liderazgo docente una actitud que transforma desde la
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LIDERAZGO DOCENTE UNA ACTITUD QUE TRANSFORMA DESDE LA
COTIDIANIDAD DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS FRANCISCO PALAU Y QUER
Y TIQUISIO NUEVO
GILBERTO DE JESUS ARROYO ESTRADA
MARISOL RIAÑO GARCIA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
MEDELLÍN
2016
LIDERAZGO DOCENTE UNA ACTITUD QUE TRANSFORMA DESDE LA
COTIDIANIDAD DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS FRANCISCO PALAU Y QUER
Y TIQUISIO NUEVO
GILBERTO DE JESUS ARROYO ESTRADA
MARISOL RIAÑO GARCIA
Proyecto presentado para optar al título de Especialista en Gerencia Educativa
Asesor: Gloria Estella Pérez Avendaño, Especialista (Esp) en Gestión de procesos curriculares.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
MEDELLÍN
2016
Dedicatoria
A la Congregación de las Carmelitas Misioneras, a la cual pertenezco, por
brindarme una nueva oportunidad para mi formación integral como profesional y así, poder
ofrecer un mejor servicio a la Iglesia.(Hna. Marisol)
A mi familia por comprenderme y brindarme en muchas ocasiones ese tiempo en el cual
debía estar con ella. (Gilberto Arroyo)
Agradecimientos
A Dios todopoderoso por su inmensa sabiduría con que nos creó, por la gran oportunidad
que nos ha dado para poderle brindar un buen servicio a nuestros semejantes y por recibir su gran
apoyo y respaldo.
A nuestras familias, amigos y compañeros por el apoyo, la comprensión y su respaldo
incondicional.
A los docentes, administrativos y estudiantes de las instituciones Educativas de los Colegio
Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo por su interés y disponibilidad a lo largo de esta
investigación, así como a todas las personas que pusieron su granito de arena para que este sueño
de la Especialización se hiciera realidad.
A nuestras asesores en el proyecto de Grado, Ángela y Gloria…, por su espíritu de
sacrificio, servicio y compromiso; por las orientaciones oportunas y el estímulo en los momentos
de dificultad.
A las Universidades San Buenaventura de Medellín y la Fundación Universitaria Católica
del Norte, por la formación que nos brindaron y por los elementos nuevos que aportaron a nuestro
quehacer pedagógico, que contribuyeron a nuestro crecimiento integral como profesionales.
Tabla de contenido
Resumen ......................................................................................................................................... 11
Abstract .......................................................................................................................................... 12
Introducción ................................................................................................................................... 13
1. MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACION ..................................................................... 15
1.1. Título ................................................................................................................................... 15
1.2. Tema .................................................................................................................................... 15
1.3. Descripción del problema .................................................................................................... 15
1.4. Pregunta de investigación.................................................................................................... 19
1.5. Objetivos ............................................................................................................................. 19
1.5.1. Objetivo general ........................................................................................................... 19
1.5.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 19
1.6. Justificación ........................................................................................................................ 20
2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ....................................................................................... 23
2.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 23
2.2. Aproximación teórica .......................................................................................................... 27
2.3. Marco conceptual ................................................................................................................ 32
2.3.1. Concepto de liderazgo ................................................................................................... 32
2.3.2 Elementos constitutivos del liderazgo ........................................................................... 36
2.3.3. Importancia del liderazgo ............................................................................................. 37
2.3.4. Estilos de liderazgo de acuerdo a la clasificación de Bernard Bass. ............................ 38
2.3.5. Los seis principios del liderazgo moderno .................................................................... 39
2.3.6. Competencias clave para líderes ................................................................................... 40
2.4. Contexto de la comunidad ................................................................................................... 43
2.4.1. Ubicación geográfica San Juan del Cesar ..................................................................... 43
2.4.2. Historia Del Municipio De Tiquisio ............................................................................. 49
3. METODOLOGIA ...................................................................................................................... 56
3.1 Tipo de investigación ........................................................................................................... 56
3.2. Población y/o muestra ........................................................................................................ 57
3.3 Sistema de variable .............................................................................................................. 57
3.4. Supuestos/hipótesis: Formulación de hipótesis ................................................................... 61
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de información .................................................... 61
4. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS DEL PROYECTO ....................................................... 63
4.1. Cronograma de actividades ................................................................................................. 63
5. TRABAJO DE CAMPO ............................................................................................................ 64
5.1. Diseño de instrumentos ....................................................................................................... 64
6. ANALISIS DE LA INFORMACION ........................................................................................ 67
6.1. Sistematización de datos ..................................................................................................... 68
6.1.1. Interpretación y análisis del primer test “estilos de liderazgo” ..................................... 68
6.1.2. Interpretación y análisis del segundo test de valoración de competencias de liderazgo
¿conoces tu estilo de liderazgo? .............................................................................................. 72
6.1.3. Interpretación y análisis de la entrevista Colegio Francisco Palau y Quer ................... 95
6.1.4. Interpretación y análisis de la entrevista Institución Educativa de Tiquisio Nuevo ..... 96
6.2. Informe de la investigación ................................................................................................. 98
7. INFORME FINAL ..................................................................................................................... 99
7.1. Conclusiones ....................................................................................................................... 99
7.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 104
Referencias ................................................................................................................................... 105
Anexos .......................................................................................................................................... 108
Lista de Tablas
Tabla 1. Diseño de variables .......................................................................................................... 58
Tabla 2. Cronograma de actividades .............................................................................................. 63
Tabla 3. Resultados test “estilos de liderazgo” Colegio Francisco Palau y Quer .......................... 68
Tabla 4. Resultados test “estilos de liderazgo” Institución educativa de Tiquisio Nuevo ............. 70
Tabla 5. Resultados test competencias de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer .................. 72
Tabla 6. Resultados test competencias de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo ..... 83
Lista de Figuras
Figura 1. Técnicas e instrumentos de recolección de información ................................................ 62
Figura 2. Porcentaje de estilos de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer ............................... 69
Figura 3. Cantidad docentes por estilos de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer ................. 69
Figura 4. Porcentaje de estilos de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo .................. 71
Figura 5. Cantidad docentes por estilos de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo .... 71
Figura 6.Resultados de la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 73
Figura 7. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en el
Colegio Francisco Palau y Quer ..................................................................................................... 73
Figura 8. Resultados de la competencia de liderazgo comunicaciones en el Colegio Francisco
Palau y Quer ................................................................................................................................... 74
Figura 9. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo comunicaciones en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 74
Figura 10. Resultados de la competencia de liderazgo ética profesional en el Colegio Francisco
Palau y Quer ................................................................................................................................... 75
Figura 11. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo ética profesional en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 75
Figura 12. Resultados de la competencia de liderazgo planificación en el Colegio Francisco Palau
y Quer ............................................................................................................................................. 76
Figura 13. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo planificación en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 76
Figura 14. Resultados de la competencia de liderazgo uso de sistemas en el Colegio Francisco
Palau y Quer ................................................................................................................................... 77
Figura 15. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo uso de sistemas apropiados en
el Colegio Francisco Palau y Quer ................................................................................................. 77
Figura 16. Resultados de la competencia de liderazgo toma de decisiones en el Colegio Francisco
Palau y Quer ................................................................................................................................... 78
Figura 17. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo toma de decisiones en el
Colegio Francisco Palau y Quer ..................................................................................................... 78
Figura 18. Resultados de la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en el Colegio Francisco
Palau y Quer ................................................................................................................................... 79
Figura 19. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en el
Colegio Francisco Palau y Quer ..................................................................................................... 79
Figura 20. Resultados de la competencia de liderazgo supervisión en el Colegio Francisco Palau
y Quer ............................................................................................................................................. 80
Figura 21. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo supervisión en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 80
Figura 22. Resultados de la competencia de liderazgo formación de equipos en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 81
Figura 23. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo formación de equipos en el
Colegio Francisco Palau y Quer ..................................................................................................... 81
Figura 24. Porcentaje valoración general del test de competencias de liderazgo en el Colegio
Francisco Palau y Quer .................................................................................................................. 82
Figura 25. Cantidad de docentes en valoración general del test de competencias de liderazgo en el
Colegio Francisco Palau y Quer ..................................................................................................... 82
Figura 26. Resultados de la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 84
Figura 27. Porcentaje de docentes en la competencia de habilidades de trabajo en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 84
Figura 28. Resultados de la competencia de liderazgo comunicaciones en la institución educativa
de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................................... 85
Figura 29. Porcentaje de docentes en la competencia de comunicaciones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 85
Figura 30. Resultados de la competencia de liderazgo ética profesional en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 86
Figura 31. Porcentaje de docentes en la competencia de ética profesional en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 86
Figura 32. Resultados de la competencia de liderazgo planificación en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo ............................................................................................................................... 87
Figura 33. Porcentaje de docentes en la competencia de planificación en la institución educativa
de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................................... 87
Figura 34. Resultados de la competencia de liderazgo uso de sistemas apropiados en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 88
Figura 35. Porcentaje de docentes en la competencia de uso de sistemas apropiados en la
institución educativa de Tiquisio Nuevo ........................................................................................ 88
Figura 36. Resultados de la competencia de liderazgo toma de decisiones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 89
Figura 37. Porcentaje de docentes en la competencia de toma de decisiones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 89
Figura 38. Resultados de la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 90
Figura 39. Porcentaje de docentes en la competencia de ensenar y asesorar en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 90
Figura 40. Resultados de la competencia de liderazgo supervisión en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo ............................................................................................................................... 91
Figura 41. Porcentaje de docentes en la competencia de supervisión en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo ............................................................................................................................... 91
Figura 42. Resultados de la competencia de liderazgo formación de equipos en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 92
Figura 43. . Porcentaje de docentes en la competencia de formación de equipos en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 92
Figura 44. Porcentaje valoración general del test de competencias de liderazgo institución
educativa de Tiquisio Nuevo .......................................................................................................... 93
Figura 45. Cantidad de docentes en valoración general del test de competencias de liderazgo en la
institución educativa de Tiquisio Nuevo ........................................................................................ 93
11
Resumen
El presente es un ejercicio investigativo de tipo mixto que identifica actitudes de liderazgo
necesarias en el cumplimiento de la labor docente y es realizado en dos instituciones educativas,
una de carácter oficial ubicado en el sur del departamento de Bolívar y otra de carácter privado en
el departamento del Cesar; desarrollado a través del análisis y la triangulación de información,
obtenida de la revisión bibliográfica de algunos estudios realizados con base empírica en las
escuelas Chilenas, la aplicación de 2 test de estilos de liderazgo (Conoces tus estilos de liderazgo
y Valoración de competencias de liderazgo) a sesenta docentes de estas instituciones educativas y
una entrevista a 5 actores de la comunidad educativa de cada institución (1 directivo, 2 docentes y
2 estudiantes). Fue posible indagar sobre los estilos de liderazgo más predominantes en cada
institución, así como también poder establecer actitudes propias de los docentes para realizar y
desarrollar el ejercicio de la docencia, base para fortalecer todo este potencial de liderazgo, por lo
cual se expresan algunas recomendaciones.
Palabras clave: Actitudes de liderazgo, Liderazgo docente, Estilo de liderazgo, Competencias de
liderazgo.
12
Abstract
This is a research exercise of mixed type that identifies the necessary leadership attitudes
in the fulfillment of teaching and is performed in two educational institutions of official character
located in the southern department of Bolivar and other of private character in the Cesar
department; it is developed through the analysis and triangulation of information obtained from the
literature review of some studies empirically based in Chilean schools, applying two tests of
leadership styles (know your leadership styles and evaluation of leadership competencies) to sixty
teachers of these educational institutions and interview to 5 members in the educational community
of each institution (one director, 2 teachers and 2 students). It was possible to investigate the styles
most prevalent leadership in each institution, as well as to establish the own attitudes of teachers
to realize and develop the practice of teaching, basis for strengthening this potential leadership, so
that some recommendations are given.
Keywords: attitudes of leadership, instructional leadership, leadership styles, leadership skills.
13
Introducción
Actualmente, educar las nuevas generaciones está exigiendo en muchos aspectos a los
docentes y directivos docentes ser mejores cada día en su grandiosa labor, razón por la cual deben
permanecer actualizados, dispuestos a ser agentes de cambio y a realizar transformaciones positivas
en nuestra sociedad; dentro de esta labor, como en cualquier otra siempre encontramos personas
que se destacan o resaltan por sus acciones de emprendimiento, mejoramiento y búsqueda de la
excelencia frente a los demás, así entonces estos últimos terminan concediendo el reconocimiento
de líderes a este tipo de personas entre su grupo; ante esta realidad dentro del ejercicio de la
docencia, los docentes no pueden escapar, siempre están manejando grupos y por ende deben estar
apropiados de esta característica.
El siguiente ejercicio investigativo pretende identificar actitudes de liderazgo necesarias
en el cumplimiento de la labor docente para que conduzcan a la transformación dentro y fuera del
aula de clase en las instituciones educativas Colegio Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo,
ubicadas en los municipios de San Juan del Cesar (Guajira) y Tiquisio (Bolívar) respectivamente;
es de resaltar que el liderazgo ha sido tema de investigación en muchos campos, pero que también
hay que reconocer que para el campo que aplica esta investigación, falta mucho por descubrir; se
parte de una problemática que se describe más adelante, la cual sirve de base para trazar objetivos
que permitan conocer más sobre la realidad educativa de estas instituciones y que además servirá
de base para otras investigaciones respecto a actitudes propias de un docente líder.
Esta problemática mostrada lleva a la realización de una búsqueda muy exhaustiva de
referentes teóricos, los cuales dan a entender que si es posible lograr las metas trazadas e impulsar
el desarrollo de este ejercicio de investigación, se encuentran aportes significativos provenientes
de otras investigaciones realizadas en las escuelas chilenas respecto al tema en cuestión y conceptos
adecuados para una buena apropiación del proyecto.
Seguidamente, y amparados en el tipo de investigación mixto, donde se integra la
investigación cualitativa y cuantitativa, se brinda el tratamiento de cierta información entregada
por directivos docentes, docentes y estudiantes de las dos instituciones, y proporcionada a través
14
de la aplicación de los métodos de recolección de datos utilizados (test y entrevista); dicha
información es analizada y contrastada con los perfiles docentes y normatividad educativa vigente
que involucra la temática; este procesamiento de información, certificó la problemática ya señalada
y mostró algunas consideraciones que generaron las conclusiones y recomendaciones presentes en
el informe de esta investigación.
15
1. MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACION
1.1. Título
LIDERAZGO DOCENTE UNA ACTITUD QUE TRANSFORMA DESDE LA
COTIDIANIDAD DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS FRANCISCO PALAU Y QUER
Y TIQUISIO NUEVO
1.2. Tema
ACTITUDES DE LIDERAZGO DE LOS DOCENTES EN EL AULA
1.3. Descripción del problema
En la actualidad la labor de los docentes requiere de un gran compromiso por llenar las
expectativas de formación de niños y jóvenes que hacen parte de un mundo globalizado, en el cual
hay una gran diversidad de intereses y necesidades del conocimiento y del aprendizaje, con
características familiares particulares que hacen el entorno más exigente.
En este sentido, todos los docentes deben manifestar en el aula de clase y en cualquiera de
sus funciones dentro de la escuela un liderazgo positivo que impulse a los niños y jóvenes a su
cargo, a construir su propio conocimiento, explorar su entorno y transformarlo, despertar
sensibilidad y pensamiento crítico frente a las problemáticas de la sociedad y habilidad para la toma
de decisiones fundamentadas en principios éticos. Porque los educadores pueden crecer personal
y profesionalmente durante toda su vida y engrandecer con sus acciones la labor de ser docente
Hasta mediados del siglo XX, se empiezan a registrar a nivel mundial, intereses por la
investigación relacionada con el rol del docente y la influencia de su liderazgo en la escuela en los
resultados de la calidad educativa. En países como Argentina se reconocía la problemática entre la
escuela y la familia y la autoridad escolar y como a través del tiempo los padres han ido cediendo
a la escuela la responsabilidad completa de la educación de sus hijos:
16
La legitimidad de la institución escolar daba por supuesta la confianza del padre y
de la madre en la autoridad escolar y en la figura y la tarea de los maestros. En la
actualidad, ya no sólo no puede darse por supuesta sino que es necesario pedirla,
trabajar para obtenerla y esforzarse por conservarla. La crisis de la alianza entre la
escuela y la familia encierra a los docentes en una triangulación conformada por el
escaso valor que parecen asignar los padres a su tarea, por la propia valoración de
los esfuerzos que comprometen los docentes en el trabajo de legitimación cotidiana,
y por la intensificación de las exigencias de la institución que intenta responder a
demandas diversas (Carriego, 2006, p. 1)
Así mismo, se ha visto cómo progresivamente se aborda este tema en otros lugares donde
también se hace significativo el potencial del maestro para la ejecución de sus funciones y el éxito
del servicio educativo. Es el caso España, según el Simposio “Liderazgo educativo y su impacto
en la calidad de las instituciones educativas”, realizado en el 2012 para el Congreso Inter
Universitario de Organización de Instituciones Educativas – Granada España, tuvo como propósito
básico en esta investigación relacionar la calidad de las instituciones educativas con el ejercicio
práctico del liderazgo pedagógico o educativo en tales instituciones y como uno de sus objetivos
la “obtención de la información sobre la importancia que los miembros más representativos y
relevantes de la educación otorgan a las dimensiones y rasgos que ponen de manifiesto el ejercicio
de liderazgo pedagógico en tales instituciones” (Gento, Palomares, García, & González, 2012, p.
0)
Esto refleja la tendencia a desarrollar en el docente el liderazgo pedagógico que permite la
interacción entre los agentes de la escuela para lograr los objetivos e intereses comunes, lo que
repercute no sólo en el mejoramiento del clima de trabajo sino también en la convivencia escolar.
Hoy toda la labor educativa se realiza en un mundo complejo y en algunos aspectos
problemáticos debido a los procesos que se vienen y se siguen dando. Por lo tanto,
la escuela no es ajena y está llamada a contribuir en la preparación de los ciudadanos
competentes capaces de afrontar con responsabilidad ese mundo complejo
(Ministerio de Educación Nacional [MEN], 2009, párr. 3)
17
El maestro del siglo XXI está llamado hacer un líder de cambio económico, político,
social y cultural en el entorno donde se desempeña. Sus competencias deben partir
de un diagnóstico sobre las condiciones para la construcción del nuevo
conocimiento y la compresión del pensamiento pasado (MEN, 2009, párr. 11)
La necesidad que los estudiantes aprendan a respetar la diversidad cultural a la que tienen
acceso por medio de la tecnología y hacer juicios constructivos del mundo moderno, hace que los
maestros cuestionen su papel en la escuela y liguen la educación a las necesidades concretas,
locales y particulares debido a que de esto depende el éxito del proceso de enseñanza- aprendizaje.
Si miramos el perfil del maestro de hoy en día ya sea licenciado, normalista superior, o profesional
de cualquier disciplina, se podría afirmar que frente a los grandes retos de la calidad educativa,
ellos necesitan unas actitudes evidentes de liderazgo que les permita transformar a sus estudiantes
en ciudadanos activos para la sociedad.
La profesión docente en Colombia a menudo se encuentra atacada por las políticas
de estado que exponen a que ésta loable labor sea ejercida por cualquier profesional
no licenciado, partiendo del reconocimiento de su formación, experiencia,
desempeño y competencias, teniendo en cuenta su idoneidad en el campo de la
pedagogía. Sin embargo el proceso de selección de estos profesionales no concuerda
con lo expuesto entre las comillas.
Esta situación pone en discusión los criterios que utilizan para determinar ese
reconocimiento de la formación, la experiencia, el desempeño y las competencias
(Barros, 2010, párr. 1-2).
“El primer aporte del docente a la formación de seres humanos autónomos es orientar su
propio proyecto de vida”. (MEN, 2009, párr. 19). Ser maestro debe ser una vocación, un llamado
a ser partícipes en la construcción de personas felices y eficaces, si sus funciones son ejecutadas
de manera pasiva, aislada, sin motivación esto mismo es trasmitido a los estudiantes porque casi
siempre adoptan o aprenden del modelo de la clase que es el maestro. Además, el ambiente laboral
se hace más pesado sin trascender en un trabajo en equipo para lograr los fines comunes de la
institución.
18
Germán Vargas Guillén, profesor de la Universidad Pedagógica Nacional y doctor
en Educación, considera que lo fundamental es querer, realmente, ser un educador.
Y, además de eso, se deben tener fortalezas en un área del conocimiento y estar
dispuesto a convertirse en un experto. Mezcladas ambas condiciones –dice–, seguro
será un maestro bueno y feliz.
Quienes quieran ser educadores, –explica Rosa Julia Guzmán, directora de la
maestría en Pedagogía de la U. de La Sabana– quienes quieran ser educadores tienen
que saber que este es un trabajo pesado, porque enseñar no es solamente dar clase:
“Tienen que ser estudiantes toda la vida. El docente que no estudia decae en su
trabajo y en la calidad del mismo. También debe aprender a identificar los afectos,
angustias y demás emociones de sus estudiantes, y comprender que el aprendizaje
no solo es un proceso intelectual” (El tiempo, 2013, párr. 7-8)
Entre otras consideraciones sobre la incidencia del papel del docente en el aula reflejada
también en la calidad educativa en Colombia ( resultados de pruebas externas a las instituciones a
nivel nacional e internacional (SABER, PISA);el Gobierno Nacional a través del Plan Decenal de
Educación actual, hace énfasis en la gestión y el liderazgo en las instituciones educativas que deben
contar con docentes y directivos docentes no solo competentes en su área profesional, sino también
en valores, relaciones humanas entre otros aspectos como el bilingüismo, la investigación y la
tecnología para que sean los guías de esta generación con intereses diferentes y que está en
constante avance.
