO (2010): 62

  • Primer captulo: introduccin

    51

    Por otra parte, alejndonos del mbito europeo y acercndonos al nacional, se muestra

    en la Tabla 09 las empresas espaolas (por tamao) con innovaciones no tecnolgicas pero

    dependiendo del lugar dnde realizan la innovacin. Por un lado, sigue la tendencia de que el

    nmero de introduccin de innovaciones de organizacin es mayor, en todos los mbitos, que

    la introduccin de innovaciones de comercializacin.

    Tabla 09

    Empresas con innovaciones no tecnolgicas segn lugar dnde se realiza la innovacin y tamao

    de la empresa. 2006-2008

    Total empresas

    Innovacin de organizacin Innovacin de marketing

    Pyme Grandes Pymes Grandes

    3243185 3801 3243185 3801

    Desarrollo interno 37739 1.16% 1242 32.68% 19842 0.61% 644 16.94%

    Colaboracin 8755 0.27% 447 11.76% 2745 0.08% 159 4.18%

    Subcontratacin 2843 0.09% 52 1.37% 1187 0.04% 16 0.42%

    Fuente: ICONO (2010)

    Por otra parte, prevalece la tendencia europea de desarrollar las innovaciones dentro

    de la empresa, sobre todo, en su mayora las empresas grandes innovadoras (33%). La

    introduccin de innovaciones, tanto de organizacin como de marketing en colaboracin con

    Figura 11

    PYMEs: innovaciones propias segn % de PYMEs

    Fuente: European Commission (2011):84

  • Primer captulo: introduccin

    52

    otros actores del entorno, prevalece la misma tendencia de crecimiento, son las grandes

    empresas (12%) las que optan por esta va, aunque es muy pequea en comparacin con el

    desarrollo interno. Por ltimo, con un margen menor, se subcontrata las innovaciones no

    tecnolgicas a terceros, pero igual en este mbito sigue la misma tendencia de las dos

    anteriores (1%). La introduccin de innovaciones de marketing en la empresa grande se

    desarrolla prioritariamente a nivel interno de la empresa (17%). Por lo anterior, se puede

    decir que ni la colaboracin ni la subcontratacin son estrategias habituales en los procesos

    de innovacin de las empresas espaolas, por tanto, no son abundantes las empresas de los

    distintos sectores empresariales que estn orientados a innovacin, habiendo, incluso,

    disminuido en fechas recientes las empresas dedicadas a las actividades de I+D. La Figura 12

    ilustra la tabla que se ha estudiado.

    La tendencia de introducir innovaciones, tanto tecnolgicas como no tecnolgicas es

    un comportamiento que poco a poco ha ido tomando mayor actividad, sobre todo en sectores

    ms dinmicos y de alta tecnologa como es el caso del sector automovilstico. En primera

    instancia se puede observar en la Figura 13 el comportamiento de trabajo en cooperacin para

    Fuente: ICONO (2010): 61

    Figura 12

    Empresas con innovaciones no tecnolgicas segn lugar dnde se realiza la innovacin y tamao de la empresa. 2006-2008

  • Primer captulo: introduccin

    53

    introducir la innovacin a nivel europeo. Sobre este tema de colaboracin, la encuesta

    realizada por Direccin General de Innovacin de la CE (European Commission, 2011), que

    dicta que el 45% de las empresas europeas cooperan habitualmente para la innovacin,

    mientras que el porcentaje de las empresas espaolas con esta estrategia es el 27%. El

    porcentaje de empresas que no contemplan la cooperacin entre sus estrategias de innovacin

    es un 37%, frente al 27% de media de la UE. Ambas cifras sitan a Espaa entre los pases de

    la UE que menos uso hacen de las posibilidades de la colaboracin.

