livre blanc

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CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION * * DE L’EXPÉRIENCE. DES RÉSULTATS. LIVRE BLANC COMMENT CONJUGUER L’AMÉLIORATION DES MARGES ET DU TAUX DE SERVICE AVEC LA MAÎTRISE DES COÛTS LOGISTIQUES CHEZ LES ÉQUIPEMENTIERS ?

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CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION*

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LIVRE BLANC

COMMENT CONJUGUER L’AMÉLIORATION DES MARGES

ET DU TAUX DE SERVICE AVEC LA MAÎTRISE DES COÛTS

LOGISTIQUES CHEZ LES ÉQUIPEMENTIERS ?

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En 2005, le développement d’une logistique performante

pour la distribution des pièces de rechange sera le

principal facteur discriminant dans la concurrence que se

livrent actuellement constructeurs, centres-autos et

distributeurs-stockistes pour la captation du marché très

rentable des pièces de rechange.

Comment, dans un contexte d’augmentation du nombre

de modèles lancés chaque année par les constructeurs et

de multiplication de l’offre produits, les équipementiers

peuvent-ils maintenir leur marge et améliorer leur service

au client tout en limitant l’explosion de leurs coûts

logistiques ?

Ce livre blanc est le résultat de différentes études réalisées

auprès de nos clients :

• Warehouse performance dans l’industrie automobile,

• Système d’information unifié et prévisions communes

(APS) chez un géant de la technologie optique

numérique,

• Sourcing et Buyside pour améliorer la performance des

fournisseurs d’un constructeur aéronautique,

• Intégration fournisseur chez un constructeur

aéronautique,

• Disponibilité des références sur l’ensemble de la chaîne

logistique et cross-docking chez un équipementier,

• Optimisation de la chaîne logistique globale chez un

constructeur automobile.

Introduction

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Le marché de la distribution des pièces et accessoires

automobiles est victime de trois tendances qui changent la

donne sur le marché de deuxième monte :

• juridiquement, le nouveau règlement européen

redéfinit la pièce d’origine et donne aux réparateurs des

réseaux officiels, la possibilité de s’approvisionner

auprès des distributeurs stockistes et oblige les

constructeurs à rendre accessible à tous les réseaux

l’information technique sur leurs véhicules.

Cela a ouvert la concurrence entre les réseaux

constructeurs et les réseaux indépendants.

Le règlement 1400/02 qui se met en place actuellement

entraînera de profondes réflexions marketing,

stratégiques et capitalistiques sur le marché de la

distribution des pièces de rechange, dans les cinq

prochaines années,

• structurellement, l’allongement de la durée de vie des

pièces d’usure qui découle de la baisse du taux de panne

des véhicules (grâce à une amélioration de la qualité des

produits) associé à des cycles de vie des produits qui se

réduisent (du fait des renouvellements de gammes)

impose de nouvelles réflexions quant à la gestion des

stocks et la gestion des références,

• enfin, d’un point de vue technologique, la montée en

puissance de l’électronique fait évoluer le métier des

réparateurs vers celui d’un électronicien, voire d’un

informaticien et souligne le rôle croissant des fabricants

des pièces d’origine dans le service après-vente

directement auprès des distributeurs spécialisés

Le marché français des pièces de rechange (y compris

pneumatiques et lubrifiants) pèsera environ 14 milliards

d’euros HT en 2005. Sa croissance est de plus en plus

faible. Deux raisons essentielles font que ce marché évolue

aujourd’hui sur un “trend” annuel de croissance de l’ordre

de 2 % :

• les volumes vendus évoluent structurellement à la

baisse du fait de l’allongement de la durée de vie des

pièces et de l’amélioration de leur fiabilité,

• les prix ne montent plus beaucoup, et pourraient même

baisser sur les segments de marchés les plus

concurrencés comme celui de l’essuyage (essuies-

vitres,..) ou de l’allumage (bougies de préchauffage,..).

Evolution du marché

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Les défis que doivent relever aujourd’hui les principaux

groupes d’acteurs de la distribution de pièces de rechange

sont les suivants :

• les constructeurs entendent préserver leur « chasse gardée »

sur le marché lucratif des pièces «d’origine». Ils devront

être capables de verrouiller habilement leur réseau et leurs

marchés captifs,

• les équipementiers (IAM) tentent d’élargir leur marché en

contractant directement avec tous les réparateurs mais sans

froisser les constructeurs,

• les professionnels des circuits longs, notamment les réseaux

de distributeurs stockistes, devront davantage soutenir

leurs réparateurs, techniquement et commercialement,

• les centres autos se tourneront de plus en plus vers la vente

d’accessoires à composante technologique car

l’allongement de la durée de vie des pièces les éloigneront

de la pièce de rechange.