La labor de los docentes requiere de un gran compromiso por llenar las expectativas de
formación de niños y jóvenes que hacen parte de un mundo globalizado.
No todos los docentes de las instituciones Educativas Francisco Palau Y Quer y Tiquisio
Nuevo, manifiestan liderazgo en las funciones en el aula y la Escuela, que les impulse a construir,
explorar y transformar, despertar sensibilidad y pensamiento crítico y habilidad para la toma de
decisiones.
19
Los docentes manifiestan inconformismo porque ven afectadas oportunidades de liderazgo
por las múltiples ocupaciones de la cotidianidad, que les impide pensarse y caen muchas veces en
la rutina
Las exigencias y el afán de los directivos por el cumplimiento de lineamientos ministeriales,
elaboración de estándares, de competencias, entonces la gente se queda mucho en el hacer
Participan en las actividades institucionales por obligación, no por convicción, hay
desmotivación por la falta de estímulos.
1.4. Pregunta de investigación
De acuerdo a lo anteriormente expuesto se formula la siguiente interrogante:
¿Cuáles son las actitudes de liderazgo que conducen a la transformación del quehacer
cotidiano de un docente dentro y fuera del aula de clase para instituciones educativas Colegio
Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo?
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Identificar actitudes de liderazgo necesarias en el cumplimiento de la labor docente para
que conduzcan a la transformación dentro y fuera del aula de clase en una institución educativa.
1.5.2 Objetivos específicos
20
1. Indagar, las cualidades de liderazgo de los docentes de las instituciones educativas
Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo.
2. Identificar las dificultades que tienen los docentes para potenciar su liderazgo en el aula
de clase.
3. Analizar la importancia del perfil del docente para el cumplimiento de su misión en la
comunidad educativa.
4. Elaborar un diagnóstico sobre las bases del liderazgo en los docentes de las de las
instituciones educativas francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo
5. Analizar y evaluar las condiciones del docente para llevar a su cotidianidad el estilo de
liderazgo más apropiado a su condición de docente
1.6. Justificación
“El acto de educar es un empeño humano ennoblecedor que no acepta esperas ni evasiones”
(Calderón de los Ríos, 2001, p. 138). Un docente todo el tiempo debe ser creativo, innovador,
implementar siempre estrategias para el buen aprendizaje y formación de los estudiantes, tener
actitud positiva para contagiarles cosas extraordinarias, ser disciplinado y organizado, debe
también evaluarse como docente cuestionándose sobre lo que hace bien y en que debe mejorar,
estar supervisando y observando el progreso de sus estudiantes y saber llegar a la meta no solo
como docente sino como persona, para poder ser modelo de los que tiene a su cargo.
Los administradores educativos deben diagnosticar el grado de motivación y liderazgo de
sus docentes de acuerdo con el perfil de cargo, para que el logro de los objetivos y las metas en
común se consigan, dando respuesta a las exigencias del mundo actual y de esta sociedad en
constante cambio las cuales ameritan adaptabilidad en el ámbito educativo y la apropiación de
ciertas características en los directivos y docentes, además de su vocación y amor por el trabajo.
La variedad y cada vez más complejas demandas que la sociedad le plantea al
ejercicio de la función docente hacen recomendable que el profesorado disponga en
su desempeño de las competencias propias del liderazgo transformacional, que le
permiten promover aprendizajes en sus alumnos, inducir el cambio y la innovación,
21
y convocar a los participantes del proceso educativo para conformar una comunidad
educativa que posibilite la consistencia y coherencia de las visiones, motivaciones,
estrategias y compromisos de sus integrantes (Calderón de los Ríos, 2001, p. 135)
Si los dirigentes de las instituciones educativas identifican el perfil de líder que cada docente
manifiesta en la dinámica pedagógica, por medio de la observación, seguimiento y evaluación de
su desempeño en el aula con la aportación de todos los órganos de la comunidad educativa; esto
les permitirá determinar no solo el cumplimiento de sus funciones sino también la toma de
decisiones de acuerdo con los objetivos institucionales particulares. Por ende, es importante hacer
investigación en cuanto al liderazgo de los docentes en el aula de clases.
Así mismo, arrojará información referida al impacto del liderazgo pedagógico en relación
con los resultados educativos, y que beneficiará a la comunidad educativa y a la sociedad puesto
que visiona la trasmisión maestro – estudiante, de cualidades y habilidades del liderazgo proactivo
dentro y fuera de la institución.
Al docente porque su esencia es crear un vínculo entre sus saberes y experiencia de vida,
de esta manera su trabajo es más eficaz; también a los educandos, porque ellos encuentran en sus
maestros un testimonio de vida que respalda la autoridad en sus palabras y les impulsa a reconocer
un mundo con más posibilidades donde ellos pueden construir su propio conocimiento. A los
padres de familia o acudientes por que encuentran en el maestro un respaldo y un apoyo constante
en la educación de sus hijos porque perciben en ellos personas seguras, emprendedoras,
competentes, apasionadas, con actitud positiva, con una visión abierta al cambio y con deseos de
dar respuestas a los nuevos signos de los tiempos.
Por otra parte, este proyecto contribuirá con el conocimiento de la realidad educativa de la
institución Tiquisio Nuevo y el Colegio Francisco Palau y Quer frente a las disposiciones del
Gobierno Nacional, de orientar las acciones de mejora de la educación a partir del crecimiento de
los docentes en valores y relaciones humanas. Lo cual se convierte en un aporte para la gestión del
talento humano que los rectores realizan en su institución fundamentada en el liderazgo que poseen
los educadores. Finalmente, este trabajo dará pie a nuevas investigaciones en las que se comparen
los perfiles de liderazgo en los docentes de diferentes zonas del país y su influencia en la calidad
del fruto educativo.
22
23
2. MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes
Existe variadas formas de concebir ideas de investigación, algunas por experiencias
personales, otras por experimentaciones, teorías, observaciones, conversaciones, en fin muy
diversas; pero la que impulsa esta investigación, es nuestra práctica laboral como maestros en
nuestras instituciones educativas respecto al contenido del liderazgo; esta temática ha sido ya muy
investigada y al parecer lo seguirá siendo por mucho tiempo y en diferentes campos; en el campo
que nos concierne, el educativo con énfasis en los docentes, tomamos como punto de partida las
palabras de Robinson (2009) “el liderazgo educativo es aquel que influye en otros para hacer cosas
que se espera mejorarán los resultados de aprendizaje de los estudiantes”, como se citó en (Marfán
& Horn, 2010, p. 4) y con el ánimo de promover lo anterior en el entorno de la aplicación de la
siguiente Investigación, es necesario tener en cuenta las siguientes bases como antecedentes.
El Informe TALIS (OCDE, 2009), titulado <<Desarrollo profesional de los
profesores, una comparación internacional y europea>>, está basado en una
encuesta internacional sobre enseñanza y aprendizaje realizada a docentes de 23
países, señala en sus resultados que una política escolar en la que se informa a los
profesores sobre su rendimiento está muy ligada a su desarrollo profesional y al
ambiente de trabajo del centro educativo, <<con frecuencia se establece una relación
entre la calidad educativa y los modelos de liderazgo>> (Bernal & Ibarrola, 2015,
p. 56).
Este resultado nos hace pensar que dentro de ese desarrollo profesional del docente no
puede estar por fuera el liderazgo docente como aspecto favorecedor de los aprendizajes de los
estudiantes y el trabajo institucional en equipo.
Además, “existe un amplio consenso en la reciente literatura pedagógica internacional en
que el liderazgo en los centros educativos es uno de los factores que se relacionan de forma
significativa con la calidad educativa (OCDE, 2012)” (Bernal & Ibarrola, 2015, p. 56)
24
Por otra parte (Marfán & Horn, 2010, p. 10), en su obra titulada “Relación entre liderazgo
educativo y desempeño escolar: revisión de la investigación en Chile”, dan cuenta de una revisión
bibliográfica de 14 estudios de investigación con base empírica sobre el liderazgo y su relación con
los resultados escolares en Chile; dicho propósito es evidenciar la capacidad que tiene en Chile el
liderazgo para mejorar los resultados escolares; en estos estudios para algunos casos se tienen en
cuenta dentro del ejercicio los procesos que ocurren intraescuela y el liderazgo como agente
movilizador de cambios escolares, en otros, los estudios se direccionan en examinar el impacto del
liderazgo en los resultados académicos y su relación; en fin, muchos de ellos se adentran dentro de
la línea de la eficacia escolar y su característica principal es comprender que factores inciden en
que los estudiantes tengan mejores resultados de aprendizaje en las escuelas de Chile.
Según (Marfán & Horn, 2010, p. 13), 5 de estos 14 estudios y enmarcados en la línea de la
eficacia escolar, concuerdan en que el liderazgo se sustente en los tres pilares siguientes: el
primero, la excelencia pedagógica del director y su equipo de trabajo para enfocar metas en el
aprendizaje de los educandos; el segundo, la capacidad de mantener una sana relación, tanto
emocional como situacional y el tercer pilar, la capacidad para organizar eficientemente una
estructura escolar. Otros estudios tratan de explicar la correspondencia entre los elementos del
liderazgo y las variables de eficacia en la escuela, entre las cuales están: la gestión, la estructura
escolar, el impacto cultural, los diferentes estilos de liderazgo y el rol pedagógico del líder; en fin,
sea como se quiera entender el liderazgo todos estos estudios concuerdan en la vinculación que
este tiene con los resultados de los aprendizajes de los educandos.
En el caso de las escuelas efectivas en Chile, resaltando a Eyzaguirre y Fontaine (2008),
Bellei et al. (2004) y Raczysky y Muñoz (2006), citados por (Marfàn & Horn, 2010, p. 99) algunas
investigaciones a partir de estudios de casos arrojan como resultados, la descripción de prácticas
que caracterizan a directores y líderes con muy buenos resultados dentro de sus contextos, en otras
palabras, todo aquello que pueden hacer para tener escuelas exitosas; afirmando de esta manera la
importancia del liderazgo directivo y dando claridad en las características con que debe contar ese
liderazgo para ser eficaz en los resultados de los aprendizajes.
25
Diferentes investigaciones a nivel internacional han demostrado la capacidad de los
líderes escolares de influir en los resultados de los estudiantes (Marzano, 2005 Leith
Wood, 2006) Seashore, 2010, citado por (Marfán, Muñoz, & Weinstein, 2012), otros
autores afirman que: el liderazgo escolar… es visto como una característica esencial
en la efectividad de las instituciones escolares, Ubben y Hughes, (1987) citados por
(Gil-García, Muñiz, & Delgado, 2008, como se citó en Villalón Camus, 2014, p. 9).
De acuerdo con esto podemos inferir que las investigaciones sobre el liderazgo puede ser
un tema de nunca acabar y que cada vez más están aumentando en diferentes sectores sociales y
que para el caso de educación, este de manera directa o indirecta incide en los resultados de los
aprendizajes de los educandos.
Descubrimientos en el tema hacen apreciar la gran importancia del rol que tiene el liderazgo
en educación llevado por los directivos, resaltando este rol como la segunda variable de mayor
influencia en los logros académicos y estando solo por encima de este el desarrollo de la praxis
pedagógica de los docentes en las aulas de clase (Marfán, Muñoz, & Weinstein, 2012, como se citó
en Villalón, 2014, p. 9).
La vigencia del liderazgo y la educación como tema de investigación se muestra en
un gran conjunto de publicaciones, que han ido en aumento en la última década
(MacBeath y Cheng, 2008; Harris, 2009; Townsend y MacBeath, 2011; Leithwood
y Louis, 2011; Scheerens, 2012; Bolívar, López y Murillo, 2013; Argos y Ezquerra,
2013, como se citó en Bernal & Ibarrola, 2015, p 56).
El gobierno chileno buscando mejorar el liderazgo en sus dirigentes de establecimientos
educativos, ha impulsado algunas políticas con el objetivo de tener coordinadores, directores y
rectores de mejor calidad, por lo cual da orientaciones de cómo ser un buen director, someter a
concurso público estos cargos y también la creación de un plan para formar directores que sean
destacados, profesionales y excelentes (Villalón, 2014, p. 12)
Consecuente con lo anterior, y siguiendo los referentes de investigaciones en Chile sobre el
liderazgo, en otra investigación se encontró que para que haya más equidad y mejor calidad en las
26
escuelas, los directivos institucionales deben ser los primeros en llevar la bandera en pro de la
transformación de la cultura escolar, la cual tendría que pasar por un novedoso y necesario
direccionamiento para las escuelas actuales (Murillo, 2006, p. 22, como se citó en Villalón, 2014,
p. 15).
El impacto de la cultura escolar es otro enfoque que permite visualizar lo complejo o
integrador que puede llegar a ser el liderazgo, esto en lo que tiene que ver con la generación de un
mejor clima escolar y condiciones de trabajo que permita a los docentes sentirse bien en su escuela
y comprometidos en su capacidad de motivar y orientar los aprendizajes escolares de manera
efectiva, teniendo pendiente el estrato socioeconómico de sus educandos. “Si queremos otra
sociedad, necesitamos otras escuelas, y también otro modelo de dirección” (Murillo, 2006, p. 22,
como se citó en Villalón, 2014, p. 15).
Desde la mirada del capital humano del liderazgo, un estudio realizado en escuelas
chilenas arrojó que: los docentes tienen una apreciación de sus directivos en la
dimensión personal que es marcadamente positiva (….) es así como los datos
muestran que cualidades como la honestidad, respeto, responsabilidad, el
compromiso, la motivación por el trabajo, y la perseverancia estarían fuertemente
presente en más de dos tercios de los directores de escuelas chilenas. (Marfán,
Muñoz, &Weinstein, 2012, como se citó en Villalón, 2014, p. 10).
Teniendo en cuenta todo lo anteriormente expuesto se puede decir que en Chile, las
investigaciones acerca del liderazgo educativo se han venido desarrollando de manera progresiva
encontrando resultados en la importancia de las competencias que en esta materia deben
caracterizar a directivos y docentes dentro de su contexto escolar influyendo efectivamente en los
aprendizajes escolares, los cuales podrían ser medidos en términos organizacionales o académicos.
Es muy importante resaltar para nuestra investigación, los resultados arrojados por
investigaciones realizadas en las escuelas chilenas en donde se hace mucho énfasis en el rol que
deben desempeñar como líderes los gerentes educativos y las apreciaciones que sus maestros a
cargo tienen sobre ellos, apreciaciones que son fortalezas para mejorar en la articulación de los
27
procesos en pro de una transformación educativa y del impulso que se le puede brindar a los
docentes caracterizándolos como líderes auténticos y efectivos en el marco de su contexto
educativo con capacidades y competencias para influir directamente en los resultados de los
aprendizajes escolares.
2.2. Aproximación teórica
Abordar, la historia teórica en esta investigación es fundamental, porque a través de ella,
comienza la indagación y el conocimiento de cómo ha surgido, y la importancia que tiene el
liderazgo en los grupos sociales y las diferentes instituciones sin importar el ámbito en que estas
se encuentren, para ello resaltamos lo siguiente:
Históricamente, el abordaje del liderazgo ha ido tomando cursos relativamente
distintos que se suceden a veces como oleadas cíclicas que retoman ciertos énfasis
y disminuyen el valor de otros. Algunos enfoques han evolucionado y agregado
nuevos elementos a las premisas planteadas por concepciones anteriores (Gómez
Rada, 2002, p. 65).
Esto da a entender que el liderazgo se encuentra en un proceso de evolución y que con cada
investigación nueva que surge este se vuelve más integrador y necesario para todo proceso de
producción con eficacia en la sociedad.
A continuación, se presentan las características más importantes de estos enfoques.
1. La teoría de los rasgos: este enfoque surgió a comienzos del siglo XX y toma como punto
de partida las características particulares que distinguen a la persona y que estas determinan su
carácter de líder. Desde los años 20 se han dispuesto varias indagaciones sin que en ninguna de
ellas se tengan resultas universalizables (Hogedts, 1992), para este caso el líder no se puede
determinar por virtudes propias o con las que nace solamente y que por lo tanto no son aplicables
para todas las personas. Pero, según (Gómez Rada, 2002, p. 66) “algunas características que se
consideran comunes incluyen la inteligencia, la responsabilidad, la actividad social, la
28
confiabilidad, la originalidad, el estatus económico, las habilidades cognoscitivas y de seguridad,
como los rasgos más importantes” y estos si se pueden tratar y desarrollar generalizadamente.
Complementando la teoría de los rasgos, Daniel Coleman define al líder moderno con unos
rasgos naturales y que uno de ellos es la inteligencia emocional, a la cual se le puede sacar
provecho conduciendo grupos hacia resultados positivos y que esta característica también se puede
impulsar para que sea aprendida por otros en cualquier organización (Coleman, 1998, como se citó
en Gómez Rada, 2002, p. 66).
2. Liderazgo carismático: este enfoque se basa en la capacidad que tienen los líderes para
entusiasmar a las demás personas apoyándose en su capacidad de seducir y admirar, con lo cual
facilita hacer que las personas a su cargo brinden lo mejor de sí.
Estos líderes se caracterizan por ser personas con mucha confianza en sí mismos,
una visión clara y fuerte compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma
explícita dicha visión, comportamiento poco convencional y en muchos casos
extraordinario, ser agentes de cambio y sensibilidad al entorno, etc., (Gibson,
Ivancevich y Donnelly, 1996, como se citó en Gómez Rada, 2002, p. 66).
Debido a estas características tienen la particularidad de incentivar un cambio en las
aspiraciones, valores e incluso necesidades de otras personas, demostrando incluso con su sacrificio
que las metas se pueden alcanzar.
3. Liderazgo motivacional: según esta teoría la persona líder es aquella que toma toda la
fuerza de su ser interno para alcanzar el logro hacia la excelencia, estimulando el espíritu del trabajo
en equipo y permitiendo la participación de todos en las decisiones importantes, logrando un
sentimiento de unidad por las metas comunes para las cuales utiliza antes que estrategias
controladoras, las estrategias retadoras como oportunidades de cambio generando compromiso en
los otros. Quienes le siguen lo hacen porque ven en él un modelo a seguir y este, sabe tomar buena
ventaja del poder que tiene (Romero, 1993, como se citó en Gómez Rada, 2002, p. 67).
4. Teoría conductual: según Hodgets (1992) este modelo, definido por científicos de la
universidad de Michigan, concentra dos extensiones primordiales para el líder, cumplir con el
trabajo proyectado y la otra el bienestar de sus empleados (Gómez Rada, 2002, p. 67).
29
Esta considera el comportamiento de sus seguidores como el reflejo de las acciones del
líder, de tal modo que de acuerdo a las directrices del líder, de igual forma serán realizados los
logros del grupo estableciendo un lazo de correspondencia entre las partes.
En este mismo sentido, en la universidad de Ohio se desarrollaron estudios similares
que permitieron postular la existencia de dos factores demonizados: a) la estructura
inicial, la cual supone que la conducta del líder se caracteriza por definir los roles,
las tareas la forma como estos deben ser llevados a cabo por los miembros del grupo,
y b) la consideración que se caracteriza por un liderazgo basado en relaciones
mutuas de confianza, respeto y entendimiento entre el líder y los trabajadores
(Gómez Rada, 2002, p. 67).
5. Teoría de la parrilla gerencial o Grid Administrativo, desarrollada por Robert Blake y
Jane Mouton quienes plantearon que el estilo de liderazgo podía ser representado en dos
extensiones. Una de las cuales seria la virtud que se tenga en el trabajo y la otra, el bienestar de la
persona humana relacionadas entre sí desarrollando actitudes en la misma que podrían ser
medibles.
“Estos dos autores utilizan la Parrilla Gerencial como un marco de referencia para ayudar
a que los gerentes conozcan su estilo de liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de
la gerencia” (Gómez Rada, 2002, p. 67). Esto implica que el líder identifique su estilo de liderazgo,
lo evalue y direccione un proceso de mejoramiento y perfección hacia el liderazgo ideal para
gerenciar.
6. Liderazgo transaccional/transformacional. Este enfoque configura las ideas de las
universidades de Michigan Ohio generando un nuevo modelo en el cual un estilo de liderazgo es
complementario, creando una especie de hibridación entre ellos. Coherente con esto la persona
líder procedería como un líder en dos fases, donde la primera serviría de catapulta para la segunda,
siendo esta última donde se alcanzarían los mejores logros hacia la excelencia gerencial. De
acuerdo con ello, habría dos formas en que el líder interactúa con sus subordinados, configurando
dos tipos de líder: el líder transaccional y el líder transformacional.
30
El primero identifica los deseos y preferencias de sus seguidores y les ayuda a
alcanzar el nivel de rendimiento que les permitirá alcanzar las recompensas que ellos
desean. El segundo se caracteriza por tener habilidad para inspirar a los
subordinados a conseguir objetivos mayores de los inicialmente planeados y a
obtener recompensas intrínsecas. Para lograrlo, parte de la comunicación clara de
su visión personal (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999, como se citó en Gómez
Rada, 2002, p. 68).
7. Liderazgo Racional Burocrático: este ideal de liderazgo se cimienta en la democracia y,
más bien es un liderazgo popular en el cual se elige a una persona que por designios de Dios en la
elección es seleccionada para que tome un papel de coordinador (Rodríguez, 1988, como se citó
en Gómez Rada, 2002, p. 68).
8. Liderazgo Situacional:
Este enfoque agrupa un conjunto de teorías que parten de la idea que el
comportamiento del líder estaría afectado por una serie de factores del contexto en
el que se ejerce dicho liderazgo y ello determinaría su efectividad (Kreitner y
Kinicki, 1997); igualmente, Adair (1990) considera que el liderazgo depende de la
situación y, por lo tanto, esta resulta relevante (Gómez Rada, 2002, p. 68).
