liderazgo sylabus

WORK PAPER #

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS

RED NACIONAL UNIVERSITARIA

SYLLABUS

Facultad de Ciencias Sociales y HumansticasRelaciones Internacionales OCTAVO SEMESTRE TEORA DE LIDERAZGOELABORADO POR: GRAL. CARLOS MACIAS

UDABOL

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

Acreditada como PLENA mediante R.M. 288/01

VISIN DE LA UNIVERSIDAD

Ser la Universidad lder en calidad educativa.

MISIN DE LA UNIVERSIDAD

Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado (a) estudiante:

El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de enseanza para brindarte una educacin de la ms alta calidad. Este documento te servir de gua para organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos.

Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.

Aprobado por:

Fecha: julio de 2007

SELLO Y FIRMA

JEFATURA DE CARRERA

SYLLABUS

Asignatura: Teora de Liderazgo

Cdigo: MED

Requisito: 7mo. Semestre

Carga Horaria:80 horas

Horas Tericas60

Horas Practicas20

Crditos:4

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

El curso busca dar a los alumnos los conocimientos bsicos del liderazgo, fundamentados en principios, los cuales les permitirn trabajar en equipo con otros miembros de sus institucin a fin de dirigir el trabajo al cumplimiento de objetivos establecidos, evitando los obstculos temperamentales mas comunes en el trabajo entre diferentes personas de una institucinII. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA.

UNIDAD I: TEMA 1. Conceptos bsicos.

1.1. Qu es el liderazgo?

1.2. Concepto y definicin

1.3. Principales escuelas de liderazgo

UNIDA II:TEMA 2. Teoras del liderazgo.

2.1. Transicin en las teoras del liderazgo

2.2. Teoras de las caractersticas

2.3. Teoras del comportamiento

2.4. Teoras de las contingencias

UNIDAD IIITEMA 3. Teoras contemporneas.

3.1. Teora situacional de Hersey y Blanchard

3.2. Teora del intercambio lder - miembro

3.3. Teora de la trayectoria metas

UNIDAD IV

TEMA 4. Modelos de liderazgo.

4.1. Modelo de la participacin del lder

4.2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

4.3. Bsqueda de un fundamento comn

UNIDAD V

TEMA 5. Planteamientos ms recientes

5.1. Teora de la atribucin del liderazgo

5.2. Teora del liderazgo carismtico

5.3. El liderazgo transaccional versus el transformacional

5.4. Liderazgo visionario.

UNIDAD VITEMA 6. Temas actuales sobre liderazgo

6.1. Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente?

6.2. Proporcionar el liderazgo al equipo

6.3. Direccin a travs de la delegacin

6.4. La cultura nacional como una variable de contingencia agregada

6.5. Existe una base biolgica para el liderazgo?

6.6. Hay una dimensin moral para el liderazgo?

III ACTIVIDADES A REALIZARSE EN LA COMUNIDAD

i. Tipo de Asignatura para el trabajo Social: Apoyo

ii. Resumen se los Resultados del Diagnostico realizado para la deteccin de los problemas a resolver en la comunidad: El curso de arbitraje forman investigadores capacitados para trasmitir sus conocimientos a la comunidad y as realizan prcticas de exposicin y anlisis de temas actuales.

As mismo se ha percibido la falta de formacin en los colegios sobre los conflictos internacionales y su influencia en la realidad nacional. Hoy en da se necesitan jueves concientes de la problemtica mundial. Siguiendo este diagnostico es que se ha programado una capacitacin sobre el Conflictos del Medio Oriente al colegio Gaston Guillaux.

Tambin se ha notado la falta de informacin clara y objetiva sobre las relaciones Bolivia Chile. De esta manera se busca desmitificar las relaciones Bolivia Chile, a travs de las exposiciones con la comunidad de Historiadores e Intelectuales nacionales. Organizndose el VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile. Donde se analizara la historia y relacionamiento entre ambos pases para luego publicar los aportes analticos.

iii. Nombre del Proyecto a los que tributa la asignatura en el semestre:

Conflicto del Medio Oriente, VII Encuentro De Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile

iv. Contribucin de la Asignatura a los Proyectos:

El alumno que cursa esta asignatura es capaz de difundir sus conocimientos de manera estructura y clara a la comunidad.

v. Actividades a Realizar durante el semestre:Nombre del Proyecto: Conflicto del Medio Oriente

Trabajo a realizar por los estudiantes Localidad, aula o laboratorio Incidencia Social Fecha

Capacitacin Conflictos del Medio OrienteColegio Gastn GuillauxFormacin secundaria3 09 - 07

Nombre del Proyecto: VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile

Trabajo a realizar por los estudiantesLocalidad, aula o laboratorioIncidencia SocialFecha

Organizar y participar VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia ChileAuditorio UDABOLAnlisis del pasado, presente y futuro sobre las relaciones entre Bolivia y Chile16, 17, 18 octubre

IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA

Procesual o Formativa

A lo largo del semestre se realizaran exposiciones, work papers, lectura de obras, DIF adems de otras actividades en aula abierta, todos ellos valen 50 puntos.

