liderazgo en organizaciones venezolanas

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 20. Nº 69, 2015, 152 - 171

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Liderazgo en organizaciones venezolanas

Loaiza, Carmen Teresa*Pirela, Ligia**

ResumenEl presente artículo tiene como objetivo analizar el liderazgo en organizaciones venezolanas;

se presentan conceptos de líder y liderazgo y se revisan teorías tradicionales y enfoques contempo-ráneos. Finalmente se indaga sobre estilos de liderazgo presentes en organizaciones venezolanasinsertas en los sectores: educativo, pequeña y mediana industria y empresarial. La investigación esteórico-documental, el diseño es bibliográfico y la técnica es documental. Se consultan autores comoBennis y Nanus (1985), Bass y Avolio (1994), Echeverría (2006), Echeverría (2011), Lussier y Achúa(2005) y Goleman et al (2005), Robbins (2009), Bittel y Newstron (1993), entre otros para caracterizarlos aspectos más representativos sobre la variable en estudio, así como investigaciones de organiza-ciones venezolanas. Entre los hallazgos se encuentra una tendencia a requerir líderes más fortaleci-dos y orientados a la competitividad, con visión transformadora y promotores de confianza, de partici-pación, de conocimiento y de actitud favorable, traducida en optimismo. Líderes innovadores y queotorguen empowerment a su gente, empáticos al definir sus estrategias y flexibles en la ejecución delas mismas. El líder venezolano como un privilegiado en creatividad y potencialidad de innovación asícomo emprendedor.

Palabras clave: Liderazgo, líder, organizaciones, teorías tradicionales de liderazgo, enfoques deliderazgo.

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Recibido: 10-11-13. Aceptado: 05-02-15

* Magíster en Gerencia de Empresas, Universidad del Zulia (LUZ), Licenciada en Administra-ción de Empresas de la Universidad Rafael Urdaneta (URU). Profesor Asociado. Escuela deAdministración y Contaduría Pública. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universi-dad del Zulia. Departamento de Ciencias Administrativas. E-mail: [email protected]

** Doctora en Ciencias Humanas (LUZ). Magíster en Gerencia de Empresas (LUZ), Psicóloga(URU). Profesora Titular. Jefa del Departamento de Investigación. Escuela de Comunicación So-cial. Facultad de Humanidades y Educación, Universidad del Zulia. E-mail: [email protected]

Leadership in Venezuelan Organizations

AbstractThe objective of this article is to analyze leadership in Venezuelan organizations. Concepts re-

garding the leader and leadership are presented and traditional theories and contemporary ap-proaches are reviewed. Finally, an investigation is made regarding styles of leadership existing inVenezuelan organizations located in the educational and entrepreneurial sectors and in small andmedium industries. The research is theoretical-documentary, the design is bibliographic and the tech-nique is documentary. Authors such as Bennis and Nanus (1985), Bass and Avolio (1994), Ech-everría (2006), Echeverría (2011), Lussier and Achúa (2005), Goleman et al (2005), Robbins (2009)and Bittel and Newstron (1993), were consulted, among others, to characterize the most representa-tive aspects regarding the variable under study, as well as research regarding Venezuelan organiza-tions. Findings indicated that a tendency exists to require leaders that are strengthened for and ori-ented toward competitiveness, who have a transforming vision, who promote confidence, participa-tion, knowledge and a favorable attitude, translated into optimism; innovative leaders and those whobestow empowerment on their people, who are empathetic when defining their strategies and flexiblein executing the same. The Venezuelan leader is seen as a person privileged in creativity and poten-tial for innovation as well as enterprising.

Key words: Leadership, leader, organizations, traditional leadership theories, leadership ap-proaches.

1. Introducción

En la actualidad, las organizacio-nes periódicamente se han visto en la ne-cesidad de replantear sus estilos de lide-razgo y sus prácticas gerenciales, bajo elclaro conocimiento de los cambios que sehan originado en el entorno desde todoslos espacios: económicos, sociales, polí-ticos entre otros, y donde en especial, seha visto impactado el talento humano quehabita dentro de ellas.

El líder en las organizaciones es sis-temáticamente estudiado, pues su gestiónincide de manera favorable o no en los re-sultados. Su impacto en los seguidorespuede derivar en clima laboral saludable oimproductivo, su forma de interactuar conel equipo de trabajo determina la sinergiao el enfoque único donde se limita la parti-cipación, pues justamente el liderazgo in-

fluye en los seguidores, y estos confor-man el volumen más numeroso en las or-ganizaciones y los sistemas.

Es por ello pertinente continuar es-tudiando el liderazgo, pues es una compe-tencia medular en la gestión organizacio-nal, y de ello depende en gran medida elalcance de la visión, objetivos, estrategiasaplicadas y la armonía con que todos loselementos se conjugan.

Las nuevas formas de liderazgoque aspiran las organizaciones eviden-cian un desplazamiento desde viejos es-quemas autocráticos, capataces, con en-foque único y orientado a los resultados,hacia estilos más democráticos, partici-pativos, donde no solo el resultado sino elproceso, las prácticas y la consideraciónhacia el talento humano, son determinan-tes para el éxito de la gestión. Hay orien-tación ahora al estudio de las competen-

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cias no solo profesionales, sino también alas que abordan al ser humano como inte-gral, dotado de valores, motivaciones, in-tereses, emociones; un ser que siente,que piensa y que anida dentro de sí unmundo único e irrepetible.

Es así como el liderazgo se definecomúnmente como la habilidad para con-ducir a un grupo hacia el logro del objeti-vo, que desarrolla el potencial, gana laconfianza y lealtad, con lo cual obtieneeficiencia, eficacia y productividad.

Es menester continuar fortalecien-do este rol, que no solo se alimenta de co-nocimientos y técnicas, de habilidades ydestrezas, sino también de un compo-nente importante de pasión, energía, ins-piración y emocionalidad resonante, talcomo refiere la teoría de liderazgo reso-nante o el modelo de liderazgo coach. Serequiere así un liderazgo basado en ca-pacidad de transformación y reconoci-miento de las potencialidades de los tra-bajadores.

En tal sentido y desde la necesidadde continuar ofreciendo a la gerencia or-ganizacional la revisión de prácticas de li-derazgo, es pertinente ofrecer un análisisdel concepto de liderazgo y líder y comoéste se ha desarrollado en las organiza-ciones venezolanas. Abordar teorías re-cientes y contemporáneas que dan res-puesta a las necesidades de las organi-zaciones de hoy, revisar algunos estu-dios que se han efectuado al respecto,para orientar prácticas más eficientesque satisfagan no solo los intereses orga-nizacionales, sino los de todos en conjun-to como parte de una visión compartidaque trasciende hacia la sociedad.