Este liderazgo se encuentra marcado por las posibilidades de cada momento y de sus
seguidores, por lo que hay que tener en cuenta en ellos: sus características, nivel de competencias,
la disposición de colaborar y las acciones a las que estén dispuestos a comprometerse y realizar; de
allí depende la eficacia en logro de las metas propuestas.
9. Modelo de Robert House, denominado teoría del camino a la meta, este cimienta sus
bases en la motivación que se despierte y genere en los empleados cubriendo sus expectaciones
laborales, para lo cual este líder debe cumplir con 4 características de liderazgo, como son: de
dirección, de apoyo, de participación y orientación al logro (Vroom&Jago, 1990; Hellriegel,
Slocum y Woodman, 1999, como se citó en Gómez Rada, 2002, p. 70).
10. Teoría de Vroom y Yetton, se basa en la participación del líder en la toma de decisiones
teniendo en cuenta toda la información relacionada a la situación del momento y ciertos factores
31
en la decisión final como son la calidad, la información, clase de problema, opiniones al respecto,
aceptación, coherencia y desacuerdos (Vroom y Jago, 1990, como se citó en Gómez Rada, 2002,
p. 70).
11. Teoría atribucional: esta teoría plantea una especie de correspondencia entre la persona
líder y sus seguidores, este realiza un análisis de sus comportamientos procesando toda la
información captada de ellos y luego el responde de acuerdo a lo que creé conveniente sus
seguidores necesitan para direccionarlos a la conquista eficaz de la meta (Gibson, Ivancevich y
Donelly, 1996, como se citó en Gómez Rada, 2002, p. 71).
12. Por otra parte, además de tener en cuenta para esta investigación los enfoques anteriores,
no podemos pasar por alto la contraparte a esta temática, el antiliderazgo; en este enfoque el
antilider actúa negativamente respecto a las metas u objetivos grupales y no desarrolla el personal
a su cargo, como tampoco tiene en cuenta las necesidades de los demás, en otras palabras no se
espera de él ningún beneficio en simultaneo al grupo.
En esta contraparte se distinguen algunos tipos de antiliderazgo: el antiliderazgo mesiánico,
que se presenta como un patrón cosmopolita de organización socio-religiosa en donde el antilider
hace aprovechamiento de la docilidad de sus seguidores, quienes no critican ni cuestionan sus
actos; el antiliderazgo maquiavélico, sienta sus bases en la oportunidad y la situación, el antilider
puede cambiar de opinión o maquillar una situación a su conveniencia, de acuerdo con quien o
quienes tenga delante suyo de tal modo que se salga con la suya y a todos los deje contentos; por
ultimo tenemos el antiliderazgo paternalista, consiste en asumir obligaciones con las personas a su
cargo al igual que un padre, este antilider toma la gran mayoría de decisiones, ofrecen premios y
castigos a sus seguidores manteniéndolos subyugados.
Por el contrario el anti líder, hará todo lo que este a su alcance para que las personas
a su cargo lleven a cabo todas las actividades que este les ordene con el único
propósito de conseguir beneficios para sí mismo, logros que solamente el disfrutara,
este sujeto nunca hará que sobresalgas, aquí el único que lo puede hacer es él y solo
él (Gómez Galicia, 2011, p. 76)
32
Es tanta la tiranía de ciertas personas llamadas “líderes” que infringen temor en sus
seguidores, al punto que estos terminan soportando todo tipo de atropellos, burlas y ofensas a nivel
público incluso, por el solo hecho de no ser despedidos o tener la opción de una reubicación; esto
genera un ambiente de zozobra y desconfianza en todos los niveles administrativos debido a esta
persecución moral; a este tipo de anti líder se le denomina, liderazgo despótico.
2.3. Marco conceptual
2.3.1. Concepto de liderazgo
El concepto del liderazgo fue surgiendo a través de un proceso evolutivo que
consideró diversas teorías. Por ejemplo, Bass (1990) citado por (Thieme, 2005, pág.
143) dice que el tema del liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del
ser humano. Mitos y leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el
desarrollo de las sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platón,
Aristóteles y Confucio se mostraron interesados en el tema (Villalón, 2014, p. 18).
El liderazgo refiere a cierto dominio que se tiene y ejecuta por el líder haciendo uso de sus
habilidades comunicativas entre personas inmersas en determinadas situaciones con el fin de
conseguir lo que este quiere. Por tal motivo debe ser investigado dentro del rol social e interactuar
del ser humano (Chiavenato, 1999, como se citó en Gómez Rada, 2002, p. 64).
El liderazgo es considerado según (Leithwood 2009 en Tapia, Becerra, Mancilla y
Saavedra, 2011, como se citó en MEN, 2013, p. 46) como la gestión ejercida sobre los demás, a
fin de establecer en estos directrices que los enfoquen a conseguir metas propuestas, con las cuales
se pueden llegar al disfrute y logro de los objetivos institucionales generales de la escuela.
Se ha encontrado evidencia acerca de la incidencia de las prácticas docentes sobre
el logro académico de los estudiantes, y es por esto que el liderazgo educativo tiene
lugar cuando con base en una cultura establecida se generan acciones de
transformación (Bolívar, 2010). En los últimos años ha prevalecido la tendencia al
33
desarrollo del liderazgo como una actividad compartida, y es así como en el contexto
educativo, el liderazgo no debe restringirse únicamente al equipo directivo, sino que
debe ser compartido y distribuido entre sus diferentes agentes (Harris, 2004, como
se citó en, MEN, 2013, p. 46).
El liderazgo implica promover la cooperación y cohesión entre los actores del
aprendizaje, el desarrollo de visiones acerca de las metas comunes y la creación de
condiciones favorables para el aprendizaje (Bolívar, 2010). La labor del directivo
docente puede trascender los anteriores escenarios encontrando que debe proveer
recursos y desarrollo profesional para mejorar la enseñanza, apoyar el proceso de
evaluación y supervisión en el aula, coordinar y evaluar el currículum con respecto
a las prácticas docentes, hacer un seguimiento periódico de la enseñanza y el
progreso de los estudiantes, y desarrollar y mantener un diálogo con los docentes,
así como con los estudiantes y su familia (Leithwood, Mascall& Strauss, 2009, en
Bolívar 2010, como se citó en, MEN, 2013, p. 46).
Para John Kotter, “el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por
grupo un sector de la organización con intereses afines”. Es decir, es el proceso de influenciar a
otros para que hagan cosas y alcanzar objetivos (Sojo, 2015).
Según Warren (2005), liderazgo es influencia, para bien o para mal. Este concepto deja ver
que el asunto de liderar no se trata de si se es líder o no, se trata de si se es un “buen” líder (Sojo,
2015).
Según Idalberto Chiavenato el liderazgo es, “La influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos” Al respecto y coincidiendo
con Álvarez (2015), este concepto tienen una connotación de temporalidad, pasando
de la perennidad de ser líder, a ejercer el liderazgo ante y durante una situación
determinada (Sojo, 2015, párr. 13).
34
Para John C. Maxwell, el verdadero líder es aquel que se ve reflejado en la superioridad
que alcanzan sus seguidores. No significando esto que sus seguidores aun demostrando los mejores
resultados, estos también puedan ser líderes. “Por ejemplo, al jugador de futbol considerado el
mejor jugador del mundo, se le cuestiona que no es capaz de montarse la selección de su país al
hombro” para pilotarlos a la gloria en un campeonato de talla mundial (Sojo, 2015, párr. 12).
Según Maxwell, en su libro los 5 niveles del liderazgo, detalla las etapas por las que un
líder evoluciona en su proceso al éxito.
El primer nivel, es el de posición: sirve de ingreso al liderazgo. El dominio surge del título
que se ostente. En este caso las personas siguen al líder porque tienen que hacerlo y él se ganó ese
derecho, cuenta con unas facultades aunque limitadas estas sean puede ejercer influencia en los
demás. “Las personas que se quedan en este nivel toman parte en derechos territoriales, protocolos,
tradición y organigramas” (Maxwell, 1996, p. 9)
El segundo nivel, es el de permiso, en este el líder crea relaciones muy cercanas con sus
seguidores para generar confianza, respeto y admiración hacia él, lo que facilita que lo sigan porque
así lo quieren. “En este nivel, el tiempo, la energía y el enfoque se centran en las necesidades y
deseos del individuo” (Maxwell, 1996, p. 11).
El tercer nivel, el de producción: Aquí se busca trabajar de forma colaborativa y grupal con
un objetivo común a alcanzar (Maxwell, 1996, p. 11).
Las personas se sienten en crecimiento personal, van viendo resultados positivos de su labor
y se goza del fruto grupalmente y el beneficio es palpable.
El cuarto nivel, desarrollo humano: Los seguidores demuestran ser muy leales a su líder
porque gracias a las directrices de este han podido mejorar (Maxwell, 1996, p. 12). Aquí se trata
35
de reproducir todas esas habilidades y capacidades de liderar en los seguidores inspirándolos a
desarrollar su potencial en el ser líderes también.
El quinto y último nivel, el de personalidad: en este, se ha ganado un respeto y lealtad
superando expectativas y condiciones, es brindado por los demás y las personas le siguen por lo
que es y lo que representa. Se logra a través de un proceso largo durante toda una vida. “Sólo sé
esto: algún día quisiera alcanzar este nivel. Es posible lograrlo” (Maxwell, 1996, p. 13).
Si bien la mayoría de las organizaciones educativas pasan lentamente de un estilo
de administración y gestión muy jerarquizada a otro donde a los directivos escolares
se les demanda que no solo gestionen, sino que ejerzan liderazgo en su organización,
surge ahora, reconociendo el potencial profesional en las organizaciones escolares,
un tipo de liderazgo que involucra a toda la comunidad docente. En esta nueva
concepción al actor (profesor) se le demanda su particular contribución a la
institución escolar a través del ejercicio de su propio liderazgo. (Uribe, 2005, p. 110,
como se citó en, Benitez Moreno G. , 2015, párr. 3).
Dentro del ambiente educativo, sea demostrado en investigaciones actuales la gran
incidencia que sobre la calidad educativa ha generado el desarrollo de un buen liderazgo, como
también el tener un buen plan de gestión que permita a los docentes incursionar y mejorar en las
diferentes áreas de gestión del (Hopkins, 1996, como se citó en Benítez, 2015, párr.1).
Por otra parte señala Fuller (1993, p. 127) citado por (Benítez, 2015, párr.5) de acuerdo con
desarrollo del liderazgo con el que cuenten los docentes, así mismo el abanico de opciones para
mejorar en la escuela el ambiente y capacidades de liderar procesos los directivos, sino en un equipo
de mucha más envergadura.
Así, en este vislumbrado horizonte se consigue mantener en cuanto a desarrollo de
habilidades y competencias profesionales a los docentes en un reto para ellos, colocando a la
institución educativa con un gran ambiente donde todos aprenden.
36
En concordancia con Dixon (1994), las instituciones a través de sus experiencias vividas,
ya sea a nivel personal o colectivo de sus constituyentes logran encontrar el camino hacia su propia
transformación, como también una hoja de ruta para mejorar y consolidar su sistema de
organización y de gestión. “En ellas se subrayan cuatro aspectos centrales: el carácter voluntario,
como debe suceder a todos los niveles organizativos, la auto-transformación de la organización y
su incidencia en todos los implicados (internos y externos)” (Benítez, 2015, párr. 6).
2.3.2 Elementos constitutivos del liderazgo
En toda organización que presenta altos índices de buen desempeño, es porque sus
integrantes dan lo mejor de sí y estos a su vez, tienen alguien detrás direccionando e impulsándolos
en busca de la excelencia; es decir, un verdadero líder con ciertas aptitudes que lo caracterizan, de
las cuales se destacan:
1. Interpretar la variabilidad existente en las personas para ser motivadas en cada situación
y tiempo.
2. Saber iluminar.
3. Crear ambiente positivo con sus acciones.
La gestión tiene como designio principal hacer que un sistema se mantenga en buen
funcionamiento, mientras que el liderazgo es estímulo al cambio positivo primordialmente en el
aspecto cualitativo.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La
Quinta Disciplina”, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en
la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender
constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de
diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda
37
enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y
desarrollar su maestría... Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo,
el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las
organizaciones inteligentes....” (Cajas, 2013, p.14).
2.3.3. Importancia del liderazgo
La vida y progreso de las instituciones va ligada a la capacidad de liderazgo de sus
directivos sea cual fuere su razón social, estas están en sus manos y todo lo que hagan estos, hará
eco directamente en ellas con una afectación consecuente de sus acciones.
Para ser un excelente líder se deben cumplir ciertas condiciones, la primera cumplir con el
deber de su labor, la segunda saber trasmitir el enfoque institucional, la tercera tener seguridad en
todo lo que hace y la cuarta mantener entereza en su persona. Igualmente debe contar indudables
virtudes a la hora de realizar sentencias que afecten su institución u organización; entre estas esta
la sensatez, templanza, rectitud y la fortaleza. Difícil labor la que tiene el líder, tiene que exigirse
en establecer una permanente y excelente comunicación, ser muy hábil a la hora de unificar a todos
sus seguidores con el fin de lograr el objetivo deseado.
El liderazgo en si es como un estilo de vida que va tomando forma en el diario vivir a través
de la experiencia y aprendizajes que se van acumulando en la busque da la excelencia en lo que se
hace. Pero todos estos aprendizajes no deben quedar solo para él, sino más bien encaminar a otros
también por este estilo expandiendo el campo de acción del liderazgo a todas las partes de la
organización. Entonces es considerable precisar al liderazgo como el interactuar del personal que
ocurre por etapas coordinada por una de ellas debido a la autoridad meritoria que esta tiene para
realizar transformaciones positivas en la organización o institución y en los seguidores y personas
relacionadas.
En resumen el liderazgo es importante debido a que es vital para la supervivencia
de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para:
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
38
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico. (Cajas Ríos, 2013, pp. 17-18).
2.3.4. Estilos de liderazgo de acuerdo a la clasificación de Bernard Bass.
Según Bernard Bass en oposición al liderazgo transaccional, existe el liderazgo
transformacional el cual sienta sus bases en la motivación hasta llevarla al grado de compromiso
en sus discípulos, haciendo de los logros un reto estimulante a la mejora continua tanto a nivel
personal, grupal y organizacional.
En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del
palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan
la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la
existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978, como
se citó en Cajas Rios, 2013, p. 42)
Los resultados obtenidos por estos líderes según Bass y Avolio suceden por una o la
combinación de las siguientes formas de liderar.
1. Influencia idealizada (Liderazgo Carismático). Con esta forma el líder adquiere una
personalidad distintiva entre sus seguidores, tiene muy claro hacia dónde debe proyectarse y lo que
debe hacer, lo cual influye en sus seguidores impartiendo en ellos ese sobre esfuerzo por el logro
a la meta.
39
2. Consideración individualizada. Esta forma le permite identificar al líder las debilidades y
fortalezas de sus seguidores con las cuales eleva el nivel de compromiso de sus seguidores en pro
de un mejor desarrollo personal con gran incidencia en lo profesional y laboral.
3. Estimulación intelectual. Con esta forma el líder introduce en sus seguidores novedosas
maneras para resolver problemas echando mano de la creatividad, la lógica, la innovación, la
reflexión y el desarrollo del pensamiento para que en el momento en que se presente alguna
situación estos puedan tomar la mejor posible determinación cuando el líder esté ausente.
4. Liderazgo inspiracional. Con esta otra forma el líder induce a sus seguidores a tener una
visión futurista y que para lograr concebir este futuro promisorio hay que llenarse de mucha energía
y tener un alto grado de desempeño y desarrollo.
De acuerdo a Bass, “los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible
llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los
subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y
metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos,
son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo
que están haciendo” (Bass, 1987:163, como se citó en, Cajas Rios, 2013, p. 43).
Solo sucede este liderazgo cuando ocurren canjes en las tres formas siguientes en los
seguidores. La primera mentalizarlos en la transcendencia de su labor para que la institución logre
los objetivos, la segunda concientizarlos de sus carencias y como suplirlas para mejorar y la tercera
estimularlos a la excelencia de su labor (Cajas Rios, 2013, pp. 43).
2.3.5. Los seis principios del liderazgo moderno
Rudolph Giuliani pasó a la historia mundial como el alcalde que estuvo al frente de Nueva
York cuando el Word Trade Center fue embestido el 11 de septiembre en 2001. La efectividad de
su gestión se evidenció cuando el público estadounidense más necesitó ser reconfortado, por lo que
es resaltado como el mejor ejemplo de liderazgo en tiempos de crisis.
40
En el marco de la 11ª serie de liderazgo "Luminar y Worldwide", también conocida como
Conduciendo a la Grandeza, Rudolph Giuliani proporcionó una conferencia sobre los elementos
más significativos del liderazgo. Según el, existen seis elementos del liderazgo que deben utilizarse,
independientes de que los líderes nazcan o se hagan:
1. Tener creencias firmes: saber de qué estas hecho, saber lo que tienes y puedes brindar y
saber para que estas allí.
2. Optimismo: mirar la parte positiva teniendo en cuenta la realidad de la situación.
3. Valor: Hacer las cosas superando los miedos.
4. Práctica constante: la pericia se obtiene ensayando muchas veces y con estos ensayos se
perfeccionan las ideas y los procesos.
5. Trabajo en equipo: es importante contar y saber utilizar el talento de otros y sobre todo
si son mejores que uno, de tal manera que tal actividad es para el más talentoso que se tenga en
ella.
6. Comunicación: hay que buscar la mejor manera de transmitir nuestras ideas y lo que
queremos hacer con propiedad e inteligencia.
Adicionalmente, el ex alcalde de Nueva York resaltó el valor de amar a nuestros semejantes
y el interés que en ellos se debe tener. “¿Para qué quieres dirigirlas si no las quieres? Es necesario
tener sentido del humor y disfrutar la compañía de tus colaboradores”, concluyó (Colsubsidio,
2012, párr. 10)
2.3.6. Competencias clave para líderes
41
Según la Facultad de Altos Estudios de Administración y Negocios de la Universidad del
Rosario las competencias con las que debe contar un líder real son:
Negociación y manejo de conflictos. Se refiere a la capacidad que tiene el líder para
resolver problemas entre las partes involucradas de tal forma en que todos los implicados y la
organización o institución salgan lo mejor beneficiados posible.
Visión prospectiva. Esta competencia le permite al líder concebir un futuro próspero de su
organización desde su presente inmediato pronosticando según las posibles acciones los riesgos y
efectos que estas puedan tener sobre ella.
Conocimiento del entorno. Le permite al líder identificar aquellas inconstantes y las
reacciones que se pueden presentar debido a las posibles acciones a emprender en la institución,
respetando su enfoque y buscando ser más competitivos.
Pensamiento ético. Para el líder es necesario actuar dentro del marco de los valores y
principios morales y personales para que su organización o institución sea ejemplo de justicia y
equidad.
Creatividad. Es como el arte que tiene el líder para buscar mejores y novedosas formas de
llevar y mejorar todos los procesos institucionales haciendo de su organización cada vez más
atractiva.
Innovación. Hace referencia a todas esas ideas ingeniosas que se brotan del líder para
desarrollar, materializar y producir cosas nunca antes vistas con los recursos que cuenta.
Espíritu emprendedor. Hace que el líder encuentre oportunidades donde supuestamente
no las hay y además convierta también en estas las dificultades que se le presenten sin perder de su
enfoque organizacional.
42
Comunicación efectiva. Es la capacidad con que debe contar el líder para establecer los
mejores canales informativos dentro de toda la interacción ocurrente en su organización, aun
cuando esta se encuentre en condiciones adversas
Relaciones interpersonales. Esta competencia le confiere al líder la capacidad de
interactuar con sus seguidores y comprenderlos teniendo en cuenta sus particularidades dentro del
principio de igualdad.
Manejo de la incertidumbre y la complejidad. Esta competencia permite al líder
descifrar, valorar y tomar decisiones efectivas en situaciones de gran confusión.
Confianza. Es muy importante para el líder pues con ella trasmite muchas cualidades que
indican a sus seguidores que todo está marchando bien y que están en el camino correcto, algo que
los motiva a alcanzar las metas propuestas.
Flexibilidad. Representa la vocación que tiene el líder para adaptarse a las mutaciones que
surgen en el contexto con acciones oportunas que mantengan la misión y visión institucional.
Autodesarrollo. Es la capacidad del líder para crecer y superar dificultades sirviendo de
ejemplo a sus seguidores
Trabajo en equipo. Competencia que no puede faltar en el líder, pues debe ser capaz de
integrarse e integrar a todos sus seguidores de acuerdo con sus debilidades y fortalezas para
maximizar el rendimiento en los resultados.
Pensamiento estratégico. Esta competencia le confiere al líder posicionar su organización
dentro de un alto grado de competitividad.
Administración del tiempo. Esta competencia permite al líder cumplir con la agenda y
proyecciones establecidas en todos los procesos institucionales.
43
Efectividad. Es una característica indispensable para el líder a la hora de mostrar los
mejores resultados con un mínimo de recursos
Pensamiento sistémico. Es la capacidad que posee el líder para entender y comprender en
forma estructural y procedimental el funcionamiento articulado de su institución u organización.
Tomar decisiones. Esta competencia demuestra el grado de asertividad del líder a la hora
de realizar acciones, mucho después de haber hecho un juicio valorativo de toda la información
necesaria para tomar tal determinación en cierta situación.
Motivar equipos. La motivación no puede faltar en el líder, con esta consigue que sus
seguidores brinden lo mejor de sí mismos y hasta algo extra para la consecución del logro.
