london consulting reestructura organizacional

1

Reestructuración Organizacional

Metodología LCG Quito, Junio de 2012

2

Índice

Quienes somos?

Nuestra experiencia

Objetivos

Macro Estructura

Micro Estructura

Áreas Administrativas

Áreas Operativas

Comercial

Logística

Producción

Conclusiones

3

Quienes somos?

Get More from Your Business

4

Quienes somos?

Llevamos desde 1991 trabajando con clientes en América Latina.

En esos años hemos trabajado con arriba de 500 empresas de todos

giros y tamaños y con ellos hemos hecho más de 1,000 proyectos.

Hoy estamos con clientes en 15 países.

London logra que sus clientes

obtengan más de su negocio.

Oficinas: Monterrey (sede corporativo), México D.F.

Miami, San José, Caracas, Medellín, Lima, Santiago.

5

Quienes somos?

London logra que sus clientes obtengan más de su negocio.

Implementamos los cambios integrales y aseguramos resultados

financieros sostenibles.

En los proyectos realizados para nuestros clientes en los últimos 3 años,

logramos un retorno promedio sobre la inversión de

En nuestra experiencia un enfoque práctico

produce los mejores resultados.

Estrategia Procesos

Estructura Mediciones

Compensa-

ción

Perfiles /

Personas

5.5 : 1 TOTAL

6

Nuestra experiencia


7

Nuestra Experiencia Multinacionales

Kimberly-ClarkKimberlyKimberly--ClarkClarkKimberly-ClarkKimberlyKimberly--ClarkClark

14 proyectos en

7 países

10 proyectos en

5 países

6 proyectos

4 proyectos 5 proyectos 2 proyectos en

2 países

2 proyectos

1 proyecto

2 proyectos

3 proyectos en

7 países

6 proyectos 4 proyectos

6 proyectos 2 proyectos 2 proyectos

8 proyectos en

3 países

http://www.alfa.com.mx/default.html

8

Nuestra Experiencia Ecuador

1 Proyecto

2 Proyectos

1 Proyecto

1 Proyecto

1 Proyecto

1 Proyecto 1 Proyecto

1 Proyecto

1 Proyecto

1 Proyecto 1 Proyecto

1 Proyecto

1 Proyecto

9

Nuestra Experiencia Seguros y Fondos de Pensiones

MAPFRE 4:1 Puerto Rico 2006 Modelo Comercial

Modelo de Renovación

Modelo de Call Center

Modelo de Cobranza

Modelo de Servicio al Cliente

PACIFICO SEGUROS 16:1 Perú 2006 Reestructuración Organizacional

Modelo de Control del Gasto

Implementación Tableros de Control

SEGUROS CENTRALIZADOS 2:1 Panamá 2006 Modelo Comercial Salud y Autos

Modelo de Retención

Modelo de Cobranza

GRUPO ING 5:1 Chile 2007 Reestructuración Organizacional


Modelo Control de Gestión

Modelo de Servicio Integral

Reingeniería de Procesos

ASSA 3:1 Panamá 2009 Reingeniería de Procesos (Backoffice)

Modelo Control de Gestión

ARS PALIC SALUD 2:1 República Dominicana 2011 Proyecto 1

Modelo Comercial

Proyecto 2


Proyecto 3


(Macro-Estructura)

10

Nuestra Experiencia Bancos

CMAC AREQUIPA 2.5:1 Perú 2011 Modelo Comercial (Front Office).

Modelo Operaciones (Back office).

Modelo de Gobierno.

Desarrollo de Habilidades de

Gestión.

Gestión del Talento.

