livre blanc
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LIVRE BLANC
COMMENT CONJUGUER L’AMÉLIORATION DES MARGES
ET DU TAUX DE SERVICE AVEC LA MAÎTRISE DES COÛTS
LOGISTIQUES CHEZ LES ÉQUIPEMENTIERS ?
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En 2005, le développement d’une logistique performante
pour la distribution des pièces de rechange sera le
principal facteur discriminant dans la concurrence que se
livrent actuellement constructeurs, centres-autos et
distributeurs-stockistes pour la captation du marché très
rentable des pièces de rechange.
Comment, dans un contexte d’augmentation du nombre
de modèles lancés chaque année par les constructeurs et
de multiplication de l’offre produits, les équipementiers
peuvent-ils maintenir leur marge et améliorer leur service
au client tout en limitant l’explosion de leurs coûts
logistiques ?
Ce livre blanc est le résultat de différentes études réalisées
auprès de nos clients :
• Warehouse performance dans l’industrie automobile,
• Système d’information unifié et prévisions communes
(APS) chez un géant de la technologie optique
numérique,
• Sourcing et Buyside pour améliorer la performance des
fournisseurs d’un constructeur aéronautique,
• Intégration fournisseur chez un constructeur
aéronautique,
• Disponibilité des références sur l’ensemble de la chaîne
logistique et cross-docking chez un équipementier,
• Optimisation de la chaîne logistique globale chez un
constructeur automobile.
Introduction
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Le marché de la distribution des pièces et accessoires
automobiles est victime de trois tendances qui changent la
donne sur le marché de deuxième monte :
• juridiquement, le nouveau règlement européen
redéfinit la pièce d’origine et donne aux réparateurs des
réseaux officiels, la possibilité de s’approvisionner
auprès des distributeurs stockistes et oblige les
constructeurs à rendre accessible à tous les réseaux
l’information technique sur leurs véhicules.
Cela a ouvert la concurrence entre les réseaux
constructeurs et les réseaux indépendants.
Le règlement 1400/02 qui se met en place actuellement
entraînera de profondes réflexions marketing,
stratégiques et capitalistiques sur le marché de la
distribution des pièces de rechange, dans les cinq
prochaines années,
• structurellement, l’allongement de la durée de vie des
pièces d’usure qui découle de la baisse du taux de panne
des véhicules (grâce à une amélioration de la qualité des
produits) associé à des cycles de vie des produits qui se
réduisent (du fait des renouvellements de gammes)
impose de nouvelles réflexions quant à la gestion des
stocks et la gestion des références,
• enfin, d’un point de vue technologique, la montée en
puissance de l’électronique fait évoluer le métier des
réparateurs vers celui d’un électronicien, voire d’un
informaticien et souligne le rôle croissant des fabricants
des pièces d’origine dans le service après-vente
directement auprès des distributeurs spécialisés
Le marché français des pièces de rechange (y compris
pneumatiques et lubrifiants) pèsera environ 14 milliards
d’euros HT en 2005. Sa croissance est de plus en plus
faible. Deux raisons essentielles font que ce marché évolue
aujourd’hui sur un “trend” annuel de croissance de l’ordre
de 2 % :
• les volumes vendus évoluent structurellement à la
baisse du fait de l’allongement de la durée de vie des
pièces et de l’amélioration de leur fiabilité,
• les prix ne montent plus beaucoup, et pourraient même
baisser sur les segments de marchés les plus
concurrencés comme celui de l’essuyage (essuies-
vitres,..) ou de l’allumage (bougies de préchauffage,..).
Evolution du marché
Les défis que doivent relever aujourd’hui les principaux
groupes d’acteurs de la distribution de pièces de rechange
sont les suivants :
• les constructeurs entendent préserver leur « chasse gardée »
sur le marché lucratif des pièces «d’origine». Ils devront
être capables de verrouiller habilement leur réseau et leurs
marchés captifs,
• les équipementiers (IAM) tentent d’élargir leur marché en
contractant directement avec tous les réparateurs mais sans
froisser les constructeurs,
• les professionnels des circuits longs, notamment les réseaux
de distributeurs stockistes, devront davantage soutenir
leurs réparateurs, techniquement et commercialement,
• les centres autos se tourneront de plus en plus vers la vente
d’accessoires à composante technologique car
l’allongement de la durée de vie des pièces les éloigneront
de la pièce de rechange.