    El indicador de la Figura 14 mide el grado por el cual las pequeas y medianas

    empresas se involucran en la innovacin por medio de la colaboracin, normalmente estas

    colaboraciones rigen en sectores de alta tecnologa, normalmente dependen en la capacidad

    de recurrir a diversas fuentes de informacin y conocimiento, o para colaborar en el

    desarrollo de una innovacin. Este indicador mide el flujo de conocimientos entre las

    instituciones de investigacin pblicas y empresas privadas y entre stas y otras empresas. El

    indicador se limita a las pymes, ya que casi todas las grandes empresas estn implicadas en la

    cooperacin en innovacin. Cerca del 11% de EU27 son empresas pequeas colaboradoras

    junto con otras empresas. En el caso de Espaa el porcentaje ronda el 5%, ubicada por debajo

    de la media europea y muy por debajo de los lderes innovadores (European Commission,

    2011: 85).

    Figura 13

    Estados miembros segn los resultados de colaboraciones y emprendedorismo

    Fuente: European Commission (2011):16

  • Primer captulo: introduccin

    54

    La Tabla 10 muestra la distribucin porcentual de los distintos agentes de

    colaboracin que usualmente utilizan las empresas espaolas para introducir innovaciones

    tecnolgicas y no tecnolgicas; incrementales y radicales. Las empresas grandes llevan la

    delantera sobre este tipo de colaboraciones, liderando las que se llevan a cabo con los

    proveedores seguidamente con las otras empresas del mismo grupo y tercero, con las

    universidades. Para las pequeas y medianas empresas las colaboraciones ms habituales son

    con los proveedores y con la universidad. En el caso de las pymes, el reparto de la

    colaboracin con los distintos agentes est ms equilibrado que las grandes empresas que se

    enfocan casi dos terceras partes de la colaboracin con sus propios proveedores.

    Tabla 10

    Colaboracin en innovacin de las empresas segn tipo de agente y tamao de la empresa. 2008

    Total de empresas Pymes Grandes

    6682 814

    Otras empresas del mismo grupo 1191 18% 394 48%

    Proveedores 2124 32% 479 59%

    Clientes 1482 22% 236 29%

    Competidores /empresas del sector 1229 18% 206 25%

    Consultores /Licenciadores /Laboratorios comerciales

    o centros privados de I+D

    1612 24% 295 36%

    Centros tecnolgicos 1576 24% 292 36%

    Universidades 1946 29% 375 46%

    Organismos pblicos de investigacin 998 15% 222 27%

    Fuente: ICONO (2010)

    Fuente: European Commission (2011):85

    Figura 14

    PYMEs: innovaciones en colaboracin con otros segn % de PYMEs

  • Primer captulo: introduccin

    55

    Sobre estos datos, ilustrados en la Figura 15, se concluye que las colaboraciones ms

    habituales entre las empresas espaolas se orientan hacia los proveedores (46,60%) y con las

    universidades (31,40%). La colaboracin que menos se incentiva para la introduccin de

    innovaciones incrementales y radicales es con los organismos pblicos de investigacin.

    1.3. Importancia de la innovacin empresarial

    Distintos autores han planteado que la innovacin es importante para la empresa

    porque genera ventajas competitivas que la diferencian del resto de la competencia. La

    innovacin permite conocer a sus clientes, mantener su competitividad y aprovechar las

    oportunidades del mercado (Cooper, 1996). Una empresa innovadora est capacitada para

    alcanzar una alta competitividad y elevados niveles de desempeo (Thomas, 1995).

    Dentro de la economa global, no es suficiente participar en mercados altamente

    competitivos, lograr reestructuraciones, seguir estrategias de bajos costes o crear productos y

    Figura 15

    Colaboracin en innovacin de las empresassegn tipo de agente. 2008

    Fuente: ICONO (2010): 59

  • Primer captulo: introduccin

    56

    procesos que sobrepasen las barreras tecnolgicas. Se requiere de una competencia mayor:

    innovar (Vega-Vidal, 2010).

    Aragn y Snchez (2005) concluyen que el tipo de organizacin ms rentable y

    productiva es aquella que adopta estrategias proactivas en su comportamiento e integra

    grupos orientados hacia la innovacin. La adopcin de la innovacin como una estrategia

    proactiva responde a los cambios promovidos por el sector, la tecnologa, la competencia, la

    exigencia de la demanda, los cambios del mercado, la escasez de recursos, las iniciativas de

    los altos mandos; con la aspiracin ltima de diferenciarse y mejorar su desempeo

    empresarial (Jensen et al., 2006).