SUPER EFECTIVO 8.6:1 Colombia 2010 Modelo Comercial

Gestión del Talento

Modelo de Auditorias

BANCO REFORMADOR Guatemala 2010 Desarrollo del Plan Estratégico

Modelo de Gobierno

Balance Score Card

GIROS Y FINANZAS 9.12:1 Colombia 2011 Modelo de Nomina

Modelo Comercial

Modelo de Créditos y Cobranzas

Modelo de Back Office

Contact Center

Control del Gasto

BANCO AGRICOLA –

BANCOLOMBIA 3.2:1 El Salvador 2011 Modelo Comercial

Arquitectura Organizacional

Modelo de Gestión

Modelo de Compensaciones

Contact Center

BANVIVIENDA 8:1 Panamá 2012 Modelo de Banca de Consumo

Modelo de Banca Corporativa

Modelo de control y reducción del

Gasto

Modelo de Backoffice (Operaciones)

11

Nuestra Experiencia Telecomunicaciones

BELIZE TELEMEDIA LIMITED 2:1 Belice 2009 Modelo Comercial

Modelo Operaciones

Modelo de Inventarios

Modelo de Compras

Modelo de manejo de Proyectos

CONECTION 4.58:1 Guatemala 2009 Modelo Comercial

Modelo Logístico

Modelo de Finanzas

FRANCE TELECOM El Salvador 2000 Modelo de Servicio (instalación

Líneas)


Modelo Comercial


TELEFONICA MOVILES 3.1:1 Ecuador 2012 Definición de la nueva Arquitectura

Organizacional

Modelo de Despliegue de Red

Modelo de Mantenimiento de Red

Modelo de Abastecimiento de

Terminales

Desarrollo de Habilidades de Gestión

TELEFONICA FIJA 4:1 Perú 2010, 2011 y 2012 Proyecto 1: Servicio Técnico al Cliente

Proyecto 2: Aseguramiento de Conformidad

con Clientes

Proyecto 3: Gestión de Redes

Proyecto 4: Ingeniería de Redes

Proyecto 5: VP Finanzas y Control

Proyecto 6: VP Segmento Empresas

Proyecto 7: Servicio al Cliente Móviles

• Reestructuración Organizacional

• Insourcing de actividades estratégicas .

• Desarrollo de Habilidades de Gestión.

NAVEGA-MILLICOM

INTERNATIONAL 4.1:1 Guatemala 2010 Reestructuración Organizacional

Modelo Comercial y Mercadeo

Modelo Servicio al cliente

Modelo de Compensación

Modelo de RRHH

12

Nuestra Experiencia Medios de Comunicación

PRENSA LIBRE 4.5:1 Guatemala 2008 Modelo Comercial (Ventas,

Mercadeo y Circulación)


Modelo de Servicio al Cliente

Rediseño Imagen y Contenido de

productos

GUATEVISION 3.65:1 Guatemala 2008 Modelo Comercial

Restructuración Organizacional

Modelo de Cobranza

Modelo atención clientes y

agencias

EMISORAS UNIDAS Guatemala 2008 Desarrollo de Objetivos estratégicos

(modelo BSC)

Modelo Comercial (CRM)

Sistema de Programación (Trafico)

Sistema de Compensación (SMS)

Diseño Organizacional

Modelo de Mantenimiento

PANAMERICANA 2.3:1 Perú 2002 Modelo de Presupuesto

Modelo de Control de Gastos


UNITEL Bolivia 2011 Modelo Comercial

Modelo de Proyectos

Modelo de Programación y Producción


TV CABLE Ecuador 2006 Modelo Comercial

Modelo Atención al Cliente

Modelo de Atención Agencias

Modelo de Operación


13

Nuestra Experiencia Sector Textil

TEXTILES POPULARES 6.6:1 Perú 2006- 2009 Proyecto 1. Modelo de Productividad y

Control en Planta de Tejido y

Confecciones.

Modelo de Planeamiento Logístico


Proyecto 2. Productividad y Eficiencia

de las áreas Administrativas

Proyecto 3. Apoyo en Implementación

de ERP

DEVANLAY – LACOSTE 3.5:1 Perú 2007 Modelo de Productividad y Control en

Planta (propia)

Modelo de Productividad y Control en

Planta (terceros)



Control del Gasto

TEXTIL DEL VALLE 3:1

Perú 2008 Modelo de Programación de la

Producción

Modelo de Control de Piso en Textiles

Modelo de Control de Piso en

Manufactura

Modelo de Logística

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

CANNON 8.3:1 y 2.4:1 Colombia 2004 y 2008 Modelo de Productividad y Control

en Planta de Tejido y Confecciones.