De Resultados de los Procesos de Aprendizaje o Sumativa

Se realizaran dos evaluaciones parciales con contenido terico y prctico. La evaluacin final consistir en un examen escrito y en la presentacin de documentos resultantes del trabajo practico.V BIBLIOGRAFIA

Drucker, Peter F . El lder del futuro: Fundacin Peter Drucker. 1996. (303.34 H46)Hesselbein, Frances. El lder del futuro: Fundacin Peter Drucker. 1996. (303.34 H46 c.2)

Mintzberg, H. Harvard Business Review: Liderazgo. 1999. (303.34 M66)VI. PLAN CALENDARIO

SEMANAACTIVIDADESOBSERVACIONES

1ra.Avance de materiaPrimera parte,

2da.Avance de materiaPrimera Parte

3ra.Avance de materiaSegunda Parte,

4ta.Avance de materiaSegunda Parte,

5ta.Avance de materiaSegunda Parte,

6ta.Primera EvaluacinPrimera EvaluacinPresentacin de Notas

7ma.Primera EvaluacinPrimera EvaluacinPresentacin de Notas

8va.Avance de materiaTercera parte,

9na.Avance de materiaTercera parte,

10ma.Avance de materia Cuarta parte

11ra.Avance de materiaCuarta parte ,

12da.Avance de materiaQuinta parte ,

13ra.Segunda EvaluacinSegunda EvaluacinPresentacin de Notas

14ta.Segunda EvaluacinSegunda EvaluacinPresentacin de Notas

15ta.Avance de materia Quinta parte,

16ta.Avance de materia Sexta parte,

17ma.Evaluacin FinalPresentacin de Notas

18va.Evaluacin FinalPresentacin de Notas

19na.Evaluacin de segundo turnoPresentacin de Notas

CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 1

UNIDAD O TEMA: UNIDAD I

TITULO: El Liderazgo

FECHA DE ENTREGA:

INTRODUCCIN

El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.

LIDERAZGO

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.

La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.

2. CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

3. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LIDER

4. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE

Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.DIFE-

REN-

CIASLDER

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

6. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES

6.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo

El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder

2. Las necesidades y expectativas del grupo

3. Las exigencias o requisitos de la situacin

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin en particular

El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo: a) Orientacin por la tarea b) Orientacin por las relaciones.

6.2. Tipos de liderazgo

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

7. CONCLUSIN

Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das.

Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.

De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron.

En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando.

El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.

Cuestionario # 1

1en que yace el mayor problema de la sociedad?

2Qu es el liderazgo?

3mencione 6 caractersticas de un lder?

4Cul es la diferencia entre jefe y lder?

5mencione cual es la importancia del liderazgo?

6Cules son los factores que inciden en los estilos de liderazgo?

7mencione brevemente los tipos de liderazgos?

8realiza tu propio concepto de lo que es un lder?

9Qu tipo de lder te consideraras?

10en la breve historia que puedes observar?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 2


TITULO: Gerencia y Liderazgo

FECHA DE ENTREGA:

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.

CAPITULO I

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado

2. Innovacin

3. Productividad

4. Recursos fsicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuacin y desarrollo gerencial

7. Actuacin y actitud del trabajador

8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

CAPITULO II

EL LIDERAZGO.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO

A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.

Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:

El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados.

En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:

Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.

Martnez pregunta Porqu.

Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

CAPITULO III

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

CONCLUSIN

De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.

El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

Cuestionario # 2

1Qu es la organizacin?

2Cul es la base fundamental de un buen gerente?

3Qu es la gerencia?

4mencione los tipo de gerencia?

5Cul es la necesidad de la gerencia?

6Cules son las funciones de la gerencia?

7seale los objetivos de la gerencia?

8Cmo se genera la gerencia por objetivos?

9resuma detalladamente que es el liderazgo?

10Cul es la metfora que te plantea este tema de estudio?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 3


TITULO: Teoras relevantes sobre administracin, direccin y liderazgo

FECHA DE ENTREGA:

Segn Bennis y Nanus (1985), el liderazgo representara la autoridad informal, el nfasis en recursos emocionales y espirituales, mientras que la direccin sera autoridad institucional, los atributos propios del cargo, haciendo nfasis en recursos fsicos y materiales, orientndose a la administracin y gestin.

Siguiendo a Bernal (2001), la direccin trata de afrontar la complejidad de una organizacin, mientras que el liderazgo afronta el cambio. As, la direccin como tarea de gestin hace frente a la complejidad planificando, creando una organizacin dotada de personal y controlando y resolviendo los problemas.