Al indagar acerca del liderazgo,Lussier y Achúa (2005), refieren que es el

proceso de influencia entre líderes y se-guidores para lograr objetivos organiza-cionales por medio del cambio. Pudién-dose definir en principio como la capaci-dad y el proceso mediante el cual un indi-viduo influye sobre la conducta de los de-más, con el fin de lograr los objetivos pro-puestos. En esta definición, se visualizandiferentes elementos del fenómeno: líder,seguidores y objetivo.

En este sentido, la influencia es de-terminante y ocurre cuando se producencambios en las actitudes, percepciones ycomportamientos de otros, y puede darsea través de procesos de modelaje, conse-jo o sugerencia, persuasión y coerción;puede tener como resultado, el compro-miso, cuando se dan cambios en las per-cepciones y las actitudes, el cumplimien-to mínimo cuando se enfatiza solo en elcomportamiento, o la resistencia a reali-zar lo solicitado. Al respecto, Lussier yAchua (2005), consideran que influir es elproceso en el que el líder comunica susideas, los seguidores las aceptan y sesienten motivados para respaldarlas yefectuar el cambio. La influencia es laparte medular del liderazgo, y tiene quever con la relación que se establece entrelíderes y seguidores, donde los primerosse ganan la voluntad y el entusiasmo delos segundos, quienes están dispuestosa que influyan sobre ellos.

A su vez, el liderazgo es una formade poder, en una relación entre personas.No todas las influencias humanas son ne-cesariamente coercitivas o explotadoras, nitodas las transacciones entre las personasson mecánicas, impersonales y efímeras.La influencia más poderosa consiste enuna relación humana profunda en las queuna o más personas se comprometen en-

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Liderazgo en organizaciones venezolanasLoaiza, Carmen Teresa y Pirela, Ligia ______________________________________

tre sí. Esta descansa en una compren-sión más realista y sofisticada de poder ydel ejercicio de la persuasión mutua, in-tercambio, elevación y transformación.

En tal sentido, el objetivo de ésta in-vestigación se centra en analizar el lide-razgo en organizaciones venezolanas.Esto como una inquietud de continuar re-velando mejores prácticas en el estilo deliderazgo en el país, dado el rol que el lí-der ejerce dentro del contexto organiza-cional y su impacto en los resultados. Sepresentan en principio los conceptos delíder y liderazgo desde diferentes pers-pectivas y se comparan las teorías tradi-cionales y los enfoques contemporáneos.Posteriormente se esbozan los resulta-dos en algunos sectores estudiados des-de el liderazgo. La investigación es teóri-co-documental, el diseño es bibliográficoy la técnica es documental.

2. Principales teoríastradicionales del liderazgo

Si se profundiza en los conceptosque los expertos (Robbins, 2009; Bittel yNewstron, 1993; Bennis y Nanus, 1985;De Pree, 1993; Lussier y Achua, 2005)han definido sobre liderazgo se entiendela complejidad de dicho fenómeno. Hayen éste tres aspectos a considerar: el lí-der, el seguidor y la situación. Robbins(2009) y Bittel y Newstron (1993) lo aso-cian con los rasgos de personalidad, físi-cos o comportamientos, mientras queotros, en cómo la situación afecta el pro-ceso. Esto conduce a pensar que no exis-te una única definición, y que la variedadcontribuye a observar la cantidad de fac-tores y perspectivas que inciden en ésteconcepto.

Otro aspecto de interés es el plan-teado por Bennis y Nanus (1985), quienesplantean que, para que el líder ejerza in-fluencia deben estar presentes tres con-ceptos principales: compromiso, compleji-dad y credibilidad. Los líderes deben sa-ber comunicar una visión, darle significadoy propiciar el empuje para alcanzarla. Esdecir, que el liderazgo eficaz mueve a lasorganizaciones de sus estados actuales afuturos, crea visiones de oportunidadespotenciales para las organizaciones, in-culca a los empleados el compromiso parael cambio, y en las organizaciones nuevasculturas y estrategias que movilizan y con-centra la energía y los recursos.

Los líderes entonces se revelancuando las organizaciones enfrentan pro-blemas nuevos y complejidades que nopueden resolverse sin una guía planifica-da, asumen responsabilidades para re-formar las prácticas organizacionales, lasadaptan a los cambios del entorno y su-peran la resistencia al cambio, creandovisiones de futuro que evocan la confian-za y el dominio de nuevas prácticas orga-nizacionales.

Desde otra perspectiva, De Pree(1993), plantea que los líderes deben do-minar dos conceptos poco comunes: lavoz, que es la expresión de las creenciaspersonales; y el contacto, que demuestrala aptitud y la resolución de un verdaderolíder, lo cual exige un gran esfuerzo y esun gran privilegio. Enumera entre los prin-cipales atributos que un líder debe po-seer: integridad, vulnerabilidad, discerni-miento, conocimiento del espíritu huma-no, energía en las relaciones, sentido dehumor, intelecto y curiosidad, previsibili-dad, amplitud, comodidad con la ambi-güedad y presencia.

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Por su parte, Lussier y Achua(2005), plantean cinco grandes dimensio-nes de la personalidad del líder: emocio-nalidad, empatía, ajuste, escrupulosidady apertura a la experiencia. La emociona-lidad según ellos, se refiere a la extrover-sión como una característica de personasdominantes que se quieren hacer cargode la situación, dirigir, competir e influir.

La empatía está asociada a la ar-monía interpersonal, a la calidez en lasrelaciones, al trato fácil, a la compasión ysociabilidad. El ajuste comprende rasgosde estabilidad emocional, al autocontrol,seguridad y ser positivo. La escrupulosi-dad contiene los aspectos relacionadoscon el logro, ser responsable y digno deconfianza, asociado a la credibilidad, laaccesibilidad y la organización. La gentecon este rasgo se caracteriza por estardispuesta a trabajar arduamente y conce-der tiempo y esfuerzo adicionales paracumplir con los objetivos y lograr buenosresultados. La apertura a la experiencia,se manifiesta en disposición a cambiar yprobar cosas nuevas.

En síntesis, las características queel líder debe poseerse son: motivación allogro, ambición, energía, tenacidad, inicia-tiva, poder, honestidad, integridad, auto-confianza, habilidades cognitivas, conoci-miento de la situación, carisma, creativi-dad, flexibilidad, visión, patrones de com-portamiento e interacción, adaptables a lasituación y a las necesidades de los segui-dores. El líder inspira y arrastra a los se-guidores. Sin embargo, no hay una lista derasgos o características aceptadas por to-dos los estudiosos y no todos los lídereseficaces poseen todos estos atributos.

Es por ello, que al realizar un recorri-do por las teorías tradicionales del lideraz-

go, Robbins (2009) y Bittel y Newstron(1993), fomentan la comprensión delejercicio del liderazgo en el presente tra-bajo.

