livre blanc ie-club "le corporate venture : accélérateur de la croissance des pme"

Innovation &

Entreprise

Le

CorporateVentureaccélérateur dela croissance des PME

:

Comité éditorial de l‘IE-Club

En participant au développement de sociétés dans son

écosystème, le Groupe accède à l’innovation, la créativité, la

compétence métier de la société qui rentre alors dans son

écosystème. La start-up en retour accède à l’expérience,

l’expertise, au capital intellectuel et humain du Groupe dans

une économie où la vitesse d’exécution pour les deux parties

est clé. A travers ce livre blanc intitulé "Le Corporate Venture :

accélérateur de la croissance de nos PME ?", l’IE-Club étudie

les retombées pour les deux parties.

Faut-il favoriser ce mode de partenariat financier et industriel ?

Qui en profite réellement, le "Corporate" ou la "PME investie" ?

Les enseignements de nos cas d’études peuvent ils être

dupliqués ? Est-ce un catalyseur d’innovation ? Enfin, est-ce

une solution partielle à notre crise du financement amont qui

mérite d’être généralisée ?

Nous répondons à ces points à travers 6 cas de collaboration,

en y exposant les enseignements que nous avons retenu.

Sommaire

LeCorporate Venture

vu desEntrepreneurs

Quels apports pour la start-up ?

Typologie d’investisseurs Corporate Venture

Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter

•- Apporter du financement au démarrage de la start-up- Diversifier l‘actionnariat

•

- Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom- Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco- Logique financière : l’exemple d‘Intel- Logique financière avec retours stratégiques : l’exemple d‘Aster Capital

•

LeCorporate Venture

vu desGrands Groupes

Les différentes logiques des Corporate Venture

Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes

•

•

- L’accélération de l’innovation- L’accélération de développement stratégique- L’accélération tactique

La structure multiforme du Corporate Venture (source : étude les échos 2012, Isabelle Veil)

•

Les fonds de Corporate Venture sont des structures d’investissement

adossées à des grands groupes qui prennent des participations

minoritaires dans des PME innovantes.

Ces formes d’investissements datant des années 90 avaient perdu de

leur vigueur jusqu’à s’éteindre avec l’éclatement de la bulle Internet

en mars 2000 suivi de la récession en 2001. Il semble que depuis

2006, les choses aient changé, les grands groupes voyant de plus

en plus de start-up se transformer en concurrents performants et

n’arrivant plus à suivre le rythme effréné des innovations.

La sensibilisation récente à l’innovation ouverte (open innovation)

montre également le changement d’attitude des grands groupes qui

valorisent de plus en plus les projets de collaboration avec les start-

up.

Afin d’aider nos lecteurs à mieux comprendre les enjeux autour du

Corporate Venture, nous aborderons ce livre blanc avec une vue sur

les 2 parties prenantes, le Corporate Venture vu des entrepreneurs

et vu des grands groupes au travers les enseignements tirés de

nos 6 cas d’études : Kiss Kiss Bank Bank, Sequans, Cisco Venture,

Bouygues Télécoms Initiative, Aster capital et Microsoft Ventures.

Qu‘est-ce que le Corporate

Venture ?

1

LeCorporate Venture

vu desEntrepreneurs

Pour tous les entrepreneurs en recherche de fonds, les fonds de

Corporate Venture sont une catégorie d’investisseurs à ne pas

négliger. De plus, leurs structures majoritairement de type "evergreen "

structure juridique sans durée limitée d’investissement, permettent

aux industriels d’accompagner généralement plus longtemps les

start-up qu’un fonds classique de capital-risque,

Mais au delà de cet accompagnement dans la durée, quels sont

autres apports des Corporate Venture pour les start-up ? Quel type

d’investisseur Corporate choisir ? Et enfin, quels sont les conseils

pratiques et les pièges à éviter ?

Au travers de l’expérience de quelques entrepreneurs, nous avons

retenu 3 grands apports : le financement en phase de démarrage, la

diversification de l’actionnariat et l’accès à des ressources matérielles

et immatérielles. Nous avons identifié également les avantages et

inconvénients par typologie d’investisseurs Corporate et enfin nous

avons interrogé les entrepreneurs sur les conseils et les pièges à

éviter.

