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UNIP UNIVERSIDADE PAULISTACurso de Administrao

TCNICAS DE NEGOCIAO

Prof Cntia Alves Sanches

So Jos do Rio Preto2010INTRODUO

A negociao algo antigo na vida das pessoas, voc com certeza negocia desde pequenino, inclusive as crianas so excelentes negociadores, no temem o no, pois sabem que na maioria das vezes ele significa apenas um quem sabe depois e por isso elas persistem atrs de seu objetivo.

Se voc pensa que s precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, est muito enganado! Nem sempre numa situao de compra e venda de um produto ou servio, nos dado o direito de negociar, por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo rarssimas excees, neste caso, no podemos mudar a situao j definida, onde os produtos esto expostos nas prateleiras com seus preos fixados e, a ns s nos resta escolh-los, de acordo com nossa convenincia.

Todos ns negociamos a todo tempo na nossa vida, para assuntos pessoais e profissionais, por exemplo: conseguir aquele horrio no mdico, para reservar aquele lugar no restaurante, para convencer os pais a deix-lo ir naquela festa de arromba, para acertar a programao do fim de semana com sua esposa e filhos, para ter um aumento de salrio, para resolver os problemas do seu condomnio, para atender reivindicaes de seus funcionrios atravs do sindicato, e claro para comprar um vender alguma coisa.

A questo que muitas pessoas pensam que para saber negociar preciso nascer negociador, preciso ter o dom, mas enganam-se. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidades para determinadas aes do que outras, mas todos ns nascemos sem saber falar, ler e escrever, no mesmo? E aprendemos com o tempo, isso tambm pode e deve acontecer com a ao de negociar.

O tema negociao no recente, o que acontece, que as pessoas no se preocupavam com isso, e deixavam as coisas acontecerem, mas agora a maior parte dos seres humanos sabe que precisa se preparar para tudo que for fazer em sua vida, e assim precisamos nos preparar para negociar. Podemos estudar sobre o tema, aprender tcnicas e dicas, que nos deixaro mais informados e seguros para conseguir sempre, uma melhor soluo.

Neste livro-texto no temos a pretenso de esgotar o assunto e muito menos de fornecer-lhe tudo o que voc precisa para saber negociar, mesmo porque o mercado dinmico e cada um precisa encontrar a sua forma de viver dentro dele, o que pretendemos que voc perceba que se voc se preparar, se conhecer as suas pretenses, o que voc realmente precisa e tambm conhecer o outro lado, voc pode sempre chegar a um bom acordo para as duas partes ou ento saber quando a melhor sada no fechar o negcio, para isso lhe damos no decorrer do livro alguns conhecimentos que lhe ajudaro nessa tarefa.

Leituras complementares foram includas para enriquecer seu conhecimento, e tambm h uma sesso com links para reportagens e materiais interessantes disponveis na internet.

Como todo aluno deve preocupar-se em fazer sua biblioteca pessoal, nas Referncias Bibliogrficas voc encontrar vrios livros interessantes sobre o tema e que tambm serviram de base para essa obra.

Bons estudos e lembre-se:

O futuro no um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. Antoine de Sanit-Exupery.

Professora Cntia Alves Sanches

1 QUEBRANDO PARADIGMAS E APRENDENDO O QUE NEGOCIAO

Muitas pessoas no sabem bem o que negociar pois nunca aprenderam sobre isso, em casa, na escola ou no ambiente coorporativo, e com isso criam idias erradas sobre o que negociao, como negociar e que tipo de perfil tem um negociador, preciso portanto romper barreiras e deixar de pensar que:

- negociar sinnimo de pechinchar (voc pode pedir mais);

- negociar coisa para trambiqueiros que sempre querem levar vantagem (uma negociao pode ser saudvel e justa para as duas partes envolvidas);

- negociao somente para executivos, polticos, advogados e vendedores (qualquer pessoa, em qualquer profisso pode negociar, e em vrias situaes);

- eu no sirvo para negociar, pois eu sempre saio perdendo (ento voc precisa aprender os conceitos e os princpios das negociaes).

Para agirmos com profissionalismo em negociao muito importante antes de nos adentrarmos a este estudo, que tomemos conhecimento da variada gama de anlises e estudos desenvolvidos por muitos dos especialistas nesta rea. Abaixo, segue algumas definies selecionadas que foram desenvolvidas por renomados estudiosos, expressando diferentes pontos de vista sobre este assunto, como por exemplo:

Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa (Cohen, 2005). Negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981). Negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos. (Acuff, 2004). Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximao anterior, conversao habitual, confiana mtua , no s ilgico, como uma arriscada aventura. (Matos, 1985). Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et ali, 1995). O processo de negociao tem significado de longo prazo sobre o estabelecimento ou a obteno de um acordo. (Steele et al., 1995) Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1980) Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. (Andrade, 2007)Apesar das definies acima serem distintas, elas esto inseridas dentro de um contexto comum. Assim mesmo, importante considerarmos que todas mostram apenas uma viso deste processo, de forma que, acabam sendo parciais, ao apresentarem a situao apenas de determinado ponto de vista. Ento, importante que se pense sob os diferentes enfoques e pontos de vista possveis em uma negociao, para se dar um tratamento mais abrangente ao processo. (Martinelli, 2004)Por outro lado, numa questo fundamental, muitos autores concordam: negociao um processo, ao, na qual desempenhamos papis e interferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho. Partindo desta premissa, poderamos inclusive, reescrever o antigo provrbio recebemos o que merecemos para merecemos o que negociamos. Segundo Roger Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociao, existe sete elementos-chave em uma negociao, que podem servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas.O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor religio, as pessoas tm seus prprios interesses sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Elas variam em funo das circunstncias, e o negociador precisa descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse.O elemento seguinte inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Temos que investigar profundamente o que temos a oferecer e o que a outra parte deseja. Em ltima anlise, procurar encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois, procurar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia.Em seguida, importante saber quais so as minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com processo na justia?Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.

2 A importncia da negociao nos dias de hoje

A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas e no somente das organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso.Os estudos sobre o tema negociao tm-se intensificado no mundo todo nos ltimos anos devido crescente importncia que esta atividade vem assumindo nas empresas, governo, terceiro setor e na vida das pessoas de uma forma geral, impulsionado principalmente pelo fenmeno da globalizao.A globalizao quebrou paradigmas organizacionais e culturais, criou novas exigncias para o mercado de trabalho e est impondo a todos a necessidade de buscar aperfeioamento pessoal e profissional.

Dessa forma, cada vez mais os profissionais e, especialmente aqueles que tm que estar em contato ou negociar com outras culturas tero que conhecer as tcnicas e as ferramentas de negociao e tomada de deciso. A Internet, as alianas estratgicas, as fuses, as incorporaes, os joint ventures, os novos modelos de gesto com as relaes cada vez mais horizontalizadas, o crescimento do comrcio internacional, a preocupao com o bem-estar da sociedade, a tica, o meio ambiente, a responsabilidade social, tudo isso, direcionado para o sucesso do negcio, fez com que aumentasse a responsabilidade do negociador. No Brasil, quando analisamos a evoluo da quantidade de livros lanados anualmente, cursos e seminrios oferecidos, abordando o tema negociao, alm da incluso deste assunto como disciplina em cursos universitrios, percebemos que existe um movimento crescente de apoio ao desenvolvimento desta habilidade, impulsionado, sobretudo, entre outros aspectos, pela mudana da antiga crena onde se pensava que um bom negociador era quem nascia com esta habilidade para a viso atual onde compreendemos que as habilidades de negociao podem ser desenvolvidas. Na prtica, o planejamento, a preparao e atitudes ticas, esto tomando o espao que antes era ocupado pela improvisao, aplicao de truques, manipulao e intimidao.

Acima de tudo, este tema muito envolvente e, ao iniciarmos os estudos, nos deparamos com um horizonte de busca contnua de aperfeioamento.