Interés por mantenerse actualizado. Esta competencia hace que el líder se mantenga en
constante estudio e investigación que le sirvan a él, a sus seguidores y a la organización para
permanecer en mejoramiento continuo.
El actuar del líder involucra no sólo aspectos de sus competencias puntuales que
requiere para ejercer influencia y motivación en otros, sino que también debe tener
competencias que le permitan entender a sus colaboradores y saber leer en ellos
potencialidades y debilidades para poder actuar en grupo y finalmente competencias
que tienen que ver con el plan de empresa, el proceso estratégico, el entorno y la
responsabilidad social (Colsubsidio, 2011, párr. 23).
2.4. Contexto de la comunidad
2.4.1. Ubicación geográfica San Juan del Cesar
2.4.1.1. Descripción física.
El Municipio de San Juan del Cesar está ubicado entre las estribaciones de la
Serranía del Perijá y la Sierra Nevada de Santa Marta a lo largo de los ríos Cesar y
44
Ranchería. Coordenadas geográficas: entre 11º 00’53” y 10º 34’12” de latitud Norte
y entre 73º 28' 18” y 72º 44' 46” de longitud Oeste, y por ser un territorio ondulado
entre llanuras y cordilleras, su altitud oscila entre los 4160 a 180 metros sobre el
nivel del mar (Alcaldía de San Juan del Cesar, 2016, párr. 1).
2.4.1.2. Límites del municipio, extensión y límites municipales.
Cuenta con una superficie aproximada de 1.415 km². El área urbana ocupa el 10%
de la superficie, es decir, que su gran mayoría es de área rural. Limita con los
municipios de Riohacha y Distracción al norte, con Villanueva, El Molino y el
departamento del Cesar al sur, con la República de Venezuela al este y al oeste con
Riohacha, Dibulla y el departamento del Cesar. La altura promedio es 200 MSNM.
Su temperatura media es de 27ºC y su distancia de la capital del departamento es de
82 Km. (Alcaldía de San Juan del Cesar, 2016, párr. 2).
2.4.1.3. Ecología, fauna.
Alberga especies características de la región.
Aves: pavos, guacamayos, colibríes, gallinazos, garzas, alcaravanes, gallinas, gallinetas,
loros.
Mamíferos: Armadillo, conejos, venados, cabras, perros, ovejas, burro, vacas, caballos,
cerdos, murciélagos.
2.4.1.4. Economía
El desarrollo de la industria es rudimentario y con poco impulsado la generación de
empresas industriales, lo más representativo en la industria es el centro de acopio lechero Lácteos
de La Guajira y el horno de llama invertida, con aportes de La Gobernación de La Guajira, Eco
carbón, la administración municipal, La Universidad de La Guajira y el Sena. Según in-formación
de la Fundación Pro-sierra Nevada de Santa Marta solo existen pocas microempresas de
confecciones, carpintería, procesadoras de aguas. En cuanto al sector artesano representado la
fabricación de mochilas, alpargatas, güaireñas, etc. es muy bajo comparado con tiempos de antaño
45
cuando la producción sucedía en todo el sector. En la cabecera municipal es característico el sector
comercial como jalonador de su economía, en el cual destacan establecimientos de ventas de
alimentos, de materiales para construcción, vestido, insumos para el campo, electrodomésticos y
repuestos para vehículos (Colegio Francisco Palau y Quer, 2015).
En cuanto a los servicios se destacan los restaurantes, residencias, billares, cantinas,
hoteles, estancos, ventas de comidas rápidas, refresquerías, empresas de transportes
de carros colombianos para Valledupar y carros venezolanos con destinos a todos
los municipios de La Guajira, etc. Las estadísticas de los establecimientos de
servicios son 175 y generan 689 empleos directos. La zona rural no cuenta con un
sistema de comercio definido sino el de tiendas que revenden los productos que
compran en la cabecera municipal (Colegio Francisco Palau y Quer, 2015).
2.4.1.5. Vías de comunicación.
Aéreas: No cuenta con ellas.
Terrestres: Vías y Transporte.
Cuenta con 23,5 Km pavimentados en la carretera nacional 168 Km de carreteable
que conectan la cabecera con el resto de los corregimientos, de los cuales 18 Km
están pavimentados y repartidos de las siguiente manera: 4 Km en la vía que
comunica con el corregimiento de Los Pondores, sin señalización; 3 Km en la vía
que comunica a la inspección de policía de Zambrano, sin señalización y en grave
estado de deterioro; 4 Km que comunican a Zambrano con Guayacanal, en excelente
estado; y 7 Km que comunican a la cabecera con La Junta; el resto en muy mal
estado. Algunas de estas vías son: Carujo-Boca del Monte-Pondorito, La Y-El
Hatico de los Indios-Ulago, La Y-Guayacanal, La Y-La Sierrita, Los Haticos-
Lagunita, San Juan-Caracolí-Marocaso , San Juan-La Junta-Las Comparticiones,
San Juan-Los Haticos-Las Palomas , Sitio Nuevo-La Duda, Unión Corral de
Piedras-Villa del Río (Colegio Francisco Palau y Quer, 2015).
Fluviales: El municipio de SAN JUAN DEL CESAR no cuenta con vías fluviales.
46
La institución educativa denominada “Colegio Francisco Palau y Quer”, se encuentra
ubicada en San Juan del cesar, La Guajira.
San Juan del Cesar, población asentada a orillas del río Cesar, a una altitud de 200 metros
sobre el nivel del mar, encajada entre las estribaciones de la parte oriental de la sierra nevada de
Santa Martha y la parte occidental de la serranía de Perijá, pertenece al departamento de la Guajira.
Nació como un hato ganadero, lugar obligado para los viajeros que iban desde la ciudad de
Riohacha hasta la ciudad de los reyes del Valle de Upar, por los años de 1625. Se convirtió en un
centro de comerciantes, ganaderos y agricultores, polo de desarrollo de la comarca.
Antes de 1700 la población contaba con 51 familias y 291 personas; no tenía nombre oficial
dentro del régimen colonial, hasta que Don Salvador Félix Arias Pereira, capitán de las milicias
disciplinadas de la ciudad del Valle de Upar, la organizó y bautizó con el nombre de San Juan Del
Zazare en 1701, escogiendo la fecha del 24 de Junio para celebrar el día de San Juan Bautista y
elevarlo a la categoría de parroquia, por los jerarcas de la Iglesia católica.
Cuarenta y cinco años después se menciona el nombre completo de San Juan Del Cesar, en
un memorial de sus vecinos, suscrito en 1747; conserva este nombre hasta principios del siglo XIX.
Después de la constitución de 1886, los distritos parroquiales pasan a ser municipios; San
Juan del Cesar aparece como tal, con sus numerosos corregimientos, caseríos y veredas.
Actualmente San Juan del Cesar es una población con más de 40.000 habitantes, pujante y en
desarrollo.
Por los años de 1970 había mucha violencia en la región, las familias se mataban por
venganzas, razón por la cual muchos de sus nativos tuvieron que desplazarse a otros municipios,
especialmente a Valledupar.
Hoy es un pueblo tranquilo, las personas son amables, acogedoras por eso su dicho
“costumbre sanjuanera es entregar el corazón”, solidarias, alegres, cariñosas, generosas, hay
diversidad cultural, el estatus juega un papel fundamental y por ello se da un nivel de apariencia y
competencia a nivel económico.
47
Se percibe también personas resentidas que imaginan situaciones y las dan por hechas por
el solo hecho de suponerlas haciendo un ambiente conflictivo y de difícil convivencia de allí su
fama “Lengua sanjuanera”.
Una parte de sus habitantes trabajan en las minas de carbón del Cerrejón, lo que les ha
traído solvencia económica y bienestar. Otros viven de la ganadería y la agricultura.
Es un pueblo que se preocupa por la educación de niños y jóvenes hasta alcanzar sus títulos
profesionales; que conserva sus costumbres ancestrales. La mayor parte de sus habitantes son
católicos, se vive un ambiente de crecimiento espiritual, buscan constantemente vivir una
experiencia profunda con Dios.
La clase social predominante es media baja, la gente trabaja para suplir las necesidades
básicas. Hay pocas oportunidades de trabajo, pues en el sector urbano y del rural, no se hallan
empresas, excepto el cerrejón o microempresas que proporcionen empleo tanto a las habitantes del
municipio como a personas que se desplazan al mismo. (Colegio Francisco Palau y Quer, 2015)
2.4.1.6. Reseña historica del Colegio Francisco Palau Y Quer
Las Carmelitas Misioneras hemos colaborado en la educación desde 1952: primero con
el Colegio privado y femenino, Nuestra Señora del Carmen, hasta 1972 en que pasó a ser colegio
oficial con el nombre de Instituto Departamental El Carmelo, regentado por las Hermanas
Carmelitas hasta 2004, año en el cual se entrega la institución al gobierno y se funda el colegio
privado Francisco Palau y Quer, para niños y niñas.
Atendiendo a las indicaciones de la Iglesia y de los nuevos retos que el mundo nos
plantea, el Colegio “Francisco Palau y Quer”, se dio a la tarea de ser una institución líder en la
formación integral del departamento de la Guajira, ofreciendo una excelente calidad educativa con
un alto nivel de exigencia académica, disciplinaria y profundo sentido de pertenencia. Formar
personas con sólida estructura ética y moral bajo principios católicos, con capacidad efectiva de
comunicación y condiciones que les permitan ser constructores de su futuro y agentes
transformadores de la realidad.
48
Sea Implementado un plan de formación que pretende asistir al hombre en la “renovación
de su vida día a día” a fin de acertar qué es lo bueno, lo más agradable, lo perfecto para alcanzar la
plenitud en su desarrollo integral; por tanto, todos los estamentos del Colegio están involucrados
en esta delicada tarea. Para ello se han programado diversas actividades, que a lo largo de la
jornada, recuerdan a la comunidad educativa, de una manera muy sutil, la educación integral que
se desarrolla.
La comunidad educativa del colegio “Francisco Palau y Quer” está conformada actualmente
por 24 docentes, una población de 400 estudiantes, directivos, padres de familia, personal
administrativo y personal de apoyo.
Este proyecto tiene como destinatarios a los docentes por el compromiso que adquirieron
al ser elegidos para la formación integral de los estudiantes: niños de 3 a 10 años, adolescentes de
11 a 17 años de edad; los profesores son parte fundamental en el proceso de crecimiento de estos
niños y jóvenes, comprometiéndose de una manera clara a ser miembros activos del Proyecto
Educativo, cuyo enfoque es el “Colegio líder en la formación integral”.
Los docentes se caracterizan por sus conocimientos y preparación; tienen grandes deseos
de superación y autoformación; por sus expresiones y actitudes, se percibe que les gusta el
magisterio, que se sienten realizados en el campo docente; no obstante, ellos experimentan que les
falta liderazgo en muchos momentos tanto fuera como dentro del aula que trascienda en la vida de
la comunidad educativa, puesto que tienen formación pedagógica – científica que les permite
enfrentar con calidad su labor. Algunos expresan su necesidad de descubrir y potenciar su
liderazgo, para lograr una vida más unificada e integral.
Frente al sentido de pertenencia con la Institución, los docentes expresan su amor y acogida
por todas la iniciativas y propuestas, sin embargo, cuando se programan actividades diferentes a
las académicas, expresan inconformismo y aparecen sus múltiples ocupaciones relacionadas con
su área específica; entonces algunos acogen dichas actividades de forma inmediata y con
entusiasmo, pero no las respaldan con el testimonio de vida convirtiéndolas en un acto más de la
jornada; otros se quejan del exceso de trabajo y participan en ellas de forma parcial, casi obligados;
otros manifiestan inseguridad en su propia formación y por esto se sienten incapaces de participar
activamente en las propuestas e iniciativas.
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Una muestra de esto, es el temor que manifiestan los profesores frente a la reflexión que se
hace todos los días al iniciar la jornada; ellos dicen que no saben cómo dirigir la reflexión, debido
a que no lo profundizan con anterioridad o sencillamente dicen que no saben cómo acompañar al
grupo en este espacio, porque ellos sienten que les falta empoderamiento de su liderazgo.
Urge un proyecto, donde el docente se permita integrar armónicamente su liderazgo; para
que la experiencia de pedagógica tenga el impacto deseado en la comunidad educativa que ilumine
toda su existencia y transforme su desempeño profesional.
Otro elemento que ha motivado la necesidad de realizar este proyecto formativo para los
docentes, es el cuestionamiento de algunos estudiantes, padres de familias y personal de apoyo,
frente a la actitud de los profesores que no dan el testimonio ni son lo suficientemente
comprometidos en las actividades que impliquen demostrar su liderazgo y, en algunos casos, se
limitan a estar pendientes del comportamiento de los estudiantes, pero no se les ve su testimonio.
Los padres de familia dicen que el hecho de que sus hijos estudien en un colegio dirigido
por religiosas es para que ellas y los profesores, se encarguen de la formación integral y moral de
sus hijos; aunque ellos reconocen que una parte se debe dar en el hogar, expresan no saber cómo
educarlos en este momento histórico del país y de su situación familiar, porque la mayoría viven la
separación de sus padres o carecen de la presencia paternal donde incluye fuertemente su cultura.
Por lo dicho anteriormente, se ve la necesidad de implementar un proceso formativo que dé
elementos a los docentes para favorecer su formación integral siendo un líder de este, y que los
lleve a un compromiso de vida que propicie su liderazgo, desde la experiencia liberadora, que ha
transformado y tocado su vida. (Colegio Francisco Palau y Quer, 2015)
2.4.2. Historia Del Municipio De Tiquisio
“El Municipio de Tiquisio fue creado el 13 de diciembre de 1994 mediante ordenanza 030
expedida por la Honorable Asamblea Departamental de Bolívar, su nombre nace en honor del
Cacique TIQUE, quien tenía su asentamiento en la región” (Paternina, Acuña, & Lambraño, 2011,
p. 19).
50
2.4.2.1. Geografía.
Descripción Física.
El Municipio de Tiquisio se encuentra ubicado en el norte de Colombia y al Sur del
departamento de Bolívar, con una superficie de aproximada de 76.200 hectáreas o
762 kilómetros cuadrados. La posición astronómica del Municipio, de acuerdo con
las coordenadas geográficas son 8° 55’ 07’’ latitud Norte y 74° 27’ 54’’ longitud
Oeste. Actualmente tiene 33 asentamientos humanos estables y 26 grupos
vinculados a la minería. Tiquisio se ubica en el ángulo que forman en su encuentro,
los ríos Cauca y Magdalena, a los que puede llegarse a través de quebradas, ciénagas
y caños. La altura del municipio es de 35 m.s.n.m. y dista 460 kilómetros de la
capital departamental de Bolívar (Paternina, Acuña, & Lambraño, 2011, p. 19).
Límites del municipio: Según (Paternina, Acuña, & Lambraño, 2011, p. 19) el municipio
limita con los municipios: de Barranco de Loba y parte de Pinillos al norte, con Montecristo y Achí
al Sur; con el Municipio de Montecristo al Este, y con Achí al Oeste. Se ubica a una distancia de
340 km a la capital del departamento.
Ecología: Formaciones Acuáticas Conformada por varias unidades fisionómicas de
vegetación, éstas se encuentran asociadas a los complejos cenagosos o áreas
inundables de la región y en algunos casos se encuentran presentes en las márgenes
de orillas y caños. Especies preponderantes en las formaciones acuáticas (Paternina,
Acuña, & Lambraño, 2011, p. 20).
Fauna: La abundancia de agua en la región y vegetación diversa, sirven de hábitat a muchos
animales autóctonos, como anfibios, reptiles, aves, mamíferos y peces. Los ríos, quebradas, caños
y las ciénagas acogen gran variedad de especies nativas como bocachico, bagre, blanquillo, viejito,
pez sapo, mayupa, bentón, moncholo, pécora, galápago, ponche, manatí, este último, debido a la
pesca indiscriminada y la sedimentación de las ciénagas se encuentra casi extinto en la región el
cual solo se encuentra por los limites norte del municipio (Paternina, Acuña, & Lambraño, 2011,
p. 20).
51
Economía:
Área en explotación. El área sembrada en promedio es de 1.550 hectáreas en productos
semestrales y anuales, y de 348 has en cultivos semipermanentes, para un total de 1.898 has.
Producción agrícola. Se estima en 2.660 toneladas en productos semestrales y anuales
como arroz, yuca, plátano, maíz, sorgo, y de 1.362 toneladas en productos semipermanentes, como
frutales, caña, etc., para un total de 4.022 toneladas de producción.
Producción ganadera. El hato ganadero se ubica en cerca de 7.200 cabezas de carne y
leche, siendo representativa esta actividad en la región.
Producción otras especie. Se identifican las especies porcinas con 900 unidades; la
caballar con 1.600 y la mular, con 1.300 cabezas, estas últimas muy utilizadas para carga y
transporte. La Asnal con 1.850 y la ovina con 1.100 animales.
El sector Avícola se calcula en 5.350 aves, tanto ponedoras como de carne.
Producción pesquera. Se realiza más con métodos artesanales y con especies nativas de
río y ciénagas como el bocachico, bagre, doncella, mojarra, hicotea, moncholo, barbul, que se
comercializa en Pinillos, El Banco, Caucasia y Magangué, con una producción anual de 15.500
toneladas año.
Producción minera. El municipio tiene las zonas de los Corregimientos de La Ventura,
Coca, y Tiquisio como centro de explotación minera especialmente de Oro, en forma artesanal, con
promedio anual de producción de 1.500.000 gramos oro que son comercializados en otros
municipios y departamentos, afectando las rentas municipales.
Entre las Minas representativas tenemos:
En La Ventura: Fuego Verde, El Tagual y Dos Bocas, con unos 500 mineros.
En el corregimiento de Coca: Casa de Barro, Mina Seca, La Selva, Los Planos y la Caucana,
con 2.500 mineros aproximadamente. Mina Nueva es hoy la de mayor dinamismo y producción
aurífera.
En Buena Seña: Las minas de las Brisas, Buena Seña, con 800 mineros.
52
Las minas de La Caucana, El Tagual, Dos Bocas, La Selva, han disminuido su actividad
explotadora, en casos, por la sustitución de actividades ocupacionales en otro renglón de la
economía no legal.
El método de explotación Artesanal, genera problema en lo Social por las condiciones
mínimas de vida de las familias; en lo Ambiental, por la deforestación, sedimentación y
contaminación de cuerpos de agua, como las Quebradas Las Negras, que desemboca en el río
Tiquisio; El Tagual y ciénagas aledañas.
Algunas investigaciones de la Universidad de Cartagena, entre otras, indican que el alto
grado de contaminación d los cuerpos de agua y peces, como bagre, moncholo, doncella y el
bocachico, en menor grado, están generando deformaciones genéticas, problemática que debe ser
atendida con prontitud.
La transferencia de tecnología y la puesta en marcha del programa de Producción Limpia
en manos de la CSB, son acciones de urgente aplicación para evitar peores males al sistema
ecológico y recursos naturales del municipio y región.
Comercio y servicios. Renglón representado por centros comerciales dedicados a la
atención del sector salud, agropecuario y servicios de Restaurantes, Heladería, billares, entre otros,
con bajo aporte a las finanzas municipales, calculándose el impuesto en 30 millones de pesos
anuales.
Vías de comunicación.
Aéreas. No posee
Terrestres. En cuanto a vías terrestres, solo existen carreteras destapadas en no muy buen
estado, como la que unen a Puerto Venecia con Puerto Rico; Puerto Rico – Rio Viejo; Puerto Coca
– Dos Bocas – Quebradas del Medio; La Hamaca – Mina Seca; Puerto Rico – Sudán y caminos
interveredales como Bolombolo – Sabana del Firme; Yolombó – Aguas Negras – Las Blancos –
Bocas de Solís; Puerto Rico – Colorado – El Amparo; Colorado – Caño de León – Las Blancas.
53
Fluviales. La fluvial es expedita, de fácil acceso, cuando crecen los caños, quebradas y las
ciénagas se unen por proceso natural, más la infraestructura fluvial es pobre: no hay muelle técnico
ni flota adecuada para un buen cubrimiento de transporte, la única línea actual de transporte legal
es Tiquisio Nuevo – Magangué, que funciona con vehículos de chalupas (Paternina, Acuña, &
Lambraño, 2011, pp. 19-23).
2.4.2.2. Monografía Del Corregimiento De Tiquisio Nuevo
La fundación de Tiquisio Nuevo, tuvo su origen desde la época indígena, no teniéndose una
fecha exacta de esta. Según datos suministrados por personajes antiquísimos de esta comunidad,
se dice que un habitante de nombre Julián aguas construye una casa al pie de un pequeño cerro,
sitio donde habitaban los indios dirigidos por un cacique llamado Tique, derivándose así el nombre
de Tiquisio, que más tarde se llamó Tiquisio Nuevo.
Un poco más tarde Julián Aguas se traslada debido a una epidemia contraída a un lugar más
cercano a la quebrada que lleva el nombre de Tiquisio, plantando un árbol de coco, que hasta el
día de hoy le dicen muy cariñosamente a la población el Coco.
Al poco tiempo esta región es visitada por personas de otras regiones del país, entre las
cuales podemos mencionar: Francisco Mola, Andrea Galván, Marcelo Ramírez, José María
Hernández y muchos más que llegaron más tarde con el propósito de trabajar en la extracción de
un líquido utilizado para la elaboración del caucho del árbol llamado perilla (Personas llamados
perilleros) y otros que se dedicaban a la caza de aves de plumas lujosas (personas llamadas
plumeros).