Pour répondre efficacement aux attentes du marché tout

en maîtrisant les coûts, les équipementiers ont l’obligation

d’adapter leur chaîne logistique pour plus d’efficacité et

plus de réactivité. Trois grands axes sont identifiés comme

leviers potentiels :

• rendre la chaîne logistique transparente, ce qui permet

de réduire considérablement les coûts logistiques,

• une relation « collaborative » avec le ou les fournisseurs,

qui diminue les risques de ruptures sur la chaîne

logistique,

• gagner en performance opérationnelle grâce à la

transformation de l’organisation logistique, et ce, dans

le but de satisfaire au mieux le client.

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Enjeux

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Née de la grande distribution (Walmart), la planification

collaborative (CPFR Collaborative Planning, Forecasting,

and Replenishment) a pour objectif de mettre en place des

échanges d’information entre les fournisseurs et les

distributeurs.

L’idée principale du CPFR est que le partage des processus de

prévisions, de planification, et de réapprovisionnements entre

les acteurs de la chaîne apporte :

• une même base prévisionnelle pour tous les acteurs

d’une même chaîne,

• une diminution des risques d’aléas et de ruptures,

• une réduction des stocks et des coûts de stockage,

• une augmentation de la rotation des stocks,

• une meilleure adéquation charges/ressources,

• une augmentation du chiffre d’affaires grâce à l’élimi-

nation des ventes manquées.

Le CPFR élimine l’opacité des échanges d’information

entre les acteurs et crée une chaîne de valeur “end-to-end”.

Pour le client final, c’est l’assurance de toujours voir sa

commande satisfaite.

La collaboration dans l’industrie automobile reste

cependant un challenge permanent. Le principal obstacle

n’est pas technologique, mais réellement une révolution

des mentalités. C’est là l’enjeux premier du CPFR dans

l’industrie automobile, mais avec à la clé un retour sur

investissement plus important qu’un simple

investissement productif.

En complément d’une planification globale partagée entre

les acteurs de la chaîne logistique, la mise en place d’une

planification avancée (APS Advanced Planning System)

permet une automatisation du processus de planification

Rendre la chaîne logistique transparente permet deréduire considérablement les coûts logistiques

Les flux asynchrones d’une chaîne logistique créent des ruptures. L’opacité dans les échanges d’informations entre les

acteurs d’une chaîne de type «silo» réduit l’efficacité et la performance de ces acteurs.

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des achats, de la production, de la distribution et des

transports en effectuant des arbitrages entre les demandes

prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y

répondre.

L’APS est un véritable outil de pilotage logistique dont

l’une des forces est de planifier l’organisation en tenant

compte des variations de la demande et d’y répondre en

temps réel tout en optimisant les coûts logistiques.

La mise en place d’un APS permet :

• d’optimiser les flux logistiques,

• de gagner en performance et en qualité,

• de coordonner et de fédérer toutes les activités au sein d’un

acteur de la chaîne logistique (alors que le CPFR se focalise

essentiellement sur les liens entre les différents acteurs

de la chaîne),

• mais surtout l’entreprise devient réactive, avantage

concurrentiel qui fait défaut à la majorité des acteurs de

l’industrie automobile.

Cette démarche doit être initiée sur les produits

stratégiques en terme de marge ou de taux de service, ou

des valeurs. L’APS fédère les unités logistiques (de l’ADV

aux approvisionnements, en passant par le stockage, les

achats, la qualité, le packaging, etc...) à l’intérieur d’une

organisation pour tendre vers la satisfaction du client.

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En amont, le choix d’un fournisseur (sourcing) engage

implicitement les futurs coûts logistiques, qu’ils soient directs

ou indirects. Le “sourcing” est donc une phase critique dans la

mesure où le choix d’un fournisseur va engager les coûts

futurs de l’entreprise.

Dès le départ, l’entreprise doit intégrer dans le choix de ses

fournisseurs, les implications procédurales et les conséquences

systèmes. Une solution potentielle est la gestion automatisée

des achats et des services, depuis la demande initiale jusqu’à

l’autorisation de paiement. Les avantages attendus sont :

• une simplification des processus,

• une normalisation des processus,

• une réduction des coûts administratifs et des délais d’achat.