Por su parte el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio, proyectando una visin y estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, motivando y apoyando.

As, administracin y liderazgo son conceptos ntimamente relacionados pero claramente diferenciados, y dado que los administradores se pueden ajustar a la idea de liderazgo, en la medida en que pueden ordenar acciones en pro de alcanzar determinados objetivos que benefician a la organizacin; entonces, estamos frente a una idea engaosa e incompleta, dado que son los seguidores y subordinados los que finalmente aceptan si efectivamente quien dirige es realmente un lder o no, premisa que es fundamental para la comprensin del liderazgo. Por consecuencia, afirmar que los administradores son lderes por derecho de posicin organizacional o de autoridad inferida de manera superior, slo es verdad si los subordinados reconocen al administrador como lder y cooperan con l; en caso contrario la afirmacin es incorrecta. (Linch: 1999).

La nocin de administracin desde la perspectiva moderna nos dice que la administracin tiene un propsito: hacer que sucedan las cosas, es una actividad no una persona o grupo de personas, se logra por, con y mediante el esfuerzo de un grupo, es intangible y se ayuda con la tecnologa, y sobre todo que es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana; y lo ms importante es que el papel del gerente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y aspiraciones de la cultura debe integrar, entre otros aspectos, los factores de liderazgo, visin, iniciativa, perspicacia, espritu emprendedor, aspiraciones como la misin, metas y objetivos, prioridades, estrategias y sistema de valores, como la filosofa, ideologa, creencias y polticas entre otros.

Al respecto, Jos Mara Garca Garduo (2005), luego de hacer un recuento de la evolucin que presenta la gestin o administracin educativa en los Estados Unidos de Norteamrica y en Mxico, concluye que los conceptos de gestin educativa y de administracin educativa pueden ser utilizados indistintamente dadas sus semejanzas y escasas diferencias encontradas. Sin embargo, John Kotter (1992) hace una clara diferenciacin entre administracin y liderazgo, ideas que en la siguiente tabla comparativa se resumen.

Tabla 2.1: Administracin Vs. Liderazgo

El administradorEl lder

Planear: Establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para despus asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.Establecer una direccin: desarrollar una visin del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.

Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, promover a dicha estructura de individuos , delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar polticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear mtodos o sistemas para vigilar la instrumentacin.Alinear a la gente: transmitir la direccin en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin pudiera necesitarse para influir en la formacin de equipos y coaliciones que comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez.

Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver problemas.

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de predecir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa.Motivar e inspirar a la gente: transmitir energa a la gente para superar barreras polticas, burocrticas y de recursos importantes mediante la satisfaccin de necesidades humanas bsicas aunque con frecuencia insatisfechas.

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente tiles.

Fuente: Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas Contexto Educativo

N 7- Mayo 2000.

En la siguiente tabla se resume la caracterizacin que marca una distancia considerable entre el administrador y el lder:

Tabla 2.2: Caracterizacin del administrador vs. el lder

El administradorEl lder

Es conservadorEs innovador

Es una copiaEs un original

Mantiene lo establecidoDesarrolla nuevos caminos

Se concentra en estructuras y sistemasSe concentra en las personas

ControlaInspira confianza

Tiene una visin a corto plazoTiene una visin a largo plazo

Pregunta cmo y dndePregunta qu y porqu

Sus objetivos son las utilidades Su visin es conceptual

Acepta el statusDesafa lo establecido

Es un buen soldadoEs un desobediente en orden superior

Hace bien las cosasHace lo que debe hacer

No va ms all de sus posibilidadesIntenta lo imposible

Es equilibradoEs soador

Fuente: Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas

Contexto Educativo N 7- Mayo 2000

En las tablas 2.1 y 2.2 se puede observar que las actividades realizadas en las direcciones escolares se apegan a las tareas y rasgos de un administrador ms que a las de un lder; por tanto, a partir de tales caracterizaciones se desprende que: para evaluar la educacin es necesario considerar todos aquellos aspectos que le dan integralidad a las instituciones educativas y con ello se quiere decir que no basta considerar slo aquellos aspectos relacionados con la eficacia, sino tambin aquellos que de algn modo tienen que ver con los procesos y estilos de gestin.

Esquema 2.1: Paradigma para el estudio del Liderazgo

. Fuente: El estudio del liderazgo (Browne & Cohn: 1969, p. 14)

Browne y Cohn (1969) mencionan que un grupo dado o un factor individual puede concebirse de cinco modos en su relacin con la conducta del lder: puede ser resultado, concomitancia, determinante, condicionante o criterio. As, la clasificacin de una variable puede estar dada como factor grupal, factor individual o conducta del lder; luego, tiene carcter heurstico antes que intrnsecamente categrico (14).