Modelo de Costura


TEXTUFIL 11:1 El Salvador 2008 Modelo de Productividad y Control

en Planta de Tejido y

Confecciones.


BECKTEL S.A. 4.12:1 México 2012 Modelo de Tejido

Modelo de Tintorería

Modelo de Acabado


Modelo de Embarques

14

Nuestra Experiencia Distribución / Logístico

QUIMICA SUIZA 2.8:1 Perú/Ecuador 2010 Modelo Comercial

Modelo de Almacenes

Modelo de Distribución

Habilidades Gerenciales

Planificación de la demanda

MENDEZ & COMPANY

4.35:1 Puerto Rico 2009 Modelo de Compras

Modelo Comercial

Modelo Almacenes

GRUPO CROPA1.5:1 Guatemala 2011 Modelo de centro de distribución

Modelo de Importaciones y

Exportaciones

Modelo de Aduanas

Modelos de Centro de Distribución y

Menajes

ABLE SALES 1.94:1 Puerto Rico 2009 Modelo de Compras

Modelo de Almacenes

Modelo Comercialización


Planificación de la demanda

PUERTO RICO SUPPLIES –

GLAMOUR CORP. 8:1 Puerto Rico 2011 Modelo Comercial

Modelo de Almacenes


CASA CHAPA 3.6:1 México 2011 Modelo de Compras

Modelo de Inventario

Reducción de Nómina

Reducción de Mermas

15

Nuestra Experiencia Tiendas de Conveniencia y Supermercados

TIENDAS DONATO 12.8:1 Puerto Rico 2011 Modelo de Compras


Modelo de Ventas y Mercadeo

Modelo de Finanzas

TIENDAS LADY LEE Honduras 2009 Control del Gasto

Operación de tiendas

Category Management


GRUPO MONGE 7.9:1 Costa Rica, Nicaragua, El

Salvador, Honduras y

Guatemala 2009 Modelo Logístico

Modelo Comercial

Modelo de Backoffice

Control del Gasto

Modelo de Crédito y Cobranza

SUPERMERCADOS PEREZ

HERMANOS Puerto Rico 2011 Modelo de Almacenes

Modelo de Tiendas

Modelo de Almacenes

Modelo de Compras

7ELEVEN 3.8:1 México 2011 Implementación de ERP Oracle

Modelo de Pagos

Relación con Proveedores

SUPERMERCADOS LA

ANTORCHA 1.8:1 Honduras 2008 Modelo de Compras y Mercadeo

Modelo Logístico

Modelo de Operaciones

Módulo de Control de Gastos

Estructura Organizacional

16

Nuestra Experiencia Educación

SECRETARIA DE

EDUCACION 3:1 Colombia 2002 Instalación de Software Integral

Administrativo/Financiero

Planeación Estratégica

Optimización de Procesos

Administrativos

Optimización de Procesos

Financieros

FUNDACION UNIVERSIDAD

DE BOGOTA 5:1 Colombia 1999 Reestructuración Organizacional

Control Presupuestario

Reducción de Gastos Operativos

Optimización Proceso de

Inscripciones y Matrículas

UNIVERSIDAD CATOLICA – LA

PAZ 3:1 Bolivia 2003 Optimización Procesos en el Area

Académica:

Método para Seguimientos

Sistema de Gestión

Documentación de Respaldo

Optimización Procesos en el Area

Administrativa-Financiera

Análisis ABC Financiero

Incremento en Productividad

UNIVERSIDAD RAFAEL

LANDIVAR 4:1 Guatemala 2005 Promoción y Fidelización de

Estudiantes

Productividad Administrativa

Racionalización del Gasto

UNIVERSIDAD LA SABANA

4:1 Colombia 2002 Reestructuración Organizacional

Desarrollo de Habilidades

Gerenciales

Reducción de Gastos Operativos

Optimización Proceso de

Inscripciones

Optimización Proceso de Compras

UNIVERSIDAD

TECNOLOGICA DE

HONDURAS 5.1:1 Honduras 2011 Reducción de Gastos Operativos

Optimización Proceso de Inscripciones

Reducción horas extras

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

19

Nuestra Experiencia Automotriz

GRUPO SURMAN 3:1 México 2011 Modelo de Servicio

Modelo Venta y Post Venta


GRUPO CRUCES México 2011 y 2012 Plan Estratégico


Modelo de Remuneraciones

Modelo Comercial

SUPER ACCESORIOS 4.2:1 Costa Rica 2011 Modelo Comercial

Modelo Operativo

Purdy Accesorios

Cuentas Claves

Teller MIDAS

AGUINACO 3.8:1 México 2011 y 2012 Plan Estratégico


Modelo de Remuneraciones

Modelo Comercial

Modelo de Control de Gastos Adm.

AUTONORTE 4:1 Colombia 2012 Modelo Comercial

Modelo de Servicios

Modelo de Repuestos

Modelo de Auditoría

FASA 3.2:1 Panamá 2009 Dealers BMW, NISSAN


Modelo Venta y Post Venta

Modelo de BackOffice

21

Nuestra Experiencia Bebidas / Lácteos

PEPSICO – BEVARAGES Puerto Rico 2011 Mapa estratégico Comercial

Forecast Comercial

PARMALAT 2008 8.6:1 REP. DOMINICANA

Sistema de Producción

Sistema de Mantenimiento

Sistema Comercial Up Trade

Sistema de Recolección de Leche

Sistema de Compras

FARMDALE 2.2:1 USA 2011 Modelo Producción

Modelo de Ventas


Reducción de mermas

MENDOCINA Bolivia 2010 Modelo de Ventas


Modelo Producción

Modelo de Calidad


INLACSA 5:1 Guatemala 2006-2007 2 Proyectos

Definición Precios y Márgenes

Sistema de Producción y Mantenimiento

Supply Chain Management

Presupuesto y Control de Margenes

Cuentas por Cobrar

Sistema Comercial y Distribución

Mercadeo y Telemarketing

GRUPO GLORIA 3.36:1 Perú 2002-2003 2 Proyectos

Modelo de Producción

Sistema de Mantenimiento

Cuentas por Cobrar


Sistema Comercial y de Distribución

Supply Chain Management

22

Nuestra Experiencia Alimentos

TECNOLOGÍA Y ALIMENTOS S.A. 6:1 Chile 2007 Planeación y Programación de la

Producción

Cadena de Abastecimiento (Nivel de

Servicio)

Modelo de Producción y Control de Piso

Sistema de Mantención

Desarrollo de Habilidades de Gestión

KELLOGG´S Puerto Rico 2010 Modelo Comercial

Modelo de Promociones

Modelo de Devoluciones

Modelo de Créditos

NESTLE Puerto Rico 2009 Estructura Organizacional

Modelo de Promociones

Modelo Comercial

Capacitación en Habilidades de

Gestión de Ventas

KPI´s

PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA 5.56:1 El Slavador2009 Modelo de Ventas y Mercadeo