2.1 Por que importante negociar?Podemos verificar a seguir situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar: Mesmo sem perceber, estamos constantemente negociando. Em casa com nossos familiares, com os amigos, na escola, no ambiente de trabalho, entre outros locais. Especialmente nas empresas, as negociaes acontecem a todo instante e, no somente nas atividades ligadas compra e venda, abrangendo todas as pessoas de todas as reas e envolvendo os mais variados interesses e nveis de complexidade. Um nmero cada vez maior de ocasies requer negociao: todos querem participar das decises que lhes afetam; um nmero cada vez menor de pessoas aceita decises ditadas por outrem. As pessoas diferem e usam a negociao para lidar com suas diferenas. Mesmo quando recorrem aos tribunais, quase sempre negociam um acordo antes do julgamento. A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirmide e a diminuio dos nveis hierrquicos, em que as decises em redes, equipes de trabalho e foras-tarefas substituem as decises de cima para baixo. Os crescentes conflitos entre etnias, em que as formas no negociadas de soluo redundam em procedimentos extremamente perversos. As negociaes de fuses, incorporaes, joint ventures e alianas estratgicas, fruto da economia globalizada, dinmica e competitiva, conferem alto grau de complexidade neste processo, demandando dos profissionais, alm de profundo conhecimento tcnico, o desenvolvimento de novas habilidades para lidar com questes interpessoais e interculturais.Como voc se prepara para uma negociao far toda diferena para que obtenha um bom resultado. No importa se uma grande ou pequena negociao, existe a possibilidade de se agir de forma improvisada ou se preparar, negociando de maneira metdica e planejada.

3 Erros comuns dos negociadores

No famoso livro sobre negociao de Fischer e Ury (1980), Como Chegar ao Sim, contam sobre o caso da laranja, no qual duas crianas discutem a respeito de uma laranja, uma queria a fruta para fazer o suco de laranja e outra queira a casaca para fazer um bolo. Cada uma insistia numa posio: Escuta aqui, a laranja minha finalmente, racharam a diferena dividindo a laranja ao meio. Mas cada uma tinha interesses subjacentes que poderiam ter sido melhor atendidos dando-se toda fruta a uma e toda a casca outra.Fisher e Ertel (1999), afirmam que para ser bem-sucedido numa negociao, no basta argumentar em prol de uma posio. Um resultado negociado dever satisfazer os interesses de ambas as partes, pelo menos de forma melhor do que se no tivesse havido qualquer acordo. Mas para satisfazermos nossos interesses, precisaremos evitar alguns erros comuns durante a preparao para a negociao.Os autores relatam ainda que os dois erros mais comuns numa negociao so: focalizar-se em oposies e no em interesses e pensar apenas naquilo que queremos.E sobre isso eles comentam:Muitas pessoas se preparam para negociar focalizando-se em posies em vez de em interesses. Descobrem uma exigncia inicial aquilo que devem pedir e, as vezes, uma linha de resultados particular o mnimo que julgam aceitvel. Mas h desvantagens nessa abordagem.Em primeiro lugar, sufoca a criatividade. Se um comprador e um vendedor por exemplo, falarem apenas a respeito de suas posies em relao taxa de frete de mercadorias, menos provvel que discutam uma srie de outras opes, como horrios variveis, frete de retorno para evitar que o caminho tenha que fazer a viagem de volta vazio ou o compartilhamento de responsabilidades por manuteno. Ao no explorarem os reais interesses por trs das oposies, eles, co as crianas brigando pela laranja, tero menos possibilidades de encontrar ganhos mtuos que poderiam trazer melhorias para ambos s lados. Em segundo lugar, preparar posies apenas, poder prejudicar o relacionamento. Se pensarmos em ofertas mnimas e mximas, provvel que uma negociao se torne uma luta de intransigncias na qual cada lado se atm inflexivelmente sua posio, insistindo que correta. Ta batalha pela predominncia impede um relacionamento. (p. 32)Sobre o outro erro, poderamos presumir que a preparao envolve pensarmos apenas naquilo que ns queremos. Nada disso. Um possvel acordo que viesse a atender apenas aos nossos interesses intil se no atender tambm aos interesses do outro lado, o bastante para que o aceitem. Temos que satisfazer seus interesses, pelo menos de maneira aceitvel. Alm disso, ao falarmos exclusivamente de nossos prprios interesses, transmitimos a mensagem de que no estamos dispostos a trabalhar lado a lado. Isso faz com que o brainstorming e a busca por opes criativas se tornem mais difceis.

4 CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADORA partir do momento em que se comea a olhar a vida com os olhos de um negociador, pra-se de aceitar a existncia de parmetros e fronteiras fixas predefinidas e comea-se a buscar explicaes para os fatos que acontecem. A partir disso, descobre-se que tudo negocivel. Porm, o negociador experimente sabe utilizar-se de bom-senso para distinguir o momento em que no deve investir seu tempo nesta tarefa, pois avalia se a outra parte tem realmente autoridade e credibilidade para negociar uma questo. No adianta, por exemplo, tentar um desconto no bilhete do teatro junto ao vendedor da bilheteria. A pessoa que l est no tem autoridade para alterar preo. Tambm, no adianta colocar um adolescente para negociar algo importante, pois ele no ter credibilidade para tal.Um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa, produzindo timos resultados para todos. Ele usa sua comunicao natural, prepara-se muito, antes, durante e depois da negociao. Usa suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os estilos de negociao dos outros. Negocia por princpios. exmio em saber ouvir. Concentra-se no que h por trs das posies e interesses. Cria opes de ganhos mtuos. Utiliza-se de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e eliminar dvidas e receios. flexvel e criativo quanto s propostas. Lida com as objees de forma clara e transparente. Cumpre sempre o que foi acordado. Investiga o grau de satisfao da outra parte. tico, porque s pensa em fazer o bem para o outro. excelente como negociador porque acredita no que est dizendo e fazendo.O contexto global no permite falhas. Um erro e a outra parte pode se afastar da negociao ou uma parceria duradoura pode ser quebrada. O negociador, elemento-chave do jogo, deve prestar ateno a tudo que o envolve, assim como a tudo que envolve a outra parte. Deve tambm ter conscincia dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe negociar, pode administrar esses vieses medida que ocorram nos aspectos bsicos da negociao.Um negociador bem preparado para o ambiente global aquele que agrada a outra parte, consolida parcerias, que ao fazer negcios nos Estados Unidos, por exemplo, elogiar o pas, sempre em ingls, far comentrios sobre algum jogo de basquete; quando vier ao Brasil, far elogios seleo de futebol, pedir uma caipirinha no restaurante e, quando chegar ao Uruguai, estar tomando um chimarro. Tal executivo deve adaptar-se a qualquer realidade, entend-la e buscar o melhor proveito dessa situao.O negociador desse contexto firme em suas atitudes e propostas, ao mesmo tempo em que amistoso, persuasivo sem usar coero. Possui uma voz baixa e suave, fala pausada, com palavras claras e distintas; ouve interessadamente e compreende as preocupaes dos outros, controla seu poder e conhece seu limite; possui um pensamento positivo e sabe o que tem a oferecer.Segundo afirmao de Martinelli (2004), a rea de negociao est em voga no Brasil, os bons negociadores brasileiros, em seu sentido mais abrangente, precisam transitar, de forma eficaz, entre as alternativas de competir ou integrar, para alcanar seus objetivos. Em palestra de abertura do Frum Mundial de Negociao, organizado pela HSM/SP em setembro/2005, Willian Ury, negociador experiente que j intermediou discusses na Venezuela e na Indonsia, afirmou que os executivos atuais fazem parte de uma primeira gerao de grandes negociadores e, que os brasileiros, em pouco tempo, sero vistos como exemplos. O Brasil pode ser a ponte entre o terceiro e o primeiro mundo, entre a Amrica e a sia. Ser o pas que vai ensinar os norte-americanos como negociar.Pollan & Levine (1995) afirmam que a negociao , depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessrias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. Os negociadores, segundo esses autores, so proativos: eles no aceitam as coisas como elas so sem antes perguntar por que elas no poderiam ser feitas melhor. Esses autores, porm, afirmam, ao contrrio da maioria, que h poucos negociadores. Isso, principalmente, se so considerados alguns pontos bsicos para se negociar efetivamente, visto que todos negociam, a todo o momento, a vida inteira,mesmo sem ter conscincia. Contudo, negociar efetivamente exige outras condies nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente.