Con este diagrama, los autores permiten entender la relacin entre diversos enfoques y hacen el sealamiento de las duplicaciones y lagunas que todava prevalecen en diversos estudios, mismos que se modifican y amplan a la luz de nuevos datos que en esta disciplina siguen surgiendo.

De acuerdo con Irving Knickerboker (1948), existen dos enfoques del liderazgo:

A.- La conviccin fuertemente emocional de que algunos hombres son lderes, y como tales estn separados de la horda comn. Estos lderes no deben su posicin a la relacin funcional con los adeptos, sino a un aura casi mgica que los rodea. Poseen atributos semejantes a los de la figura divina, que no han conquistado y que ms bien tienen el carcter de un don.

B.- El liderazgo funcional hace hincapi no en determinado conjunto de la conducta de liderazgo, sino en las circunstancias en las cuales los grupos de personas se integran y organizan sus actividades hacia objetivos y en el modo en que la integracin y la organizacin se realizan. As se analiza y entiende la funcin de liderazgo desde el punto de vista de una relacin dinmica. Un lder puede conquistar adeptos, o un grupo de personas puede crear la figura de un lder, pero los aspectos significativos del proceso pueden ser entendidos nicamente desde el punto de vista de la relacin dinmica.

Estos enfoques parecan ser los ms tiles de acuerdo al momento en que sus autores los escribieron; sin embargo, en el momento actual y para los fines que se persiguen, se vuelve necesario revisar la propuesta con la que Bass (Pascual, 1993), distingue tericamente dos grandes estilos en el liderazgo: liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Asimismo, habla de un tercer comportamiento directivo al que da el nombre de no liderazgo. Por razones de extensin, no se abordarn todos los tipos y estilos de liderazgo.

Lder transaccional: Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.

Lder transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles ms altos de necesidad y necesidades. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica por sus empleados.

Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que el lder transformador logra mejores resultados y mayor motivacin. Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son vlidos, pero siempre que estn alineados con la meta trascendente (Fishman: 2006).El liderazgo transformacional

Se define como aquel formado por carisma, consideracin individual, estimulacin intelectual, inspiracin y en el caso de la organizacin escolar, Pascual (1993) agrega un quinto factor denominado tolerancia psicolgica. Factores interdependientes que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan ms de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen adems que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misin y/o visin de la organizacin (Maureira, 2004: p.3-4).

David Casares Arrangoiz (1996) seala que directores escolares y administradores de escuelas pueden o, mejor dicho, deben ser verdaderos lderes y no slo administradores, sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administracin escolar.

Visto as, el liderazgo transformacional -segn Bernal (2001)-, puede ser el ms eficaz y adecuado para dirigir los centros de trabajo escolar siempre hacia el cambio y hacia la mejora y, dado que estamos frente a una situacin caracterizada especialmente por la variable del "cambio", se presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situacin actual que viven nuestros centros educativos.

Por tanto, considero que reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de trabajo escolar, es y ser siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello que no debe ser considerado dicho factor como un componente ms, sino el principal factor para la transformacin de la gestin directiva escolar.

En la misma lnea, si se considera que el director escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela (Owens, 1976), y entre las funciones que le competen est una esencial: ejercer liderazgo, entonces independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y personal, y otros (Rosales, 1997).

Por lo cual, es posible afirmar que la importancia de las personas es evidente; el lder tambin favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalizacin de sus empleados. Este lder "propicia la utilizacin de toda su capacidad intuitiva-lgica, refuerza la satisfaccin, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio" (Ferrer, 1987).Al respecto, Gesrstner (1996), atinadamente seala que: "Toda escuela del prximo siglo exitosa tiene por lo menos un lder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drsticamente el desempeo de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeoso que muestra el camino.

Organismos internacionales como la OCDE (1989) tambin han llegado a la conclusin de que las escuelas ms eficaces se caracterizan por la presencia de ciertos indicadores de calidad (a continuacin se presenta la propuesta reducida de los enunciados originales).

Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.

Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.

Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo de la direccin.

Estabilidad del profesorado.

Programas de formacin en funcin de las necesidades del centro.

Planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con mecanismos para la evaluacin continua de los alumnos.

Alto nivel de participacin de los padres.

Espritu de escuela.

Utilizacin racional del tiempo.

Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.Con esto, luego de revisar y conocer algunos enfoques en el estudio del liderazgo, podemos decir que, de acuerdo a las actuales transformaciones y exigencias que hoy nos mueven en el mbito educativo, el liderazgo del director escolar como factor de cambio y transformacin institucional, es el que mayormente debe estar presente en las escuelas, por lo que se vuelve necesario sugerir su impulso y/o fortalecimiento en las instituciones educativas.