La teoría de las características,también denominada de los rasgos, indi-ca que las personas poseen aspectos in-dividuales que las caracterizan, y esasparticularidades diferencian a quiénespueden considerarse líderes de aquellasque no lo son.

Según Robbins (2009), una de lasmás importantes conclusiones de estateoría, es que las características definenel liderazgo y son buenas como indicado-res para observar el líder que destaca ysu apariencia, no obstante no es una teo-ría que pueda ser muy útil para determi-nar la eficiencia o no de un líder.

Aun cuando los intentos por identi-ficar características, rasgos o cualidadeshan orientado a estudiosos en la materiay aportado a la gerencia moderna indica-dores importantes para sus programasde desarrollo, evaluación de competen-cias, entre otros procesos, no son sufi-cientes para explicar el liderazgo, ya que,cuando solo se observan característicasse olvidan las interacciones, los actoresinvolucrados en el proceso y los factoressituacionales.

Ahora bien, en cuanto a la teoríabasada en el comportamiento, es la pri-mera teoría orientada a profundizar enéste ámbito del ser humano y se originó afinales de la década de los 40, la cualcomprende agrupar las dimensiones delcomportamiento de líder dentro de lasque se encuentran, la estructura de inicia-ción, la consideración, orientación a la ta-rea y orientación al empleado. El lideraz-go orientado a la tarea tiene parecido a la

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estructura de iniciación y el orientado alempleado relación con la consideración.

En este sentido, si se toma comoreferencia el origen de la teoría de la parti-cipación del líder de Vroom y Yetton(1973), que relaciona, el comportamientodel liderazgo y la participación en la tomade decisiones, se observa un modelo nor-mativo que sostiene que el comporta-miento del líder debe ajustarse para refle-jar la estructura de la tarea, sea esta ruti-naria, no rutinaria o en cualquier punto in-termedio.

Además, este permite una serie depasos, normas o reglas para orientar laparticipación del líder en la toma de deci-siones. El modelo consiste en un árbol dedecisiones a la luz de siete contingenciaspropuestas y cinco estilos de liderazgo al-ternativo, los cuales van desde la toma dedecisión unilateral por parte del líder, pa-sando por la toma de decisiones compar-tida con el grupo a través del consenso.

Por otro lado, Blake y Mouton (1975),citado por Bittel y Newstron (1993), aporta-ron la rejilla de liderazgo, también conocida

como el “Grid Gerencial”, la cual se estu-dia actualmente en las organizacionespara comprender la forma de pensar delos líderes y su relación con la actuación.

En la rejilla de Blake y Mouton(1975) (Figura 1), en el eje X se identificala preocupación por la producción del lí-der y, en el eje Y la preocupación por laspersonas. Se observa en el eje X, nume-ral (1.1) al líder indiferente; no se interesani en la tarea ni en la gente. Este estiloconduce a una administración empobre-cida donde el líder muestra una débil in-fluencia para permanecer como miembrode grupo y lograr resultados.

En la parte superior izquierda, nu-meral (1.9) se encuentra el líder con altaorientación a la gente y baja orientación ala tarea o producción. Aquí se aprecia ellíder orientado a las relaciones, sociable yen un mínimo orientado al logro de los re-sultados.

En la esquina inferior derecha, en elnumeral (9.1) se visualiza el líder con unaalta ocupación en la tarea y producción ynulo interés por la gente, esto modela un es-

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1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baja Preocupación por la producción Alta

9

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7

6

5

4

3

2

1

Alta

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s

Baja

Figura 1Rejilla de Liderazgo de Blake y Mouton (1975)

Fuente: Bittel y Newstron (1993:278).

tilo duro, indiferente a la gente y por tantoorientado solo a resultados. En este es-pacio el líder considera importante la ope-ración y las personas interactúan poco.

Finalmente, en la esquina superiorderecha, numeral (9.9) se encuentra el lí-der orientado tanto a la tarea como a lagente, lo cual resulta para muchas orga-nizaciones ideal. El líder ubicado en 5.5,mantiene un equilibrio promedio de inte-rés por la gente y por la tarea, es un líderocupado por ambas dimensiones en for-ma proporcional y comprometida.

La rejilla del liderazgo Blake y Mou-ton (1975), evidencia la importancia deequilibrar el interés por el resultado, metao producción y la gente. No obstante, secuestiona que en ocasiones los lideres,dependiendo de la situación, deben incli-narse por alguna de dichas dimensionespara lograr los objetivos propuestos.

Por otra parte, Hersey y Blanchard(1974) exponen la teoría situacional;cuya particularidad es la de hacer énfasisen el grupo y en los seguidores del líder.Se sustenta en la decisión del seguidorde aceptar o rechazar al líder en funciónde la disponibilidad para cumplir la tarea,o de la madurez que demuestra en cuan-to a ésta. Se considera la aptitud del se-guidor y por ello el rol del líder se orienta adesarrollar justamente esas aptitudes.

A partir de esta teoría se han desa-rrollado modelos interesantes tales comolos cuatro niveles de desarrollo del segui-dor, propuesto por Blanchard et al (2007)en su manual de Liderazgo Situacional, elcual ha servido a organizaciones venezola-nas para empoderar sus liderazgos, deno-minando por cuatro siglas: D1, D2, D3 y D4.

En este modelo un seguidor en elnivel D1 está interesado y entusiasmado

con la meta pero carece de conocimien-tos, experiencia y habilidades. Un segui-dor en el nivel D2 tiene bajo nivel de com-petencia y de compromiso. Su actitudproviene de algún grado de frustración odesmotivación quizás por expectativasno satisfechas. En el nivel D3 se encuen-tran aquellos que tienen un moderado aalto nivel de competencia y un variable ni-vel de compromiso. Finalmente este mo-delo indica que un seguidor en nivel D4tiene un alto nivel de competencia y unalto nivel de compromiso. El seguidorestá listo para ocupar otras posiciones,domina totalmente la tarea y está motiva-do, de allí que, el líder esté llamado a esti-mular la confianza en su seguidor, y a mo-tivar la creencia en su propia capacidad ycompetencia.

De modo que, la teoría situacional nodeja claro los criterios de selección del líderpara escoger a ese grupo interno, pero esevidente que influye en los seguidores ypara que estos desarrollen característicasde personalidad y actitudes parecidas a lasde él. Interesante resulta este modelo parala revisión del liderazgo en las organizacio-nes venezolanas, la objetividad del líder ensu gestión y el impacto de este en la satis-facción de los seguidores.

La teoría situacional muestra la im-portancia de incluir y tomar en cuenta lasituación en la cual se desarrolla el proce-so de liderazgo, pues ello influye en el es-tilo que el líder debe adoptar para el logrode los objetivos comunes.

