liderazgo en psicología grupal

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Psicología

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  • EL VALOR DEL LIDERAZGO EN EL GRUPO HUMANO

    Psicologa de los Grupos

  • INICIOS DEL CONCEPTO EN LA PSICOLOGA SOCIALTema central dentro de la psicologa social y otras disciplinas afines Gustave Le Bon dedica un captulo de su Psicologa de las Masas (1895) a los conductores de masas y sus modos de persuasin Aparece su explicacin como seres vivos que se sitan instintivamente bajo la autoridad de un jefe, es decir, de un conductor o lder Liderazgo designa el trmino ingls leadership Discusiones respecto al grado de generalidad del trmino

  • LA NOCIN DE LIDERAZGO Funcin de grupo Cartwright & Zander (1972) acciones por parte de los miembros que ayudan a determinar las metas de grupo, facilitando el alcance de las metas, cohesin grupal El liderazgo implica un proceso de influencia entre el lder y sus seguidores Brown (1988) el lder posee formas de influencia para modificar el comportamiento de los miembros del grupo Shaw (1986) define al lder como aquel miembro del grupo que ejerce influencia positiva sobre los restantes miembros, influjo positivo superior al que se ejerce sobre l

  • RELACIONES ENTRE LIDERAZGO Y PODER El liderazgo a travs de coaccin es un fenmeno antiguo en la historia de la humanidad Lderes actuales persuaden a sus posibles seguidores en las sociedades post-modernas y democrticas Rosen (1984) concibe la autoridad como poder legitimado Weber (1964) el uso efectivo del poder requiere alguna forma de legitimacin social El liderazgo se apoya en alguna forma de poder En sociedades democrticas la persuasin de ciertos liderazgos opera como sutiles cambios de conducta

  • DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL Dentro de la Psicologa de las organizaciones se realiza la distincin entre liderazgos naturales y liderazgo directivo (manager) Hunt (1984) en el liderazgo existen procesos de influencia recproca, mientras que en el liderazgo directivo existe influencia unidireccional Psiclogos sociales se inclinan por la descripcin de conductas especficas que identifican los procesos de liderazgo(Morales, 1985) Tendencia de intercambio entre liderazgo formal e informal en los grupos

  • Lder informal versus Gerente (Manager)Caractersticas del Liderazgo gerenteEl proceso de influencia sobre los seguidoresFocalizacin en objetivos organizacionalesLiderazgo = supervisin?No son idnticosHay menos lderes que gerentes Por qu no se espera que todos sean lderes?

  • Teoras del LiderazgoRasgosConductuales o comportamientoTeoras SituacionalesLiderazgo CarismticoTransformacional y transaccional Liderazgo y Gnero

  • Teoras de rasgos de los lderesIntento por construir una lista de caractersticas distintivas que den cuenta del lder efectivo Los lderes nacen, no se hacen

    Enfoque personalistateora del gran hombreHabilidades para mandar tendran un carcter congnitoEjemplos de lista de rasgos (Gardner)Vitalidad fsica (stamina)Inteligencia y orientacin a la accinGanas de aceptar responsabilidad Competencia en la tareaComprensin de sus seguidores y sus necesidadesCompetencia en el manejo de genteNecesidad de logroCapacidad de motivarCoraje y determinacin

  • Investigaciones asociadas al enfoque de los rasgos o enfoque personalista Stodgill (1948) observa que los lderes destacan en: Capacidades tales como inteligencia, fluidez verbal adaptabilidad, etc. Sociabilidad: confiabilidad, participacin, popularidad Motivacionales: iniciativa y tenacidad Cronshaw & Ellis (1991) autocontrol, inteligencia, masculinidad y dominancia, explican gran parte de la varianza en la emergencia del lder

  • Problemas del Enfoque de RasgosResultados de investigacin no exitososMuy difcil encontrar un grupo de rasgos que todos los lderes tuvieran Dificultades de prediccin del comportamiento del conjunto de rasgos atribuidosSiempre poda faltar o sobrar algo en la listaPrincipal problema: importancia de la situacin fue minimizadaTiene versiones modernas ms aceptadas: lder como miembro activo y ms influyente. Rasgos explican varianza de casos de liderazgo

  • Trabajo Individual/Grupal: Los Comportamientos de los Lderes (10 minutos)

    IndividualmentePiensa en un lder al qu conozcas bien (directamente)Qu comportamientos correctos ejecuta esta persona para ser un buen lder?GrupalmenteHagan una lista exhaustiva de los comportamientosDeduzcan 2 dimensiones implcitas (SOLO 2) en los comportamientos descritos

  • Teoras ConductualesOhio State UniversityESTRUCTURA DE INICIO

    Lder organiza y define las tareasLas formas de realizar las tareasLos objetivos y resultadosLas relaciones en el grupoLos canales y formas de comunicacin CONSIDERACION POR LOS SEGUIDORES

    Muestras de amistad Confianza mutua Respeto, calor humano Entendimiento entre jefes y trabajadores Participacin, comunicacin abierta