2

Apporter du financement au démarrage de la start-up

Quelsapports

pour laStart-up ?

L’histoire de Kiss Kiss Bank Bank (KKBB) fait rêver mais est loin

de représenter la majorité des start-up candidates à une levée de

fonds auprès d’un venture (Corporate ou non d’ailleurs). Une feuille

excel, deux slides, une dreamteam, un marché balbutiant (celui du

crowdfunding) et une première levée auprès de XAnge (Multi-Corporate

Venture dont Le Groupe La Poste est actionnaire) de 750 000 euros

en juin 2009 puis une 2ème à nouveau de 750 000 € en juin 2012 !

De plus, la Banque Postale (filiale du Groupe La Poste) participe

également dans le développement de la jeune start-up à hauteur

de 400 000 euros par an (financement de projets, événements

de communication divers). Pourquoi un tel engouement ?

La réponse est simple : KKBB représente pour la Banque Postale l’accès

à un segment de clients difficile à pénétrer, celui des jeunes. "La Banque

Postale est venue chercher une modernisation de son image’ proche

des valeurs du web 2.0" selon Vincent Ricordeau, le fondateur de KKBB.

La Banque Postale a compris rapidement l’intérêt qu’une banque

pouvait avoir à se rapprocher d’un modèle de crowdfunding

en termes d’image et de segment de clients potentiels.

3

Le Corporate Venture vu des Entrepreneurs

Diversifier l‘actionnariat

Pour l’entrepreneur, diversifier la nature des investisseurs fait partie

de la stratégie de recherche de fonds. C’est le cas de la société

Sequans, fournisseur de puces électroniques pour les radios de 4ème

génération, 210 personnes à ce jour et un marché essentiellement

aux Etats-Unis et en Chine, qui a levé 54 millions d’euros dont 10

millions d’euros proviennent de plusieurs Corporate Venture.

Pourquoi une telle stratégie ? "Un dirigeant a intérêt à trouver une

base d’actionnaires la plus large et la plus équilibrée en faisant des

choix stratégiques qui ne seront pas biaisés par des choix purement

financiers" selon Georges Karam, PDG-fondateur de Sequans.

Intégrer à son capital, d‘autres investisseurs par rapport aux capitaux-

risqueurs fait partie d‘une bonne stratégie de levée de fonds.

De plus, à un stade avancé de son développement, l’arrivée d’un

Corporate Venture à son capital, aux côtés de fonds d’investissement

traditionnels, permet d’apporter au-delà d’un apport financier, un

réseau, une vision marché, une référence commerciale et une

crédibilité supplémentaire pour l’offre de la jeune start-up.

Georges Karam a fait appel à des Corporate Venture dans ses derniers

tours de table. Au total 5 grands groupes ont investit au capital de

Sequans, tous positionnés en amont ou en aval de sa chaine de valeur :

deux fabricants de systèmes (partenaires de l’écosystème), deux

opérateurs (clients de ses clients), un ODM fabricant de terminaux

(client).

Georges Karam a ainsi identifié au sein de son écosystème, les

acteurs qui avaient un intérêt stratégique à investir dans sa jeune

société. L’utilisation de plusieurs Corporate Venture de même nature

permet à la fois de rééquilibrer les relations entre eux mais également

avec les investisseurs en capital-risque classique.

4

Quels apports pour la start-up ?

Après BizSpark lancé en 2008 et l’ouverture de son accélérateur

parisien Spark en mai 2013, Microsoft a souhaité, en juin dernier,

fédérer l’ensemble de ses initiatives dédiées aux start-up dans le

monde sous l’égide de Microsoft Ventures. Ce programme permet aux

entrepreneurs de bénéficier de financements, d’un accompagnement

technologique et d’un réseau mondial d’accélérateurs. L’idée est de

soutenir l’innovation et l’entrepreneuriat en fédérant la communauté

des start-up.

Comme le souligne Roxanne Varza, en charge du programme Spark

chez Microsoft, "beaucoup de start-up intègrent nos programmes

car elles souhaitent construire une relation avec Microsoft". Les

entrepreneurs intéressés par ce type d’accompagnement peuvent

donc comparer les différentes offres avant d’intégrer un programme.