El liderazgo en el mbito internacional

Gustavo Arcia, Emilio Porta y Jos Ramn Laguna (2004) en su Anlisis de los Factores Asociados con el Rendimiento Acadmico en 3 y 6 Grados de Primaria concluyen que:

El desempeo en espaol indica que el liderazgo del director, la motivacin del profesorado y en las caractersticas personales del alumnado -Vg.: motivacin personal, bajo ausentismo- tienen un impacto positivo y significativo sobre el rendimiento. Asimismo sealan que el liderazgo pedaggico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Los centros escolares cuyos directores y maestros se preocupan por el aprendizaje del alumnado parecen generar un modelo de gestin que da resultados positivos (2).

La atencin y liderazgo del director es crucial para mantener al profesorado atento a los problemas pedaggicos y sus soluciones (15).

Las reuniones entre el director del centro y los maestros para discutir aspectos acadmicos del centro escolar tienen un impacto positivo muy alto: 14 puntos. Esta es la evidencia ms directa que enlaza el liderazgo del director con la misin escolar de aumentar el nivel de aprendizaje del estudiantado (18).

Los centros en que el director se rene con los maestros para discutir aspectos pedaggicos muestran un mejor puntaje que sus contrapartes es solamente un indicador del enfoque que le da el director a su liderazgo dentro del centro escolar, enfatizando el aprendizaje como objetivo final de su labor... el liderazgo del director -tomado como un elemento de juicio en un sentido amplio- parece ser el factor asociado ms importante (21).

Sin embargo, en las funciones de produccin para espaol hay tendencias claras en las caractersticas de los centros escolares, en el liderazgo del director, la motivacin del profesorado y en las caractersticas personales del alumnado. La evidencia de las pruebas nacionales muestra que el bajo rendimiento en matemticas no es un problema de factores asociados, sino de algo ms profundo, como el dominio de la materia por parte del profesor y la metodologa de enseanza utilizada en el aula (23).

El liderazgo pedaggico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Es por eso que, en vez de recomendar que los directores se renan con los profesores obligatoriamente para discutir asuntos pedaggicos, la recomendacin es ms sutil: observar qu hacen los directores y profesores de estos centros escolares y adoptar el conjunto de buenas prcticas de gestin y comunicacin que conducen a un mejor aprendizaje (24).

Este es uno de los pocos estudios documentados en que se pondera el papel del director escolar y en el que se asocia el factor liderazgo pedaggico del director, con los resultados de aprovechamiento de los alumnos.

Sin embargo, es necesario resaltar que aqu se establece una clara diferenciacin con la presente investigacin, dado que aqu se utilizaron los resultados individuales de los alumnos, y en su lugar ser considerado el logro educativo a nivel de centro de trabajo y no a nivel de alumno y/o rea de conocimiento. De esta manera, la gestin ser vista como un elemento determinante en la calidad del desempeo de las escuelas, siempre en la medida en que se incremente la descentralizacin de los procesos de decisin en los sistemas educacionales.

Sammons (et. al., 1995: 9) resumen diferentes investigaciones realizadas en Gran Bretaa y Estados Unidos. Los factores que enumera como incidentes a partir de los resultados de esas investigaciones no son demasiado distintos de aquellos mencionados por Rutter y colaboradores.

1. Liderazgo profesional (firme y propositivo, participativo y con competencia profesional).

2. Visin y metas compartidas (unidad de propsitos, colaboracin, consistencia).

3. Ambiente favorable de aprendizaje (clima ordenado, ambiente de trabajo atractivo).

4. Concentracin en la enseanza y en el aprendizaje (buen uso del tiempo, nfasis acadmico, orientacin al rendimiento).

5. Expectativas elevadas (altas expectativas, expectativas comunicadas, proporcionar retos intelectuales).

6. Refuerzo positivo (disciplina clara y compartida, retroalimentacin).

7. Seguimiento del progreso (estudio de itinerarios, evaluacin de la escuela).

8. Derechos y responsabilidades (autoestima, responsabilidad, control del trabajo).

9. Enseanza intencional (organizacin eficiente intra y extra aula, claridad de objetivos, prcticas adoptadas).

10. Una organizacin para el aprendizaje (desarrollo de la profesionalizacin y del clima organizacional).

11. Cooperacin familia-escuela (implicacin de los padres).

Similares conclusiones se encuentran en diversas investigaciones nacionales. As, Arancibia (1992), Zrate (1992), Espinoza (1995), Servat (1996) y Alvario et. al. (1999); resaltan como factores clave de las escuelas efectivas, el sentido de misin compartido por directivos y profesores, un compromiso ntido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas -especialmente las de aprendizaje-, un liderazgo efectivo del director y un clima de relaciones cooperativas. En relacin con el aprendizaje se seala que los profesores de las escuelas efectivas tienen una actitud positiva frente a las posibilidades de logro de los alumnos y una actitud evaluativa permanente. En cuanto a las relaciones con la comunidad, las escuelas eficaces fomentan la participacin de los padres en el aprendizaje de sus hijos (9-10).