Entre los años 40 y 50 hubo prosperidad en la rama de la agricultura, con gran abundancia
en los diferentes cultivos agrícolas (maíz, yuca, plátano, arroz entre otros), practicándose el
trueque, manejándose un comercio pujante con los pueblos de El Banco y Magangué.
54
Entre los años 60 y 70 hace su arribo a esta localidad el primer sacerdote llamado Matías
Cuesta, desde este momento la población se organiza comunitariamente. Se funda la primera
Iglesia del pueblo. También llegan para esta época los sacerdotes Antonio Sánchez y Cirilo
Teherán, creando la Escuela Rural Mixta de Tiquisio Nuevo y más tarde en el año 1976 se funda
el Colegio Cooperativo de Tiquisio Nuevo por el sacerdote Renaldo Quezada.
También para esa época es nombrado como médico del pueblo un señor de apellido
Ballesteros, como también el nombramiento de los primeros maestros Fulgencio Muñoz y Digna
Pupo y algunas monjas que venían a prestar un servicio religioso y educativo.
En la época de los 80 hay desestabilización en la agricultura debido a que la gente se dedica
al trabajo de la minería, trayendo como consecuencias gravísimas en el ambiente natural y en el
humano.
Ya en los noventa la población es sometida a una serie de conflictos sociales por los
distintos grupos al margen de la ley y el ejército nacional, lo cual tuvo como consecuencia una
desestabilización marcada socialmente.
En esta misma época el avance tecnológico llega a la población con las construcciones del
acueducto y alcantarillado, obras logradas por la insistencia y colaboración de los sacerdotes
hermanos Rafael Martínez Mora y Jesús Martínez Moral (franciscanos), este último forjador
inagotable del sostenimiento moral y social de la Cooperativa y el Colegio Cooperativo de Tiquisio
Nuevo (hoy Institución Educativa de Tiquisio Nuevo) (Paternina, Acuña, & Lambraño, 2011, pp.
23-25)
2.4.2.3. Reseña Histórica De La Institución Educativa De Tiquisio Nuevo
En vista de la necesidad educativa que tenía el pueblo de Tiquisio Nuevo, el Párroco de ese
entonces Alberto Caicedo movido por su espíritu de colaboración dio la idea de crear un Colegio
Cooperativo, motivado porque en el vecino Corregimiento de Guaranda existía un Colegio
55
Cooperativo organizado por el Padre Jesús Muñoz. Fue así como nació la idea de crear un colegio
que llenara las expectativas de esta pequeña población llamada Tiquisio Nuevo.
El día 7 de Junio de 1975 las familias prestantes del Corregimiento, se reunieron con el fin
de sondear la urgente necesidad, idea cristalizada el 9 de Febrero de1976, fecha de fundación del
Colegio Cooperativo de Tiquisio Nuevo, siendo su Representante Legal el Presbítero Renaldo
Quezada, con Licencia de Iniciación de labores mediante la Resolución Nº 008 de Febrero de 1980.
A partir del 29 de Diciembre de 1983 se aprueban estudios por tiempo limitado hasta el año
1985 inclusive, según Resolución 25223, terminada la aprobación de estudios se obtiene una nueva
aprobación a partir del año 1986 hasta nueva visita, según Resolución Nº 15970 de fecha 31 de
Octubre de ese mismo año.
Finalizando el año de 1993 el Gobierno Departamental; concede licencia de Iniciación de
labores para los grados Décimo y Undécimo de nivel de Educación Media Vocacional, mediante
Resolución Nº 2663 y dando aprobación de estudios según Resolución Nº 0035 del 15 de Enero de
1996.
Según Ordenanza 039 de 1996 se Departamentaliza el Colegio Cooperativo tomando como
nombre Colegio Departamental, según Resolución Nº 00051 del 2 de Febrero de 1996 hasta el año
2001 inclusive. Hasta la presente la Escuela y Colegio se fusionaron, tomando la Institución el
nombre de Colegio Departamental Mixto de Tiquisio Nuevo según Decreto 395 del 14 de Junio
del año 2001.
Según Decreto No. 143 de Abril 1° del 2003 por el cual se modifica el decreto No. 65 del
17 de febrero del 2003, el cual reorganiza los establecimientos educativos estatales del
Departamento de Bolívar, el cual el Colegio Departamental Mixto de Tiquisio Nuevo, toma como
nombre de Institución Educativa de Tiquisio Nuevo (Institucion educativa de Tiquisio Nuevo,
2015, pp. 8-9).
56
3. METODOLOGIA
3.1 Tipo de investigación
La función del docente, su actitud y desempeño dentro y fuera del aula, es el objeto de
investigación de este proyecto, lo que permitirá identificar su falta o no de liderazgo y así
determinar las acciones de mejora según la influencia de esta problemática a partir de las teorías
existentes y los datos obtenidos en esta investigación, la cual es tipo mixto; donde se integran la
investigación Cualitativa y cuantitativa.
La investigación cualitativa, porque emplea métodos de recolección de datos tales como
observaciones, entrevistas, encuestas y documentos, con el fin de hallar temas y significados para
expandir nuestra comprensión del mundo. Además, tiende a tratar de revelar las razones para los
comportamientos, actitudes y motivaciones del personaje principal que es el investigado.
Asumir una óptica de tipo cualitativo comporta, en definitiva, no solo un esfuerzo
de comprensión, entendido como la captación, del sentido de lo que el otro o los
otros quieren decir a través de sus palabras, sus silencios, sus acciones y sus
inmovilidades a través de la interpretación y el diálogo, si no también, la posibilidad
de construir generalizaciones, que permitan entender los aspectos comunes a
muchas personas y grupos humanos en el proceso de producción y apropiación de
la realidad social y cultural en la que desarrollan su existencia (Sandoval Calimas,
2002, p. 32).
Se complementa con la investigación cuantitativa porque se parte del análisis de datos
arrojado por la aplicación de los test de valoración “Estilos de Liderazgo” de Jhon Jackson y
“Competencias de Liderazgo” de Mauro Barrantes Santa María la cual permite identificar unas
tendencias de acuerdo a unos indicadores ya definidos en los mismos, para medir el tipo de
liderazgo según los criterios definidos por los autores.
Es cuantitativa porque la información será aplicada estadísticamente para la obtención de
la investigación donde se evidencia y se verifican los resultados esto se confirma con lo que nos
dice Edelmira G. La Rosa (1995) “Dice que para que exista Metodología Cuantitativa debe haber
57
claridad entre los elementos de investigación desde donde se inicia hasta donde termina, el abordaje
de los datos es estático, se le asigna significado numérico” (Viera, 2012, p. 16).
La presente investigación, busca estudiar la realidad de dos instituciones educativas: el
Colegio Francisco Palau y Quer y la Institución Educativa Tiquisio Nuevo, enfocándose en la
actitud de los docentes dentro y fuera del aula para identificar, describir, interpretar y la influencia
de su liderazgo. Por lo que se indagara y se identificara el perfil de liderazgo y otras actitudes del
docente a través de entrevistas a diferentes miembros de la comunidad educativa, test diseñados
por autores como Maxwell.
Por otra parte, puede servir de base para nuevas investigaciones que requieran un mayor
nivel de profundidad para diagnosticar el nivel y los perfiles de liderazgo de los docentes en el aula
de cualquier institución educativa.
3.2. Población y/o muestra
Se trabajará con una población de 60 docentes entre EL Colegio Francisco Palau y Quer e
Institución educativa de Tiquisio Nuevo que laboran en dichas instituciones en los niveles de pre
escolar, básica, media.
3.3 Sistema de variable
58
Tabla 1. Diseño de variables
OBJETIVO GENERAL: Identificar el perfil del liderazgo necesario para cumplir con la labor de ser un docente en el mundo de hoy
OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Conocer las cualidades de liderazgo de
los docentes de las instituciones
educativas Francisco Palau y Quer y
Tiquisio – Nuevo.
El liderazgo
Perfiles de liderazgo en los
docentes
Valores de un líder :Trabajo en equipo,
Competencia y colaboración
Negociación, manejo de conflictos,
creatividad, conocimiento del entorno, ética,
emprendimiento
Innovación, adaptabilidad,
Plantear estrategias para que se pueda
llevar a cabo la práctica sus actitudes de
líderes dentro y fuera de las instituciones
educativa
Estilos de liderazgo Liderazgo directivo
Liderazgo consejero
Líder comandante
Líder entrenador
Líder carismático
Liderazgo motivacional
Liderazgo inspiracional
Reflexionar sobre la importancia y
empoderamiento del liderazgo de un
docente para el cumplimiento de su
misión en la comunidad educativa.
Efectos del liderazgo de los
docentes en el aula
Ampliación de las potencialidades de los
docentes
Incremento en la Motivación y
Participación en actividades
Liderazgo proactivo
Encuestas, gráficos
59
Plantear estrategias para fortalecer el
liderazgo de los docentes en las
instituciones educativas Francisco Palau
y Quer y Tiquisio –Nuevo
Se genera respuesta a alcanzar los
objetivos
Guías de trabajo individual
Seminarios de reflexión y Talleres lúdicos
Actividades integradas con la función
docente
FUENTES: fuentes vivas y documentales; a través de la observación que permite detectar si los docentes presentan actitudes de liderazgo, Los
documentos que nos sirven de supuestos de base para identificar los estilos de liderazgo y su influencia ligado con el aprendizaje de los estudiantes.
60
61
3.4. Supuestos/hipótesis: Formulación de hipótesis
Todo docente necesita tener un potencial de liderazgo frente a situaciones que debe
enfrentar como esa persona que direcciona el saber de niños y jóvenes de la sociedad actual
especialmente en el Colegio Francisco Palau y Quer y Tiquisio – Nuevo.
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de información
62
Figura 1. Técnicas e instrumentos de recolección de informaciónVIVAS: Observación en el aula de clases.
Los docentes, actitudes de liderazgo que
poseen, reacción y efecto de los
estudiantes ante estas actitudes.
DOCUMENTALES: teorías
bibliográficas John C. Maxwell (1993-2008),
Bernard Bass (1981-1987),
TEMPORALIDAD Un solo momento en
el tiempo
Diseño transeccional contemporáneo: el momento donde se observan a los docentes
en las clases y el perfil y estilo de liderazgo que
aplican en el aula. Instrumento de observación
Diseño transeccional retrospectivo: fuentes bibliográficas sobre liderazgo y
liderazgo en los docentes.
FOCO
FUENTES
Liderazgo de los docentes
en el aula de clase, de las
instituciones educativas
AMBAS FUENTES
Un solo evento de cada
tipo
Univariable: se tiene en cuenta las diferentes
actitudes de los docentes en el aula en relación
con el perfil de liderazgo en los docentes.
63
4. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS DEL PROYECTO
4.1. Cronograma de actividades
Tabla 2. Cronograma de actividades
ACTIVIDADES OBJETIVOS SEMANAS
1 2 3 4 5 6
Etapa de diagnóstico • Indagar, las cualidades de
liderazgo de los docentes de las
instituciones educativas Francisco
Palau y Quer y Tiquisio – Nuevo.
• Identificar las dificultades que
tienen los docentes para potenciar su
liderazgo en el aula de clase.
•
X
Etapa de ejecución y
análisis
analizar la importancia del perfil del
docente para el cumplimiento de su
misión en la comunidad educativa
X X
Etapa de seguimiento Elaborar un diagnóstico sobre las bases
del liderazgo en los docentes de las de
las instituciones educativas francisco
Palau y Quer y Tiquisio – nuevo
X X
Etapa de evaluación Analizar y evaluar las condiciones del
docente para llevar a su cotidianidad el
estilo de liderazgo más apropiado a su
condición de docente
X X
64
5. TRABAJO DE CAMPO
5.1. Diseño de instrumentos
Para la recolección de datos en esta investigación se emplearon los siguientes instrumentos:
aplicación del test de valoración “Estilos de Liderazgo” de Jhon Jackson; (Ver Anexo1) y
“Competencias de Liderazgo” de Mauro Barrantes Santa María, (Ver Anexo 2) que tienen como
objetivo, indagar en las cualidades de liderazgo en los docentes participantes. La comparación entre
el perfil del docente y el perfil de cargo de cada institución en estudio, facilito el diagnóstico de los
60 docentes entre las dos instituciones educativas. Del mismo modo, se aplicó una misma entrevista
a un coordinador, a dos docentes y a dos estudiantes de cada una de las instituciones para conocer
su punto de vista y percepción del liderazgo en los docentes dentro y fuera del aula (Ver Anexo 3).
Para la recolección de datos, se aplicó el primer test “Estilos de Liderazgo” y se analizaron
cuatro estilos de líderes, presentados en el libro: “Cómo posicionar su estilo de liderazgo” de Jhon
Jackson; esta técnica da mucha luz en cuanto al particular y único estilo de liderazgo. Jhon Jackson
presidente de la Universidad William Jessup (www.jessup.edu), pastor principal de Carson Valley
Christian Center, que plantó en 1998. John tiene más de veinticinco años de experiencia en
liderazgo tanto en el sector sin fines de lucro y la ganancia, y sirve como el director ejecutivo de
Ministerios de la Iglesia Próspera (www.thrivingchurches.com). Sus libros incluyen:
Aprovechando su estilo de liderazgo, Aprovechando su estilo de comunicación, Dios-tamaño de
su Iglesia, y Pastorpreneu.
Por su parte Lorraine Bossè-Smith, licenciada en administración de empresas con menores
en marketing y comunicaciones, y más de veinte años de experiencia en el mundo empresarial,
fundadora de la fórmula líder FIT formadora de líderes de alto rendimiento, presidente del concepto
One, Inc., una formación empresarial y consultoría; también columnista de revistas como la vida
es buena, American Fitness de circulación internacional y autora de varios libros entre los que está:
aprovechando su estilo de liderazgo
Este autor, manifiesta que el test tiene 20 ítems descriptivos de selección múltiple con única
respuesta que darán como resultado el perfil o estilo de liderazgo de los docentes. (Ver anexo 1)
65
El test se aplicó teniendo en cuenta las siguientes fases:
1. Preparación: Al tener conocimiento general del tema “Liderazgo”, se evalúa la
posibilidad de obtener una información deseada y adecuada, mediante la aplicación de este Test
como técnica.
2. Diseño: La población objetivo de estudio está determinada por ser personal docente del
Colegio Francisco Palau y Quer y la Institución Educativa de Tiquisio Nuevo, el test es de tipo
descriptivo, consta de 20 ítems donde se determinan los objetivos específicos de la investigación.
3. Ejecución: mediante la ejecución del personal idóneo se procedió a recolectar la
información.
4. Análisis y presentación de resultados; ya realizada la actividad de recolección, se
ordenaron los resultados para la presentación de resultados de manera cualitativa, que es una
investigación para caracterizar el objeto de estudio y poder señalar características y propiedades.
Para la recolección de datos del segundo test “Valoración de Competencias de
Liderazgo”, del Dr. Mauro Barrantes Santa María; se utilizó una técnica de presentación de 9 áreas
de valoración de competencias: habilidad en el trabajo, comunicaciones, ética Profesional,
planificación, uso de sistemas apropiados, toma de decisiones, enseñar y asesorar, supervisión y
formación de equipos.
Éstas áreas son las que en:
El actuar del líder involucran no sólo aspectos de sus competencias puntuales que
requiere para ejercer influencia y motivación en otros, sino que también debe tener
competencias que le permitan entender a sus colaboradores y saber leer en ellos
potencialidades y debilidades para poder actuar en grupo (Mejía, 2016, párr. 34).
Para la aplicación de este test se utilizaron unas preguntas tomadas del test de Dr. Mauro
Barrantes Santamaría, microbiólogo y químico clínico, máster en dirección de empresas con énfasis
en gerencia, especialista en química clínica, entre sus logros están: Liderar la acreditación del
66
primer laboratorio clínico en el país con la norma ISO 15189 noviembre 2011, liderar el laboratorio
en la participación en el reconocimiento especial en el marco del premio Aportes al Mejoramiento
de la Calidad de Vida 2013, Edición XXI, categoría de Entidad Pública, por la defensoría de los
habitantes, consejo de rectores y Universidades Públicas de costa rica.
La aplicación de este test se orienta bajo las siguientes fases:
1. Preparación. Se evalúa una información mediante el mecanismo de utilización del
manejo de las áreas de competencias de liderazgo.
2. Diseño. Se aplicó un test tipo cuantitativo a los docentes para determinar la valoración
de liderazgo con la aplicación de 9 áreas de competencias.
3. Ejecución. Se aplicaron 35 preguntas desglosando en cada área una valoración numérica.
4. Análisis y Presentación de Resultados. Finalizada la aplicación del test, se utilizó el
método del análisis, sistematización y agrupación de objetos involucrados (fuentes vivas -
docentes) para poder señalar características y propiedades de una investigación analítica. (Ver
Anexo 2).
Para complementar la información desde el aspecto cualitativo, como instrumento se
empleó la entrevista, que permite preparar con anticipación un cuestionario guía a seguir que en
la mayoría de las veces mantiene un orden estricto en su formulación.
El cuestionario cumple varias funciones, dice McCracken (1988). Su primer papel
es, asegurar que el investigador cubra todo el terreno (tema), en el mismo orden,
para cada entrevistado, preservando de manera consistente el contexto
conversacional de cada entrevista. La segunda función es, cuidar el itinerario
requerido para mantener la distancia con el entrevistado. La tercera función consiste
en, establecer los canales para la dirección y delimitación del discurso. La cuarta
función es, permitir al investigador prestar toda su atención al testimonio de su
entrevistado (Sandoval Calimas, 2002, p. 144).
67
La entrevista de tipo cualitativa (VER ANEXO 3), se le realizó a 10 personas previo
consentimiento informado (VER ANEXO 4), se hizo por audio realizada a: 4 Docente, 2 Directivo
y 4 estudiantes, ésta buscaba indagar desde los puntos de vista de los diferentes actores educativos
de cada institución sobre las actitudes con que debe contar un docente líder; además,
Este tipo de entrevista abre la oportunidad para que, con cada una de las respuestas
a las preguntas del cuestionario, se exploren de manera inestructurada (esto es, no
preparada de antemano, pero sí sistemática) aspectos derivados de las respuestas
proporcionadas por el entrevistado (Sandoval Calimas, 2002, pp. 144-145).
6. ANALISIS DE LA INFORMACION
68
Metodológicamente consistió en verter la información obtenida en la aplicación de los dos
test que proporciona los resultados los cuales se hicieron representar a manera de gráficos las
respuestas de los docentes.
6.1. Sistematización de datos
6.1.1. Interpretación y análisis del primer test “estilos de liderazgo”
Tabla 3. Resultados test “estilos de liderazgo” Colegio Francisco Palau y Quer
VARIABLES
PORCENTAJES TU PERFIL
CONSEJERO 31%
COMANDANTE 24%
DIRECTOR 21%
ENTRENADOR/DIRECTOR 7%
ENTRENADOR/CONSEJO/DIRECTOR 7%
ENTRENADOR 4%
DIRECTOR/CONSEJO 3%
COMANDANTE/DIRECTOR 3%
69
Figura 2. Porcentaje de estilos de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer
Figura 3. Cantidad docentes por estilos de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer
.
31%
24%
21%
7%
7%4% 3% 3%
RESULTADOS TEST ESTILOS DE LIDERAZGO
COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
CONSEJERO
COMANDANTE
DIRECTOR
ENTRENADOR/DIRECTOR
9
76
2 21 1 1
0123456789
10
RESULTADOS TEST ESTILOS DE LIDERAZGO
COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
70
De acuerdo al análisis de resultados arrojados por el test propuesto por John Jackson y
Lorraine Bosse-Smith y aplicado a los docentes de esta institución para saber cuál es su estilo de
liderazgo; se encuentra que, del mismo modo que los temperamentos, el estilo de liderazgo es una
composición de todos. El estilo que domina y obtuvo la mayor puntuación en el Colegio Francisco
Palau y Quer fue “CONSEJERO” con un porcentaje de 31%, este etilo de liderazgo muestra un
perfil de timidez, gustan de lugares donde se brinde apoyo a las personas, son individualistas y de
ritmo lánguido; el segundo estilo dominante fue “COMANDANTE” con una puntuación de 24%,
este perfil de liderazgo se describe como personas competitivas, conservan un ritmo vertiginoso y
se orientan hacia los resultados.
Tabla 4. Resultados test “estilos de liderazgo” Institución educativa de Tiquisio Nuevo
VARIABLES
PORCENTAJES TU PERFIL
DIRECTOR 57%
CONSEJERO 43%
COMANDANTE 0%
ENTRENADOR 0%
71
Figura 4. Porcentaje de estilos de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo
Figura 5. Cantidad docentes por estilos de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo
De acuerdo al análisis de resultados arrojados por el test propuesto por John Jackson y
Lorraine Bosse-Smith y aplicado a los docentes de esta institución para saber cuál es su estilo de
liderazgo; se encuentra que, los docentes encuestados evidencian el dominio de solo dos perfiles
de liderazgo, siendo el estilo de liderazgo “DIRECTOR” el de mayor influencia con un porcentaje
de 57% en donde se perfilan las personas que se deleitan el orden, control y sentir la gran seguridad
0% 0%
43%
57%
RESULTADOS TEST ESTILOS DE LIDERAZGOINST. EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO
COMANDANTE
ENTRENADOR
CONSEJERO
DIRECTOR
0
5
10
15
20
COMANDANTE ENTRENADOR CONSEJERO DIRECTOR
RESULTADOS TEST ESTILOS DE LIDERAZGOINST. EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO
72
de tomar una decisión previo a haber tenido en cuenta toda información relevante para ello. El otro
estilo dominante es “EL CONSEJERO”, con una puntuación de 43%, que responde a un perfil de
timidez, gustan de lugares donde se brinde apoyo a las personas, son individualistas y de ritmo
disminuido.