O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a trs razes: muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que ningum ensina a negociar,quer seja na escola quer em casa; as pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar, visto que, como isso no ensinado, pensam que seja algo que no possa ser aprendido; a terceira razo,e provavelmente a mais forte, o medo.Segundo a viso desses autores, mais uma vez se nota a grande importncia de se estudar negociao, para ensinar alguns conceitos, mostrar a possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociador por meio da prtica, bem como quebrar as resistncias, vencendo o medo de se introduzir na arte da negociao. Trata-se de um fator muito importante e que se constitui num diferencial na busca de um melhor acordo.

Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociao so natas, no podendo ser aprendidas e desenvolvidas. Segundo Pollan & Levine (1994) isso absurdo, pois no existe nenhum gene especial para negociao. Quando deparam com a evidncia de que outros so capazes de fazer algo que eles no podem (como negociar), algumas pessoas tentam menosprezar essa habilidade que lhes falta, dizendo que negociar uma forma duvidosa de fazer negcios. Em outras palavras, acabam afirmando que, como eles no sabem negociar, deve existir algo de errado com quem sabe faz-lo.

4.1 Habilidades importantes a desenvolver, para ser um bom negociador

Como j mencionado anteriormente, estamos negociando o tempo todo, em diversas situaes da vida, seja trabalho, famlia, compras, escola. Negociar uma habilidade inerente ao homem, porm realizada em sua grande maioria de forma inconsciente e ineficiente. Por outro lado, todos ns podemos desenvolver competncias para melhorarmos nossa performance neste processo.Martinelli, Ventura e Machado (2004) comentam os estudos de Brodow (1996), que apresenta dez traos importantes para um negociador ser bem-sucedido:I) Conscincia da negociao: a hiptese que est por trs a de que tudo negocivel. Os negociadores devem ser assertivos e aceitar qualquer desafio nas negociaes. Evidentemente, h grande diferena entre ser assertivo e ser agressivo. Ser assertivo significa zelar por seus prprios interesses, sem, porm, deixar de ter respeito pelos interesses dos outros. Para ser assertivo, importante saber perguntar, ter autoconscincia, expressar sentimentos sem ansiedade ou raiva e saber dizer no;

II) Saber ouvir: sabendo ouvir, as pessoas iro dizer-lhe tudo que voc precisa saber; basta apenas estar preparado para ouvir bem;

III) Ter altas aspiraes: dessa forma, possvel atingir grandes realizaes. Se as aspiraes so baixas, pouco provvel que se atinjam grandes conquistas; j se as aspiraes forem altas, as chances de isso se tornar realidade sero muito maiores;

IV) Portar-se como um detetive: interessante observar que todos os detetives tendem a fazer sempre muitas perguntas. Assim, v-se que essa uma caracterstica importante para obter muitas informaes, que um dos aspectos fundamentais para ser bem-sucedido numa negociao;

V) Ter pacincia: normalmente, quem maneja o tempo com mais flexibilidade tem a vantagem numa negociao. A pacincia d-lhe a oportunidade de pensar sobre as coisas. Algumas culturas tm melhor compreenso do valor da pacincia, como o caso principalmente dos japoneses. Alguns povos tendem a usar a pacincia como um elemento devastador numa negociao, prolongando a negociao na certeza de que o outro lado no ter pacincia para aguardar e acabaro concedendo-lhes benefcios que em condies normais no seriam obtidos;

VI) Manter a flexibilidade: importante estar preparado para ajustar as prprias hipteses, medida que novos fatos surgem durante a negociao. A flexibilidade muito importante, pois as hipteses inicialmente estabelecidas podem no estar corretas. Como parte do processo de planejamento, devem-se fazer hipteses sobre a situao da outra parte, sobre seus objetivos e suas opes. E novos fatos que surgem durante a negociao podem comprovar, alterar ou mesmo invalidar essas hipteses. Assim, os negociadores experientes tendem a ser muito cautelosos e flexveis com as premissas inicialmente estabelecidas, e isso tende a ser fundamental para o sucesso na negociao.

VII) Focar sempre a satisfao: a partir do momento em que a outra parte se considera satisfeita, as chances de conseguir atingir nossos prprios objetivos tornam-se maiores. Assim, focar no s seus prprios interesses, mas tambm os interesses da outra parte podem ser fundamentais para o xito na negociao;

VIII) Assumir riscos: a disposio para enfrentar desafios uma forma de assumir riscos. A prtica de correr riscos, desde que eles sejam razoveis, est includa no conceito de negociao consciente. Os negociadores bem-sucedidos tendem a assumir muito mais riscos do que a mdia das pessoas. Assumir riscos pode incluir buscar atingir mais do que se pretendia obter num primeiro momento. Assumir riscos parte de uma negociao, assim como negociao parte de nossa vida;

IX) Soluo de problemas: para os negociadores bem-sucedidos, o foco est sempre na soluo de problemas. Eles nunca focam as pessoas ou as personalidades, mas o que se est buscando atingir. Os negociadores bem-sucedidos nunca deixam seus sentimentos pessoais interferirem na possibilidade de realizao de seus objetivos. Eles no consideram as questes em termos pessoais;

X) Disposio para seguir em frente: no se deve nunca negociar sem ter diferentes opes . A busca de diferentes alternativas fundamental para nosso sucesso, no s nas negociaes, mas tambm para todas nossas questes do dia-a-dia. Se a dependncia em relao ao resultado de uma negociao muito grande, reduz-se a capacidade de dizer no. Quando se mostra outra parte que no h alternativa ou que no se est disposto a seguir em frente e buscar novas opes, o enfraquecimento imediato e significativo, como dar um sinal outra parte de que se est totalmente dominado e entregue. Isso pode levar a resultados muito desastrosos numa negociao.

5 Conflito, conciliao, mediao e arbitragem

5.1 Conflitos

Ao estudarmos negociao, importante considerarmos que, praticamente todas as negociaes se iniciam pela existncia de um conflito e que, a negociao um dos melhores e mais apropriados meios de solucionar os conflitos.

A palavra conflito, no dicionrio Aurlio definida como: 1. Embate dos que lutam. 2. Discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena. 3. Guerra. 4. Luta, combate. 5. Coliso. Vrios autores tm estudado sobre conflito, criando alguns conceitos, conforme os abaixo relacionados, citados por Martinelli, (2004):

1. Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existncia de grupos. A simples existncia de diferentes grupos j cria um potencial latente de conflitos. 2. Dado que as organizaes so aglomeraes de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em funo de diferenas de personalidade ou mal-entendidos. Os conflitos entre grupos so muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizaes. 3. Segundo Hampton, (1991:297) o conflito pode surgir da experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir a parte frustrada interpreta a situao, projetando suas conseqncias, passando a comportar-se luz da situao imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas prprias percepes e conceituaes da situao, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tm-se ento, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustraes ocorre em virtude da m interpretao ou incompreenso dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situao a seu modo. 4. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenas de personalidade, a existncia de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de informao e percepo, dentre outras (Martinelli, 2002).

Andrade et al (2007), diz que o conflito definido com sentidos diversos e os autores concluem que, se toda interao de homens uma socializao, o conflito deve ser certamente considerado uma socializao, pois visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes.