Modelos de Planificación,

Producción, Control de Planta y

Mantenimiento

Modelos de Compras, Almacenes y

Despacho

INDUVECA República Dominicana 2008 Modelo de Atención al Cliente


Modelo de Flujo de Pedido

MERCASID República Dominicana 2008 Modelo de Mesa de Compras

Modelo de Abastecimiento

KPI´s

23

Nuestra Experiencia Laboratorios

FELTREX S.A. 3.7:1 República Dominicana 2011

Modelo de Planeación

Modelo de Compras

Modelo Comercial

Sistema de Control Gerencial

CALOX 12:1 Venezuela 2010

Modelo Mantenimiento

Modelo Planificación de la

Producción


Modelo de Compra y Logística

Modelo de Gobierno Corporativo

FISCHEL 24.5:1 Costa Rica 2009


Modelo de Category Management




CEFA 10.74:1 Costa Rica 2009

Modelo Comercial Farma

Modelo Comercial Consumo

Control del Gasto

Modelo de Cobranza

Modelo de Compra y Logística

JOHNSON & JOHNSON Puerto Rico 2008

Modelo de Estructura Comercial y

Cobertura de Ventas

Entrenamiento y Coaching de la Fuerza

de Ventas

Diseño e Implementacion de procesos

estándar para mejorar la eficiencia y la

productividad del equipo Comercial.

LABORATORIO CHILE 1.6:1 Chile 2012

Modelo de Programación de Planta

Modelo de Control de Piso en las

plantas de sólidos y de líquidos


Modelo de Abastecimiento

Modelo de Gestión de Bodegas y

Despacho al Cliente


24

Nuestra Experiencia Agrícolas

AGRICOLA VIRÚ 2:1 Perú 2008 Modelo de Campo

Modelo de Planta

Modelo de Planeamiento


Modelo Comercial


ECOACUICOLA 8:1 Perú 2008 Modelo de Campo

Modelo de Planta



CARTAVIO Y CASA GRANDE

8.2:1 Perú 2008 Modelo de Campo

Modelo de Servicios Agrícolas

Modelo de Planta Azúcar y Alcohol



Modelo de Control de Proyectos


CONSORCIO AZUCARERO DE

EMPRESAS INDUSTRIALES

9.8:1 República Dominicana 2010 Modelo de Cosecha-Alce-Transporte

Modelo de Mantenimiento Talleres

Modelo de Mantenimiento Fábrica


Modelo de Campo

Control del Gasto


República Dominicana 2012 Arquitectura Organizacional

Modelo de Manejo de Proveedores

Modelo de Proyección Financiera

Modelo Operativo en campo

25

Nuestra Experiencia Hospitales

ASHFORD HOSPITAL 5:1 Puerto Rico 2007 Mejora en el Flujo de Paciente

Mejora en Servicios (Lab, Imágenes,

Nuclear, Farmacia, Terapias y Serv.

Nutricionales)

Mejora en Compras y Almacenes

Mejora facturación y Utilización

HOSPITAL MENONITA 3:1 Puerto Rico 2005 y 2006 Implementación en sede Cayey y

replica en sede Aibonito:

Flujo del Paciente (ER, Enfermería,

Admisiones y Utilización)

Mejora en Area de Servicios (Lab,

Radiología, Farmacia, lavandería,

Terapia, Ambulatorio, Nutrición e

Ingeniería)

Mejora en Compras y Almacenes

Reducción Días Facturación en 31%

HOSPITAL LA VICTORIA 7:1 Colombia 1999 Incremento Facturación 13%

Recuperación Cartera Incobrable 43%

Incremento Capacidad Consultas

Externas 28%

Incremento Capacidad Sala de Partos

en 4%

MEDICA 4:1 Perú 2002 Reducción Costos en Administración

Reducción Costos Médicos

Reducción Costos de Farmacias

Incremento Productividad de

Servicios

Incremento Calidad de Atención

Mejora Acuerdo con Proveedores

FUNDACION CARDIOINFANTIL 6:1 Colombia 1998 Rediseño Area de Contabilidad

Rediseño Area de Tesorería

Rediseño Area de Admisiones

Rediseño de Facturación y Cartera

Rediseño Compras y Almacenes

CLINICA DAVILA 1.9:1 Chile 2011 Modelo Producción.

Modelo de Administración.

Modelo de Gobierno.

Control de Costos y Gastos.

Desarrollo de Habilidades de

Gestión.