Uno de los modelos de contingen-cia más reconocidos es el de Fred Fiedler(1967), citado por Robbins (2009), el cualrelaciona el estilo de liderazgo y la situa-ción en la cual se encuentra la organiza-ción. En cuanto a ésta, Robbins (2009),

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sostiene que se basa en los grupos efica-ces los cuales dependen de la armoníaentre el estilo de un líder para actuar consus subordinados y el grado en que la si-tuación le da control e influencia.

Ahora bien, en la actualidad, los re-tos organizacionales están resultandocada vez más interesantes pero tambiénmás complejos, puesto que, temas comotecnología, globalización, redes sociales,revolución ecológica, crisis de valores,entre otros, nos convierte en actores deuna sociedad donde se aspira productivi-dad, calidad de vida, calidad emocional ydesarrollo integral.

De modo que, las organizacionescontinúan siendo espacios para repen-sar todos estos elementos y el liderazgouna disciplina fundamental para impul-sarlos. Resulta significativo en tal senti-do, incorporar el enfoque emergente delliderazgo para en un posterior estudio re-visar cómo se está desarrollando en Ve-nezuela a la luz de su práctica en las or-ganizaciones.

3. Liderazgo emergenteo contemporáneo

Un importante valor agregado delos enfoques contemporáneos con rela-ción a las tradicionales teorías, es queconsideran el liderazgo capaz de influiren los seguidores a través de la inspira-ción; esto obedece a la comunicación queel líder sostiene con su grupo. Esto se hadefinido como la contextualización que ellíder otorga a su estilo, tal como refiereRobbins (2009), la forma de usar el len-guaje para manejar el significado.

Con esta contextualización, los lí-deres pueden lograr que los seguidores

obtengan desplazamientos que hastaellos mismos ignoraban poder alcanzar yque estos vayan más allá de sus intere-ses personales.

Tres grandes teorías complemen-tarias han aportado ideas sobre el lide-razgo eficaz en organizaciones y grupos.Aunque toman principios de las teoríastradicionales, ofrecen otras interpretacio-nes para contribuir a comprender el fenó-meno del liderazgo, tales como las teo-rías del liderazgo carismático, el transac-cional y el transformacional, así como losenfoques de liderazgo resonante o emo-cional y el liderazgo coach. Igualmente sevaloran hoy estilos donde el líder se forta-lece a través del ejercicio de la ética y delespíritu emprendedor como atributos fun-damentales.

De acuerdo con Robbins (2009), elimpulsor del liderazgo carismático fueMax Weber (1947), quien desde hacemás de un siglo definió carisma como“cierta cualidad de la personalidad de unindividuo, por virtud de la cual él o ellapermanecen aparte de la gente común yson tratados como si tuvieran cualidadessupernaturales, súper humanos o al me-nos con poderes específicos excepciona-les”. El carisma es una palabra griega quesignifica regalo, don o cualidad.

Posteriormente Robert House(1988), citado por Robbins (2009), expo-ne que los seguidores valoran las aptitu-des heroicas o extraordinarias. Estos lí-deres tienen cuatro características funda-mentales: poseen una clara visión, estándispuestos a correr riesgos personalespara alcanzar dicha visión, son empáti-cos y sensibles a las necesidades de susseguidores y tienen comportamientos ex-traordinarios.

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Por otro lado, Lussier y Achua(2005), consideran sinónimos los términosde liderazgo carismático y liderazgo trans-formacional. En este sentido, el carismase define como el proceso de influencia enlas actitudes y premisas de los integrantesde las organizaciones para realizar cam-bios importantes y comprometerse con losobjetivos organizacionales.

Por otra parte, el liderazgo transac-cional y transformacional, se centra enlos logros de los líderes, más que en suscaracterísticas personales y las reaccio-nes de los seguidores. Mientras las orga-nizaciones sigan enfrentando los desa-fíos globales, mayor será la necesidad delíderes que trabajen y pongan en marchacon acierto estrategias audaces paratransformar o alinear a la organizacióncon el nivel de turbulencia ambiental. Esuna forma de liderazgo que sirve paracambiar el status quo, es decir, el estadoactual de las cosas, pues articula los pro-blemas en el sistema actual y una visiónconvincente de los que podría ser unanueva organización para los seguidores(Lussier y Achua, 2005).

Bass y Avolio (1994), identifican dosclases fundamentales de liderazgo: “tran-saccional” y “transformador”. Los líderestransaccionales tienden a orientarse a laacción, mientras que los transformadoresse inclinan a utilizar un nivel de visión máselevado. Algunas situaciones de liderazgorequieren el desarrollo de habilidades bá-sicamente transaccionales mientras queotras precisan de procesos fundamental-mente transformacionales.

En una comparación entre el lide-razgo transformador y el transaccional,Burns (2003), establece que el primero se

basa en valores finales tales como justi-cia, igualdad y derechos humanos, trans-mitidos a través de la educación, mien-tras que el segundo se apoya en valoresmodales como la honestidad, lealtad yrespeto por medio del entrenamiento enel cual puede usarse la coerción.

Por su parte, Bass y Avolio (1994),definen a los líderes transformadores pri-mariamente en términos de los efectosdel líder sobre sus seguidores, quienessienten confianza, admiración, fidelidad,respeto hacia el líder y son motivados ahacer más de los que se espera de ellos.En el liderazgo transformador se plan-tean los siguientes aspectos:

� Carisma (influencia idealizada): pro-porciona visión y sentido de misión,origina orgullo, genera respeto y con-fianza. Otorga a sus colaboradoresun sentido de propósito. Constituyeun modelo que los colaboradores as-piran a imitar.

� Inspiración: comunica altas expecta-tivas, utiliza símbolos para enfocar,expresando los propósitos importan-tes de manera sencilla.

� Estímulo intelectual: promueve y en-fatiza la inteligencia, racionalidad ysolución cuidadosa de problemas.Las ideas del líder estimulan a sus co-laboradores a reconsiderar sus pro-pias ideas. Los viejos problemas seven así con nuevos ojos.

� Consideración Individualizada: estasignifica la atención personal, el tratoa cada empleado de manera indivi-dual, capacitándolo y aconsejándolo.

Ahora bien en cuanto al liderazgoresonante, Goleman et al (2005) expre-san que aun cuando no cabe duda que el

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pensamiento analítico y la claridad con-ceptual sean habilidades fundamentalese imprescindibles para ejercer el lideraz-go, la capacidad intelectual, por sí sola nohace al líder. Los grandes líderes son per-sonas que saben manejar las emociones.Su éxito no depende tanto de lo que ha-

cen como del modo en que lo hacen.

El líder desempeña un papel funda-mental en el clima emocional colectivo yaque explícita o implícitamente determinala norma emocional del grupo. Si un lídercarece de la capacidad para encauzar lasemociones adecuadamente, nada de loque haga funcionará como es debido.