  • INICIACIN DE ESTRUCTURACONSIDERACIN DE SUS SEGUIDORES

    ALTA CONSIDERACINBAJA ESTRUCTURAALTA CONSIDERACINALTA ESTRUCTURABAJA CONSIDERACINBAJA ESTRUCTURABAJA CONSIDERACINALTA ESTRUCTURA

  • Teoras Conductuales (Estudios de la U. de Michigan)

    Lder orientado a la tareaEnfatiza los aspectos tcnicos del trabajo Preocupado por el logro de las tareas del grupo Las personas son medios para el logro de fines Lder orientado a la personaEnfatiza las relaciones interpersonalesSe interesa por las personasAcepta las diferencias individualesDiferencia con Ohio: Interaccin con el grupo como un todo

  • Inters por la produccinInters por las personas1 2 3 4 5 6 7 8 9123

    45

    6789 1 ,9Estilo Club de campoEsmerada atencin a las necesidades de las personas de contar con relaciones satisfactorias. Conduce a un ritmo de trabajo confortable y amistoso9.9Gerencia de EquipoEl logro del trabajo proviene de personas comprometidas, la interdependencia a travs de una apuesta comn , en el propsito de la organizacin , lleva a relaciones de confianza y respeto5,5Gerencia a medio caminoEl desempeo adecuado en la organizacin es posible a travs del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo, manteniendo el nimo de las personas a un nivel satisfactorio1,1Gerencia empobrecidaEl ejercer un mnimo de esfuerzo para conseguir que las personas realicen el trabajo, es lo apropiado para pertenecer a la organizacin9.1Obediencia a la autoridadLa eficiencia y los resultados, se logran de modo de arreglar las condiciones de trabajo de manera que los elementos humanos interfieran lo menos posibleMATRIZ GERENCIAL (GRID) DE Blake y Mouton

  • Asumen que no hay un estilo de liderazgo que sea el mejor. El liderazgo efectivo depende del lder y de los seguidoresTeoras situacionales

  • Teora de la Trayectoria-Meta Los subordinados estarn motivados hacia el lder slo en la medida que este los ayude a lograr metas.

    Un liderazgo efectivo est determinado por la interaccin entre: Conducta del Lder Caracterstica de los subordinados Aspectos del entorno

  • Liderazgo orientado a la metaMetasProductividadSubordinados Define Metas Clarifica vas Remueve obstculos Provee apoyoOBSTACULOTeora de la Trayectoria-MetaConductas dellder

  • Liderazgo Situacional

  • Existe el Liderazgo ptimo, ideal o universal?El Liderazgo es en esencia contingente, situacional.Competencias claves para Influir: El Lder debe ser capaz de:Diagnosticar: comprender e interpretar la situacin en la que el lder trata de influirAdaptarse: adecuar su comportamiento y los recursos que controla a las contingencias: flexibilizar los patrones conductualesComunicar: emitir un mensaje que sea fcilmente comprendido y aceptado

  • 2 Dimensiones centrales1. Preparacin (Madurez) de los seguidoresCapacidad: Conocimiento, habilidades, experiencia (Madurez de Tarea)Disposicin: Confianza, compromiso, motivacin (Madurez psicolgica)

    2. Comportamiento del Lder: EstilosOrientacin a la Tarea: Grado en que el lder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o grupo. Qu, Cmo, Quin, Cundo.Orientacin a la Relacin: Grado al que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones. Escuchar, facilitar y respaldar.

  • Madurez de los seguidoresR1: Incapaz e Inseguro:No realiza la tarea al nivel aceptableLo intimida la tareaVacilaNo termina las tareasHace preguntas acerca de la tareaEvita la tareaEst a la defensiva e incmodo

    R2: Incapaz pero dispuesto o confiado:Ansioso o excitadoInteresado y sensibleDemuestra una capacidad moderadaReceptivo a la informacinAtentoEntusiastaNueva tarea, sin experiencia

  • Madurez de los seguidoresR3: Capaz pero indispuesto o inseguro:Ha demostrado conocimientos y capacidadDuda en terminar o dar el siguiente pasoParece asustado, abrumado, confundidoParece reacio a trabajar soloSolicita retroalimentacin con frecuenciaR4: Capaz y dispuesto o confiado:Mantiene al jefe informado del avance de la tareaPuede trabajar en forma autnomaEst orientado a resultadosComparte las noticias buenas y malasToma decisiones eficaces acerca de la tareaSe desenvuelve segn criterios elevadosSe da cuenta de la pericia

  • 2. Estilos de Liderazgo

    S3

    S2

    S4

    S1

  • Estilos de Liderazgo

    S1: ORDENARAlta tarea y baja relacinR1: Incapaz e inseguro

    Conduce, Dirige, EstableceDa las especificaciones: quin, qu, cundo, dnde y cmo.Los papeles estn definidos.Predomina la comunicacin en un sentido.El lder toma las decisiones.Supervisin estrecha del desempeo. Instrucciones secuenciales.Tarea simple y especfica.

  • Estilos de LiderazgoS2:CONVENCERAlta tarea y alta relacinR2: Incapaz pero dispuesto

    Persuade, Explica, Aclara Explica las decisiones y permite las aclaraciones. Persuade. Informa quin, cundo, dnde, cmo y por qu. El lder tom

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