Es importante resaltar el hallazgo común entre los docentes de las dos instituciones el perfil
de liderazgo consejero con gran cantidad de docentes enmarcados dentro de él, lo que significa que
existen muchas cualidades por mejorar y/o potenciar como líderes, entre las que están: la timidez,
la necesidad de sentirse apoyados, enfocarse más por el trabajo grupal y el mejoramiento del ritmo
de trabajo.
Existen cualidades por mejorar para potenciar el liderazgo en las dos instituciones,
necesario salirse de la zona de confort, ser más proactivos buscar más apoyo, enfocarse en el trabajo
grupal y el mejoramiento del ritmo de trabajo.
6.1.2. Interpretación y análisis del segundo test de valoración de competencias de liderazgo
¿conoces tu estilo de liderazgo?
COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
Tabla 5. Resultados test competencias de liderazgo Colegio Francisco Palau y Quer
VARIABLES
PORCENTAJES COMPETENCIAS
HABILIDAD DE TRABAJO 90%
COMUNICACIONES 87%
ETICA PROFESIONAL 81%
PLANIFICACION 61%
USO DE SISTEMAS APROPIADOS 74%
TOMA DE DECISIONES 77%
ENSEÑAR Y ASESORAR 77%
SUPERVISION 74%
FORMACION DE EQUIPOS 77%
73
La valoración de competencia “HABILIDAD EN EL TRABAJO” fue la de mayor
porcentaje en la aplicación del test, con un porcentaje del 90%, donde el docente es competente, se
fija metas, y trabaja duro para mejorar su conocimiento en el trabajo.
Figura 6.Resultados de la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en el Colegio Francisco
Palau y Quer
Figura 7. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en el
Colegio Francisco Palau y Quer
74
En esta competencia “COMUNICACIONES”, se obtuvo un porcentaje de 87%, donde el
docente manifiesta explicar conceptos que todos puedan entender, presta atención a lo que los
demás deben decir.
Figura 8. Resultados de la competencia de liderazgo comunicaciones en el Colegio Francisco
Palau y Quer
Figura 9. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo comunicaciones en el Colegio
Francisco Palau y Quer
75
Con un resultado de 81%, la “COMPETENCIA ETICA PROFESIONAL”, los encuestados
afirman que son un modelo y ejemplo que los demás deben seguir y además son firmes en valores,
principios morales y convicción.
Figura 11. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo ética profesional en el
Colegio Francisco Palau y Quer
Figura 10. Resultados de la competencia de liderazgo ética profesional en el Colegio Francisco
Palau y Quer
76
El colegio Francisco Palau y Quer en esta competencia de “PLANEACION” obtuvieron un
61% en la valoración, es el promedio más bajo de la aplicación del test. Lo que quiere decir que a
los docentes les hace falta desarrollar los planes cuando es apropiado, programarse y ser más
organizados en la ejecución de éstos.
Figura 12. Resultados de la competencia de liderazgo planificación en el Colegio Francisco Palau
y Quer
Figura 13. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo planificación en el
Colegio Francisco Palau y Quer
77
En esta competencia de “USO DE SISTEMAS APROPIADOS”, EL 74% de los
encuestados respondió positivamente al uso de información necesaria para resolver problemas,
analizar y utilizar información eficaz para todo un equipo para llegar a conclusiones.
Figura 14. Resultados de la competencia de liderazgo uso de sistemas en el Colegio Francisco
Palau y Quer
Figura 15. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo uso de sistemas
apropiados en el Colegio Francisco Palau y Quer
78
Esta competencia de “TOMA DE DECISIONES” arrojo unos resultados del 77% donde
los encuestados se comprometen con las decisiones que toman, tienen en cuenta a otros cuando
toman decisiones, y desarrollar soluciones creativas cuando enfrentan problemas poco familiares.
Figura 16. Resultados de la competencia de liderazgo toma de decisiones en el Colegio
Francisco Palau y Quer
Figura 17. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo toma de decisiones en el
Colegio Francisco Palau y Quer
79
Esta competencia de “ENSEÑAR Y ASESORAR”, arrojo un porcentaje del 77%, donde el
docente acepta sus responsabilidades para enseñar, capacitar y aconsejar, además demuestra su
paciencia y ansia por ser efectivo al dar consejo.
Figura 18. Resultados de la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en el Colegio
Francisco Palau y Quer
Figura 19. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en el
Colegio Francisco Palau y Quer
80
Esta competencia de “SUPERVISION”, fue la segunda valoración más baja con un
porcentaje de 74% que se obtuvo en el test, donde se pudo detectar que falta compromiso para
realizar supervisión para valorar la práctica y comprobar que los estándares se estén
desempeñando.
Figura 20. Resultados de la competencia de liderazgo supervisión en el Colegio Francisco
Palau y Quer
Figura 21. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo supervisión en el Colegio
Francisco Palau y Quer
81
El 77% de los encuestados en esta competencia “FORMACION DE EQUIPOS”, admiten
los errores reconocidos de otros como parte estándar en el aprendizaje y contribuye a crear u mejor
ambiente para perfeccionamiento del liderazgo.
Figura 22. Resultados de la competencia de liderazgo formación de equipos en el Colegio
Francisco Palau y Quer
Figura 23. Porcentaje de docentes en la competencia de liderazgo formación de equipos en
el Colegio Francisco Palau y Quer
82
VALORACION GENERAL COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
En concordancia con el análisis que propone el Dr. Mauro Barrantes Santamaría, en su test
de valoración de competencias de liderazgo, representado en nueve áreas de valoración del
liderazgo y una descripción final según puntuación obtenida por cada docente para nuestro caso,
0
1813
02468
101214161820
(35 - 70) USTED NECESITA MEJORAREN LA MAYORÍA, SI NO EN TODAS,LAS AREAS DE COMPETENCIA DE
LIDERAZGO
(71 - 139) USTED NECESITAMEJORAR EN ALGUNAS ÁREAS DE
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
(140- 175) USTED ES UN EXCELENTELIDER. TRABAJE DURO PARA
MANTENER SUS COMPETENCIAS DELIDERAZGO
TEST DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Figura 24. Porcentaje valoración general del test de competencias de liderazgo en el Colegio
Francisco Palau y Quer
Figura 25. Cantidad de docentes en valoración general del test de competencias de liderazgo en
el Colegio Francisco Palau y Quer
83
los resultados evidencian para el colegio Francisco Palau y Quer, que en este los docentes se
destacan positivamente en dos áreas con mayor puntuación obtenida, está la HABILIDAD EN EL
TRABAJO con un 90%, siendo características de esta área, fijarse normas altas, ser competente en
el trabajo y trabajar duro para mejorar el conocimiento del mismo; otra área en la que sobresalen
también los docentes es en el área de COMUNICACIONES con un 87%, en la cual se valora la
explicación de ideas y conceptos fáciles de entender, saber escuchar a los demás, la comunicación
de emociones y entusiasmo motivadores para los estudiantes y claridad en lo que se escribe y se
piensa.
Cabe mencionar el área en la que presentan mayor dificultades, la PLANIFICACION con
un puntaje de 61%, que se refiere en lo que concierne a la eficiencia en el desarrollo de los
programas, establecer prioridades y metas claras, la flexibilidad y el desarrollo de planes con otros
cuando resulta apropiado.
Por otra parte, según descripción del test y en cuanto a puntuación general, el 42% de los
docentes de este colegio deben trabajar duro para mantener sus competencias de liderazgo y el 58%
necesitan mejorar algunas áreas de competencias de liderazgo.
INSTITUCION EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO.
Tabla 6. Resultados test competencias de liderazgo institución educativa de Tiquisio Nuevo
VARIABLES
PORCENTAJES COMPETENCIAS
HABILIDAD DE TRABAJO 93%
COMUNICACIONES 87%
ETICA PROFESIONAL 93%
PLANIFICACION 77%
USO DE SISTEMAS APROPIADOS 80%
TOMA DE DECISIONES 87%
ENSEÑAR Y ASESORAR 87%
SUPERVISION 90%
FORMACION DE EQUIPOS 90%
84
Figura 26. Resultados de la competencia de liderazgo habilidades de trabajo en la
institución educativa de Tiquisio Nuevo
Figura 27. Porcentaje de docentes en la competencia de habilidades de trabajo en la
institución educativa de Tiquisio Nuevo
85
0
5
10
15
20
25
30
Rango: 1 a1,9
Rango: 2 a2,9
Rango: 3 a3,9
Rango: 4 a 5
COMUNICACIONES
4. AL HABLAR, YO EXPLICOLAS IDEAS Y LOS CONCEPTOSDE MANERA QUE TODOS LASPUEDAN ENTEDER
5. YO ESCUCHOATENTAMENTE A LOS OTROSY PRESTO ATENCIÓN A LOQUE ELLOS TIENEN QUEDECIR
0% 0%
13%
87%
COMUNICACIONES
Rango: 1 a 1,9
Rango: 2 a 2,9
Rango: 3 a 3,9
Rango: 4 a 5
Figura 28. Resultados de la competencia de liderazgo comunicaciones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
Figura 29. Porcentaje de docentes en la competencia de comunicaciones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
86
Figura 31. Porcentaje de docentes en la competencia de ética profesional en la institución educativa de Tiquisio
Nuevo
Figura 30. Resultados de la competencia de liderazgo ética profesional en la institución educativa
de Tiquisio Nuevo
87
Figura 32. Resultados de la competencia de liderazgo planificación en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo
Figura 33. Porcentaje de docentes en la competencia de planificación en la institución educativa
de Tiquisio Nuevo
88
Figura 34. Resultados de la competencia de liderazgo uso de sistemas apropiados en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo
0
5
10
15
20
25
30
Rango: 1 a1,9
Rango: 2 a2,9
Rango: 3 a3,9
Rango: 4 a 5
USO DE SISTEMAS APROPIADOS
16. BUSCO ACTIVAMENTE LAINFORMACIÓN NECESARIAPARA RESOLVER LOSPROBLEMAS O DESARROLLARRECOMENDACIONES
17. YO SE ORGANIZAR LASCOSAS PARA QUE LAINFORMACIÓN FLUYAEFICAZMENTE POR TODO ELEQUIPO O LA ORGANIZACIÓN
0% 0%
20%
80%
USO DE SISTEMAS APROPIADOS
Rango: 1 a 1,9
Rango: 2 a 2,9
Rango: 3 a 3,9
Rango: 4 a 5
Figura 35. Porcentaje de docentes en la competencia de uso de sistemas apropiados en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
89
Figura 37. Porcentaje de docentes en la competencia de toma de decisiones en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo
0% 0% 13%
87%
TOMA DE DECISIONES
Rango: 1 a 1,9
Rango: 2 a 2,9
Rango: 3 a 3,9
Rango: 4 a 5
0
5
10
15
20
25
30
Rango: 1 a1,9
Rango: 2 a2,9
Rango: 3 a3,9
Rango: 4 a 5
TOMA DE DECISIONES20. SE QUE DECISIONESTOMAR Y CUALES DELEGAR
21. ME COMPROMETO CONLAS DECISIONES QUE TOMO
22. YO INCLUYO A LOS OTROSEN EL PROCESO DE TOMA DEDECISIONES CUANDO ESAPROPIADO
Figura 36. Resultados de la competencia de liderazgo toma de decisiones en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
90
0
5
10
15
20
25
30
Rango: 1 a 1,9Rango: 2 a 2,9Rango: 3 a 3,9 Rango: 4 a 5
ENSEÑAR Y ASESORAR
24. YO ENTIENDO Y ACEPTOMI RESPONSABILIDAD PARAENSEÑAR, CAPACITAR YACONSEJAR
25. SOY UN MAESTRO EFICAZ
26. YO DEMUESTRO LAPACIENCIA Y PREOCUPACIÓNNECESARIAS PARA SER UNCONSEJERO EFICAZ
0% 0%
13%
87%
ENSEÑAR Y ASESORAR
Rango: 1 a 1,9
Rango: 2 a 2,9
Rango: 3 a 3,9
Rango: 4 a 5
Figura 38. Resultados de la competencia de liderazgo enseñar y asesorar en la institución educativa
de Tiquisio Nuevo
Figura 39. Porcentaje de docentes en la competencia de ensenar y asesorar en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
91
Figura 40. Resultados de la competencia de liderazgo supervisión en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo
Figura 41. Porcentaje de docentes en la competencia de supervisión en la institución educativa de
Tiquisio Nuevo
92
Figura 42. Resultados de la competencia de liderazgo formación de equipos en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
Figura 43. . Porcentaje de docentes en la competencia de formación de equipos en la institución
educativa de Tiquisio Nuevo
93
VALORACION GENERAL INSTITUCION EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO
0
5
10
15
20
25
1 2 3
TEST DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
1
2
3(71-139) USTED NECESITA
MEJORAR EN ALGUNAS AREAS
DE COMPETENCIAS
(35-70) USTED
NECESITA MEJORAR EN LA
MAYORIA, SINO EN TODAS LAS AREAS
DE COMPETENCIAS
DE LIDERAZGO.
(140-175) USTED ES
EXCELENTE LIDER; TRABAJE DURO
PARA MANTENER SUS
COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO.
TEST DE VALORACION COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO
Figura 44. Porcentaje valoración general del test de competencias de liderazgo institución educativa
de Tiquisio Nuevo
Figura 45. Cantidad de docentes en valoración general del test de competencias de liderazgo en la
institución educativa de Tiquisio Nuevo
94
En correspondencia con el análisis que propone el Dr. Mauro Barrantes Santamaría, en su
test de valoración de competencias de liderazgo, representado en nueve áreas de valoración del
liderazgo y una descripción final según puntuación obtenida por cada docente para nuestro caso,
los resultados evidencian para la institución educativa de Tiquisio Nuevo, que estos se destacan
positivamente en las siguientes dos áreas siendo las que mayor puntuación obtuvieron, la
HABILIDAD EN EL TRABAJO en un 93%, siendo características de esta área, fijarse normas
altas, ser competente en el trabajo y trabajar duro para mejorar el conocimiento del mismo; la otra
es la ETICA PROFESIONAL también con un 93 %, en la que se distinguen: aceptar
responsabilidades por decisiones tomadas que impacten a los demás, ser ejemplo modelo a seguir
para otros, tener firmeza en sus principios y convicciones, y estar abierto a un buen trato con los
demás.
El área en la que se encuentran mayores debilidades es la PLANIFICACION con un
puntaje de 77%, que se refiere en lo que concierne a la eficiencia en el desarrollo de los programas,
establecer prioridades y metas claras, la flexibilidad y el desarrollo de planes con otros cuando
resulta apropiado; dejando ver que hacen falta esfuerzos por mejorar en área.
Por otra parte, según descripción del test y en cuanto a puntuación general, el 73% de los
docentes de este colegio deben trabajar duro para mantener sus competencias de liderazgo y el 27%
necesitan mejorar algunas áreas de competencias de liderazgo.
Es de resaltar para las dos instituciones aspectos comunes encontrados como los siguientes:
primero el gran potencial que los docentes tienen en cuanto a habilidades para el trabajo, las
comunicaciones y ética profesional; y segundo las debilidades que estos tienen en cuanto a la
importancia de planificación en su labor docente, lo cual implica que es necesario realizar mejoras
y/o mayores esfuerzos que conduzcan a la excelencia de esta área.
Sin embargo es importante destacar que en los test aplicados no se encuentran competencias
que caracterizan a un líder docente, pero que si están contempladas en los perfiles de la
normatividad 1278 en su artículo 34, refiriéndose a cualidades para evaluar su desempeño y
95
también en el sistema de evaluación de competencias comprendidas por unas funcionales, que a su
vez están distribuidas en las áreas de gestión directiva, administrativa, académica y comunitaria,
de las cuales resaltan: pedagógica y didáctica, evaluación del aprendizaje, uso de recursos,
seguimiento de procesos e interacción con la comunidad y el entorno.
Por otra parte están las siguientes competencias comportamentales: las relaciones
interpersonales y comunicación, el trabajo en equipo, la negociación y mediación, el compromiso
social e institucional, la iniciativa, la orientación al logro y el liderazgo nuestro tema en cuestión;
de estas no son valoradas en los test la orientación al logro y el compromiso social e institucional.
Con estas competencias resaltadas aquí, y las valoradas por los test puede ser posible lograr un
mejor empoderamiento de la labor docente y la generación de un nuevo instrumento evaluador del
liderazgo docente con mayor objetividad.
En las dos instituciones educativas, la habilidad del trabajo fue la más alta, en la aplicación
del test en el Colegio Francisco Palau con un porcentaje 90% y en Tiquisio Nuevo 93% esto indica
que el docente según el test es competente, plantea metas, trabaja duro para mejorar su
conocimiento en el trabajo.
Como un aspecto significativo es que en las dos instituciones la “PLANEACION” es el
promedio más bajo de la aplicación del test. Se interpreta como lo plantea más adelante en la
entrevista las dos instituciones, se parte de un activismo por lo tanto los docentes sienten que no
tienen tiempo, les hace falta desarrollar los planes cuando es apropiado, programarse y ser más
organizados en la ejecución de éstos.
6.1.3. Interpretación y análisis de la entrevista Colegio Francisco Palau y Quer
A partir de las respuestas dadas en la entrevista por parte de los estudiantes, docentes y
coordinador del Colegio Francisco Palau Y Quer, se presenta a continuación la interpretación en
la aplicación de dicho instrumento.
96
Mientras los docentes contestan que el perfil de un líder está reflejado en la motivación, la
iniciativa, el trabajo en equipo y las habilidades para transformar; el coordinador piensa que debe
ser integro, crítico, tener capacidad de asumir retos y afrontar situaciones; por su parte los
estudiantes manifiestan que este debe ser apasionado, ejemplo, demostrar seguridad, ser respetuoso
y además, saber tomar decisiones, cualidad que se percibe común a todos los entrevistados.
En cuanto a la manifestación del liderazgo de los docentes en la institución, el coordinador
considera que unos docentes son líderes en el aula y otros no, igualmente tiene la misma apreciación
respecto al contexto fuera del ella; así mismo, se refleja este mismo sentir por parte de los docentes
y estudiantes, de donde los docentes manifiestan que a la mayoría les hace falta; por su parte los
estudiantes argumentan en su sentir, que algunos si lo son por su disciplina, reflejando esta cualidad
como aspecto básico en el liderazgo de los docentes, otros no demuestran su liderazgo en forma
estable por distracción (Estudiante 1), por falta de acompañamiento y motivación que transforme;
y además, en las actividades fuera de aula unos lideran y otros simplemente los siguen o acoplan a
ellas (Estudiante 2).
Por otra parte, a referirse al liderazgo como una cualidad innata, los estudiantes y docentes
difieren en su opinión ya que algunos piensan que el liderazgo se tiene por naturaleza y otros que
se pretende en el proceso de la docencia. Incluso un docente opina que esta profesión facilita el
desarrollo del liderazgo.
Llama la atención que todos los miembros entrevistados coinciden en la relevante influencia
del liderazgo de los docentes dentro del aula de clases y la comunidad educativa en sí, como
también en la sociedad; que con este liderazgo se puede transformar lo negativo en positivo
(Docente 2) si el docente actúa como buen ejemplo para marcar la vida de los estudiantes
(Estudiante 1) ayudando en la construcción de mejores proyectos de vida, convirtiéndose en un ser
transformador, motivador y modelo a seguir por compañeros y comunidad educativa.
6.1.4. Interpretación y análisis de la entrevista Institución Educativa de Tiquisio Nuevo
Después de realizadas las entrevistas a estudiantes, docentes y directivo, se encuentran los
siguientes hallazgos:
Para los estudiantes el perfil de un docente debe estar enmarcado en la firmeza que este
tenga al manejar grupos, acompañado de respeto y seguridad en la toma de decisiones; por su parte
97
los docentes expresan que este perfil debe encuadrarse en la capacidad de resolver conflictos y
problemas, en coincidencia también con el directivo docente que debe tener iniciativa,
responsabilidad y dominio de grupo.
Así mismo en forma general existe consideración en que sólo algunos docentes actúan como
líderes institucionales, aspecto que se ve reflejado en el trabajo mancomunado que se realiza por
mejorar la institución en donde unos coordinan labores para ejecutar con los estudiantes, como es
el caso de los directores de grupo como lo señala el directivo docente, en el cual todos tienen unas
responsabilidades particulares con las que deben cumplir dentro de su roll docente; igualmente los
estudiantes hacen respaldo a esto cuando expresan que no todos tienen la capacidad de promover
y motivar:
Al considerar, si el liderazgo es innato o se aprende, se hallan opiniones encontradas entre
cada uno de los grupos de entrevistados, algunos expresan que el ser líder es de nacimiento porque
esas ideas de desarrollo e iniciativa ya vienen en la persona y otros que, si es cierto que nacemos
con unas habilidades, pero que con el transcurrir del tiempo y los conocimientos adquiridos se
facilita el desarrollo del liderazgo para bien propio y de la institución educativa.
Por otra parte se refleja un sentir común en la influencia del docente líder como aspecto
muy positivo y de agente de cambio, tanto en la labor de los docentes como en el mejoramiento de
los aprendizajes en los estudiantes, quienes ven en su docente un ejemplo a seguir, al ser este como
el que impulsa y anima a los demás a enfrentar las problemáticas emergentes en la comunidad
educativa. Cabe resaltar del grupo de los docentes la opinión: que el liderazgo puede limitar o
animar el desarrollo de la comunidad dependiendo de las habilidades que este tenga; así de esta
manera se enfatiza la necesidad de que el docente líder de hoy, puede tener habilidades innatas en
su profesión, pero que también estas deben ser ejercitadas, desarrollarlas y potenciadas para poder
realizar una mejor transformación educativa.