Por lo tanto, el Liderazgo reso-nante, para Goleman et al (2005), es untipo de liderazgo que sintoniza con lossentimientos de las personas y los en-cauza en una dirección emocionalmen-te positiva. Uno de los signos más evi-dentes del líder resonante es el optimis-mo y el entusiasmo que exhiben sus co-laboradores. La resonancia le da ampli-tud y permanencia al impacto emocionaldel liderazgo.

Este tipo de líderes sabe movilizaren los demás el estado de ánimo másadaptado a las circunstancias, utilizandosu empatía para sintonizar con el tonoemocional de sus subordinados. Cuandoel líder no sabe empatizar ni interpretaradecuadamente las emociones ajenasgenera disonancia y trasmite innecesa-riamente mensajes perturbadores. El re-sultado es que la atención del grupo sedesvía de su misión y se centra en el ma-lestar colectivo. Este líder crea gruposdiscordantes en los que las personas tie-nen la continua sensación de hallarsedesconectados de los demás.

Organizaciones venezolanas es-tán orientando parte de su estrategia afortalecer el liderazgo emocional y reso-nante en sus directivos, gerentes y su-pervisores. Institutos como el Instituto deEstudios Superiores en Administración(IESA, 2007), presenta dentro de su por-tafolio anual, actividades formativas através de programas, talleres y dinámi-cas gerenciales cuyos contenidos desa-rrollan los conceptos de inteligenciaemocional.

Según El Instituto de Gerencia Es-tratégica del Estado Zulia (IGEZ, 2012),en los siete (7) años comprendidos desdeel 2005 y hasta el 2012, seiscientos cua-renta (640) empresas de la región occi-dente contrataron actividades para forta-lecer el liderazgo resonante y coach ensus directivos, gerentes y supervisores yse han formado un total de un mil cin-cuenta y cuatro (1054) participantes. Estees un indicador de la importancia queestá adquiriendo en las organizacionesvenezolanas, el estilo de liderazgo con-temporáneo sustentado en el ser integral.

En cuanto al Liderazgo Coach,desde 1980 hasta nuestros días el coa-ching se ha desarrollado ampliamente.O’Connor y Lages (2005), indican que laesencia del coaching es “ayudar a laspersonas a moverse en pro de desarrollarlas habilidades que desea así como deencaminarse hacia la dirección que de-sea despertando de manera congruentesu potencial”.

Por su parte, Echeverría (2006), in-dica que las distinciones, a la hora de for-marnos como coach, se traducen en es-cuchar, hablar y observar. En el campoempresarial, el escuchar efectivo ha lle-

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gado a adquirir la máxima potencialidad ysi se desea hacerlo se debe primero ob-servar, no solo los estados verbales y delcuerpo, sino también los emocionales.

El coaching ayuda a desarrollar lascompetencias necesarias para el profe-sional tales como: facilitar procesos detransformaciones individuales y grupalesque permitan el logro de los objetivos, di-señar y coordinar talleres, cursos y semi-narios para posibilitar el desarrollo perso-nal y profesional y realizar consultoría enorganizaciones (Echeverría, 2006).

Ahora bien, con base al concepto decoaching, se encuentra en el mismo unnuevo estilo de liderazgo, denominado elliderazgo coaching, donde el líder lleva asus seguidores hacia el claro entendi-miento de la importancia de su trabajo, dela meta compartida y de los valores, paraorientar los planes, decisiones y acciones.

Esto es posible cuando el líder ayu-da al seguidor a encontrar su propia poten-cialidad, no le dice cómo hacerlo sino quelo acompaña en la búsqueda de sus mejo-res herramientas, capacidades y compe-tencias para accionar hacia el logro del ob-jetivo. Este es un estilo de liderazgo en elcual se construye confianza, se acompañaal seguidor empoderándolo para el logrode sus metas logrando su autonomía, res-ponsabilidad y compromiso, basado en ellibre albedrío. Es un liderazgo que recono-ce el error desde otra perspectiva, comouna posibilidad de logro y aprendizaje ensustitución del estilo que genera miedo y li-mita la potencialidad.

Otro modelo emergente de liderazgoes el auténtico y ético, concepto reciente ycon limitadas investigaciones al respecto.Según Robbins (2009), los líderes auténti-cos saben quiénes son, lo que creen y valo-

ran, sus seguidores los consideran per-sonas éticas y una de sus cualidades másimportantes es que generan confianza.Esta confianza es una expectativa positi-va de que otra persona no actúa de ma-nera oportunista: con palabras, accioneso decisiones. La expectativa positiva im-plica conocer a la persona o familiarizar-se con ella, pues la confianza no se com-pra, se construye y para eso hace falta lainteracción, que se conozca al líder y seéste claro en quien es. La oportunidadsignifica que se espera no ser aventajadopor el otro, no ser decepcionado.

La ética en el liderazgo se ha con-vertido en un tema que ha penetrado losespacios organizacionales con muchafuerza. Todo lo relacionado con códigos,principios y normas está apoyando latoma de decisiones en una búsqueda porlo correcto, por lo justo y por lo que se es-pera en el marco del deber ser. No obs-tante, se escucha cada vez más cómo lasacciones carentes de ética o acciones ile-gales están la orden del día en todos losámbitos de nuestra sociedad.

Según Lussier y Achúa (2005), laética es el conjunto de normas que rige laconducta en términos de lo que es o nocorrecto. Al momento de revisar el lide-razgo ético, se debe tener en cuenta algu-nas consideraciones como la influenciade los rasgos, las actitudes, la moral esta-blecida y la situación en la ética, cómo lagente justifica algunas actitudes no éticasy cuáles son las normas básicas para unaconducta ética esperada socialmente.

Los rasgos y estilos de personali-dad influyen en el comportamiento ético,por ejemplo, las personas responsablestienden a ser más éticas que aquellas queno se responsabilizan por sus actos. Los

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individuos con buen locus de control in-terno, que asumen las consecuenciasson más éticos que aquellos que siemprebuscan las causas en los demás y no asu-men sus compromisos. Los individuosemocionalmente estables construyen ac-ciones más éticas que aquellos cuyaemocionalidad está desequilibrada. Serético tiene que ver con la integridad y tam-bién con la actitud ante la vida, por lo ge-neral las personas con actitudes positivasacerca de la ética tienden a ser más éti-cos que aquellos que la cuestionan.

Otro factor que incide en el compor-tamiento ético es el desarrollo moral. Éstese refiere a la diferenciación del bien y elmal, y a escoger el bien (Lussier y Achua,2005). Siendo otro elemento influyenteen la ética la situación que se presenta ydetermina la actuación, es decir, cuandohay escenarios altamente competitivos ypoca supervisión hay más probabilidadde actuar en forma no ética. Igualmente sien la organización no hay valores decre-tados y modelados o un código de éticaque oriente la actuación de los colabora-dores, o si no se castiga el comporta-miento no ético.