5

Accéder à des ressources matérielles ou immatérielles


6

Typologied‘investisseurs

CorporateVenture

La start-up doit s’interroger sur le type de Corporate Venture qu’elle

souhaite accueillir dans son capital car selon les cas, les avantages et

les contraintes sont différents.

Typologie

Corporate

Venture

Avantages Inconvénients

Client Il peut être un client plus fidèle.

Ce client peut demander au

moment de l’investissement

des termes et des faveurs qui

peuvent mettre en défaut votre

business model et créer un

déséquilibre vis-à-vis de vos

autres clients.

Concurrent

Cela présente un intérêt si le

concurrent est faible et qu’il

a des difficultés à obtenir la

technologie. Vous devenez son

"gap filler" et il vous fait accéder

à son marché. Intéressant si vous

souhaitez faire un exit rapide car

c’est un potentiel repreneur.

Dangereux forcément. Il peut

lancer des rumeurs sur votre

compte. Conseil de Georges

Karam "Essayer d’avoir non pas

un mais deux concurrents dans

son capital pour rééquilibrer les

relations".

Typologie d‘investisseurs Corporate Venture

7

Typologie

Corporate

Venture

Avantages Inconvénients

FournisseurAvoir accès à des prix plus

intéressants et à une plus grande

charge de production.

Si vous voulez diversifier votre

sourcing, votre fournisseur peut

vous demander une exclusivité

de fabrication.

Ecosystème

Maillon de votre chaine de

valeur (le client de votre client,

quelqu’un qui vend le même

système mais à un autre bout de

la chaine, etc.). Collaborer avec

ce type d’entreprise peut être

très enrichissant notamment sur

la vision de la technologie ou la

vision du marché.

Faites attention à rester orienté

sur votre stratégie.


8

Vincent Ricordeau, Kiss Kiss Bank Bank

Verbatims deconseils pratiques

etpièges à éviter

"Evitez une dépendance accrue avec votre partenaire, montrez

toujours que ce partenariat est clé mais pas vital."

"Au delà de l’idée, pensez très rapidement à l’implémentation

opérationnelle avec votre partenaire. Identifiez au sein du Groupe

un ou plusieurs interlocuteurs opérationnels qui seront vos référents

pour ce projet de partenariat."

"Anticipez les délais longs de prise de décision de votre partenaire,

mettez en place des réunions de coordination fréquente avec des

interlocuteurs bien identifiés au sein du groupe."

Georges Karam, Sequans

"Ayez plus d’un Corporate Venture de même nature afin d’équilibrer

les rapports, exemple 2 concurrents, 2 clients, 2 fournisseurs"

"Faites attention à ne jamais laisser un Corporate Venture avoir

un gros pourcentage de votre capital, l’idéal est moins de 5%. S’il

possède 30% à 40% vous serez à sa merci."

"Ne pas donner de termes spécifiques dans les shareholders pour

limiter l’accès au board. Donnez leur un rôle "d’observer seat" et non

de "board seat". Faites une clause qui permette au chairman de les

sortir de la réunion du board en cas de sujets sensibles."

Verbatims de conseils pratiques et pièges à éviter

Comme dans toute levée de fonds, le dirigeant doit s‘assurer de la

compatibilité effective entre ses intérêts, et ceux de son investisseur.

Avec un investisseur industriel à son capital, la société nouvellement

investie obtiendra :

Toutefois pour garder la main sur son entreprise, il est important de

s’assurer :

9

Un apport financier, sur le long-terme grâce aux structures

"evergreen"

L’accès à une expertise technologique et opérationnelle

Une plateforme pour déployer son produit, au travers

d’éventuelles synergies technologiques et commerciales

L’introduction dans un réseau, auprès d’acteurs du marché

(fournisseurs et concurrents compris)

Enfin, l’obtention d’un label et la validation d’un potentiel de

développement

•

•

•

•

•

Des bonnes règles de gouvernance, régies dans un pacte

d’actionnaires

De la compatibilité d’objectifs stratégiques et financiers entre

son projet et le (ou les) Corporate Venture

De la visibilité de son projet dans le groupe industriel, et de

tester l’alignement le long de la chaine hiérarchique

•

•

•


10

En conclusion de ce chapitre, l’apport d’un Corporate Venture est

intéressant en phase de démarrage, stade dans lequel d’ailleurs

les investisseurs en Capital-Risque sont assez peu présents. C’est

un financement qui sera donc plus faible en valeur que ceux des

investisseurs en capital-risque mais plus élevé que ceux des business

angels. En phase de croissance, la start-up devenue PME trouve

dans le Corporate Venture un moyen de favoriser son développement

opérationnel, d’accéder à des ressources du groupe et accélérer son

développement à l’international.