Les catalogues gérés par les fournisseurs et hébergés sur une

place de marché via une application de type Web permettent

de diviser par deux le délai de livraison. Un délai réduit

permet d’assurer un niveau de stock minimum plus faible

(d’où une réduction des coûts logistiques) et une disponibilité

plus importante (accroissement du taux de service).

Par la suite, les échanges entre les acteurs d’une chaîne

logistique ont un impact direct sur le taux de service client.

C’est l’effet Bullwip (décrit dans son « Beer Game », par

le Massachusetts Institute of Technology), où chaque maillon

de la chaîne logistique amplifie la demande de son client dans

un souci d’anticipation et de prise en compte de toute

variation.

Responsabiliser la gestion des stocks de façon contractuelle

permet ainsi:

• de contraindre les acteurs à porter un intérêt particulier

aux niveaux des stocks,

• d’envisager des actions d’amélioration pour optimiser les

niveaux de stock,

• d’échanger plus d’informations sur la gestion de ces stocks.

C’est tout l’intérêt de la GPA (Gestion Partagée des

Approvisionnements) ou VMI (Vendor Managed Inventory).

La GPA, n’est autre qu’une déclinaison du CPFR, qui permet

aux parties de réduire considérablement leur niveau de stock

en les fiabilisant :

• pour le fournisseur, cela lui permet d’avoir une vue sur les

stocks et sur les consommations chez le client,

• quant au distributeur, il peut se focaliser sur son client et

sur ses modes opérationnels (le stock se trouve

physiquement chez lui, mais il est sous la responsabilité du

fournisseur).

Une relation collaborative avec les fournisseursdiminue les risques de rupture sur la chaîne logistique

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La GPA est une étape à la collaboration et à la transparence

des informations. Il existe plusieurs variantes de la GPA,

mais quelque soit la différence, elle reste un réel outil de

création de valeur pour le client final, car elle permet

d’accroître la disponibilité des produits et d’optimiser les

coûts de transport.

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L’environnement concurrentiel associé aux exigences de

plus en plus contraignantes du client final (en terme de

taux de service) poussent les acteurs à repenser les

schémas logistiques actuels. Tendre vers des processus

opérationnels plus réactifs et plus flexibles, tant d’un point

de vue système que métier, est le passage obligé pour faire

de la logistique une arme concurrentielle et un facteur clé

de succès.

On constate que les sites d’une même organisation

possèdent leur propre système d’information, souvent

déconnecté des autres systèmes de la branche. Avec

l’augmentation du nombre des références, les échanges

inter sites prennent une place de plus en plus

prépondérante.

En fédérant les différents systèmes de plusieurs sites par la

mise en place d’interfaces de type EAI ou un basculement

total vers un système d’information unique et partagé par

tous les sites, le calcul des besoins (type MRP) tient

compte de l’ensemble des stocks disponibles des sites.

La mise en place d’un Global ATP (Available to promise)

offre les avantages suivants :

• une vue sur tous les stocks du groupe,

• une baisse du nombre des ventes manquées par la

disponibilité des produits sur les autres sites,

• la satisfaction de la demande et une augmentation du

chiffre d’affaires.

Un projet ATP multiniveaux doit veiller à ce que les gains

potentiels dégagés par des réapprovisionnements inter

compagnies soient supérieurs aux coûts logistiques inhérents

à ce nouveau mode de gestion. De plus, des risques possibles

de déstockage abusif d’autres divisions existent.

Avec l’augmentation du nombre de références et

l’allongement de la durée de vie des produits (mais une

diminution de leur cycle de vie), la gestion des pièces chez

les équipementiers devient de plus en plus difficile ce qui

a pour conséquence première, des ruptures sur la chaîne et

une baisse du taux de service client.