Os autores ainda analisam o conflito sob o aspecto interpessoal e intrapessoal. O conflito interpessoal seria decorrente da convivncia das pessoas, ainda que como mediadores ativos de atores coletivos. No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criao de uma identidade pessoal, emerge de sua interao com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relao a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional.

Com relao ao modo de enxergar o conflito, Follet (Apud Hampton, 1991) afirma: Ns no devemos ter medo do conflito, porm devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, uma profecia do progresso.

Martineli (2004), conclui na mesma linha que, existem duas maneiras de encarar o conflito: uma negativista, como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, no se podendo evit-lo, pelo menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos. A segunda alternativa a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que pode trazer benefcio, em termos de diferenas de opinies e vises, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, j que existem tambm aspectos negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito.

5.1.1 Atitudes perante os conflitos

Nossa cultura, em geral, leva a pensar numa negociao como contestao de alguma coisa. Assim, pensa-se numa negociao a partir de um conflito, criado a partir de posies antagnicas, em que cada um pensa isoladamente em seus interesses pessoais e assume posies rgidas pelas quais tenta lutar de todas as formas para vencer. A mudana de paradigma que estamos vivendo considera o mundo como uma rede de fenmenos interconectados e interdependentes. Na sociedade de redes, a tendncia aumentar os conflitos e no reduzi-los. Portanto, as habilidades de resoluo no violenta de conflitos - por construo de consenso, mediao e arbitragem - sero cada vez mais necessrias.

Nas organizaes os principais fatores causadores de conflitos so o estresse, a presso cruel por resultados, a sobrecarga de trabalho, recursos escassos compartilhados, o clima de competio predatria, a insegurana e a instabilidade no emprego, as ameaas e as crticas depreciativas. Esse cenrio propcio para o surgimento do que h de pior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a rudeza e nesse territrio os conflitos destrutivos florescem. Outro fator que est na raiz da maioria dos conflitos so as distores da comunicao que geram inmeros mal entendidos. Considera-se que a soluo de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficcia da comunicao.

O que define o conflito como destrutivo ou construtivo a nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crnicas e em escalada da violncia. Por outro lado, pode ser terra frtil para criar boas opes. Da a encruzilhada e o desafio: como desenvolver habilidades para transformar conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenas e criar solues satisfatrias para todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenas entre as partes e procuramos satisfazer as suas necessidades.

Diferenas de personalidade e discordncias nem sempre so sinnimos de incompatibilidade. Pelo contrrio, a diversidade de olhares sobre as mesmas questes pode resultar em maior criatividade, abrindo caminhos inovadores. O respeito pelas diferenas e a busca da rea de interesses em comum que est logo abaixo das posies divergentes o que permite transformar adversrios em scios do problema a ser atacado. Essa a essncia do bom conflito que acontece no s no ambiente de trabalho como tambm nos relacionamentos familiares.

Consolidando o conceito do bom conflito, uma das maneiras de administr-lo, pode ser desenvolvendo a habilidade de separar as pessoas do problema, conforme sugerido por Willian Ury no mtodo de Negociao Baseado em Princpios, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminvel e o problema que elas querem resolver fica sem soluo. A escuta respeitosa o principal recurso de comunicao porque nos permite ir mais fundo nas razes do conflito. Considera-se que 50% da construo de acordos satisfatrios dependem da escuta.

Todos ns lidamos com os conflitos de vrias maneiras: ignorando ou fugindo do problema, cedendo, abusando do poder ou estimulando a colaborao para encontrar solues satisfatrias. Nas organizaes, os lderes que recorrem com freqncia ttica da avestruz estimulam as correntes subterrneas de frustrao, irritabilidade, ressentimento e insatisfao que, em vez de amenizar o conflito, o fazem crescer at o ponto de provocar transferncias, demisses e queda da produtividade das equipes.

De uma maneira geral, a aplicao da metodologia bsica de resoluo de conflitos, permite em qualquer situao transform-los em terra frtil para solues satisfatrias para todos os envolvidos. Com base nas idias desenvolvidas pelo mtodo da Negociao Baseada em princpios, podemos seguir as seguintes orientaes: pesquisar os interesses subjacentes - necessidade de segurana, de reconhecimento, valores: no so negociveis, mas, em geral, no so incompatveis entre as partes; focalizar nos interesses e no nas posies - o que as pessoas dizem que querem, e isso negocivel; transformar adversrios em aliados - scios do problema; concentrar em criar alternativas - opes; construir o acordo. 5.2 Mediao e arbitragem na soluo de conflitos

O uso da mediao e da arbitragem pode ser til na soluo de situaes de conflitos. A participao de uma terceira pessoa, que no est diretamente envolvida com o problema poder trazer muitas vantagens, como por exemplo: na presena de uma terceira parte, os nimos exaltados so acalmados; esta pessoa pode orientar as partes a descobrirem quais seus reais interesses e como poderiam prioriz-los, determinando inclusive um cronograma com prazos para a chegada a um acordo; a comunicao e o clima da negociao podero ser melhorados; dependendo do nvel, problemas de relacionamentos podero ser amenizados e at mesmo resolvidos de forma definitiva. Alm do que, a imprevisibilidade dos custos da manuteno do conflito e o tempo despendido, dependendo de cada situao, pode onerar demasiadamente as partes, sem contar os custos oriundos dos desgastes psicolgicos.

Burbridge et al. (2008), comenta que o terceiro lado, ou 3L, manifesta-se de diversas formas, conforme a Alternative Dispute Resolution (ADR):

No primeiro, existe um rbitro ou comit de arbitragem (sempre em nmero mpar) que escuta ambos os lados e decide a questo. O resultado uma sentena, como em um processo de litgio. A diferena que a arbitragem um processo particular (geralmente sigiloso) e, portanto, mais rpido e econmico. No h apelao da sentena. A conciliao, muito usada em casos trabalhistas e em casos que envolvem valores menores, tem como foco a obteno de um acordo rpido e eficaz. A mediao, que tem procedimentos prprios, tem como objetivo assistir as partes, buscando encontrar uma soluo definitiva para o problema. Todos esses mtodos constituem aliados potenciais na batalha para desentupir o sistema judicirio de sua imensa e, atualmente, pouco administrvel carga de trabalho. (p.44)

A mediao caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porm baixo controle sobre os resultados. O mediador uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa est acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propcio ao acordo.

J na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porm a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, as solues vm de uma fonte respeitada e com crdito.

Os processos de arbitragem normalmente so utilizados para soluo de conflitos entre empresas, trabalhadores e em contratos de uma forma geral. As partes apresentam sua posio ao rbitro que, dependendo das regras estabelecidas pode ou no decidir com base nelas.

Martineli (2004) aponta as seguintes desvantagens da participao de uma terceira pessoa em uma negociao:

as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito;

h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do tipo de pessoa chamado para ser a terceira parte (se um mediador ou um rbitro).

Considerando as desvantagens, importante que as partes analisem e reflitam bastante antes de decidirem sobre o uso de uma terceira parte para a soluo do conflito.

6 Tipos de Negociao Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente dois tipos de negociao. A primeira a negociao competitiva, em que cada um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que isso traga insatisfao da outra parte. Nesse caso, h o que se chama de negociao ganha-perde, em que um lado sai vencedor e o outro claramente pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas perdedoras, se caracterizando uma negociao perde-perde.Ao analisarem o segundo tipo de negociao, chamada de cooperativa, vrios autores a descrevem, como a que s se atinge um acordo, atravs da satisfao dos interesses de ambas as partes. o que se entende por ganha-ganha, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da negociao visto como um problema a ser resolvido por meio de um jogo aberto, confiana mtua e cooperao, trabalhando para que ambas as partes possam sair vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma das partes chega a um resultado que no h nem ganho nem perda, porm com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociao ganha-neutro.