Un Corporate Venture ne sera jamais là pour aider la jeune entreprise

dans son quotidien ni pour trouver à sa place le business model qui

va marcher. En revanche, il permettra d’avoir une crédibilité sur le

marché visé, d’avoir une référence commerciale de poids et un accès

plus rapide à un réseau de distribution. Pour toutes ces raisons, une

start-up se doit aujourd’hui d’aller les rencontrer.

LeCorporate Venture

vu desGrands Groupes

Pour tout grand groupe qui se pose aujourd’hui la question de devoir

investir dans une structure de Corporate Venture, nous n’avons

qu’une réponse possible : c’est indispensable !

Sur l’ensemble des fonds de Corporate Venture que nous avons

interrogé, il est clair que les bénéfices et le retour sur investissement

sont évidents, pas nécessairement d’un point de vue financier mais

clairement d’un point de vue stratégique, à condition de trouver un

équilibre entre rentabilité financière et objectifs stratégiques.

Au travers de retours d’expériences de quelques Corporate Venture,

nous vous proposons dans ce chapitre d’aborder d’une part, les 4

logiques différentes qui poussent un grand groupe à investir dans ce

sens, et d’autre part les 3 bénéfices clés, exemples à l’appui.

11

Les différenteslogiques

des CorporateVenture

Le Corporate Venture vu des Grands Groupes

Pour quelles raisons avez-vous investi dans une structure de Corporate Venture ?

Source : Etude menée en 2007 pour le NIST USA

Raisons financières

20% 15%

50%

15%

12

Raisons principalement

financières, en attendant

également des retours

stratégiques

Raisons stratégiques

Raisons principalement

stratégiques, en attendant

également des retours

financiers


Dans le Corporate Venture, le Taux de Rentabilité Interne (TRI) n’est

pas forcément le critère de performance le plus pertinent d’un projet.

L’efficacité d’un investissement se mesure différemment, prenons

l’exemple de Bouygues Télécom.

En 2008, Bouygues Télécom, opérateur télécom historique, vit de

plein fouet la rupture de son business model avec l’accélération très

rapide de l’utilisation de l’Internet mobile.

Cette révolution technologique non anticipée par les principaux

opérateurs, a bouleversé le marché de l’industrie Télécom dans

ses fondamentaux. Une question stratégique se pose alors pour

Bouygues Télécom : comment accéder rapidement à des services

innovants sur ce nouveau marché ?

"Bouygues Télécom Initiative (BTI) a été créée fin 2008 afin de devenir

l’outil d’open innovation du Groupe" déclare Renaud Trnka, CEO de

Bouygues Télécom Initiative.

En faisant le lien avec les start-up innovantes qui gravitent autour

des services télécom, BTI devient alors le support à l’innovation du

Groupe. Sa stratégie : faire face à l’arrivée de nouveaux marchés et

de nouveaux acteurs dans un contexte très mouvant.

Les objectifs de BTI sont triples : favoriser la croissance du groupe

grâce à l’innovation externe, créer de la valeur tout en réalisant une

plus-value, supporter l’entrepreneuriat et la création d’emplois (300

emplois ont été générés par les start-up depuis 2009).

Logique stratégique : l’exemple de Bouygues Télécom

suite >>

13


Son mode de fonctionnement se rapproche de celui d’un incubateur

(phase d’accompagnement de 3-6 mois avec l’objectif de réaliser un

POC : Proof Of Concept). A l’issue de cette phase, Bouygues Télécom

s’engage avec la start-up sur un contrat commercial incluant un droit

de priorité à l’ouverture du capital. Pour un tiers d’entre elles en

moyenne, BTI réalisera un investissement sous forme de participation

minoritaire.

BTI fonctionne en étroite collaboration avec les business units.