    En los ltimos aos se ha intensificado la investigacin sobre la innovacin al

    convertirse en una disciplina bsica en la misin de las empresas. Se han explorado distintas

    perspectivas con el objetivo de conocer su naturaleza. ltimamente, la tendencia del estudio

    multidimensional de la innovacin ha desafiado el acercamiento unidimensional. Esto se debe

    a que cada tipo de innovacin posee sus propias caractersticas. Al mismo tiempo, cada

    implantacin es afectada por distintos factores organizacionales y del entorno (Jensen et al.,

    2006). Sin embargo, la tipologa de la innovacin no es un tema reciente, ya desde la dcada

    de los 70s se introducen distintas clasificaciones (Zaltman et al., 1973; Abernathy y

    Utterback, 1978) y no ha seguido un estndar nico.

    La distincin entre innovacin de producto y procesos es el tipo de innovacin que

    ms se ha estudiado desde entonces. Ms recientemente, se han incorporado la tecnolgica y

    la administrativa (gestin y organizacin). Por ejemplo, Maravelakis et al. (2006) midi la

    innovacin organizacional en tres reas: producto, procesos y administrativo. Un ao

    despus, Lin y Chen (2007) incluyen la innovacin de marketing y estratgica. Esta tendencia

    se debe, principalmente, a que las empresas estn institucionalizando la innovacin como

    parte de la cultura organizativa, dotndola de estructura, procesos, sistemas, valores e

    incentivos.

    Po otro lado, la importancia de la innovacin tambin radica en su relacin con otros

    factores internos y externos de la empresa que conduce al xito empresarial. A continuacin

    mencionamos las relaciones ms significativos para esta investigacin.

  • Primer captulo: introduccin

    57

    1.3.1. Innovacin y desempeo empresarial

    Una revisin de la literatura ms relevante sobre innovacin organizacional han

    investigado sobre la relacin entre innovacin y desempeo empresarial (Damanpour y Evan,

    1984; Li y Atuahene-Gima, 2001; Roper y Love, 2002; Damanpour et al., 2009). Algunos de

    estas investigaciones encuentran una relacin positiva e inducen a una generalizacin

    emprica. Sin embargo, existen excepciones que no han detectado dicha relacin o incluso

    han observado un efecto inverso. La diversidad de estos resultados puede estar explicada por

    la heterogeneidad de metodologas, medidas, poblaciones; sin contar la variedad de las

    caractersticas de las empresas, sus estrategias, el sector de actividad, la estructura

    competitiva, el contexto en el que operan, el escenario socioeconmico, etc.

    Pero si bien es cierto, para que se d el desarrollo e introduccin de las actividades de

    innovacin son necesarias ciertas condiciones que las favorezcan, llamadas posibilitadores,

    entre otras estn los elementos caractersticos de la cultura organizativa, oportunidades del

    entorno o alianzas de colaboracin ( Davenport, 1996)

    1.3.2. Innovacin y cultura organizativa

    Estudios empricos han confirmado la relacin de la cultura organizativa con la

    innovacin (Deshpand et al., 1993). En particular, la orientacin al mercado y la orientacin

    emprendedora han acaparado gran atencin. Estas orientaciones actan no solo como cultura

    sino tambin como capacidades organizativas claves para contribuir en el corto o largo plazo

    a los resultados del negocio (Day, 1994; Pelham y Wilson, 1996; Santos et al., 2002) y de

    esta manera, crear ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Mahoney y Pandian,

    1992; Peteraf, 1993; Grant, 1996).

    Un primer objetivo de esta investigacin es comprobar si la cultura organizativa

    antecede a la innovacin. Entonces actan las orientaciones al mercado y emprendedora

    como determinantes de las acciones de innovacin? Los resultados podran ayudar a las

    empresas a determinar qu cultura organizativa fomentar o fortalecer para incrementar las

    acciones de innovacin.