Echeverría (2011) plantea en su es-tudio Ética y Coaching Ontológico, que lacrisis más profunda que hoy la humanidadexperimenta, y en especial la cultura occi-dental dentro de su proceso de globaliza-ción, es la crisis en el ámbito de la ética. Ex-presa la misma a través de tres niveles queson interesantes para cuestionar y debatir:1) La creciente dificultad para comprenderel sentido de la vida, 2) la dificultad paraconstruir y preservar relaciones significati-vas y 3) la creciente dificultad para consoli-dar modalidades armoniosas de conviven-cia dentro de nuestras comunidades.

En una sociedad que presiona porlograr niveles de equidad, se observacómo se reproduce la desigualdad y laexclusión. En una sociedad que acentúalos valores democráticos, frecuentemen-te vemos cómo se impone el ejercicio dela violencia, la separación y la discrimina-ción. Se necesita con urgencia avanzarhacia una nueva ética de convivencia quepermita rectificar y asegurar la preserva-ción de las organizaciones y del planeta.

El liderazgo ético es una forma decontribuir a la construcción del respeto or-ganizacional como base de las interven-ciones para la transformación, el desarro-llo y la competitividad.

Por otro lado, en el liderazgo em-prendedor, desde finales de la década delos setenta, el concepto del emprendedorse ha pronunciado como necesario, rom-piendo con el paradigma del colaboradordependiente que puede ser capaz de ini-ciar un proyecto, una idea o un negocioen beneficio propio y de la sociedad. El li-derazgo emprendedor motiva, impulsa einspira este proceso ayudando a descu-brir posibilidades en sus seguidores apartir de su modelaje.

Zambrano (2010), en su guía prác-tica Coaching con Acción para Empren-dedores e Innovadores, muestra como elmodelo de David McClelland (1988), cita-do por Zambrano (2010), retrata tres con-juntos de comportamientos que los líde-res exitosos poseen. En el conjunto dellogro, el líder emprendedor se caracterizapor buscar oportunidades, por su acciónpersistente, cumplimiento y compromiso,búsqueda y exigencia de niveles de cali-dad y eficiencia y actitud para asumir ries-gos controlados, en el conjunto de la pla-nificación es un individuo que fija metas,

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busca información y planifica sistemáti-camente y en el conjunto del poder semaneja con persuasión y redes de apoyoy posee autoconfianza, así que, promue-ve la iniciativa, la proactividad y la creati-vidad, aspectos fundamentales hoy en elmundo organizacional.

Por tanto, los tres tipos de lideraz-go, carismático, transaccional y trans-formacional conforman un paradigmamoderno para la comprensión del pro-ceso de liderar y muestran especial én-fasis en el análisis de la relación del lí-der con sus seguidores. Las modernastendencias apuntan al rescate de lascondiciones y rasgos del liderazgo quepuede encontrarse en todas las perso-nas y en su aprovechamiento para el de-sarrollo personal y profesional del equi-po y de la organización.

De modo que, son tendencias quedespiertan la necesidad del líder de reco-nocer la importancia de la formación y eldesarrollo de capacidades y competen-cias de sus seguidores. El liderazgo reso-nante por su parte, conduce al líder a re-conocer a un seguidor dotado de emocio-nes, capaz de relacionarse, de empati-zar, de sentir y a entender el impacto dedicha emoción en las decisiones, llevan-do a humanizar el proceso de liderazgo.Los estilos de liderazgo que se promue-ven actualmente, son sustentados en as-pectos relacionados con la autoestima,autoconfianza y valores, generadores delas mejores cualidades de los equipos.Un estilo renovado que se fomenta en prode las nuevas generaciones.

Por otro lado, la investigación de-sarrollada por Petit y Gutiérrez (2007)para describir el modelo de liderazgo conempowerment e identificar su perfil pro-

motor de la innovación en las organiza-ciones empresariales, logra un punto deencuentro entre la teoría de la innova-ción, el enfoque de gestión del conoci-miento y la teoría gerencial, el cual con-siste en que todas estas perspectivasteóricas asumen el liderazgo como deter-minante de la innovación.

Con relación al liderazgo innovadorpues la teoría de la innovación no consi-dera al seguidor emprendedor como par-te determinante del proceso innovador,sino solo a los empresarios emprendedo-res, a quienes considera dotados de vi-sión privilegiada, intuición y determina-ción para innovar. Las teorías de enfoquede gestión de conocimiento y la teoría ge-rencial, explican cómo es posible aprove-char las ideas explotando recursos, ge-nerando capacidades y desarrollandocompetencias en la organización a partirdel aporte de todos sus miembros, lo cualconstituye el eslabón para relacionar lasvariables liderazgo empowerment e inno-vación.

De igual forma, Torre (2012) en suanálisis del liderazgo situacional comoherramienta fundamental de productivi-dad en las organizaciones empresaria-les, reporta que los gerentes de las em-presas objeto de estudio tienen caracte-rísticas de liderazgo situacional, siendolas menos utilizadas en su gestión la em-patía y la adaptabilidad. Ponen en prácti-ca la colaboración y el trabajo en equipo.Aunque poseen características de líde-res visionarios no usan las característi-cas para lograr productividad pues care-cen de empatía, lo cual no les permiteestablecer una filosofía de gestión enconsonancia con el talento humano a sucargo.

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Por su parte, Murati y Pozo (2013),al abordar el desarrollo de un modelo deliderazgo para las empresas Siderúrgicasde Guayana, analizan las característicasde diferentes modelos de liderazgo y de-sarrollan un modelo fundamentado en laeficacia gerencial y el humanismo, sus-tentado en valores y principios éticos,todo combinado con la necesidad de de-sarrollar conocimientos y habilidades.Las empresas de éste sector empresarialinvierten gran cantidad de recursos enformar a los líderes que requieren, noobstante, aún se revelan estilos autocráti-cos con dominio de procesos técnicos y li-mitada sensibilidad humana.

El modelo que proponen los auto-res se basa en principios de eficacia, ge-rencia y humanismo con énfasis en valo-res tales como honestidad, participación,inclusión, creatividad, disciplina, compro-miso, responsabilidad social entre otros.Este modelo realza la dimensión humanay contribuye a desplazar el paradigma degestión basado en objetivos meramenteeconómicos hacia un liderazgo que con-sidera el capital humano como integral ycohesionado en el sistema familia, comu-nidad y país. Esto implica líderes que di-reccionen y conduzcan a sus colaborado-res no solo a lograr los objetivos indivi-duales y organizacionales, sino en todo elsistema social.

4. Algunas reflexiones sobreel Liderazgo enOrganizaciones Venezolanas

A la luz de las teorías emergentes ocontemporáneas, se encuentra el interésen indagar cómo se está desarrollando elliderazgo en las organizaciones venezo-

lanas. En este sentido, se analiza el lide-razgo en sectores importantes de Vene-zuela: educativo, pequeña y mediana in-dustria y empresarial.