28

Objetivos


29

Objetivos

Reestructuración Organizacional - Objetivos:

Alinear la Estructura con los lineamientos estratégicos de la institución.

Asegurar que la carga de trabajo del personal responda al “deber ser” de la

misión de la empresa.

Identificar actividades y puestos que no generan valor a la empresa.

Facilitar y optimizar la gestión de la empresa y la de su personal de primera

y segunda línea de reporte con una clara definición de funciones.

Favorecer la interrelación entre áreas, eliminando

islas de trabajo

Establecer la planta óptima de funcionarios, que se

requiere para brindar el soporte necesario a los

procesos de la organización, en el corto y en el largo

plazo.

30

Macro Estructura


31

Macro Estructura

Metodología:

Analizar Sinergias

entre áreas

Análisis FODA de

la Estructura

actual

Agrupamiento de áreas

y líneas de reporte

(Span de Control)

Comunicación

Horizontal y vertical

Definición políticas y

estrategias a nivel

Corporativo y local

Definir Premisas

que debe tener la

nueva estructura

Macro

Definición

Misión y Visión

Definición de

Macro Estructura

32

Macro Estructura

Desalineamiento de la estructura con la estrategia.

Realizar el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) para obtener información que permita tomar decisiones acertadas

con respecto a la Estructura.

Span de Control (relación Jefe-Subordinado)

Inter-relación entre áreas (problemas en la comunicación horizontal

y vertical)

Definir Factores clave a considerar en el diseño (Funcional,

Orientación al Cliente, Accountability, etc)

Analizar Sinergias

entre áreas

Análisis FODA de

la Estructura

actual



(Span de Control)

Comunicación



estrategias a nivel

Corporativo y local

Definir Premisas

que debe tener la

nueva estructura

Macro

Definición

Misión y Visión

Metodología:

33

Macro Estructura

Esquema de definición de políticas y estrategias a

nivel nacional.

Claridad en líneas de reporte jerárquico

Aprovechamiento de Sinergias en la agrupación de

áreas.

Identificar la estructura organizacional a implantar.

Diseño detallado de la nueva estructura

Divulgar e Implementar soluciones.

Analizar Sinergias

entre áreas

Análisis FODA de

la Estructura

actual



(Span de Control)

Comunicación



estrategias a nivel

Corporativo y local

Definir Premisas

que debe tener la

nueva estructura

Macro

Definición

Misión y Visión

Metodología:

Definición de

Macro Estructura

34

Macro Estructura

Metodología:

Analizar Sinergias

entre áreas

Análisis FODA de

la Estructura

actual



(Span de Control)

Comunicación



estrategias a nivel

Corporativo y local

Definir Premisas

que debe tener la

nueva estructura

Macro

Definición

Misión y Visión

Definición de

Macro Estructura

Ma

cro

Estr

uctu

ra

Mic

ro

Estr

uctu

ra

VP’s

Gerentes

Jefes

35

Micro Estructura

Áreas Administrativas


36

Balanceo

de

Cargas

Micro Estructura Áreas Administrativas

Plan Maestro

Planta Óptima

Perfiles

Capacitación

nuevas funciones

Implementación

Hombro / hombro

Procesos

Implementación

Estructura

“Draft” Personal

Manuales de

Procedimientos

Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Modelos

Conceptuales

“deber ser”

Elaborar

MCES con

responsables

Determinar

Áreas de

Oportunidad

Análisis de

Procesos

clave

Selección

procesos

clave

Inventario de

Procesos

I

II

37


Modelos

Conceptuales

“deber ser”

Elaborar

MCES con

responsables

Determinar

Áreas de

Oportunidad

Análisis de

Procesos

clave

Selección

procesos

clave

Inventario de

Procesos

Realizar un inventario de los procesos

Detectar oportunidades de mejora.

Realizar la Matriz Causa-Efecto-Solución para los procesos analizados.