  • Primer captulo: introduccin

    58

    1.3.3. Innovacin y tamao empresarial

    El hecho de que las empresas ms pequeas tengan capacidades financieras y de

    recursos ms reducidas no quiere decir que no desarrollan distintos tipos de innovacin,

    aunque, si bien es cierto, muchas de ellas se encuentran con grandes barreras para su

    introduccin. Las empresas son distintas entre si, en este caso por la caracterstica

    organizacional del tamao, y por lo tanto, su comportamiento innovador tambin lo es

    (Salavou et al. 2004).

    Esta investigacin pretende profundizar en el anlisis de la relacin entre la cultura

    organizativa y la innovacin considerando el papel del tamao empresarial. Estudios previos

    argumentan que el tamao est relacionado con la orientacin al mercado, la orientacin

    emprendedora y la innovacin. En consecuencia, persiste la relacin entre cultura

    organizativa e innovacin cuando se considera el tamao empresarial?

    La mayor parte de las investigaciones que relacionan la innovacin con los resultados

    y con otros factores empresariales se han enfocado en las grandes empresas y pocos han

    explorado el contexto de las pequeas empresas (Shaffer, 2002; Zhou et al., 2005). Para ello,

    en este estudio se pretende analizar el papel de tamao como moderador en distintas

    relaciones con la innovacin. En otras palabras, difiere las relaciones con la innovacin

    segn el tamao empresarial? El principal aporte de este estudio es proporcionar evidencia

    cuantitativa tanto para grandes empresas como para pequeas empresas.

    1.3.4. Innovacin y dinamismo del entorno

    En particular, las caractersticas del entorno, y su papel moderador en la

    relacin entre la innovacin y el desempeo, tambin se han estudiado empricamente,

    aunque los resultados no son del todo concluyentes (zsomer et al., 1997; Messenghen,

    2003; Souza et al., 2004, Carbonell y Rodrguez, 2005). Esto debido a que ciertas

    circunstancias empresariales y del entorno son de carcter ms general. Con todo, la

    evidencia en cuanto a los efectos moderadores es ms limitada. Por tanto, un anlisis de estas

    circunstancias moderadoras de la relacin puede ayudar, por un lado, a conocer hacia dnde

  • Primer captulo: introduccin

    59

    dirigir los esfuerzos y recursos para una adecuada implantacin de la innovacin y, por otro

    lado, a puntualizar sobre los fenmenos que la potencian o la condicionan.

    1.3.5. Innovacin y colaboracin organizacional

    Algunos autores consideran que parte del xito o fracaso de las empresas depender

    del aprovechamiento de las interacciones directas e indirectas con otros entes (Hkansson y

    Waluszewski, 2002; Tether, 2002a; Wilkinson y Young, 2002; Hoang y Antoncic, 2003). La

    literatura en gestin empresarial viene estudiando el impacto de las redes de colaboracin en

    el desempeo empresarial. Se concluye que el papel de la colaboracin permite mejorar los

    resultados empresariales (Iacobucci, 1996; Laage-Hellman, 1997; Naude y Turnbull, 1998;

    Combs y Ketchen, 1999; Sheth y Parvatiyar, 2000; Sarkar et al., 2001; Zaheer y Geoffrey,

    2005; Gilsing et al., 2008). La innovacin puede ser un vehculo para esta mejora; en otras

    palabras, la colaboracin ayuda al xito de la innovacin.

    Diversas investigaciones han concluido que la colaboracin propicia la innovacin y

    la creacin de nuevos negocios (Kanter, 1989; Pennings y Harianto, 1992; Powell et al, 1996;

    Teece et al, 1997; van de Ven et al, 1999). Ms an, la colaboracin propicia un mayor

    acierto en las acciones de innovacin. Altos niveles de cooperacin genera mejor desem-

    peo de nuevos productos que en niveles bajos de cooperacin (Olson et al., 2001: 269). De

    la misma manera, Wilkinson y Young (2002) advierten que las empresas que son capaces de

    trabajar juntas sern ms capaces para adaptar mejor sus productos, sus servicios y sus proce-

    sos operacionales para satisfacer las necesidades y exigencias del mercado. As, por medio de

    esta investigacin se podr conocer el efecto de la colaboracin en el xito innovador.