En otro estudio, Sancho (et. al., 1998) analiza las variables de gestin ms relevantes en un grupo de escuelas subvencionadas que han obtenido puntajes SIMCE superiores a un 89%. Entre sus conclusiones destaca que estas escuelas se caracterizan por:

Un director siempre presente y en todo (en lo acadmico, tcnico y humano).

Autonoma tcnico-pedaggica del establecimiento.

Existencia de una fuerte cultura escolar.

Calidad humana y profesional del profesor que cumple un rol fundamental para la efectividad escolar.

Presencia diaria y constante del docente

Sensibilizacin positiva hacia los nios y padres sobre la educacin.

Efectiva utilizacin de recursos pedaggicos por parte de los docentes.

Tiempo para conversar e intercambiar experiencias educativas.

Sin embargo, el hecho de identificar factores de eficacia no responde a la pregunta sobre cmo llegar a reunirlos. Para eso es importante detectar, por va de contraste, cmo son las escuelas poco eficaces y, adems, definir mejor qu sucede internamente en aqullas que se deterioran o que mejoran.

En tal sentido, son relevantes los trabajos de Teddlie y Stringfield (1993), Reynolds (1996), Stoll y Fink (1996). A la luz de sus estudios aparece con claridad que hay ciertos factores adicionales relevantes para explicar la ineficacia o prdida de eficacia de las escuelas. Por ejemplo la falta de visin (los profesores no participan de un proyecto comn), ausencia de liderazgo (directores con bajas expectativas, poco comprometidos), resultados disfuncionales entre los profesores -reactivos, poca confianza en s mismos, inestables, con bajas expectativas personales y en referencia a sus alumnos, dificultades en el manejo conductual de la clase- (10).

La literatura ms reciente sobre escuelas efectivas subraya la importancia de una buena gestin para el xito de los establecimientos. Se sostiene que ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conduccin institucionales, en el aprovechamiento ptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificacin de tareas y la distribucin del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administracin y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos educacionales (Gento Palacios, 1996: 14).

La Universidad de Santo Toms de Santiago de Chile, publica en su Informe rea de Educacin N 4 que a comienzos de la dcada del 90, los estudios sobre efectividad escolar se volcaron a una investigacin transcultural, con el propsito de identificar y seleccionar aquellas variables que se asocian o reconocen en las escuelas que obtenan altos niveles de rendimiento y desempeo escolar. Las escuelas efectivas presentan coincidentemente ciertos criterios que se muestran como indicadores constantes de efectividad, variando sin embargo, en su nivel de comprensin y abstraccin.

Arancibia (1992) menciona que los colegios efectivos presentan determinadas caractersticas, como son:

Sentido de misin, definido por metas claramente establecidas y conocidas por todos, liderazgo acadmico del director, clima positivo o ethos escolar.

Actitud frente al aprendizaje, considerado por las altas expectativas, focalizacin en lo acadmico, retroalimentacin y evaluacin permanente del desempeo acadmico, estrategias de motivacin positivas.

Compromiso de la comunidad.

Profesores que asumen su responsabilidad

Enseanza efectiva. (108-109).

Sobre la variable liderazgo acadmico del director, varios autores coinciden que es una de las caractersticas ms importantes de las escuelas efectivas. Mellor & Chapman (1989) reconocen que el liderazgo es uno de los factores vitales en las escuelas efectivas (132). En la gran mayora de los casos, el liderazgo escolar proviene del director, el cual a su vez cuenta con ciertas caractersticas tanto de su rol como de su desempeo. Cassasus & Arancibia (1996), sealan que es evidente el rol decisivo que tienen los directores de escuela en el mejoramiento y logro de altos niveles de desempeo de los alumnos.

Morales (en Cassasus & Arancibia, 1996) indica en relacin al director, que ste tendra una funcin crucial en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseanza a travs de un sistema de administracin y liderazgo lo suficientemente efectivo y que involucre a todos los miembros del establecimiento estudiantil (50).

En trminos ms especficos las investigaciones sobre las labores del director han proyectado una serie de caractersticas que, al igual que las variables de las escuelas efectivas, parecen estar presentes de manera constante y reiterada. Para Scheerens & Bosker (1997), el director cuenta con ciertas caractersticas y elementos indispensables que se esquematizan en:

Habilidades generales de liderazgo aplicadas a organizaciones educacionales, tomando en cuenta un liderazgo articulado, un director que provee de fuentes de informacin, como procurador de toma de decisiones participativas y su rol de coordinador.