6.1 Negociao CompetitivaNa negociao competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociao se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador a perda de outro. Um exemplo a negociao do preo de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem objetivos antagnicos: o comprador quer o menor preo e o vendedor persegue o maior.Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociao competitiva: Negociar de forma competitiva no significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece. Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o mximo possvel de concesses da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competncia, talento, tticas e poder.Pode parecer o contrrio, mas se voc conseguir se enxergar de fora do contexto, voc como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o po possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois no querem que falte po. S que voc quer o po a preos baixos e ele quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negcio (objetivos opostos). Se voc o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter po) atingido, mas se voc o antagoniza, olha s o preo e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preos mais do que lhe possvel, isso pode lev-lo a ter prejuzos e desistir do negcio, prejudicando o objetivo principal.Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo; simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrrio, o antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder.Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informaes que possuem como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua posio. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, esto dispostos a abrir mo de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Significa ento que podem adotar uma atitude at cordial e de respeito pelo outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando de tal forma e normalmente so as que afirmam que detestam negociar.Existe uma explicao para esse fato: para alguns negociadores, a negociao um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites no muito bem definidos, a mentira, a omisso e o blefe so aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no incio.Eles consideram que tais atitudes so normais e aceitas antes e durante o processo, mesmo que as repudiem socialmente quando no esto participando de uma negociao.Existem situaes semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que h contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser exemplificadas da seguinte forma: - Dois motoristas de txi esto jogando cartas, apostando uma pequena quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o ganhador no cho. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria como uma agresso e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente. Agora imagine outra situao: os dois taxistas esto participando de um jogo de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um deles derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta no tiver sido muito violenta, o agredido se levantar e continuar o jogo sem ao menos se importar por ter sido derrubado.Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) no so semelhantes? Naturalmente, sim, mas ento por que a reao das pessoas foi diferente? A resposta : eles ocorreram em ambientes diferentes. Na convivncia social diria no permitido jogar pessoas no cho, mas em um jogo de futebol isso permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato fsico parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional. Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversrio e espera por isso.O mesmo acontece em um ambiente de negociao: algumas negociaes consideram que o processo de negociao um processo especial de relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo mentir so permitidas, da mesma forma que permitido derrubar o adversrio em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja preparado e tambm negocie da mesma forma.Isso nos leva a uma importante concluso: todos os negociadores, mas principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos pessoais.J foi dito que negociar significa movimentar. Na estratgia competitiva, a movimentao dos dois negociadores baseada em utilizao de vrios tipos de poder, de tticas (que podem ser inclusive no ticas), e feita por meio de extrao de concesses mtuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtm vantagens para seu lado. Se o poder a causa da movimentao, esta feita mediante concesses durante todo o processo de negociao.6.2 Negociao Cooperativa ou Colaborativa A negociao colaborativa ou cooperativa defende que as partes esto trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociao quando diferentes departamentos de uma organizao esto negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organizao como um todo. No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece so as negociaes do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece que as negociaes so um pouco de cada, sendo difcil imaginar negociaes totalmente competitivas ou totalmente cooperativas. (Martinelli, 2004)Negociar de forma cooperativa no significa ingenuidade, abrir mo de suas metas e objetivos e muito menos ser bonzinho. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcanar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociao competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratgia cooperativa, isso significa que esto preocupados em obter ganhos financeiros na negociao, mas tambm esto preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrrio do processo competitivo, a negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior (apesar de quase nunca ser total) e a informao utilizada como ferramenta e no como arma. A negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no como uma forma de extrair vantagens um do outro.Mas, ao contrrio do que parece, a negociao cooperativa no so um mar de rosas, em que todos os negociadores so amigos, no existe tenso e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradvel sem problemas para serem solucionados. Os problemas existem, as diferenas de opinio e das necessidades de cada parte so reais e o processo tem que ser bem administrado para que no se transforme em competio. Se no processo cooperativo as divergncias continuam a existir, o que muda a forma de solucion-las. Em vez de se utilizar presso e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicao sincera e genuna par se chegar ao melhor acordo.A negociao cooperativa, ao contrrio da forma tradicional competitiva, no envolve barganha de propostas e extrao de concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos. Para que tenha sucesso, necessrio que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que so essenciais.Essas atitudes so: A troca de informaes legtima; A construo da relao de confiana; A percepo correta do outro negociador; e A ateno s concepes diferentes de justia.Para negociar de forma cooperativa, a troca legtima de informaes um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma soluo compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores.A confiana um elemento de importncia fundamental para que uma negociao seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nvel de confiana permite fechar milhares de negcios todos os dias com um simples aperto demo ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em pases distantes milhares de quilmetros entre si.No extremo oposto, a falta de confiana no outro negociador impossibilita ou dificulta a resoluo de problemas. Como possvel negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se no acreditarmos que ser mantido e cumprido integralmente?Assim, a relao de confiana deve ser construda para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociaes continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, normal e esperado que as negociaes iniciem-se de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociaes. Mas, com o passar do tempo e com o aumento da confiana e do conhecimento mtuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. No devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mtuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua inteno de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.6.2.1 Percepo correta do outro lado

Para negociar de forma cooperativa, necessrio perceber corretamente a pessoa do outro negociador e isso no uma tarefa fcil. Pessoas diferentes tm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e estes fatores devem ser levados em considerao para que a negociao tenha sucesso. As outras pessoas, s vezes, so totalmente incompreensveis para ns, e o caso seguinte ilustra como difcil trabalhar a percepo.Existe um ditado russo que diz: Todos ns olhamos o mundo da torre da igreja da nossa prpria cidade. Esse ditado quer dizer que analisamos o comportamento das outras pessoas baseados em nossos prprios comportamentos, e no lembramos que cada pessoa , em princpio, radicalmente diferente da outra. Essas diferenas podem ser to grandes, que podem ser mesmo inimaginveis e incompreensveis para os outros.6.2.2 Ateno s concepes diferentes de justiaEstamos acostumados a negociar de acordo com padres e normas que consideramos justos, legtimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padres aceitos pelas duas partes, o processo desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito desses padres, o outro pode sentir-se injustiado ou v-lo como insensato, se irritar, perder a confiana e levar a negociao a um impasse.Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes tm percepes diferentes, os sentimentos de justia so diferentes para pessoas diferentes. As pessoas tambm negociam baseadas em padres prprios de justia e todas as suas decises so baseadas neles.Voc deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro considera justo, legtimo e relevante e procurar argumentar baseado nos padres que o outro negociador acredita e no em seus prprios padres. Por exemplo, voc dificilmente conseguir convencer um militante do PT com argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso argumentando contra suas crenas religiosas.Assim, fundamental descobrir os padres do outro e argumentar levando-os em considerao, e um erro gravssimo atacar os padres do outro negociador.