Establecer “Mejores Prácticas”:

Planeación

Asignación

Seguimiento

Ejecución

Retroalimentación

I

38

Balanceo

de

Cargas


Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

II

39


Metodología:

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Levantar el Organigrama Actual

(funcional)

Inventariar el total de puestos de

trabajo involucrados en el proceso.

Por Área

Por Jerarquía

Por Zona Geográfica

Validar con RRHH y con la Gerencia

40


Metodología:

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Analizar las Listas de Actividades, para detectar:

Actividades que no generan valor agregado

Actividades trasladables (Balanceo de Cargas)

Posibilidades de automatización

41


Metodología:

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Actividades a detalle

Frecuencia

(Diario, Semanal, Mensual,

Trimestral, Bimensual, etc.).

Volumen por actividad

Tiempo de ejecución de la actividad

Unidad de Medida

42


Metodología:

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Se realiza el levantamiento de las principales actividades de los funcionarios

con el objeto de dimensionar la carga administrativa-operativa.

Definir elementos a identificar en cada lista:

• Nombre de la actividad

• Unidad de Medida

• Frecuencia de realización

• Automatizable o no

• Código de actividad

Se codifican las actividades para que puedan ser agrupadas entre

funcionarios.

Se validan los tiempos ingresados con los responsables de las áreas.

0

20

40

60

80

100

% U

TIL

IZA

CIO

N

Aux1 Aux2 Aux3 Aux4

PUESTOS

43


Metodología:

Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

0

20

40

60

80

100

% U

TIL

IZA

CIO

N

Aux1 Aux2 Aux3 Aux4

PUESTOS

De las actividades que no agregan valor, se define cuales pueden ser

eliminadas, sistematizadas o reasignadas a otros funcionarios.

NO GENERA

VALOR

44

Balanceo

de

Cargas


Metodología:

Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Balanceo de cargas (Sinceramiento de Estructura):

Definir las vacantes generadas por sincerar la Estructura.

0

20

40

60

80

100

% U

TIL

IZA

CIO

N

Aux1 Aux2 Aux3

PUESTOS

45

Balanceo

de

Cargas


Metodología:

Plan Maestro

Planta Óptima

Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Modelos

Conceptuales

“deber ser”

Herramienta que permite establecer la planta óptima de

funcionarios que se requiere para brindar el soporte

necesario a los procesos de la organización.

Se considera un volumen de operación dado por

diferentes Variables de Negocio como:

Ventas

N° de Clientes

Facturación, etc.

La definición de la planta óptima se obtiene de los

tiempos levantados en las Listas de Actividades.

46

Balanceo

de

Cargas


Plan Maestro

Planta Óptima

Perfiles

Capacitación

nuevas funciones

Implementación

Hombro / hombro

Procesos

Implementación

Estructura

“Draft” Personal

Manuales de

Procedimientos

Detectar

actividades

sin valor

Depurar

Listas de

actividades

Levantar

Lista de

Actividades

Inventario

de cargos

Definir

Organigrama

Actual

Modelos

Conceptuales

“deber ser”

Elaborar

MCES con

responsables

Determinar

Áreas de

Oportunidad

Análisis de

Procesos

clave

Selección

procesos

clave

Inventario de

Procesos

47

Micro Estructura

Áreas Operativas


48

Micro Estructura Áreas Operativas

Que se busca en una Reestructuración Organizacional?

EFICIENCIA

Hacer con

Hacer con

Hacer con

49

Micro Estructura Área Comercial

Mercado Cartera de

Clientes

Ubicación

Geográfica

N° de Clientes a

visitar x día

x vendedor

N° de Vendedores

Necesarios

Diseño del “Deber Ser”

Ruteo

Frecuencia de Visita

Tiempo de Visita

Tiempo de Traslado

Horario de Visita

Ruta óptima

Metas y Objetivos por Vendedor

Ejecución de la Visita

Preparación Previa

Pre-acercamiento

Acercamiento

Labor de Venta

Presentación del Producto

Manejo de Objeciones

Cierre de la Venta

Cobranza

“Deber Ser”

Incremento de Venta

Venta Nueva

Venta Cruzada

Reestructuración

Organizacional

50

Micro Estructura Área Comercial

Mercado Cartera de

Clientes

Ubicación

Geográfica

N° de Clientes a

visitar x día

x vendedor

N° de Vendedores

Necesarios Ruteo

Es el número

óptimo

de vendedores?