Al indagar por la concepción del liderazgo, el perfil y las actitudes del liderazgo de los
maestros, en el aula y en la institución, la forma y la influencia que tienen en la comunidad
educativa se evidencia que en el Colegio Francisco Palau y Quer; la mayoría de los docentes con
su liderazgo aportan a la construcción de proyectos de vida sustentados hacia el desarrollo integral,
98
en la formación de valores y competencias ciudadanas.
El maestro es considerado un agente motivador y modelo a seguir por sus compañeros y
comunidad educativa.
En general se reconoce el liderazgo como una de las cualidades, valores o competencias
inherentes a la labor docente.
En la Institución Educativa Tiquisio Nuevo; los maestros de esta institución consideran que
el liderazgo puede limitar o animar el desarrollo de la comunidad dependiendo de las habilidades
que el maestro demuestre como agente social y cultural; además plantean que si bien un docente
puede tener habilidades innatas de liderazgo es necesario que las ejercite proyectándose a través de
los diferentes roles que le correspondan asumir.
6.2. Informe de la investigación
El objeto de estudio en este ejercicio de investigación, buscaba descubrir cuáles son las
actitudes de liderazgo que conducen a la transformación del quehacer cotidiano de un docente
dentro y fuera del aula en el Colegio Francisco Palau y Quer y la Institución Educativa de Tiquisio
Nuevo. Para ello se han estudiado diferentes dimensiones de la variable como lo son: los perfiles
de liderazgo docente de acuerdo con las competencias, actitudes y valores que destacan a un líder,
según test del Dr. Mauro Barrantes Santamaría (ver anexo 2) y entrevistas (ver anexo 3); los estilos
de liderazgo caracterizando a los docentes y enmarcándolos dentro de los cuatro estilos propuestos
por John Jackson y Lorraine-Smith en su test (ver anexo 1) y los efectos del liderazgo en el aula,
contrastando y analizando todo el resultado de esta información con los perfiles docentes de estas
dos instituciones y las fuentes documentales para identificar y diagnosticar las actitudes de
liderazgo y su influencia ligada al aprendizaje de los estudiantes.
Los datos hallados directamente de los docentes, haciendo uso de metodologías cualitativas
y cuantitativas, se han contrastado con la percepción de los alumnos y directivos sobre las
habilidades necesarias en los docentes, de cara a describir las actitudes de liderazgo presentes en
el aula por parte de los docentes de las instituciones objeto de estudio.
99
Se ha trabajado con un grupo de 60 docentes entre las dos instituciones educativas Francisco
Palau y Quer y Tiquisio Nuevo y una duración de 6 meses aproximados en la recolección de la
información y su posterior análisis, destacando los aspectos más relevantes del liderazgo en la
función docente de los docentes de estas dos instituciones.
A partir de los resultados obtenidos se pretendía identificar actitudes de liderazgo
necesarias en el cumplimiento de la labor docente para que conduzcan a la transformación dentro
y fuera del aula de clase en una institución educativa a la que pertenezca. Para lograrlo, debe
manifestar actitudes y cualidades propias de un líder que puede ir desarrollando o adquirir en su
quehacer pedagógico a través de la retroalimentación en el aula como también mediante los
espacios de formación que le sean propiciados por las directivas que a su vez esperan lograr las
metas del proyecto educativo institucional.
7. INFORME FINAL
7.1. Conclusiones
100
A partir de la siguiente premisa planteada en el ejercicio de esta investigación:
Se necesita tener un potencial de liderazgo frente las situaciones que debe enfrentar el
docente, como esa persona que direcciona el saber de niños y jóvenes de la sociedad actual
especialmente en los Colegios Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo.
Analizando el objetivo planteado de esta investigación: Descubrir cuáles son las actitudes
de liderazgo que conducen a transformar en el quehacer dentro y fuera del aula de clase en una
institución educativa.
Mediante la aplicación de los siguientes instrumentos: test, entrevistas, análisis
documental del PEI de las instituciones educativas Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo, se
presenta el informe final, a partir de los hallazgos:
La aplicación de los test, definen como actitudes de liderazgo el ser competente, demostrar
seguridad y resultados, interactividad, estructurar, usar sistemas apropiados, organizar, analizar,
saber tomar decisiones, habilidad en el trabajo, establecer muy buena comunicación, ser ético,
planificar, usar sistemas apropiados para resolver problemas, saber tomar decisiones, enseñar y
asesorar y trabajar en grupo, de estas actitudes las de mayor reconocimiento por parte de los
docentes en los dos colegios son: ser competente, organizar, analizar, saber tomar decisiones,
habilidad en el trabajo, establecer muy buena comunicación, ser ético y trabajar en grupo; mientras
que las actitudes de planificar, supervisar y usar sistemas apropiados para resolver problemas, son
las de mejor puntaje.
Al contrastar esta información con las respuestas dadas por estudiantes, docentes y
directivos en entrevistas, estos reconocen como actitudes de liderazgo motivar, tener iniciativa,
trabajar en equipo, transformar, integrar, asumir retos, seguridad, disciplina, dominio de grupo,
respetar, seguridad, saber tomar decisiones y resolver conflictos; estas concuerdan con los
resultados de la aplicación de los test en las actitudes: trabajar en equipo, saber tomar decisiones y
resolver conflictos
101
Al confrontar esta información con lo planteado en los perfiles de las dos instituciones se
encuentra que los perfiles plantean:
Con relación al liderazgo, se presentan las siguientes competencias
Como miembro de la institución: se reconoce como un apersona constructora de comunión,
con visión crítica y transformadora de la realidad, provocador de aprendizaje, sensible, asertivo
que transmite optimismo y esperanza con su testimonio de vida, comprometido con su proyecto
educativo, dispuesto a trabajar en equipo interdisciplinariamente el saber.
Como persona el docente debe demostrar: capacidad para laborar en equipo, dinamismo e
iniciativa, capacidad de liderazgo, interés por los otros, disponibilidad hacia los demás,
compromiso, autonomía, sensibilidad (Institucion Educativa del Rosario, 2016, párr. 4).
Como educador debe: No podrá permitir que su autoridad entre en crisis y ser prudente en
el ejercicio de su autoridad, fomentar un clima de confianza para dialogar con sinceridad,
interesarse por descubrir las diferencias individuales (Institucion Educativa del Rosario, 2016, párr.
5).
Entre los elementos comunes encontrados en los test, la entrevista y lo que plantean los
perfiles docentes de las dos instituciones Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo, se evidencia
que en los ideales que presenta la institución lo reconocen como un dinamizador de los procesos
de formación, educación, enseñanza y aprendizaje, comprometidos con sus procesos de
actualización y mejoramiento continuo y con los proyectos de vida de los estudiantes, retomado
los resultados generales de la aplicación de los test, se concluye que hace falta fortalecer la
iniciativa, el trabajo en equipo, el uso de sistemas apropiados para resolver conflictos y la
planificación y seguimiento a la misma, dificultades estas, que no estarían permitiendo a los
docentes potenciar su liderazgo y mejorar su perfil y condiciones escolares para favorecer los
aprendizajes, por lo cual se retoma siguiente aporte:
Un docente todo el tiempo debe ser creativo, innovador, implementar siempre estrategias
para el buen aprendizaje y formación de los estudiantes, tener actitud positiva para contagiarles
cosas extraordinarias, ser disciplinado y organizado, debe también evaluarse como docente
102
cuestionándose sobre lo que hace bien y en que debe mejorar, estar supervisando y observando el
progreso de sus estudiantes y saber llegar a la meta no solo como docente sino como persona, para
poder ser modelo de los que tiene a su cargo (Calderón de los Ríos, 2001, p. 136).
En cuanto a los procesos de planificación se destacan la valoración de las metas claras,
eficiencia, seguridad, aspectos que debe fortalecerse a partir de la realimentación de los resultados
de tareas y proyectos que se emprendan; apropósito Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”
expresa su definición de liderazgo:
En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la
organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son
diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde
la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender (Cajas Rios, 2013, p.14).
Consecuente con esto, vale la pena rescatar el aporte del DOCENTE 1, tal y como expresa
en la entrevista de la institución educativa de Tiquisio Nuevo (Anexo 3) “de las capacidades que
tenga un docente y de su liderazgo puede favorecer o limitar el desarrollo e de las actividades en
la comunidad educativa y las relaciones entre los mismos, estudiantes-docentes, docentes y
directivos”
De acuerdo con lo anterior e independiente del estilo de liderazgo que tengan los docentes
de estas dos instituciones, no se puede precisar cual estilo es el más apropiado para llevar a cabo la
función docente; lo que sí se puede mencionar son las actitudes propias del liderazgo favorables al
desempeño en la misma y describir las condiciones escolares que favorezcan el desarrollo y
potenciación de estas actitudes, que como vemos, para el caso que nos asiste, faltan por fortalecer
algunas de estas actitudes de liderazgo en los docentes de las dos instituciones educativas expuestas
anteriormente; al respecto expresan, Eyzaguirre y Fontaine (2008), Belleiet al. (2004) y Raczysky
y Muñoz (2006), algunas investigaciones a partir de estudios de casos arrojan como resultados, la
103
descripción de prácticas que caracterizan a directores y líderes con muy buenos resultados dentro
de sus contextos.
Además estas condiciones favorables para el liderazgo docente, deben ser propiciadas, tal
y como lo afirma una investigación sobre liderazgo elaborada en Chile, en sus conclusiones expone
lo siguiente:
Solo se conseguirán escuelas de más calidad y más equitativas si los directivos se
comprometen en la tarea de transformar la cultura de la escuela, transformación que
pasa inevitablemente por una reformulación profunda del modelo de dirección tal y
como está planteado en la actualidad” (Villalón, 2014, p. 12).
Por otra parte se puede decir que los docentes de estas dos instituciones educativas cuentan
con una serie de actitudes propias del liderazgo para realizar y desarrollar el ejercicio de la
docencia, tal y como se pudo precisar en la confrontación y análisis de toda la información
recolectada a través de los test, entrevistas, perfiles docentes y la triangulación de estas con los
teóricos, actitudes relacionadas como comunes anteriormente tanto en las que presentan mayor
fortaleza, como también en las cuales necesitan realizar mayores esfuerzos para mejorar; cabe
retomar aquí, “que cualidades como la honestidad, respeto, responsabilidad, el compromiso, la
motivación por el trabajo, y la perseverancia estarían fuertemente presente en más de dos tercios
de los directores de escuelas chilenas” (Marfán, Muñoz, &Weinstein, 2012, como se citó en,
Villalón, 2014, p. 10).
Para fortalecer el liderazgo de los maestros se debe tener como base el potencial de
liderazgo. Este se genera a partir de una actitud positiva, de la vocación y el gusto por la profesión;
actitudes que se demuestran a través de la creatividad, innovación, proyección y la forma como
trasciende su labor en el aula y la institución.
En la medida que el docente se sienta identificado con la profesión como parte del
proyecto de vida y reconozca la posibilidad de mejoramiento continuo, identificará las dificultades,
104
las problemáticas a nivel institucional y social, como oportunidades y retos que le permitan
transformarse para contribuir a la transformación de su comunidad.
La aplicación de los test aporta a la comprensión de liderazgo del docente en la medida que
éste identifica diferentes roles influenciados por los referentes de formación que haya tenido, por
la concepción que se tenga en la institución de los procesos formativos y educativos así como por
la manera en que los directivos conciban los métodos de gestión en el aula y en el ente educativo.
Frente a esto, el docente deberá tomar una posición crítica para asumir esas actitudes de líder.
7.2. Recomendaciones
Con base en los objetivos propuestos para en el ejercicio investigativo, y de acuerdo con
los resultados obtenidos en su ejercicio, se recomienda:
1. Orientar al docente en las mismas instituciones educativas, implementando planes de
formación enfocado al desarrollo de las cualidades de un líder y hacer evaluación de la eficacia de
la formación, teniendo en cuenta el desempeño, las habilidades sociales y actitudes dentro y fuera
del aula. Para que de esta forma el docente se empodere de su labor y sea testimonio efectivo que
ayude a transmutar en su vivencialidad y la de la comunidad educativa; de manera especial la de
los estudiantes que también se espera sean proactivos transformadores de su entorno.
2. Fortalecer la participación del docente en la vida institucional, esto genera sentido de
pertenencia, identidad y liderazgo
3. Incluir un plan de formación en liderazgo docente en el plan de mejoramiento
institucional, el cual abriría las puertas del cambio en la realidad educativa a la luz del liderazgo de
las instituciones Francisco Palau y Quer y Tiquisio Nuevo; dado que los efectos del liderazgo de
sus docentes en el aula no son de gran impacto. Esto se evidenció a través de los resultados
reflejados en los test de competencias y estilos de liderazgo aplicados y en las entrevistas a
estudiantes, directivos y docentes que demuestran, que no todos los docentes tienen actitudes de
liderazgo dentro y fuera del aula.
105
4. Se constata en algunos maestros su falta de liderazgo, se puede verificar que no se
evidencia en las respuestas la existencia de un alto porcentaje en las cualidades del área de
planificación (eficiencia, metas claras, trabajo grupal, organización), es allí donde se debe potenciar
su rol en la misión docente y lograr que su vida, la de los estudiantes adquieran una dinámica que
ayude a transformar sus propias vidas y las de su entorno.
5. En el aula de clase se puede fortalecer el liderazgo a partir de la evaluación de desempeño
y la devolución de la evaluación que hacen los estudiantes.
6. Fomentar en el aula de clase un liderazgo de actitud positiva, creativa, innovador,
implementando siempre estrategias para el buen aprendizaje y formación de los estudiantes para
contagiarles cosas extraordinarias, ser disciplinados, organizados y muy respetuosos de sí mismo
y los demás.
7. Sabiendo que el liderazgo es una de las competencias comportamentales tenidas en
cuenta en la evaluación de desempeño docente según decreto ley 1278 de 2002 y que estas se
refieren a las actitudes, los valores, los intereses, las motivaciones y las características de
personalidad con que los educadores cumplen sus funciones; es aconsejable para los directivos
docentes ser más objetivos en su valoración, porque esto ayudaría a mejorar la función docente de
la que habla este decreto en su artículo 4 y así también brindar a sus docentes recomendaciones en
pro de obtener mejores resultados en los aprendizajes conociendo de antemano la incidencia del
liderazgo en los resultados escolares.
8. Como Directivos fortaleceríamos el liderazgo desde la evaluación de desempeño docente
evaluando las siguientes cualidades para el aspecto de liderazgo como: motivación, capacidad de
transformar, disciplina, manejo de grupo, respeto, seguridad, asertividad en la toma de decisiones,
iniciativa, capacidad de resolver conflictos y comunicación; de tal manera que se conduzca a los
docentes al mejoramiento de ese perfil docente deseado por la institución. Delegar tareas propias
de su función en los procesos administrativos, de proyección para logra mayor empoderamiento a
nivel institucional.
Referencias
106
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http://bit.ly/2dizKwZ
108
Anexos
PRIMER TEST ¿CONOCES TU ESTILOS DE LIDERAZGO? (Anexo 1)
A continuación te presento el siguiente test para saber cuál es tu estilo de liderazgo. Está tomado
del libro “Cómo posicionar su estilo de liderazgo” John Jackson y Lorraine Bosse-Smith. El cual
nos habla de cuatro estilos de líderes. No es que sea absoluta esta clasificación pero nos da mucha
luz en cuanto a nuestro particular y único estilo de liderazgo. Toma una hoja de papel y un lápiz y
de cada ítem selecciona la respuesta que mejor te describa.
1. Me describiría a mí mismo principalmente como…
A. Extrovertido, pero me gusta que se hagan las cosas
B. Extrovertido, y me gusta relacionarme con la gente
C. Reservado, pero disfruto las relaciones uno a uno
D. Reservado, y me gusta analizar o planear las cosas sistemáticamente
2. Si le preguntara sobre mí a un buen amigo o familiar, él o ella diría que soy…
A. Una persona estable y que da apoyo
B. Un individuo orientado hacia las metas
C. Un individuo cauto y organizado
D. Una persona inspiracional y divertida
3. Cuando tengo elección, me gusta…
A. Un ritmo estructurado y calculado con pocos cambios
B. Un ritmo rápido e intenso con propósito
C. Un ritmo rápido, con mucha energía y muchos cambios
D. Un ritmo lento y metódico sin cambios
4. En mi opinión, las normas…
A. Pueden ser rodeadas o quebrantadas. De todos modos hay muchas
B. Pueden ayudar a la gente a llevarse bien proporcionando estabilidad y certeza
C. Son para otras personas
D. Son necesarias para un mundo estructurado y ordenado
5. Si me dan elección, preferiría vestir…
A. Trajes elegantes y clásicos o atuendo de negocios
B. Ropa verdaderamente clásica que sea práctica
109
C. Trajes brillantes y coloridos que estén de moda
D. Ropa de colores neutros que sea cómoda
6. Estresado, puede que yo…
A. Me impaciente y proteste
B. Me retire a la soledad y me aleje emocionalmente
C. Me vuelva bastante hablador y desorganizado
D. Analice demasiado y me vuelva crítico
7. Mi lema en la vida es…
A. Todo se hace por una razón
B. ¡Persíguelo!
C. ¡Uno para todos y todos para uno!
D. Nos necesitamos los unos a los otros
8. A la hora de tomar decisiones, yo…
A. Decido con rapidez y prosigo
B. Tiendo a seguir la opinión popular
C. Le pregunto a un amigo cercano lo que piensa
D. Recopilo información e investigo para tomar la decisión correcta
9. En una fiesta o reunión grande, es probable que yo…
A. Encuentre una excusa para no asistir. No me gustan las fiestas
B. Me encanta mezclarme y conocer gente nueva
C. Busco a algún amigo o a alguien que conozca y normalmente estoy sólo con esa persona
D. Aparezco allí, saludo a algunos, y me voy si no hay alguna razón concreta para que yo esté allí
(o si no hay nada allí que me interese)
10. Si me dan elección, preferiría conducir…
A. Un auto deportivo rápido
B. Un auto confiable y de tamaño medio
C. Un vehículo divertido, nuevo y actual
D. Un auto práctico y económico
11 .Cuando me comunico con otros, tiendo a…
A. Escuchar más que hablar
B. Afirmar mi opinión abiertamente
C. Hablar de modo preciso y concreto
D. Hablar más que escuchar
12 .Cuando se me da a completar un proyecto, de inmediato…
A. Proceso y analizo para determinar el curso de acción más estratégico
110
B. Hago preguntas en cuanto al tiempo dado, la carga de trabajo y los requisitos
C. Delego a los directivos
D. Hablo sobre ello con otros y veo quién puede ayudar
13 .A la hora de presentar algo a la junta directiva, yo…
A. Metódicamente abordo preocupaciones y problemas planteados
B. Enseguida voy a las implicaciones fundamentales / financieras
C. Comparto logros antes de pasar a los hechos y las cifras
D. Proporciono todos los hechos, cifras y números junto con las previsiones
14 .Al presentar, respondo con…
A. Mi capacidad de comunicar con rapidez y eficacia
B. Mi último y mejor artefacto que complemente mi comunicación
C. Mi presentación PowerPoint que me mantiene en curso
D. Mis diapositivas, esquemas, gráficos y hojas Excel para presentar datos
15 .Paso la mayor parte de mi día de trabajo…
A. A un ritmo rápido
B. Repasando datos y formulando planes estratégicos
C. Motivando, inspirando y trabajando por medio de mi equipo
D. Reuniéndome individualmente con el personal para asegurarme de que todos están en curso
16 .Cuando surge una crisis, yo…
A. Informaré a la gente del desafío y los reuniré en torno a él
B. Compartiré la situación con todos y pediré sugerencias
C. Detendré el sufrimiento de inmediato, y luego decidiré los siguientes pasos
D. Recurriré a políticas y procedimientos sobre cómo responder
adecuadamente
17 .Me mantengo motivado al…
A. Hacer las cosas correctamente y con eficacia
B. Trabajar con un equipo hacia una meta común
C. Mantener mi enfoque en el objetivo final o desafío
D. Alentar a otros y recibir un reconocimiento justificado
18 .Administro mi tiempo…
A. Estructurando el día y planeando cuidadosamente cada pasó
B. Siendo fluido con mi día y mis prioridades
C. Haciendo primero lo que dará los mayores resultados más rápidamente
D. Planeando metódicamente el día
111
19 .Al hacer evaluaciones de rendimiento a empleados, tiendo a…
A. Hablar de cada área que necesite mejora con el prestigio en último lugar
B. Edificar la relación primero y luego abordar algunas preocupaciones menores
C. Proporcionar más aliento que crítica constructiva
D. No apartar tiempo para ellos o avanzar con pocos comentarios
20 .Cuando tengo una idea estupenda…
A. Hago que trabajen en ella, aun si tenemos que cambiar de dirección
B. Les hablo a todos de ella sin ninguna dirección
C. Lo hablo con el equipo y solicito comentarios
D. La examino y analizo minuciosamente antes de presentarla a alguien
Ahora marca de cada ítem la letra que seleccionaste y luego suma las letras seleccionadas en cada
columna.
1 A B C D
2 B D A C
3 B C D A
4 C A B D
5 A C D B
6 A C B D
7 B C D A
8 A B C D
9 D B C A
10 A C B D
11 B D A C
12 C D B A
13 B C A D
14 A B C D
15 A C D B
16 C A B D
17 C D B A
18 C B D A
19 D C B A
20 A B C D
112
1 A B C D
Total
INSTITUCIÓN EDUCATIVA:
NOMBRE DEL DOCENTE:
AREA:
TU PERFIL O ESTILO DE LIDERAZGO:
ANALISIS DE RESULTADOS DEL TEST DE LIDERAZGO
Tu Perfil Comandante Entrenador Consejero Director
Al igual que los temperamentos, nuestro estilo de liderazgo es una mezcla de todos. Tu estilo
dominante es el que obtenga la mayor puntuación y el que le sigue como tu segundo estilo
dominante es el que saque la segunda mayor puntuación.