6.3Como avaliar o melhor tipo de negociao a ser aplicada

Na viso de Melo (2005) em seu livro Negociao Baseada em Estratgia, o autor defende a idia de que os negociadores esto divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vem a negociao como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que esto mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes at desconsiderando seu prprio interesse.Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociao somente pela ptica de seu prprio estilo: negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando tticas competitivas, mesmo quando o outro cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperao. Por outro lado, negociadores cooperativos so literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociao de peito aberto, sem uma anlise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos esto errados: a negociao deve ser vista do ponto de vista estratgico em funo dos objetivos a serem alcanados. Assim, devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, no se deve negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva.O autor indica tambm que, existe uma tendncia em defendermos a opo de negociao colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma meta a ser atingida na maioria dos casos de negociao, no entanto o autor faz um alerta para analisarmos se esta a melhor alternativa diante do contexto da negociao. Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prdio onde est instalada e voc foi encarregado do negcio. Devido ao mercado atual, existe um excesso de oferta de salas nessa regio, e o prdio encontra-se s 50% ocupado. Voc pesquisou salas nesse prdio, e existem muitas que atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em negociar de forma cooperativa nesse caso? melhor pensar em procurar uma opo em que o proprietrio do imvel se sinta feliz com o resultado da negociao ou mais conveniente fazer um leilo de preos e obter o menor valor possvel pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos proprietrios de salas a se tornar scio minoritrio de sua empresa em troca do aluguel), essa uma situao na qual a opo ganha x ganha no naturalmente desejvel. A situao de mercado leva-o naturalmente a negociar de forma competitiva, e essa seria a melhor opo no momento, mesmo que apaream perdedores.Alm disso, a situao do mercado pode mudar e alguns anos depois pode existir excesso de demanda por salas nessa regio. Se voc tivesse sido bonzinho com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria retribuio nos mesmos termos na nova situao? Provavelmente no!Existe ainda ouro aspecto da situao: se voc negociasse de forma cooperativa porque esse o seu estilo pessoal e voc acredita que todos devem sair vencedores em uma negociao, qual seria a reao de sua empresa quando descobrisse que voc pagou mais caro por no se aproveitar de uma situao de mercado favorvel?A concluso : o mundo no perfeito e a opo ganha x ganha pode no ser a melhor, dependendo de seus objetivos na negociao.Negociar uma questo de estratgia que voc deve adotar em funo de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relao de confiana, da situao de mercado e da tica pessoal do outro negociador, entre uma srie de outras variveis. Existem, ento, diferentes formas de negociar, em funo dessas variveis, e as tticas, etapas e posicionamentos devem ser diferentes para estratgias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concesses, o que no se deve fazer na forma cooperativa.

6.4 Etapas das negociaes competitivas e cooperativas(por Jos Carlos Martins F. de Melo).6.4.1 Etapas das negociaes competitivas

Primeira etapa: preparaoOs militares dizem que um erro fatal planejar a prxima guerra com estratgias da guerra passada. O ambiente atual novo e s vezes hostil, e a preparao das novas negociaes est continuamente sendo necessria. O negociador brasileiro parece no gostar de se preparar para uma negociao e alguns motivos podem ser: no acreditar na eficcia da preparao, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou no saber como se preparar. A preparao consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcanados, em coleta de informaes, na negociao interna e em sua prpria preparao para negociar. Um ponto importante: nessa etapa que se estabelece qual estratgia deve ser utilizada. Faa isso com ateno, seguindo as orientaes passadas no captulo anterior.

Segunda etapa: aberturaA fase de abertura sempre importante e devemos consider-la sob dois aspectos. Se o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com ateno dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociaes posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que no seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados.Nesta etapa, muito importante no entrar direto no assunto da reunio. Aqui, os objetivos so criar um ambiente favorvel, estabelecer alguma relao de confiana e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e ateno uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "voc nunca ter uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso".Algumas tticas que devem ser utilizadas nesta fase: fortalea a confiana, reduza a tenso; troque algumas informaes; faa declaraes iniciais sinceras e confiveis; no se assuste com uma possvel agressividade inicial; se acontecer, quebre-a.Uma boa forma de abertura utilizar a "Regra da Afinidade". Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, voc descubra que so da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundria e que, alm disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocs ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociao. Agora responda: isso facilita o processo posterior? claro que sim, e esta a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que so da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundria pode criar um vnculo inicial que facilita a relao posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociao.Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.

Terceira etapa: testePassada a abertura, ainda no v direto para a fase de concesses. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediria entre a abertura e a fase seguinte, que a mais tensa e corresponde fase central da negociao. Os objetivos a atingir so descobrir possibilidades de movimentao e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.Algumas tticas: faa muitas perguntas; d algumas informaes; mostre os benefcios de sua proposta, produto ou servio.Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "no estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concesses significativas os faro fechar o negcio, j que no precisam dele. Isso, quase sempre, um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", j que, se no existe interesse no negcio, qual a razo de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentao semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negcio, sem mostrar quanto est disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro no perceber que sua atitude um blefe e voc ganhar poder.Alm disso, mostre de forma assertiva que o acordo no ser alcanado facilmente e que o outro lado ter de lutar para alcan-lo.

Quarta etapa: convico a fase central, na qual a tenso mxima e o controle emocional fundamental para o bom desfecho da negociao. Nessa fase, so feitas e obtidas as concesses. O objetivo a ser alcanado obter o mximo de movimentao da outra parte com o mnimo de movimentao de sua parte.Algumas tticas: defenda e explique sua posio, mostrando ao outro negociador que ele no pode permanecer em sua posio inicial; encontre alternativas, seja criativo para alcanar resultados no convencionais; utilize as tcnicas de concesso; apresente fatos, dados, relatrios e evidncias para reforar seus argumentos; no pea uma concesso sem ter motivos para isso.Esta etapa a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negcios so fechados sem uma anlise racional e crtica. O que acontece que, muitas vezes, as condies iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convico, e as mudanas na proposta original foram to grandes que o negcio no mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negcio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociao, no percebem que as modificaes foram significativas e fecham negcios inadequados nas novas condies.Para evitar isso, antes de concluir uma negociao importante, conveniente fazer uma pausa, mesmo que s mental, e checar pontos como: Quais so os novos pontos-chaves do acordo? Devemos realmente fechar o negcio nas novas condies propostas? Quais os novos riscos envolvidos?Essa prtica simples muitas vezes evita acordos desastrosos. Quinta etapa: fechamentoO objetivo de todas as negociaes garantir o comprometimento das partes, e no simplesmente realizar um acordo. A concluso da negociao (razo de ser de todo o processo) no um ato extraordinrio e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociao. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficincia, o fechamento ser uma conseqncia natural. Nessa etapa, importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. medida que seu limite j vai sendo alcanado, as pessoas vo ficando mais agitadas, o ritmo respiratrio muda e as concesses vo tornando-se menores e mais difceis de serem obtidas. Esta uma fase importante e o momento deve ser aproveitado.Algumas tticas auxiliam o fechamento: contabilizar ganhos: faa um retrospecto dos acordos parciais j obtidos mostrando o que ser perdido, caso o acordo no seja alcanado; no se intimidar com as "ofertas finais". Elas so iguais tradicional "bebida saideira" que sempre pedida quando uma turma de amigos est bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final". oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que ser retirada, caso o acordo no seja alcanado naquele momento); estar atento aos sinais (inclusive de que o outro no pode ceder mais).O acordo fechado quando os negociadores percebem que as condies so aceitveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepo pode mudar com o tempo! O acordo percebido como aceitvel naquele momento e pode no ser considerado aceitvel por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real:Um corretor de seguros autnomo fechou um contrato de representao com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na regio de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vrios contratos entre seus clientes. Havia, porm, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessria a vinda de um perito mdico da seguradora em So Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que s era vivel economicamente a cada dez seguros vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e no assinava nenhum documento, porque era necessrio aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocs j devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame mdico, quase todos cancelavam!Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negcio, percebe-se que as condies so aceitveis naquele momento e a percepo pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame mdico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negcio, mudar sua percepo sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade que o acordo no estava totalmente fechado, j que o cliente poderia ser recusado no exame mdico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar.Esse exemplo nos mostra um fato importante: concludo o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possvel. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negcio ainda no est totalmente fechado e tenha a tendncia de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementao do acordoMuitos negociadores no percebem que a negociao no termina quando o contrato fechado e que a concluso do acordo somente a quinta parte do processo da negociao.Concludo o acordo, o servio contratado ainda est para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociaes posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse o caso mais comum: poucos acordos so to perfeitos que no precisam de revises e ajustes durante a implementao, e a estratgia utilizada para fech-los parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratgia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentaro se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociao Ser um acordo de implementao difcil e sua administrao ser feita em clima de desconfiana mtua e competio.Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratgia de cooperao de baixa competio, os problemas que porventura aparecerem certamente sero resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente.Ressalte-se, mais uma vez, a importncia de utilizar a estratgia correta: se voc est negociando um acordo em que a implementao seja rpida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilizao de uma estratgia competitiva. Por outro lado, a negociao de um contrato de prestao de servio de longa durao utilizando essa estratgia pode ter conseqncias desastrosas. Nesse caso, uma estratgia mais cooperativa pode ser a opo mais inteligente.