Reestructuración

Organizacional

Seguimiento

Son los tiempos de Desplazamiento adecuados?

Los tiempos en labores administrativas son adecuados?

Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?

Esta generando valor agregado el Proceso de Venta?

①

②

③

④

INDICADORES

51

Micro Estructura Área de Logística

Almacén Tamaño de

Almacén

Administración de

Inventario

N° de Operarios

de Almacén

Definición de LayOut

Rotación y Ubicación de Inventario

Control de Kardex (Entradas y Salidas)

Recepción y Despacho (MP y PD)

Diseño del “Deber Ser” Reestructuración

Organizacional

52

Micro Estructura Área de Logística

Almacén Tamaño de

Almacén

Administración de

Inventario

N° de Operarios

de Almacén

Reestructuración

Organizacional

Es el número

óptimo

de almaceneros?

Seguimiento

Son los tiempos de Desplazamiento adecuados?

Los tiempos en labores administrativas son

adecuados?

Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?

①

②

③

INDICADORES

53

Micro Estructura Área de Producción

Plan de

Producción

Anual

Programa de

Producción

Semanal

Ordenes de

Producción

Asignación de OP

Ejecución de OP

Control de Piso

Diseño del “Deber Ser”

TVC Se busca la eficiencia a

través del control de TVC

(Tiempo, Velocidad, Calidad)

N° de Operarios

Reestructuración

Organizacional en

Proceso Manuales

54

Micro Estructura Área de Producción

Plan de

Producción

Anual

Programa de

Producción

Semanal

Ordenes de

Producción

TVC Se busca la eficiencia a

través del control de TVC

(Tiempo, Velocidad, Calidad)

N° de Operarios

Reestructuración

Organizacional en

Proceso Manuales

Es el número

óptimo

de operarios?

INDICADORES

55

Conclusiones


56

Conclusiones

Áreas de Oportunidad más comunes

Falta de mecanismo para accionar la estrategias de expansión o

contracción organizacional.

Baja Productividad en el Span de Control

Las área establecen sus necesidades de personal de diferente manera (sin

un procedimiento especifico) con base en la experiencia y percepciones.

No existe una herramienta que permita determinar la plantilla Optima

de Personal.

Estructura sobredimensionada y con debilidades en cuanto a la

definición de funciones.

Existe duplicidad de funciones y actividades que no generan valor.

57

Conclusiones

Áreas de Oportunidad más comunes

Falta de sinergias entre funciones y áreas que trabajan como islas

preocupadas por su propio desempeño.

Cargas de Trabajo desbalanceadas entre puesto comunes dentro de la

organización.

Rapido crecimiento de la organización y descontrol en los gastos

administrativos y de personal.

58

Conclusiones

Reestructuración Organizacional - Conclusiones:

No todas las empresas se encuentran estructuradas de la misma forma,

incluso aunque sean semejantes en tamaño y rubro, su estructura

dependerá de varios factores que son evaluados en esta metodología.

Por medio de la reestructuración organizacional se puede lograr mayor

ventaja competitiva ya que permite al personal trabajar con más

eficiencia.

La reestructuración organizacional trae consigo la identificación del

propósito de cada puesto dentro de la organización creando personal más

efectivo y con mayor motivación.

Como consecuencia de la reestructuración se logra mas eficiencia en los

procesos dando como resultado una mejor desempeño de la organización.

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Metodología LCG Quito, Junio de 2012

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Iván Leonardo Martínez G. (Managing Partner)

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Christian Novoa Cain (Director Comercial)

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Celular: +593 83873766

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