Liderazgo instruccional, concretizado en el tiempo dedicado a lo educacional versus lo administrativo, como su rol de controlador del proceso de la sala de clase, consejero y supervisor de calidad de los profesores de asignaturas, facilitador de equipos de trabajos y como iniciador y facilitador del perfeccionamiento profesional de sus docentes.

Sobre lo anterior, Sancho, Arancibia & Schmidt (1998) sealan, en base a estudios realizados, que el director efectivo cuenta con:

Amplia experiencia docente e involucramiento en el quehacer acadmico, ya que se compromete y participa activamente en las actividades acadmicas, tiene una poltica de puertas abiertas.

Desarrollo del staff y perfeccionamiento docente, consideracin por fomentar y consolidar un equipo docente actualizado.

Relaciones interpersonales que facilitan la toma de decisiones compartidas y sentimientos de equipos de trabajo, establece un clima de trabajo adecuado resguardando el ambiente positivo para la enseanza.

Supervisin acadmica, observa y supervisa indirectamente el proceso educativo ya que se les entrega autonoma y flexibilidad a los profesores y efecta un seguimiento de los alumnos que presentan dificultades acadmicas.

Las investigaciones sobre liderazgo educativo sealan como caracterstica necesaria y significativa que el director de la escuela se involucre en el proceso educativo. En un proceso en el cual se abarcan varias reas, tanto internas como externas de la escuela, el director debe gestionar, es decir participar, atender y responder a cada una de estas reas. La comunidad educativa es compleja y el entorno de la escuela lo puede ser an ms y es por eso que las habilidades y destrezas que desarrolle el director son cruciales para poder conseguir los fines que la organizacin educativa persigue.

Su participacin no slo se ve reflejada a nivel administrativo y directivo, resulta necesario su compromiso como lder educativo que se vuelque a la comunidad escolar, involucrndose y responsabilizndose con ella.

En cuanto a lo acadmico, el director ya no slo participa en la discusin y anlisis del currculum y los programas acadmicos, es preciso adems que participe de las actividades y prcticas pedaggicas, incluyndose en el proceso de enseanza-aprendizaje de sus alumnos y en todo lo que ello implique. Las funciones del director a nivel de aula son cada vez ms imprescindibles, ya que es el nico escenario real en el cul se pueden evaluar los progresos, mejoras y deficiencias del desempeo de los alumnos.

Con esto, se da a conocer un panorama muy general de los diversos estudios y conclusiones que sobre el tema fueron localizados en el mbito internacional.

Cuestionario # 31Cul es la opinin de Bennis, Nanus y Bernal sobre liderazgo?

2Cul es el concepto fundamental sobre administracin y liderazgo?

3seale las diferencias entre el administrador y el lder?

4Cules son la caracterizacin del administrador Vs. El lder?

5Cules son los enfoques de liderazgo de acuerdo con Irving Knickerboker?

6Cmo se define el liderazgo transformacional?

7la OCDE 1989 a que conclusin llego sobre la caracterizacin de las escchelas eficientes?8Cul es el liderazgo en el mbito internacional?

9Cules son los 11 puntos de Sammons?

10Qu caracterstica menciona Arancibia sobre los colegios efectivos?

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TITULO: Lideres mundiales opinan sobre el Papa Benedicto XVI

FECHA DE ENTREGA:

Reuters

CIUDAD DEL VATICANO (Reuters) - Las siguientes son declaraciones de lderes religiosos o polticos, activistas, comentaristas u otros, tras la eleccin el martes del cardenal alemn Joseph Ratzinger como nuevo Papa, que ejercer su pontificado con el nombre de Benedicto XVI.

GERHARD SCHROEDER, CANCILLER ALEMN

'Que el nuevo Papa Benedicto XVI proceda de Alemania, es un gran honor para nuestro pas. En Benedicto XVI se ha elegido un Papa que conoce la Iglesia mundial como nadie. l es un gran telogo reconocido mundialmente. El Papa Benedicto XVI es un digno sucesor del Papa Juan Pablo II'.

GEORGE W. BUSH, PRESIDENTE DE EEUU

El Papa es 'un hombre de gran sabidura y conocimientos'. 'Es un hombre que sirve al Seor'.

COMUNICADO DE JOS LUIS RODRGUEZ ZAPATERO, PRESIDENTE DEL GOBIERNO ESPAOL

'Santidad, reciba en nombre del Gobierno de Espaa y del pueblo espaol, nuestra ms calurosa felicitacin como Sumo Pontfice de la Iglesia Catlica y con mis mejores deseos para el Pontificado que hoy inicia'.

JAVIER ECHEVERRA, PRELADO DEL OPUS DEI

'Es un momento de grandsima alegra para toda la Iglesia. Los catlicos de todo el mundo agradecen a Dios este don de un nuevo Papa, Benedicto XVI'.

'En mi nombre, y seguro de expresar los sentimientos de los hombres y mujeres que componen la Prelatura del Opus Dei, aseguro a Benedicto XVI plena adhesin a su persona y a sus enseanzas: profunda comunin'.