6.4.2 Etapas da negociao cooperativa

Primeira etapa: aberturaOs principais objetivos da fase de abertura so conhecer o outro negociador e iniciar a construo de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendncia natural para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociao.Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociao, muitas vezes so contra nossas opinies e contra o que representamos para elas, e no contra ns como seres humanos. Temos a tendncia de confundir diferena de opinies e posies com agresso pessoal e isso pode levar a negociao a tornar-se competitiva pelo simples descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados.Regra da afinidadeVoc o comprador de uma grande empresa e tm, da a alguns minutos, uma reunio com um novo fornecedor que lhe desconhecido: vocs j conversaram algumas vezes pelo telefone e foi s. O vendedor chega, apresenta-se, e voc fica com aquela sensao de que j o conhecia, mas no se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocs descobrem que so da mesma cidade do interior e que foram contemporneos na nica escola secundria da cidade. A conversa avana, vocs se lembram dos "velhos tempos" e acabam tambm descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram l.Agora responda: o fato de vocs terem algum ponto em comum vai facilitar a negociao? A resposta sim e essa a regra da afinidade, que pode ser expressa assim: preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento facilitado quando as pessoas descobrem que tm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte; confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma caracterstica em comum.Ao contrrio do que se pensa, essa uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicao e um ambiente de harmonia que certamente facilitar o processo de negociao cooperativa.Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como ttica para obter concesses. Se for o caso, lembre-se de que ele est tentando engan-lo e no negociando de forma cooperativa. Segunda etapa: ciclo da cooperaoO ciclo da cooperao o grande diferencial da forma de negociao cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legtima de informaes entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiana entre eles e esse aumento da confiana estimula ainda mais a troca de informaes, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negcio seja concludo de forma satisfatria.O processo deve ser cclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informaes sobre sua posio, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do outro, tambm coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, tambm de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as informaes, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua at que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negcio concludo. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqentemente nos exerccios promovidos em nossos seminrios j citados anteriormente.Troca de informaesA troca de informaes, primeira parte do ciclo da cooperao, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relao aos interesses, questes e percepes do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiana entre os negociadores.Algum deve dar o primeiro passo, se for voc, inicie compartilhando algumas informaes sobre suas condies, desejos e aspiraes e verifique se tambm existe a mesma inteno por parte do outro negociador. Durante as negociaes, os comportamentos muitas vezes so espelhados: se voc compartilha informaes, poder obter retorno sob a forma de informaes das condies, desejos e aspiraes do outro negociador, e o processo se inicia. medida que as informaes so compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo tambm um aumento da confiana mtua.A troca de informaes deve envolver quatro etapas: perguntar; ouvir a resposta; testar a prpria compreenso; resumir o que foi entendido.A fase de troca de informaes permite-lhes comunicar seus interesses e posies, testar suposies feitas no planejamento da negociao e conhecer os interesses e posies do outro negociador, isso tudo sem abrir mo de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores).Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados no so descobertos em 50% dos casos, o que pode ser evitado com um processo legtimo de troca de informaes.Crescimento da confianaO crescimento da confiana a segunda parte do ciclo da cooperao. Com a troca de informaes, a confiana entre os negociadores tende a aumentar, aumentando tambm o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiana estabelecida s vezes muito frgil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociao cooperativa, proibida a utilizao de blefes, truques ou qualquer tipo de ttica agressiva, mas a reside um problema. Voc s tem o controle sobre a metade dos negociadores, que o controle sobre voc mesmo. Infelizmente, voc no tem controle sobre as atitudes e reaes do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratgia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural , quase sempre, adotar uma atitude contrria, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para no se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posio, somos tentados a rejeit-la e afirmar nossa prpria posio para quebrar sua resistncia. Mas, quase sempre o que ocorre o contrrio: quanto mais tentamos quebrar a resistncia de nosso oponente, geralmente no fazemos mais do que intensific-la.Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociao o de chegar ao melhor acordo possvel e no vencer o outro. Um contra-ataque far com que a negociao assuma um carter competitivo, que muitas vezes no a melhor opo para negociar. Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoes e tente reduzir a resistncia do outro, em vez de impor sua opinio. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posio e nunca o enfrente diretamente. No apele para o emocional e, se necessrio, faa uma pausa.Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra esto mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que no confiam.O fato de o outro confiar em voc aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que voc diz. No isso que voc quer?Aprendizado e soluo do problemaA terceira fase do ciclo a mais simples porque envolve principalmente fatores tcnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informaes e crescimento da confiana iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critrios objetivos e racionais. conveniente seguir as fases do processo de soluo de problemas tais como definio precisa do problema, diagnstico da situao, formulao de alternativas e a apresentao de proposta de soluo. Como disse William Ury, a negociao competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo 80% aprendizado. Nessa hora, so muito teis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, anlises de custos, reciprocidade e avaliaes de mercado, mas isso s pode no ser suficiente. O problema pode no ter soluo utilizando somente esses critrios. Assim, muitas vezes necessrio introduzir um novo fator, e esse papel desempenhado pela criatividade. Voc deve estar sempre atento para procurar solues diferentes das solues convencionais j conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar solues inovadoras, diferentes das solues convencionais, e essa pode ser a sada para resultados excepcionais.Controle emocional e senso de justiaDurante as trs fases do ciclo da cooperao, fundamental estar atento a seu prprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justia do outro est sendo atingido. Alm disso, voc deve estar atento para que, se seu senso de justia for atacado, isso no lhe provoque um estado emocional desfavorvel que pode pr tudo a perder. Para que a negociao cooperativa seja conduzida de forma eficiente, necessrio que a confiana esteja presente durante todo o processo, e se voc fizer uma proposta, mesmo que legtima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justia do outro, voc pode quebrar a confiana estabelecida e pr tudo a perder.Mais importante ainda: nunca tome decises de forma emocional. Se voc receber uma proposta que lhe parea abusiva, lembre-se de que seu objetivo chegar a um acordo e acordos so obtidos com racionalidade e no com emooResumindo, a negociao cooperativa um processo racional: se voc no pode ter o controle total sobre o processo (e no tem, mesmo porque voc no controla as reaes do outro), tenha pelo menos controle sobre suas prprias emoes e tente, o mximo possvel, estar atento s emoes e ao senso de justia do outro.