Son comité de sélection de start-up est d’ailleurs composé de

représentants de chacune des directions support de Bouygues

Télécom. L’avantage : les impliquer dans le choix des start-up et leur

demander quels sont les collaborateurs prêts à s’engager dans le

projet.

La division Corporate Development de Cisco Systems, le géant des

infrastructures réseaux (70 000 personnes et 46 milliards de dollars

de Chiffre d’affaires), est en charge de la stratégie, des partenariats,

investissements et fusions-acquisitions du groupe. Avec un budget de

6 milliards d’investissements externes, et un portefeuille de 2 milliards

d’investissements minoritaires, Cisco est le plus actifs des acteurs du

M&A technologique, devant Google et IBM.

Logique stratégique et financière : l’exemple de Cisco

14


Les investissements de Cisco sont toujours réalisés dans une optique

industrielle :

Cisco consacre 2/3 de ses investissements à la R&D organique ;

Cisco consacre 4 à 6 milliards par an aux fusions et acquisitions,

souvent dans le but d’accélérer son "time to market" ;

Lorsque le risque technologique est grand, ou la monétisation d’une

innovation incertaine, ou une taille de marché semble insuffisante

en l’état, Cisco réalise des partenariats parfois adossés à un

investissement minoritaire.

Les investissements minoritaires de Cisco sont avant tout d’ordre

industriel mais également d’ordre financier :

Les équipes de Cisco Corporate Development travaillent avec

l’une des Business Unit à identifier des cibles éventuelles

d’investissement, ou identifient directement des tendances

émergentes non couvertes par les business units mais présentant

une opportunité stratégique pour l’avenir.

Elles identifient les meilleures sociétés dans chaque secteur, sur

un plan mondial,

Puis négocient des investissements minoritaires, généralement en

co-investissement avec les meilleurs fonds de venture capital.

Frédéric Rombaut, Directeur General du Développement International

(M&A, Investissements) de Cisco déclare ainsi "Nos thèses

d’investissements sont toujours fondées sur une logique à la fois

industrielle et financière."

15

1.

2.

3.

1.

2.

3.


Logique Financière : l’exemple d’Intel

Intel Capital, le fonds de capital-risque du géant américain de semi-

conducteurs est le chef de file du Corporate Venture avec 1200

entreprises financées dans le monde d’une valeur de plus de 1,5

milliards de dollars.

Pionner du Corporate Venture en 1991, il n’a cessé d’avoir une vision

très financière de ses investissements, Intel n’investissant que dans

des entreprises à fort potentiels et dans le domaine des technologies

de l’information. Sans promesse de retour sur investissement, Intel

Capital n’investira pas chez vous. Intel a plusieurs pépites à son actif :

MySql, RIM (Blackberry), Cnet (magazine en ligne).

Bien que sa logique soit très financière, il n’en reste pas moins qu’Intel

cherche surtout à faire de la veille technologique pour ne pas risquer

de se faire dépasser par une vague qu’il n’aurait pas vu venir. Pourtant

c’est ce qui s’est produit lorsqu’ils n’ont pas cru aux smartphones et

aux tablettes !

Aster Capital est une société de capital-risque dont le second fonds

sous gestion, lancé en 2010, est un fonds multi-entreprises qui

regroupe à la fois trois Groupes complémentaires (Schneider Electric,

Alstom, Solvay) et un institutionnel financier (le Fonds Européen

d’Investissement).

Logique financière avec retours stratégiques : l’exemple d’Aster Capital

16


Aster Capital, à l’origine Schneider Electric Ventures, a démarré

son activité en 2000 dans un premier temps comme la structure de

Corporate Venture de Schneider Electric puis suite à l’obtention de

son agreement AMF en 2002, la société a initié son premier fonds

FCPR en 2003 qui a été investi jusqu’au lancement du second fonds.

Celui-ci s’est accompagné d’un changement de gouvernance qui a

permis à Aster Capital de devenir un acteur indépendant et de se

positionner sur le marché comme un acteur "classique" du capital-

risque doté d’une forte expérience de développement de relations

avec des Corporates.

En étant positionné comme tel, Aster Capital entend à la fois nourrir

la performance du fonds par une approche centrée sur la création

de valeur autour des sociétés financées en leur faisant bénéficier

de son savoir-faire de Corporate source de notoriété et de multiples

opportunités de développement de partenariats, accès marchés et

coopérations.