JUAN ANTONIO MARTNEZ CAMINO, PORTAVOZ DE LA CONFERENCIA EPISCOPAL ESPAOLA

'Benedicto XVI es una personalidad de gran calibre teolgico, de gran calibre pastoral, que conoce el pensamiento moderno como telogo y como filsofo como pocos'.

COMUNICADO EN NOMBRE DE KOFI ANNAN, SECRETARIO GENERAL DE LA ONU

'El Secretario General felicita a Su Santidad el Papa Benedicto XVI por su asuncin del pontificado. Su Santidad trae un caudal de experiencia a este glorioso oficio. Las Naciones Unidas y la Santa Sede comparten un fuerte compromiso para la paz, justicia social, dignidad humana, libertad religiosa y respeto mutuo entre las religiones del mundo'.

JACQUES CHIRAC, PRESIDENTE DE FRANCIA

'Le envo al Papa Benedicto XVI mi ms clida felicitacin y sinceros buenos deseos para la importante misin que le acaba de ser confiada sobre el liderazgo de la Iglesia Catlica.

Francia, fiel a su historia y a los principios que guan su accin, perseguir el dilogo de confianza que siempre ha tenido con la Santa Sede, en particular en las luchas comunes por la paz, la justicia, la solidaridad y la dignidad del hombre'.

MAHMUD ABAS, PRESIDENTE PALESTINO, CITADO POR UN AYUDANTE

'Felicitamos a su Santidad y le deseamos todo el xito. Esperamos que las fuertes e histricas relaciones entre Palestina y el Vaticano sean tan fuertes como siempre y que el apoyo del Vaticano para una paz justa en Tierra Santa contine'.

SILVIO BERLUSCONI, PRIMER MINISTRO ITALIANO

'Ciertamente expres los sentimientos de todos los italianos, y estoy particularmente encantado, cuando le presento a Su Santidad el homenaje clido y respetuoso del gobierno italiano'.

ISAAC HERZOG, MINISTRO DEL INTERIOR ISRAELI

'El tiempo dir si estar tan comprometido como su predecesor con la mejora de las relaciones con el pueblo judo. El nuevo Papa es ahora bien conocido a este respecto y tendremos que esperar y ver lo que se desarrollar. Pero le transmitimos nuestras felicitaciones a los fieles (cristianos)'.

ROWAN WILLIAMS, ARZOBISPO DE CANTERBURY, LDER DE LA IGLESIA ANGLICANA

'Le deseamos al Papa Benedicto XVI todas las bendiciones en la inmensa responsabilidad que est a punto de asumir en representacin de los Catlicos Romanos alrededor del mundo'.

- Utilice este artculo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a conclusiones practicas y objetivas.

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TITULO: Liderazgo tico

FECHA DE ENTREGA:

Los verdaderos lideres se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo nuevo inmerso en dilemas ticos difciles.

Los directores enfrentan estos dilemas todos los das, afirma William Greenfield (1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesin, la junta escolar y los alumnos, encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o incorrecto, o lo que debera hacer uno, o que perspectiva es correcta en trminos morales".

Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas ticos se les entregaba muy poca atencin en los programas de preparacin (Lyn Beck y Joseph Murphy).

QUE RESPONSABILIDADES ETICAS TIENEN LOS LIDERES DE LAS ESCUELAS

Greenfield acota que los lderes de las escuelas enfrentan un conjunto distintivo de demandas ticas. Las escuelas son instituciones morales, diseadas para promover normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. Adems, aunque las escuelas se dedican al bienestar de los nios, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que sucede ah. Por todas estas razones, el proceder del lder "debe ser deliberadamente moral". El deber moral del lder se expresa no solo en los dilemas ticos del da a da, sino que en las polticas y estructuras del da a da que pueden tener implicaciones ticas. Robert Starrat (1991) seala que todos los acuerdos sociales benefician a algunos a costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan estndares deseables es "ticamente ingenuo, si no es que culpable". Es por ello que los directores no solo se deben comportar de manera responsable como un individuo, sino que deben crear una institucin tica.

Como lideres, los directores tienen una especial responsabilidad de ejercitar autoridad de una manera tica. Greenfield seala que gran parte de la autoridad del director es moral; es decir, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los valores morales que apoyan. Pocas veces la coercin a travs de la autoridad democrtica tendr una efecto duradero y positivo.

QUE DILEMAS ETICOS ENFRENTAN LOS DIRECTORES

Como lo define Rushworth Kidder (1995), un dilema tico no es tener que hacer una eleccin entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno seria "una tentacin moral", decidir que recursos escasos deben ir a una malla curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir que los alumnos abandonen la escuela constituira un dilema.

Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto. Un director que

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