    1.4. Cuestiones de investigacin pendientes

    El presente estudio se concentra en las pequeas empresas de zonas desfavorecidas, y

    para ello, es necesario conocer en que consiste la competitividad en estas localizaciones. La

    literatura existente sobre la dinmica, la supervivencia, competitividad y el crecimiento de

    pequeas empresas en regiones perifricas no relacionan directamente este factor con la

    eleccin de la estrategia desde el punto de vista de acciones innovadoras y los resultados

  • Primer captulo: introduccin

    60

    empresariales para empresas localizadas en estas zonas (Skuras et al., 2000; Fotopoulos y

    Louri, 2000; Littunen, 2000; Niosi y Bas, 2001; Giner y Santa, 2002; Li y Hu, 2002;

    Liedholm, 2002; Hoogstra y Dijk, 2004; Johnson, 2005; Psaltopoulos et al., 2005). Esta

    situacin favorece la pertinencia del estudio en cuestin, que tiene como objetivo conocer

    cuales son los factores determinantes del comportamiento innovador de la pequea empresa

    en zonas perifricas y su comparacin con otras empresas.

    El fin de la revisin literaria es proveer un panorama general de la literatura sobre los

    pilares tericos que fundamentan el estudio de esta investigacin Todos estos pilares tericos

    contienen constructos y variables que tienen indudables consecuencias sobre los diferentes

    resultados de las grandes y pequeas empresas (zonas perifricas) y por ende en su

    comportamiento estratgico. El planteamiento de este estudio consiste en que las los factores

    internos de la empresa (como su tamao o sus capacidades organizativas) junto con los

    factores del entorno (dinamismo del entorno, sector y la colaboracin externa) pueden

    potenciar las acciones innovadoras como parte de la estrategia de la empresa, y estas acciones

    pueden influir positivamente en el xito empresarial.

    Ms concretamente, la contribucin de este estudio queda delimitada por los

    siguientes aspectos diferenciadores:

    (1) La utilizacin de dos niveles de innovacin: multidimensional y unidimensional.

    En la multidimensional: organizacin, marketing, producto y procesos

    productivos. En la unidimensional: incremental y radical. Esto permite estimar la

    relacin de la innovacin con los resultados desde varias perspectivas

    dimensionales. Se considera en el estudio la innovacin radical e incremental.

    Dentro de la literatura de management, hay quienes han utilizado el elemento ms

    especfico de la innovacin incremental, y concluyen que la colaboracin de

    recursos tecnolgicos mejoran la innovacin empresarial (Baum et al., 2000;

    Stuart, 2000). Por otro lado, otros ms dedicados al elemento radical de la

    innovacin, aluden que aporta una fuerte evidencia de como los factores

    empresariales y la cooperacin promueve el desarrollo de nuevos productos (Bond

    et al., 2004). En este estudio se tomarn en cuenta los dos tipos con el fin de

    observar sus diferencias.

  • Primer captulo: introduccin

    61

    (2) Diferenciacin en el desempeo organizativo: se plantea diferenciarlo, por un

    lado, indicadores de efectividad, eficiencia y adaptabilidad (Walker y Ruekert,

    1987), y por otro lado, indicadores financieros y operativos (Venkatraman y

    Ramanujam, 1986). Esto permite valorar las consecuencias de la innovacin y los

    efectos moderadores del en el desempeo global con una visin tanto a corto

    como a medio y largo plazo;

    (3) La delimitacin del papel moderador: se consideran dos vertientes a) los factores

    organizacionales como el tamao y la orientacin al mercado y b) los factores del

    entorno que parte del dinamismo del ambiente como un todo que integra el grado

    de volatilidad en la demanda, la rivalidad competitiva, incorporacin de nuevos

    productos, los cambios en procesos y tecnologas, etc. Adems, se aade un factor

    ms especfico centrado en la intensidad competitiva;

    (4) La consideracin de dos dimensiones de colaboracin: aunque no sin matices, el

    alcance de las dimensiones de colaboracin se puede interpretar conforme a dos

    clasificaciones: la colaboracin del canal y la colaboracin de asesora. Raramente

    se ha estudiado la relacin de cooperacin de la proximidad (no geogrfica) con la

    empresa. Por un lado, la colaborac