Gagner en performance opérationnelle passe par latransformation de l’organisation logistique

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D’un point de vue métier, le recours à une logistique

différenciée permet de tenir compte de la spécificité des

produits et de la demande. Trois flux distincts sont

identifiés :

• les produits livrés sur stock nécessitant une

transformation de la part de l’équipementier suivent le

flux «normal» : l’entreprise lance des commandes avec

l’aide d’un MRP (calcul des besoins),

• pour les produits ne nécessitant pas de transformation

mais qui ont l’obligation de passer par une plateforme

logistique de l’équipementier (groupage avec d’autres

livraisons, contrôle, conditionnement, etc..), l’entrepôt

de l’équipementier joue un rôle de plateforme

d’éclatement et la mise en place d’un cross-docking

permet de fluidifier les flux (amélioration des délais

client et économie sur les coûts logistiques),

• quant aux produits pouvant être livrés directement au

client (le distributeur), la livraison directe (direct

shipment) offre une logistique très efficiente pour

l’équipementier dans la mesure où ce dernier ne gère

plus les stocks de ses articles.

Les flux directs représentent chez certains équipementiers jusqu’à

1/3 de leurs flux. Ceci tend à se généraliser à la logistique des

constructeurs.

Cependant, une attention particulière doit être portée aux flux

d’information (le client doit garder un contact unique – «one face

to the customer» – avec l’équipementier qui transfère

automatiquement les commandes au fournisseur).

L’idée d’une logistique différenciée est, qu’avec les spécificités

croissantes des produits, les équipementiers doivent mettre en

place des flux logistiques qui permettent de satisfaire la demande

tout en intégrant la multiplicité des références.

Aussi, avec l’augmentation des références, l’organisation du

magasin a besoin d’être revue dans la mesure où les surfaces

disponibles au sol sont limitées et la durée de vie des produits en

augmentation constante grâce à de meilleures qualités (pilotage

du référencié, utilisation des fonctionnalités de pivotement,…)

Pour améliorer toute la gestion du magasin, l’optimisation du

système de pilotage magasin (WMS) permet d’augmenter

considérablement la performance générale. Cependant, le levier

principal reste la performance opérationnelle magasin

(diminution des temps de préparation et des erreurs de

préparations, réduction de l’encours réception,..).

Dans un contexte de concurrence accrue et afin de résoudre l’équation complexe de l’amélioration des marges, du taux de

service avec la maîtrise des coûts logistiques, les équipementiers sont tenus d’identifier des leviers d’actions, et d’agir pour obtenir

des gisements de productivité et de gains nouveaux :

• repenser les modes et les modèles de prévisions en s’engageant sur un mode plus collaboratif

• décloisonner l’entreprise de ses fournisseurs et distributeurs (Extended Supply Chain)

• optimiser la logistique opérationnelle (nouveaux vecteurs logistiques, performance magasin).

Les équipementiers ne peuvent donc plus se contenter d’offrir à leurs clients une proposition de valeur centrée uniquement sur

le produit et le service, ils sont tenus d’inscrire la gestion et l’intégration de la chaîne logistique au cœur de la stratégie

d’entreprise pour trouver les économies et maintenir les marges que distributeurs et constructeurs ne cessent de grignoter.

Conclusion

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CSC - Direction de la Communication / Chaîne logistique équipementiers - 11/2004

Computer Sciences Corporation

Région France-Belux

Siège RégionalImmeuble Balzac - 10, Place des Vosges92072 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70

FranceAxe Liberté - 14, Place de la Coupole94227 Charenton Cedex+33 1 43 53 57 57

Le Monge - 22, Place des Vosges92479 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 73 00

Immeuble Gorge de Loup BAT DPN524, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon+33 4 37 64 22 70

Immeuble Les Diamants - 8, rue Jean Mermoz31770 Colomiers+33 5 34 61 89 00

BelgiqueHippokrateslaan 14B-1932 Sint-Stevens-Woluwe+32 2 714 7111

LuxembourgRue de la Chapelle 15L- 1325 Luxembourg+ 352 36 0890

Monde

Amérique2100 East Grand AvenueEl Segundo, California 90245United States+1 310 615 0311

Europe, Moyen-Orient, AfriqueRoyal Pavilion

Wellesley RoadAldershotHampshire GU11 1PZUnited Kingdom+44 1252 534000

Australie/Nouvelle Zélande460 Pacific HighwaySt. Leonards NSW 2065Australia+61 2 9901 1111

Asie139 Cecil Street#08-00 Cecil HouseSingapore 069539Republic of Singapore+65 221 9095

A propos de CSCComputer Sciences Corporation accompagne ses clients dans l’utilisation des technologies de l’information et dans la réalisation de leurs objectifs,pour améliorer en permanence leurs résultats.Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leurpermettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métierset de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes.Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutionsqui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique,ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSCpour des missions de conseil.La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole “CSC”.

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