Pour répondre efficacement aux attentes du marché tout
en maîtrisant les coûts, les équipementiers ont l’obligation
d’adapter leur chaîne logistique pour plus d’efficacité et
plus de réactivité. Trois grands axes sont identifiés comme
leviers potentiels :
• rendre la chaîne logistique transparente, ce qui permet
de réduire considérablement les coûts logistiques,
• une relation « collaborative » avec le ou les fournisseurs,
qui diminue les risques de ruptures sur la chaîne
logistique,
• gagner en performance opérationnelle grâce à la
transformation de l’organisation logistique, et ce, dans
le but de satisfaire au mieux le client.
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Enjeux
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Née de la grande distribution (Walmart), la planification
collaborative (CPFR Collaborative Planning, Forecasting,
and Replenishment) a pour objectif de mettre en place des
échanges d’information entre les fournisseurs et les
distributeurs.
L’idée principale du CPFR est que le partage des processus de
prévisions, de planification, et de réapprovisionnements entre
les acteurs de la chaîne apporte :
• une même base prévisionnelle pour tous les acteurs
d’une même chaîne,
• une diminution des risques d’aléas et de ruptures,
• une réduction des stocks et des coûts de stockage,
• une augmentation de la rotation des stocks,
• une meilleure adéquation charges/ressources,
• une augmentation du chiffre d’affaires grâce à l’élimi-
nation des ventes manquées.
Le CPFR élimine l’opacité des échanges d’information
entre les acteurs et crée une chaîne de valeur “end-to-end”.
Pour le client final, c’est l’assurance de toujours voir sa
commande satisfaite.
La collaboration dans l’industrie automobile reste
cependant un challenge permanent. Le principal obstacle
n’est pas technologique, mais réellement une révolution
des mentalités. C’est là l’enjeux premier du CPFR dans
l’industrie automobile, mais avec à la clé un retour sur
investissement plus important qu’un simple
investissement productif.
En complément d’une planification globale partagée entre
les acteurs de la chaîne logistique, la mise en place d’une
planification avancée (APS Advanced Planning System)
permet une automatisation du processus de planification
Rendre la chaîne logistique transparente permet deréduire considérablement les coûts logistiques
Les flux asynchrones d’une chaîne logistique créent des ruptures. L’opacité dans les échanges d’informations entre les
acteurs d’une chaîne de type «silo» réduit l’efficacité et la performance de ces acteurs.
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des achats, de la production, de la distribution et des
transports en effectuant des arbitrages entre les demandes
prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y
répondre.
L’APS est un véritable outil de pilotage logistique dont
l’une des forces est de planifier l’organisation en tenant
compte des variations de la demande et d’y répondre en
temps réel tout en optimisant les coûts logistiques.
La mise en place d’un APS permet :
• d’optimiser les flux logistiques,
• de gagner en performance et en qualité,
• de coordonner et de fédérer toutes les activités au sein d’un
acteur de la chaîne logistique (alors que le CPFR se focalise
essentiellement sur les liens entre les différents acteurs
de la chaîne),
• mais surtout l’entreprise devient réactive, avantage
concurrentiel qui fait défaut à la majorité des acteurs de
l’industrie automobile.
Cette démarche doit être initiée sur les produits
stratégiques en terme de marge ou de taux de service, ou
des valeurs. L’APS fédère les unités logistiques (de l’ADV
aux approvisionnements, en passant par le stockage, les
achats, la qualité, le packaging, etc...) à l’intérieur d’une
organisation pour tendre vers la satisfaction du client.
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En amont, le choix d’un fournisseur (sourcing) engage
implicitement les futurs coûts logistiques, qu’ils soient directs
ou indirects. Le “sourcing” est donc une phase critique dans la
mesure où le choix d’un fournisseur va engager les coûts
futurs de l’entreprise.