Aster Capital agit clairement comme un capital-risqueur classique

avec un objectif de TRI (Taux de Rentabilité Interne) élevé tout en

fournissant à ses souscripteurs Corporate une approche originale

et unique d’identification de tendances, de nouveaux marchés et de

technologies émergentes et d’approches nouvelles avec plusieurs

centaines de mises en relation avec des jeunes sociétés innovantes

par an.

Selon Jean-Marc Bally, Managing Partner chez Aster Capital "certains

Corporate Venture font une erreur de positionnement en ne voulant

pas considérer un objectif financier ambitieux lié aux investissements

réalisés. La performance financière de ce genre d’activité est

nécessaire pour assurer sa pérennité et renforcer son attractivité tout

en s’assurant d’un niveau de sélectivité important avec un fort niveau

de création de valeur pour les sociétés financées."

17


S’ouvrir un nouveau marché grâce à l’open innovation.

C’est le pari réalisé par BTI en investissant dans la start-up Re-

commerce, opérateur de solutions de reprise et de revente de

produits d’occasion électroniques (en particulier des téléphones

portables) et entreprise innovante dans l’économie circulaire. Grâce

à ce partenariat, Bouygues Télécom a pris le lead sur les autres

opérateurs télécom sur le recyclage de téléphone et leur a permis de

lancer l’offre B&You sur la base d’une offre avec téléphone d’occasion.

Un exemple de cette logique est bien illustré par l’investissement

de Cisco dans ipaccess à Cambridge, lequel a été déterminant

pour son positionnement sur le marché des infrastructures mobiles.

En identifiant très tôt que la miniaturisation des cellules radio allait

être incontournable pour les réseaux mobiles, ipaccess a fait un

pari extrêmement risqué sur un marché totalement émergent (les

analystes de l’époque étaient très pessimistes) et qui se révèle être

aujourd’hui un marché de 4 milliards de dollars. Cisco a investi dans

ipaccess dès 2006 et y a apporté trois contributions principales :

Apport financier (plusieurs millions)

Apport technique, à travers un accord de co-R&D

Apport commercial à travers son réseau de distribution: ensemble,

Cisco et IP Access ont gagné le compte d’AT&T, fournisseur de

services téléphoniques américain, qui représente aujourd’hui le

plus gros déploiement de femto-cellules au monde.

Exemples de bénéficesdu Corporate

Venture pour lesGrands Groupes

L’accélération de l’innovation

18

1.

2.

3.

Exemples de bénéfices du Corporate Venture pour les Grands Groupes

Se positionner sur un nouveau segment de clients.

Grâce à son investissement au sein de MELTY, groupe média web

à destination des jeunes de 18-25 ans, Bouygues Télécom a permis

d’améliorer l’ergonomie et le contenu de l’offre du site B&You sur

cette même cible. Comment ? MELTY est spécialisé dans l’analyse

des flux web et la détection des tendances auprès des jeunes, cette

technologie leur permet d’identifier et de publier des articles et des

publicités bien ciblés.

L’accélération de développement stratégique

Etre plus agile et rapide sur la mise sur le marché d’offres innovantes

"Invities" est une start-up agile dans laquelle Bouygues Télécom

Initiative a investi qui développe en 4 semaines un service qui

habituellement est mis en œuvre en 8 mois en interne. "Invities" est

capable de détecter les jeux qui vont le mieux marcher sur la box de

Bouygues Télécom. Comment ? « Invities » analyse les jeux et les

flux associés et sait mettre en avant ceux qui vont avoir du succès.

L’accélération tactique

19


Investissement direct

via filiales ou holding

Structure interne,

détenue à 100%

par le groupe

Configuration

Investissement réalisé par la filiale opérationnelle ou la holding.

Identification d’opportunités centralisée et coordonnée par une équipe dédiée «ani-mation d’écosystème» .

L‘équipe dédiée gère les re-lations de partenariat, licen-ces et co-développement avec les start-ups, et accé-lère les spinoff de projet de recherche (laboratoires ou universités) en fonction des produits développés par le groupe.