En el sector educativo, Camacho(1997) realiza aportes de atributos del li-derazgo transformacional en compara-ción con atributos de docentes de educa-ción básica en el Estado Mérida. El autorprecisa entre los atributos más valoradosen un líder educativo: la honestidad y lainteligencia, coincidiendo con Kaufmann(1997), quien resalta entre las cualidadesde un líder, la honestidad como el rasgomás valorado.

Pérez (2011), al indagar sobre lascompetencias del liderazgo transforma-cional en el quehacer gerencial de los di-rectores de las Instituciones Básicas delEstado Trujillo, se encuentra con la au-sencia de competencias de influencia eimpacto, líderes poco estimuladores, in-teresados escasamente en el conoci-miento y con limitada visión de la organi-zación como un todo. A su vez, no se es-tablecen redes, dificultando con esto susesfuerzos para impulsar cambios.

Al analizar la problemática del do-cente para llevar a cabo su práctica, auncon los recursos adecuados, por una faltade liderazgo, Mantilla (2012) encontróque este profesional de la educación bá-sica no posee liderazgo transformacio-nal, resultando las categorías valores y ti-pos de liderazgo los aspectos menos evi-denciados; siguiendo las prácticas peda-gógicas esquemas tradicionales conpoca innovación.

También, González (2008) expre-sa que los docentes universitarios del Es-tado Zulia presentan un liderazgo predo-minante en la institución para la cual labo-

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ran; son carismáticos, estimulan al perso-nal a su cargo, son personas honestas ymanejan una buena comunicación consus alumnos y compañeros de trabajo, yproyectan un liderazgo eficaz.

Los resultados generales arrojadospara este sector, indican la necesidad defortalecer el liderazgo transformacionalen las unidades educativas de educaciónbásica, pues se evidencia ausencia delmismo o limitado ejercicio de sus caracte-rísticas principales. Este estilo de lideraz-go promueve la transformación y los cam-bios, por lo que se hace conveniente in-corporarlo al sector educativo en pro de laevolución de los procesos de formacióndel talento humano. A nivel de docenciauniversitaria el liderazgo se revela másfortalecido con un estilo eficaz.

En la pequeña y mediana industria(Pyme), Salazar (2008) al indagar sobre larelación entre el coaching y el liderazgo vi-sionario en los Gerentes de este tipo deempresas en el Municipio Maracaibo, Esta-do Zulia, explica que los gerentes repre-sentan en su mayoría cualidades de coach,a excepción de la flexibilidad. Tienen estra-tegias de acción rígidas, no ejecutan rolesni de entrenadores ni de consejeros, nobrindan apoyo para el aprendizaje ni el de-sarrollo, siendo solo correctivos.

Los gerentes de la Pyme poseencaracterísticas de líderes visionarios aexcepción de la asertividad, establecenrelaciones emocionales y utilizan una co-municación efectiva. No obstante, no co-munican adecuadamente la visión y la mi-sión de la empresa requiriendo fortaleceresa competencia.

Al correlacionar la variable coa-ching y liderazgo visionario se encuentrauna correlación positiva lo cual refleja

que, en tanto los líderes utilicen técnicasde coaching actuarán como visionarios.

Por otro lado, Gascón (2012), al rea-lizar una investigación cualitativa con suje-tos líderes y gerentes de Pymes, los resul-tados se inclinaron por matices de lideraz-go carismático, con rasgos autoritarios ypresencia de patrones de comunicaciónorientados más a la tarea que a la gente.

En gerentes líderes más renova-dos, pertenecientes a generaciones másjóvenes y con estudios superiores, sur-gen estilos de liderazgo resonante y rela-cional con indicios de transformacional.Rasgos de liderazgo transaccional y si-tuacional, donde inciden el tipo y origende las Pymes, los apoyos, obstáculos yretos que se presentan.

En éste orden de ideas, La Secre-taría Permanente del Sistema Económi-co Latinoamericano y del Caribe (SELA,2010), en un estudio denominado VisiónProspectiva de las Pymes sostiene el ca-rácter esencial del liderazgo como unacombinación de personalidad y visión, endonde plantea el necesario desplaza-miento de un líder motivador en pro deuna meta bajo el indicador controlador,hacia un líder orientado a desarrollar nue-vas habilidades y ser facilitador del cam-bio en las Pymes.

El estudio planteó la necesidad deun estilo de liderazgo contagioso, el cualse corresponde con el liderazgo resonan-te, basado en las personas, en equipos,redes y estructuras diferentes. Un lide-razgo con consideración en la visión ycon el coraje para remover las estructu-ras existentes, con base en una comuni-cación que propicie la integración, ade-más de considerar a los empleados comolo más importante en la organización

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cuyo talento es el capital humano (Gole-man et al, 2005).

Por tanto, se evidencia el liderazgoautocrático con tendencia a acciones rígi-das que prevalece en los resultados obte-nidos en las Pymes, así como una orien-tación predominante hacia la tarea porencima de la orientación a la gente. Limi-taciones para comunicar la visión y plan-tear estrategias a futuro. Igualmente sonindicadores del liderazgo presente, noobstante se comienza a revelar un estilorelacional, interesado en sostener comu-nicación y ser promotor de cambio, lo cualindica un desplazamiento en las nuevasgeneraciones hacia el aspecto humano.Esto parte de las tendencias mundialesen el liderazgo emergente.

De allí que, al revisar los hallazgos,se aprecia en el sector empresarial la ne-cesidad de un desplazamiento hacia unestilo de liderazgo más humano, con ma-yor énfasis en la gente. Se evidencia unestilo de liderazgo situacional, con carac-terísticas de líderes visionarios, no obs-tante hay carencia de una comunicaciónempática, lo cual dificulta emprender ac-ciones en conjunto con el equipo para al-canzar la visión propuesta. Esto se co-rresponde con la necesidad de continuarexplorando y proponiendo modelos contendencias emergentes que promuevanel interés en el talento humano, así comolos valores de comunicación, trabajo enequipo e integración.

En cuanto a algunas tendencias enel liderazgo en el país, Zamora y Poriet(2006), explican que como hallazgo fun-damental que las organizaciones conti-nuarán ejerciendo sus principios geren-ciales pero cada vez más orientadas a lo-grar una transición de gestor a líder para

lo que requieren seres integrales, em-prendedores, gestores y líderes.

Por su parte, Sampedro y Arana(2009), al describir al gerente venezolanodesde una perspectiva de liderazgo, seinsertan en la competencia global organi-zacional a partir de sus fortalezas y nosólo enfocando sus brechas o debilida-des.