Terceira etapa: fechamentoO ciclo da cooperao deve ser trabalhado at que uma soluo para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo um processo natural, no sendo necessrio utilizar as tticas de fechamento usuais.Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos so claros, planejados e durveis, mas lembre-se: ao contrrio do que parece, o acordo selado naquele momento no fecha completamente a negociao. Nenhum acordo definido totalmente na mesa de negociaes: o produto ou servio ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, est apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vo surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucion-los negociando.Imagine a seguinte situao: voc vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso est contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cmodos seja totalmente quebrado, o que provocar incmodos (sujeira, rudo), alm de obrigar sua famlia a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Voc obteve informaes de que o pedreiro muito competente, mas que ele est "sem servio", e assim decide aproveitar-se da situao para obter um preo muito baixo pelo servio. Voc negocia de forma competitiva e consegue que o oramento final seja igual metade do valor que ele props inicialmente. Voc sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida assim mesmo!Agora, responda: voc vai ter um bom servio? A obra ser executada mantendo os outros cmodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro ser dedicado e tratar os membros de sua famlia com educao e respeito? E se aparecer um novo servio no previsto no acordo, ele ter boa vontade em execut-lo? E o preo que ele vai cobrar por esse novo servio? Uma coisa parece certa: voc vai ter problemas enquanto durar a obra!Voc pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma ntida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociao tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiana e empatia (mesmo a um preo maior), as chances de solues melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negcio tivesse sido fechado de forma cooperativa, voc teria um servio executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade.Isso nos leva a pensar: no processo competitivo voc obtm vantagens imediatas (menor preo) e facilmente quantificveis (um preo um nmero que fcil de ser comparado com outros preos), mas a melhor soluo? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto voc morar naquela casa!Concluso: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre verdade. Se voc aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratar muito melhor seu concorrente do que voc. E se mais tarde voc precisar de um servio emergencial, pedir um oramento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente?O acordoCom relao ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou no. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou no considerado bom a satisfao dos envolvidos na negociao. Essa satisfao conseguida atravs do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfao pode ser considerada a raiz das negociaes bem-sucedidas, conforme apontado por Brodow (1996).Segundo Fisher e Ertel (1999), na obra Estratgias de Negociao, um bom resultado de uma negociao pode ser constitudo por sete elementos:1. Interesses: Identificao dos interesses subjacentes;2. Opes: quanto mais opes colocarmos na mesa, maiores sero as chances de construirmos um acordo que atenda aos nossos interesses;3. Alternativas: antes de assinar um acordo ou recus-lo temos que ter uma boa idia das possveis alternativas fora do contexto em questo.4. Legitimidade: devemos encontrar padres externos que possamos utilizar para convencer a outra parte de que ela est sendo tratada com justia.5. Comunicao: media que cada uma das partes procura influenciar a outra, precisamos pensar sobre o que queremos ouvir e o que dizer, com antecedncia.6. Comprometimento: a qualidade do resultado tambm pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas. Os compromissos assumidos provavelmente sero melhores se tivermos pensado com antecedncia a respeito das promessas que podemos realmente esperar, ou fazer, na etapa final ou no encerramento de uma negociao.Considerando os conselhos acima, estaremos bem equipados para conseguir um bom resultado, ou se no pudermos, para saber quando abandonar a negociao para fazer algo melhor.

7 Estilo de Negociador

O conhecimento dos estilos de negociao conveniente para avaliar certas questes importantes, tais como qual deve ser um comportamento efetivo numa negociao. Ser que um tipo de comportamento de negociao mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, seja em termos conceituais, seja em termos prtico, tanto no que se refere ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situao corrente de negociao.Conhecer a descrio e as caractersticas de cada estilo de negociao torna mais fcil a identificao dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos. O interesse para tal deve-se ao fato de que eles se constituem na descrio dos principais tipos de atitudes.As expresses e os comportamentos das pessoas envolvidas numa negociao dependem evidentemente dos problemas a serem tratados, do local e de outros fatores envolvidos. H algumas diferenas fceis de serem identificadas em relao aos aspectos principais do comportamento, o que ajuda a caracterizar as atitudes na prtica e a estabelecer um vnculo entre seus metidos e nosso prprio comportamento enquanto negociadores.Conhecer os principais aspectos comportamentais das pessoas ajuda a identificar na prtica o tipo de comportamento que dever ser adotado em cada uma das situaes de negociao. A repetio de certos tipos de comportamento ajudar a identificar com mais preciso o estilo da outra parte, alm de permitir distinguir se trata realmente do estilo da outra parte ou apenas de uma tentativa de dissimulao por parte dela.Conforme apresenta Rojot (1991) as pessoas tendem a ter um estilo central predominante e alguns estilos adaptativos complementares, que surgem em funo do contexto, das pessoas envolvidas e do tipo de negociao que se apresenta. A parte adaptativa do estilo no construda sobre as estruturas de base da personalidade do indivduo e no totalmente interiorizada durante a carreira da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situao para outra.Independente dos inmeros estilos identificados empiricamente por especialistas, temos que tomar muito cuidado antes de rotular as pessoas e enquadr-las num ou noutro estilo, pois nossa percepo sofre inmeras interferncias (estado emocional, preconceitos, experincias pessoais, conflitos, etc.) que podem nos levar a dedues equivocadas e ameaar o sucesso da negociao.Em seu artigo cientfico, Caldas comenta que a literatura contempla vrios autores que desenvolveram modelos de estilos de negociao, os quais diferem pouco entre si. Dentre os principais modelos, ela destaca os propostos pelos autores: Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira. Os quais apresentamos em sntese a seguir.

7.1 Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivduo tem de controlar ou aceitar o controle em relao ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivduos com os quais se relaciona.

Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivduos combinam o controle com a desconsiderao com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiana no outro. Trabalha em colaborao. Estilo Ardiloso: a desconsiderao aliada deferncia pressupe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociao sempre com base em regras e procedimentos. Estilo Amigvel: o negociador amigvel combina a considerao com a confiana para manter um relacionamento cooperativo e simptico com seu oponente, independente do fato de alcanar ou no seus objetivos.

7.1.1 Aplicabilidade de cada estilo

Restritivo: parece sbio quando fundamental se chegar a um acordo. Ardiloso: trabalha bem com questes rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo no prioridade. Amigvel: aplicvel em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritaes. Confrontador: o mais adequado em questes que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

7.1.2 Tticas de negociao de cada estilo

Restritivo - Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posio. - Rebaixar o oponente: em posio inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade. - Ttica do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questo.

Ardiloso - Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiana do outro. - Informaes seletivas: apresenta um nmero grande de informaes com excesso de detalhes para disfarar a ausncia de dados especficos. - Virtudes para encobrir fraquezas: em posio de fraqueza em relao ao outro atribui qualidades a sua posio.

Amigvel - Formao de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteo - Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que no fazem parte da agenda.

Confrontador - Ttica dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessrios negociao.

7.2 Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987) citado por Marcondes (1993), este ltimo, identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.

Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores:

Os negociadores so considerados ativos quando empreendem aes em relao ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. Os negociadores so receptivos quando incitam o outro participao, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questo.

Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmao e persuaso so considerados ativos. Estilo Afirmao o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade. Estilo Persuaso caracteriza-se pelo uso da informao e do raciocnio para atingir metas e alcanar objetivos.

So considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligao e atrao. Estilo Ligao o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. Estilo Atrao o negociador usa vrios comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitaes perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando o negociador peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo: Afirmao demais se torna imposio; e de menos, indefinio.

Persuaso demais se torna rigidez; e de menos, inconsistncia. Ligao demais se torna altrusmo; e de menos, egosmo. Atrao demais se torna seduo; e de menos, frieza.

7.3 Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociao:

Estilo Duro O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto est convencido de que necessrio que os outros mudem. Para esse estilo os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. Estilo Caloroso Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mtuas. Estilo dos Nmeros Negociadores com esse estilo so analticos, conservadores, reservados e orientados para a resoluo de questes complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metdica e apresentam anlises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a considerao em relao aos outros muito alta. Estilo Negociador flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciao pela sua capacidade de resolver situaes difceis. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes.

7.4 Modelo de Matos

Estilo Racional centrado em idias e orientado para os objetivos que espera alcanar, discute as questes levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente est atento a fixao de pontos convergentes que dem objetividade a discusso e levem ao acordo. Estilo Socivel motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laos afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociao se desviar para assuntos aleatrios, causando perda de tempo, saturao e desgaste. Estilo Metdico centrado no processo de discusso, est sempre atento aos regulamentos e a legislao especfica, o que o torna pouco flexvel s mudanas. o comportamento tpico do tecnocrata. Na negociao reserva o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais, passando depois para a essncia do problema com propostas claras e incisivas. Estilo Decidido voltado para a soluo rpida dos problemas, no costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensveis da questo para solucion-la prontamente, porm, o excesso de objetividade pode levar a omisso de pontos importantes, percepo desviada e conseqentemente a um diagnstico equivocado.

7.5 Modelo de Mrcio Miranda

Para o autor Miranda (2000), na negociao no existem regras e tudo negocivel. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociao.

Estilo Diretivo ou emp