Dès le départ, l’entreprise doit intégrer dans le choix de ses
fournisseurs, les implications procédurales et les conséquences
systèmes. Une solution potentielle est la gestion automatisée
des achats et des services, depuis la demande initiale jusqu’à
l’autorisation de paiement. Les avantages attendus sont :
• une simplification des processus,
• une normalisation des processus,
• une réduction des coûts administratifs et des délais d’achat.
Les catalogues gérés par les fournisseurs et hébergés sur une
place de marché via une application de type Web permettent
de diviser par deux le délai de livraison. Un délai réduit
permet d’assurer un niveau de stock minimum plus faible
(d’où une réduction des coûts logistiques) et une disponibilité
plus importante (accroissement du taux de service).
Par la suite, les échanges entre les acteurs d’une chaîne
logistique ont un impact direct sur le taux de service client.
C’est l’effet Bullwip (décrit dans son « Beer Game », par
le Massachusetts Institute of Technology), où chaque maillon
de la chaîne logistique amplifie la demande de son client dans
un souci d’anticipation et de prise en compte de toute
variation.
Responsabiliser la gestion des stocks de façon contractuelle
permet ainsi:
• de contraindre les acteurs à porter un intérêt particulier
aux niveaux des stocks,
• d’envisager des actions d’amélioration pour optimiser les
niveaux de stock,
• d’échanger plus d’informations sur la gestion de ces stocks.
C’est tout l’intérêt de la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements) ou VMI (Vendor Managed Inventory).
La GPA, n’est autre qu’une déclinaison du CPFR, qui permet
aux parties de réduire considérablement leur niveau de stock
en les fiabilisant :
• pour le fournisseur, cela lui permet d’avoir une vue sur les
stocks et sur les consommations chez le client,
• quant au distributeur, il peut se focaliser sur son client et
sur ses modes opérationnels (le stock se trouve
physiquement chez lui, mais il est sous la responsabilité du
fournisseur).
Une relation collaborative avec les fournisseursdiminue les risques de rupture sur la chaîne logistique
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La GPA est une étape à la collaboration et à la transparence
des informations. Il existe plusieurs variantes de la GPA,
mais quelque soit la différence, elle reste un réel outil de
création de valeur pour le client final, car elle permet
d’accroître la disponibilité des produits et d’optimiser les
coûts de transport.
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L’environnement concurrentiel associé aux exigences de
plus en plus contraignantes du client final (en terme de
taux de service) poussent les acteurs à repenser les
schémas logistiques actuels. Tendre vers des processus
opérationnels plus réactifs et plus flexibles, tant d’un point
de vue système que métier, est le passage obligé pour faire
de la logistique une arme concurrentielle et un facteur clé
de succès.
On constate que les sites d’une même organisation
possèdent leur propre système d’information, souvent
déconnecté des autres systèmes de la branche. Avec
l’augmentation du nombre des références, les échanges
inter sites prennent une place de plus en plus
prépondérante.
En fédérant les différents systèmes de plusieurs sites par la
mise en place d’interfaces de type EAI ou un basculement
total vers un système d’information unique et partagé par
tous les sites, le calcul des besoins (type MRP) tient
compte de l’ensemble des stocks disponibles des sites.
La mise en place d’un Global ATP (Available to promise)
offre les avantages suivants :
• une vue sur tous les stocks du groupe,
• une baisse du nombre des ventes manquées par la
disponibilité des produits sur les autres sites,
• la satisfaction de la demande et une augmentation du
chiffre d’affaires.
Un projet ATP multiniveaux doit veiller à ce que les gains
potentiels dégagés par des réapprovisionnements inter
compagnies soient supérieurs aux coûts logistiques inhérents
à ce nouveau mode de gestion. De plus, des risques possibles
de déstockage abusif d’autres divisions existent.