Esto resulta importante si se en-tiende que los gerentes de recursos hu-manos son los responsables de adminis-trar los planes de desarrollo del talentohumano y el fortalecimiento de sus com-petencias. Los autores encuentran tam-bién como hallazgo que el gerente vene-zolano poseen muchas de las caracterís-ticas requeridas para asumir los retos ac-tuales, pues se revela como privilegiadopor su inventiva y capacidad de adapta-ción en la era de la innovación.

En este sentido, Marquez y Avellán(2008), citado por Sampedro y Arana(2009), encuentran en un estudio efec-tuado en el Instituto de Estudios Superio-res de Administración (IESA), que los ge-rentes líderes venezolanos logran acuer-dos y son buenos negociadores, cedenen algunos puntos de vista si lo conside-ran necesario para lograr sus objetivos,utilizan el análisis y la lógica como formadominante de lograr objetivos, abren es-pacios para la participación y brindan re-conocimiento, no obstante son poco sen-sibles a las necesidades de los otros.

Finalmente, Ángel (2004), en superspectiva de obtener las implicacionesde la complejidad para la conducción po-lítica y gerencial del país, como un retodel liderazgo en Venezuela plantea la ne-cesidad de un liderazgo más inclusivo,que se profundice en programas para el

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desarrollo de liderazgo donde se cree di-rección, alineamiento y compromiso, pro-pone convertir el cumplimiento de las ta-reas de liderazgo en el corazón del lide-razgo, lograr participación y cooperaciónincrementando las capacidades de lagente y logrando que la gente se involu-cre en los cambios que hacen falta.

El autor agrega se requiere en Ve-nezuela de un liderazgo conectivo, que ellíder venezolano tenga capacidad paracrear sentido compartido, enfoque múlti-ple, experimente conflictos encontradosdesde diferentes perspectivas. Por otraparte propone que este liderazgo cree co-nexiones, redes, y diversifique la formade relacionamiento.

Sintetizando, los retos del siglo XXI,a la luz de las investigaciones consulta-das, reafirman la necesidad de continuardesarrollando competencias en los líde-res, fundamentadas en los modelos emer-gentes. Se requiere pasar de un mero ges-tor a líder con cualidades de emprendedory valores de integridad. La inventiva, la ca-pacidad de adaptación y lograr acuerdosson características esenciales para el lo-gro de los objetivos, en especial dentro deun contexto que se visualiza en escena-rios de incertidumbre, por lo que el lídervenezolano se visualiza como un privile-giado en creatividad y potencialidad de in-novación así como emprendedor.

La ausencia de un liderazgo orien-tado a la gente invita a considerar a futuroel desarrollo de competencias humanas,donde la sensibilidad, la empatía y los va-lores de inclusión, cooperación y partici-pación movilicen la gestión. Ese reto estáplanteado para la gerencia de talento hu-mano, dónde el desafío mayor se en-cuentra en el desarrollo de líderes con en-

foque múltiple, con habilidades paraconstruir redes y con competencias paramanejar los cambios a través de sólidosvínculos con el talento humano.

5. Conclusiones

El concepto de líder y liderazgo haevolucionado en función de las expectati-vas del mundo cambiante, donde los se-res humanos se desplazan en la búsque-da de mejores prácticas y estados de bie-nestar. Es así como en el Siglo XXI, el re-surgimiento del Ser Humano como prota-gonista del cambio es la bandera para re-pensar el liderazgo. Aspectos tales comolos valores, la calidad del servicio, elaprendizaje e innovación continua, la vi-sión de comunidad, sociedad y mundo sehace imperante en el desempeño del líder.

Estilos de liderazgo carismático,transaccional y transformacional se reve-lan como posibilidades para lograr esa in-fluencia inspiradora que motiva a los se-guidores al logro de los objetivos pro-puestos. El liderazgo carismático y eltransformacional están sustentados encaracterísticas del líder y tienen la parti-cularidad de lograr efectos emocionales,crear ambientes de cambio y articular vi-siones claras. No obstante en el caso delcarismático las investigaciones revelanque es un tipo de liderazgo más individua-lizado y que no siempre logra los cambiosen las organizaciones.

El liderazgo transformacional secentra más en los logros que los líderespueden alcanzar y se fundamenta en ellogro justamente de la visión. Se funda-menta en valores finales de justicia, igual-dad y derechos humanos. Es por ello quepuede ser visto como un proceso de in-

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fluencia en individuos y hasta en siste-mas sociales de gran magnitud.

Como modelos de liderazgo másrecientes y novedosos dentro de los sis-temas organizacionales se encuentran elliderazgo resonante, el coach, el empren-dedor y estilos denominados ético y au-téntico que revelan la necesidad de incor-porar estas cualidades fundamentales enel rol del liderazgo. Modelos que presen-tan la característica común de incluir alHombre como Ser Integral y de trabajar elelemento confianza en la interacción.Para ello estos modelos promueven laconsideración de un componente emo-cional en las interacciones, invitan a la re-visión de valores éticos tales como el res-peto y la integridad, promueven el apren-dizaje como elemento de transformacióny generación de cambios e impulsan elespíritu emprendedor para generar pro-ductividad y calidad de vida a partir deldesarrollo de potencialidades.

Al analizar algunas de las investiga-ciones del Liderazgo en OrganizacionesVenezolanas, se aprecia que hay rasgosmuy valorados en el liderazgo tales comola honestidad y la inteligencia. Los líderesposeen oportunidades de continuar forta-leciéndose pues hay carencia de compe-tencias para influir e impactar, así como al-gún grado de desmotivación y limitada vi-sión para ver el todo dentro del sistema. Elliderazgo transformacional no se eviden-cia, no obstante existen líderes que sí esti-mulan, que poseen una buena comunica-ción y que proyectan liderazgo eficaz. Enel sector de Pymes, los niveles gerencia-les tienen características de rigidez y sonmás correctivos que entrenadores y ase-sores, presentando grados de comunica-

ción adecuada y con oportunidades demejora en la forma de comunicar la visióna sus seguidores.

Las tendencias indican que Vene-zuela requiere líderes más fortalecidos yorientados a la competitividad, con visióntransformadora y promotores de confian-za, de participación, de conocimiento y deactitud favorable, traducida en optimismo.Líderes que innoven y otorguen empower-ment a su gente, que dentro de sus estra-tegias sean más empáticos y flexibles, re-sultando el líder venezolano como un privi-legiado en creatividad y potencialidad deinnovación así como emprendedor.

Otra de las tendencias sugeridas enlas investigaciones es el desarrollo del li-derazgo conectivo, un liderazgo impulsory creador de redes desde todas las dimen-siones para el logro de los resultados,orientado a diversificar la forma de relacio-namiento, donde una vez más se apreciala importancia de las interacciones, conuna orientación profunda a construir vín-culos laborales entre líder y seguidor.

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liderazgo en organizaciones venezolanas

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