Société d’investissement dédiée, détenue à 100% par le groupe, dotée d’un bud-get spécifique et pilotée par une direction de la holding

Equipe de gestion dédiée et prise en charge des colla-borations externes

Investissements réali-sés selon les méthodes d’évaluation du capital-risque permettant de co-investir avec des investis-seurs indépendants.

Avantages retirés

Accès privilégié à un deal-flow prioritaire et à des technologies de rupture.

Tisser une relation étroite avec les acteurs du capital-risque.

Contrôle total sur la straté-gie d‘investissement et les montants allouésInvestissements de type R&D.

Points d‘attentionStructure plus coûteuse que l‘investissement direct.

Méthode de

rémunération

de l‘équipe

de gestion

Paramètres plus qualitatifs que le seul carried interest.

La structure multiformedu Corporate Venture

20

La structure multiforme du Corporate Venture

(source : étude les échos 2012, Isabelle Veil)

21

Société de gestion

réglementée captiveInvestissement indirect

Fonds structuré comme un fonds d‘investissement avec des termes et conditions usuelles

Possibilité de réunir plusieurs investis-seurs industriels pour 99% du capital (1% pour l’équipe de gestion)

Rôle de l‘investisseur LP: participe aux audits techniques mais laisse l’équipe prendre la décision d’investissement en toute indépendance

Investissement par le groupe dans une société de gestion et/ou un fonds indé-pendant

Possibilité d‘investir dans un fonds mul-ti-corporate spécialisé, dans un incuba-teur, dans un fonds de filière régionale

Contrôle relatif sur la stratégie d‘investissement sous réserve de con-traintes réglementaires

Objectifs essentiellement financiers

Approche industrielle: opportunités sur des développements technologiques et commerciaux

FCPR véhicule réglementé par l‘AMF: contraintes sur le groupe pour les in-vestissements R&D

Contrôle limité sur la stratégie d‘investissement

Rémunération de l‘équipe de gestion: management fee + carried interest.Politique de gestion des conflits d‘intérêts entre la société de gestion et le groupe

Intéressement de l‘équipe de gestion directement en fonction des gains réa-lisés

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En conclusion, un Corporate Venture va chercher auprès de la

start-up un apport complémentaire à son offre globale que ce soit

en terme d’innovation, d’accès à un nouveau marché ou d’accès

à une nouvelle cible de clientèle. C’est d’ailleurs souvent la raison

pour laquelle le Corporate Venture investira en phase de démarrage :

il recherche notamment une complémentarité stratégique plutôt

qu’une valorisation financière forte.

L’investissement en Corporate Venture permet aux grands groupes

de posséder une veille active sur les entreprises émergentes dans les

domaines qui les intéressent.

Cette veille les conduit nécessairement à être plus réactif aux marchés

émergeants (Aster Capital a vu plus de 1200 Business plan en 2012)

et permet aux grands groupes de rester attentifs aux évolutions

technologiques et aux virages marchés à ne pas manquer.

Bien évidemment, tout Corporate Venture doit trouver un équilibre

entre la rentabilité financière et le retour stratégique de son

investissement au risque de paraître peu crédible tant aux yeux des

fonds classiques mais également des entrepreneurs.

Le développement de ce type de structure ne peut être que bénéfique

au vu de l’état du financement des start-up en France.


Jean-Marc Bally - Aster Capital - www.aster.com

Georges Karam - Sequans - www.sequans.com

Pierre Marfaing - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr

Vincent Ricordeau - KissKissBankBank - www.kisskissbankbank.com

Frédéric Rombaut - Cisco Ventures - www.cisco.com

Renaud Trnka - Bouygues Télécom Initiative - www.btinitiatives.fr

Roxanne Varza - Microsoft - www.microsoft.com

Un grand merci à tous nos contributeurs

Claire-Ariane Berneron - Groupe La Poste - legroupe.laposte.fr

Ming-Lie Feuillu - Mersy - www.mersy.fr

Maurice Khawam - NTF Energy - www.ntf-energy.com

Isabelle Veil - Systematic - www.systematic-paris-region.org

Un grand merci à tous nos contributeurs

Web : www.ie-club.com

Twitter : @IEClub

Pour plus d’informations sur l’IE-Club

Innovation &

Entreprise

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