Avec l’augmentation du nombre de références et
l’allongement de la durée de vie des produits (mais une
diminution de leur cycle de vie), la gestion des pièces chez
les équipementiers devient de plus en plus difficile ce qui
a pour conséquence première, des ruptures sur la chaîne et
une baisse du taux de service client.
Gagner en performance opérationnelle passe par latransformation de l’organisation logistique
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D’un point de vue métier, le recours à une logistique
différenciée permet de tenir compte de la spécificité des
produits et de la demande. Trois flux distincts sont
identifiés :
• les produits livrés sur stock nécessitant une
transformation de la part de l’équipementier suivent le
flux «normal» : l’entreprise lance des commandes avec
l’aide d’un MRP (calcul des besoins),
• pour les produits ne nécessitant pas de transformation
mais qui ont l’obligation de passer par une plateforme
logistique de l’équipementier (groupage avec d’autres
livraisons, contrôle, conditionnement, etc..), l’entrepôt
de l’équipementier joue un rôle de plateforme
d’éclatement et la mise en place d’un cross-docking
permet de fluidifier les flux (amélioration des délais
client et économie sur les coûts logistiques),
• quant aux produits pouvant être livrés directement au
client (le distributeur), la livraison directe (direct
shipment) offre une logistique très efficiente pour
l’équipementier dans la mesure où ce dernier ne gère
plus les stocks de ses articles.
Les flux directs représentent chez certains équipementiers jusqu’à
1/3 de leurs flux. Ceci tend à se généraliser à la logistique des
constructeurs.
Cependant, une attention particulière doit être portée aux flux
d’information (le client doit garder un contact unique – «one face
to the customer» – avec l’équipementier qui transfère
automatiquement les commandes au fournisseur).
L’idée d’une logistique différenciée est, qu’avec les spécificités
croissantes des produits, les équipementiers doivent mettre en
place des flux logistiques qui permettent de satisfaire la demande
tout en intégrant la multiplicité des références.
Aussi, avec l’augmentation des références, l’organisation du
magasin a besoin d’être revue dans la mesure où les surfaces
disponibles au sol sont limitées et la durée de vie des produits en
augmentation constante grâce à de meilleures qualités (pilotage
du référencié, utilisation des fonctionnalités de pivotement,…)
Pour améliorer toute la gestion du magasin, l’optimisation du
système de pilotage magasin (WMS) permet d’augmenter
considérablement la performance générale. Cependant, le levier
principal reste la performance opérationnelle magasin
(diminution des temps de préparation et des erreurs de
préparations, réduction de l’encours réception,..).
Dans un contexte de concurrence accrue et afin de résoudre l’équation complexe de l’amélioration des marges, du taux de
service avec la maîtrise des coûts logistiques, les équipementiers sont tenus d’identifier des leviers d’actions, et d’agir pour obtenir
des gisements de productivité et de gains nouveaux :
• repenser les modes et les modèles de prévisions en s’engageant sur un mode plus collaboratif
• décloisonner l’entreprise de ses fournisseurs et distributeurs (Extended Supply Chain)
• optimiser la logistique opérationnelle (nouveaux vecteurs logistiques, performance magasin).
Les équipementiers ne peuvent donc plus se contenter d’offrir à leurs clients une proposition de valeur centrée uniquement sur
le produit et le service, ils sont tenus d’inscrire la gestion et l’intégration de la chaîne logistique au cœur de la stratégie
d’entreprise pour trouver les économies et maintenir les marges que distributeurs et constructeurs ne cessent de grignoter.
Conclusion
CSC - Direction de la Communication / Chaîne logistique équipementiers - 11/2004
Computer Sciences Corporation
Région France-Belux
Siège RégionalImmeuble Balzac - 10, Place des Vosges92072 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70
FranceAxe Liberté - 14, Place de la Coupole94227 Charenton Cedex+33 1 43 53 57 57
Le Monge - 22, Place des Vosges92479 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 73 00
Immeuble Gorge de Loup BAT DPN524, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon+33 4 37 64 22 70
Immeuble Les Diamants - 8, rue Jean Mermoz31770 Colomiers+33 5 34 61 89 00
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