1. Los Comandantes son competitivos, mantienen un ritmo rápido y se enfocan en los resultados.
2. Los Entrenadores son interactivos, disfrutan de estar con la gente, son enérgicos y les gusta la
variedad, no les agradan las actividades que no sean divertidas.
3. Los Consejeros son tímidos, disfrutan de los ambientes donde se le da apoyo a las personas y a
ellos mismos, se enfocan en los individuos y las relaciones personales, su ritmo es lento.
4. Los Directores a estos les gustan las estructuras, los sistemas, la organización, analizan antes de
tomar alguna decisión hasta estar seguros de que es lo más correcto y preciso lo que decidieron.
Si quieres saber todo lo que tiene que ver con tu estilo de liderazgo y las estrategias de como
posicionarlo te recomiendo que compres el libro es económico y es una muy buena inversión en
nuestro crecimiento personal.
SEGUNDO TEST “VALORACION DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (Anexo 2)
INSTITUCION EDUCATIVA:____________________________________________________
NOMBRE DEL DOCENTE: _________________________________ AREA:
_______________________
113
Tomado de: Dr. Mauro Barrantes Santamaría, Mester en Dirección de Empresas, Énfasis en
Gerencia, Costa Rica. es.slideshare,net/maurobcr/test-devaloracin-de-competencias-de-liderazgo
TEST DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
A continuación se presentan 9 áreas de valoración de su liderazgo, ellas son:
- Habilidad en el trabajo
- Comunicación
- Érica profesional
- Planificación
- Uso de sistemas apropiados
- Toma de decisiones
- Enseñar y asesorar
- Supervisión
- Formación de equipos
En una escala de 1 a 5, donde 5 es siempre y 1 es nunca, valore cada una de las preguntas
que a continuación se presentan.
HABILIDADES EN EL TRABAJO
1. Yo me fijo normas altas para mí. ( )
2. Yo soy competente en mi trabajo ( )
3. Yo trabajo duro para mejorar mi conocimiento del trabajo ( )
COMUNICACIONES
4. Al hablar yo explico las ideas y los conceptos de manera que todos las puedan entender. (
)
5. Yo escucho atentamente a los otros y presto atención a lo que ellos tienen que decir ( )
6. Yo escribo eficazmente y soy capaz de organizar y explicar mis pensamientos claramente.
( )
7. Yo comunico la emoción y el entusiasmo adecuados que motivan a los empleados ( )
ETICA PROFESIONAL
8. Yo acepto la responsabilidad por mis decisiones y el impacto que ellas tienen en los
demás. ( )
9. Yo soy un modelo del rol que tengo y pongo el ejemplo apropiado para que
los otros lo sigan ( )
10. Yo demuestro coraje moral; realizo las tareas que debería y soy forme en mis valores,
principios morales y convicciones. ( )
114
11. Yo soy abierto, horrado y franco cuando trato con otros ( )
PLANIFICACION
12. Soy eficiente, desarrollo cursos de acción programando y organizando ( )
13. Yo establezco prioridades y metas claras ( )
14. Yo soy flexible, capaz de manejar la incertidumbre y no me frustro fácilmente ( )
15. Me aseguro que otros me ayuden a desarrollar los planes cuando es apropiado. ( )
USO DE SISTEMAS APROPIADOS
16. Busco activamente la información necesaria para resolver los problemas o desarrollar
recomendaciones ( )
17. Yo sé organizar las cosas para que la información fluya eficazmente por todo el equipo o
la organización ( )
18. Se usar técnicas analíticas para resolver problemas o para llegar a conclusiones ( )
19. Yo estimo hábilmente el tiempo que toma terminar un trabajo y manejo eficazmente mi
tiempo y prioridades ( )
TOMA DE DECISIONES
20. Sé que decisiones tomar y cuales delegar ( )
21. Me comprometo con las decisiones que tomo ( )
22. Yo incluyo a los otros en el proceso de toma de decisiones cuando es apropiado ( )
23. Desarrollo soluciones creativas e imaginativas cuando enfrento problemas poco familiares
( )
ENSEÑAR Y ASESORAR
24. Yo entiendo y acepto mi responsabilidad para enseñar, capacitar y aconsejar ( )
25. Soy un maestro eficaz ( )
26. Yo demuestro la paciencia y preocupación necesaria para ser un consejero eficaz ( )
27. Uso el buen juicio con la información personal y mantengo la confidencialidad cuando es
apropiado ( )
SUPERVISION
28. Doy instrucciones claras y concisas; el personal sabe qué hacer después de recibir mis
instrucciones ( )
29. No doy supervisión excesiva ( )
30. Yo no hago supervisión debajo de lo normal ni tampoco ofrezco pocas orientaciones ( )
31. Sé cómo evaluar el desempeño para determinar si los estándares se están cumpliendo ( )
115
FORMACION DE EQUIPOS
32. Mis acciones me ayudan a desarrollar un ambiente saludable de liderazgo ( )
33. Me aseguro de que los otros reciban el crédito por sus contribuciones y logros ( )
34. Acepto los errores honestos de otros como una parte normal del aprendizaje ( )
35. Desarrollo al personal compartiendo de buena gana mi experiencia y especialización ( )
TEST DE VALORACION DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
A continuación se presentan 9 áreas de valoración de su liderazgo, ellas son:
- Habilidad en el trabajo
- Comunicación
- Ética profesional
- Planificación
- Uso de sistemas apropiados
- Toma de decisiones
- Enseñar y asesorar
- Supervisión
- Formación de equipos
SUME LOS PUNTOS DE LAS 35 AFIRMACIONES
TOTAL
DESCRIPCION
35-70
Usted necesita mejora en la mayoría, si no
en todas de competencias de liderazgo.
71-139
Usted puede necesitar mejorar en algunas
áreas de competencias de liderazgo
140-175
¡Usted es un líder excelente!
Trabaje duro para mantener todas sus
competencias de liderazgo.
ENTREVISTAS (Anexo 3)
SEÑOR: (coordinador, docente, estudiante)
116
La siguiente entrevista pretende Identificar actitudes de liderazgo necesarias en el
cumplimiento de la labor docente para que conduzcan a la transformación dentro y fuera del aula
de clase en una institución educativa.
La información obtenida es de carácter académico y de ninguna manera compromete su
desempeño en la institución, y no será causa de seguimiento o de justificación a alguna sanción,
sino que, permitirá comprender la realidad institucional respecto al liderazgo de los docentes.
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN LIDERAZGO
DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
¿CREE USTUD QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE APRENDE?
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA?
ENTREVISTAS COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
COORDINADOR ACADEMICO
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
R/. Creo que un docente líder debe ser de una interioridad profunda, que aún tenga una vida
de conciencia y autodominio, con valores e ideales y metas claras. Un ser trascendente, que de
testimonio de cómo ser llamado a la perfección, con afrontamiento a todas las situaciones, con
juicio crítico, buscando aprendizaje en cualquier circunstancia adversa, con una visión crítica y
capaz de asumir retos
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN
LIDERAZGO DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
117
R/. Creo que hay docentes que tienen liderazgo dentro del aula de clase, hay unos que no,
de igual forma hay docentes que tienen liderazgo fuera del salón de clase y dentro del aula no. Creo
que todos los docentes deben tener liderazgo dentro del aula de clase.
¿CREE USTUD QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Creo que todas las personas nacimos con eso del liderazgo, cuando Dios nos forma y
nos dice que vamos a hacer sacerdotes, profetas y reyes nos está diciendo que somos líderes y creo
que todos nacimos líderes, especialmente el docente, pero creo también que ese liderazgo si no se
cultiva y se trabaja se puede perder.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Sí. Creo que el ejemplo de un docente líder arrastra, y arrastra a sus compañeros, arrastra
a toda la comunidad educativa a llevarlo a hacer como él, copiar un líder y se nota mucho en las
estrategias metodológicas que él mismo usa en clase y en la motivación que presenta a todos sus
estudiantes para el aprendizaje.
MUCHAS GRACIAS.
DOCENTE 1
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
R/. Dinámico, que pueda trabajar en equipo, que tenga iniciativa para resolver problemas,
para tomar decisiones, para organizar, que tenga empatía con todas las personas de la comunidad
educativa.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN
LIDERAZGO DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
R/. No todos, creo que a la mayoría les hace falta un poco más de liderazgo, algunos lo
muestran más que otros, y más relación y participación con todo lo del colegio.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
118
R/. Los que ya uno identifica como líderes somos innatos, pero algunos lo pueden aprender
y desarrollar las competencias. La docencia se presta mucho para eso.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Totalmente. Lo que un docente líder haga e impulse será modelo para los padres,
estudiantes y los demás y servirá o para lograr los objetivos de la institución o para mantenerlos
estancados, entonces el docente líder a impulsar porque lo que el proponga los demás lo van a
seguir.
MUCHAS GRACIAS
DOCENTE 2
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
R/. Primero que todo lo más importante que debemos tener nosotros los docentes que somos
líderes es amor por lo que hacemos, amor propio que inspire a los estudiantes, que los motive a
construir la sociedad del hoy y del mañana con esos elementos humanos, porque son ellos mismos
y que ellos puedan después ver su entorno como su entorno ha sido transformado.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN
LIDERAZGO DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
R/. Bueno, algunos si, otros no, algunos tienen esa cierta empatía que la van potencializando
poco a poco hacia el liderazgo, nuestros estudiantes, cuando yo digo nosotros no, porque nuestros
estudiantes nos hacen una rica evaluación que en realidad nos construyen para seguir mejorando
en eso
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Por creencias cristianas creo que nuestro liderazgo es innato, todos nacemos líderes,
nosotros, algunos se les dificulta por su conciencia, por su actitud o carácter introvertido
desarrollarlo, otros con mucha facilidad lo desenvuelven en la sociedad sin ninguna clase de
problema.
119
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Es muy importante que el docente se crea el papel del docente, porque la influencia que
tenemos en los estudiantes, en la comunidad educativa es muy pero muy muy importante y a la vez
asertiva. De nosotros depende a quienes vamos a formar en el mañana, cuales son los medidos que
vamos a formar, cuales son los ingenieros que vamos a formar, los padres de familia que vamos a
formar. Estamos hoy en día en una sociedad caótica y el docente juega una parte muy importante
para transformar eso que tan negativo en lo positivo.
MUCHAS GRACIAS
ESTUDIANTE 1
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
R/. Democrático, respetuoso, seguro, solidario, debe dar testimonio, ser ejemplar, tener una
sola personalidad.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN
LIDERAZGO DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
R/. Algunos si por que manejan su propia personalidad y siempre se mantienen con
disciplina, mientras que a otros le falta, porque en un momento es serio y en otro se distrae y eso
hace que pierda el manejo en el aula de clase
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Creo que es innato, porque se le nota el liderazgo al momento de transformar y se le ve
naturalidad al actuar, se ve como nos acompaña, pero también pienso que algunos se lo aprenden
porque se les ve el proceso de liderazgo, se ve cómo van potenciando y aprendiendo dependiendo
de la formación.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PDUE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
120
R/. Si puede tener mucha influencia porque el docente es nuestro ejemplo a seguir y eso
influye de manera muy importante en nuestras actitudes, nuestro positivismo y nos invita a adquirir
valores que marcan nuestras vidas.
MUCHAS GRACIAS
ESTUDIANTE 2
¿QUE PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LIDER?
R/. Debe tener un perfil apasionado por su labor, con autonomía en todas sus decisiones,
demostrarles a sus estudiantes la importancia de la educación actual.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION TIENEN
LIDERAZGO DENTRO Y FUERA DEL AULA DE CLASE?
R/. Todos tiene liderazgo dentro del aula de clase, al momento de realizar actividades
institucionales son algunos docentes quienes aportan sus actitudes de liderazgo y otros quienes
simplemente se acoplan a las normas o decisiones ya tomadas, donde no se ve el acompañamiento
transformador que motive a un estudiante a hacer líder
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Se aprende, nadie nace sabio, con el tiempo nuestros docentes van adquiriendo la
postura de ser un líder integro.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PDUE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Sin duda alguna, la imitación, la influencia y las características de los docentes van
directamente a la formación de nosotros y son ellos un vil ejemplo de la educación y la forma de
vida en un futuro
MUCHAS GRACIAS
ENTREVISTAS INSTITUCION EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO
121
ESTUDIANTE 1
¿QUÉ PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LÍDER?
R/. Bueno el perfil que debe tener un docente líder, yo diría más que todo mostrar
responsabilidad en todos los aspectos e mostrarse con autoridad ante cualquier caso, persona tener
un carácter firme y seguro en todas sus decisiones en todo lo que diga e ser respetuoso para que
adquiera respeto, reciba respeto de los demás.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN TIENEN
LIDERAZGO?
R/. Yo diría que no todos solamente, porque no todos tienen esa capacidad de promover o
motivar a los estudiantes a tener claro su idea en esta vida.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Bueno, yo diría que se aprende a medida que va pasando el tiempo van adquiriendo
conocimientos y van madurando y van sabiendo cada día más cómo manejar ese liderazgo.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Para mí, yo digo que si influye mucho, porque los estudiantes como tal necesitan
docentes líderes que les ayuden a aclarar sus pensamientos que les, que sean como e… ese, ese
ejemplo para ellos seguir.
122
ESTUDIANTE 2
¿QUÉ PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LÍDER?
R/. Respuesta: debe tener autoridad porque un líder sin autoridad no es líder, la autoridad
gobierna.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN TIENEN
LIDERAZGO?
R/. Respuesta: si, porque son nuestros guiadores, son nuestros guiadores que nos conducen
a un camino en este caso la educación, en ese caso ellos son los líderes de nosotros.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. En caso hay veces que nace y veces que se aprende.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Claro que sí, porque ellos se manejan en la sociedad como lo es en la institución, la
comunidad, la población.
DOCENTE 1
¿QUÉ PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LÍDER?
123
Debe ser una persona con iniciativa, dominio de grupo, responsable, con capacidad de
escucha, resolución de conflictos y de problemas.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN TIENEN
LIDERAZGO?
R/. Sí, es evidente cuando se realizan las actividades, como trabajan mancomunadamente
con los estudiantes con los demás docentes y considero que sí.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Considero que se aprende, hay habilidades, destrezas que pueden facilitar el desarrollo
de este.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. Definitivamente si, de las capacidades que tenga un docente y de su liderazgo puede
favorecer v o limitar el desarrollo e de las actividades en la comunidad educativa y las relaciones
entre los mismos, estudiantes docentes, docentes y directivos.
DOCENTE 2
¿QUÉ PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LÍDER?
124
R/. Un perfil de trabajo cooperativo, dedicación con el estudiante, padres de familia y
comunidad educativa en general, estar dispuesto a trabajar a cualquier hora en beneficio de una
comunidad sin ánimo de lucro.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN TIENEN
LIDERAZGO?
R/. Si tienen liderazgo, se nota en las planeaciones, las evaluaciones institucionales y
también en el desempeño dentro y fuera de la institución.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Es innato porque la persona nace con ideas de desarrollo, progresista, son
constructivistas, construyen sus conocimientos.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. si claro, por supuesto, porque un docente líder no solamente ve dentro del aula sino
fuera de ella, un ejemplo el trabajo de aseo alrededor de la institución, dentro del pueblo afuera y
manejando también los grupos de estudiantes en beneficio de toda la comunidad.
DIRECTIVO DOCENTE
¿QUÉ PERFIL DEBE TENER UN DOCENTE LÍDER?
R/. Primero que todo debe tener iniciativa en las cosas que piensa hacer, manejo de grupo
principalmente, si es directivo docente saber manejar a los docentes que está representando e estar
dentro de la comunidad con un trabajo que lo lleve a pensar a analizar y más que todo la
125
responsabilidad que debe tener en cada uno de los procesos o proyectos que lleve a cabo con la
institución.
¿USTED CONSIDERA QUE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN TIENEN
LIDERAZGO?
R/. Algunos otros se les ve que se manejan personalmente, no teniendo en cuenta el proceso
que tenga que ver con la iniciativa que tenga la institución, el trabajo que lleva la institución, el
proceso y proyectos que maneje la institución y se muestran apáticos muchas veces, otros en
realidad en forma general pues lo lideran, principalmente los directores de grupo que presenta cada
uno de ellos sus propios proyectos.
¿CREE USTED QUE EL LIDERAZGO DE UN DOCENTE ES INNATO O SE
APRENDE?
R/. Hay algunos que nacemos con esas iniciativas y también se aprenden en el transcurso
de la vida y en el trabajo que están ejecutando para beneficio propio y para beneficio de la
institución donde están laborando.
¿EL LIDERAZGO DE LOS DOCENTES PUEDE TENER INFLUENCIA EN LA VIDA
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA?
R/. ¡Claro! Si un docente o una persona que se considere líder no tiene influencia en la
comunidad está en cero, yo pienso de que cada vez que lleguemos a una comunidad debemos ser
los primeros en tener iniciativas para que se ejecuten cada uno de los trabajos y proyectos que tenga
la comunidad, llámese acciones comunales, llámese cualquier comité que se haya establecido en
esa comunidad, debe tener liderazgo propio y liderazgo con todos los miembros de esa comunidad.
CONSENTIMIENTO INFORMADO (anexo 4)
126
CONSENTIMIENTO COMITÉ DE BIOÈTICA
San Juan del Cesar – La Guajira y el Corregimiento de Tiquisio Nuevo de Bolívar, Febrero 29 de
2016
Señores:
COMITÉ DE BIOETICA
E. S. D.
El establecimiento educacional que usted dirige, al igual que otros del Municipio de San Juan del
Cesar, la Guajira y del Corregimiento de Tiquisio Nuevo de Bolívar, ha sido seleccionado para
participar en el Proyecto de investigación: LIDERAZGO DOCENTE UNA ACTITUD QUE
TRANSFORMA DESDE LA COTIDIANIDAD DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
FRANCISCO PALAU Y QUER Y TIQUISIO NUEVO.
Este estudio que realizan los estudiantes de la Especialización en Gerencia Educativa de
la Universidad San Buenaventura y la Universidad Católica del Norte, Marisol Riaño García y
Gilberto Arroyo, tiene por objetivo identificar el perfil de liderazgo necesario para cumplir con la
labor de ser un docente en el mundo de hoy.
Se justifica Un educador en la actualidad necesita ser líder capacitado para dirigir motivar y orientar
al grupo de niños jóvenes y adultos que requieran conocimientos para poder vivir en una sociedad
cada vez más exigente; por ello el educador debe poseer actitudes que ayuden a comprender
127
realidades de una manera efectiva para los educandos llevándolos a la reflexión y al seguimiento
de su líder que es el maestro. Por ello John Maxwell expresa: “¿Qué es lo que hace que una persona
quiera seguir a un líder? ¿Por qué la gente obedece a regañadientes a uno mientras que a otro lo
sigue apasionadamente hasta el fin de la tierra? ¿Qué es lo que diferencia a los líderes teóricos de
los líderes exitosos que dirigen con efectividad en el mundo real? La respuesta está en las
cualidades del carácter de la persona. Mi amigo, ¿sabes si tienes lo que se necesita para convertirte
en un gran líder, el tipo de líder que atrae a la gente y hace que las cosas ocurran? Quiero decir, si
tomas el tiempo para mirarte profundamente, ¿encontrarás las cualidades que necesitas para
cumplir tus sueños más audaces, tan grandes que nunca has compartido con nadie en el mundo?
Esa es la pregunta que tenemos que tener la valentía de hacernos, y responderla con sinceridad si
queremos desarrollar nuestro verdadero potencial.”
El educador debe reconocer que su misión no es solamente la transmisión de unos saberes de
manera magistral sino que debe ir reconociendo cuáles son sus fortalezas en diversos ámbitos de
la enseñanza para que su labor se convierta una pasión de su vida y pueda descubrir cada nuevos
horizontes de enseñanza, así mismo el gerente debe valorar todas las capacidades con que llega un
docente para que las potencialice y siga descubriendo su potencial lo cual le ayudara a conformar
un equipo de trabajo integrado por personas con diversas capacidades lo cual conduce a cumplir
con las metas de un año electivo para una institución educativa. John Maxwell afirma que: “la
mayoría de las personas que tienen empleo están acostumbradas a trabajar para jefes a quienes solo
les importa que cumplan sus trabajo, pero no tienen interés en ellos como seres humanos muchos
de ellos nunca han tenido un líder que haya deseado ayudarles a hallar su pasión y el propósito
único que tienen en la vida”.
A partir de esta afirmación se entiende que el gerente educativo también es ese líder que direcciona
aun grupo de educadores y que a su vez debe posibilitar herramientas cognitivas que le ayuden a
explorar sus capacidades y aprovechar todos los espacios que se debe en una institución para llevar
a la práctica todo el potencial desarrollado ha adquirido para que su deseo por enseñar sea cada vez
más innovadora, creativa y a la altura de los desafíos del siglo XXI.
128
La participación suya en esta encuesta, así como la de los otros miembros de la comunidad
educativa (Docentes y Estudiantes), es voluntaria y no habrá ningún perjuicio ni pérdida de
beneficios si no desea hacerlo. Durante la entrevista usted puede dejar preguntas sin responder o
terminar la entrevista en cualquier momento. Además, las respuestas que usted proporcione serán
utilizadas solo para fines del estudio y su confidencialidad está resguardada por la ley 1581 de
2012.
Si usted acepta que el establecimiento que usted dirige participe de esta encuesta, le solicitaremos
la información que se detalla a continuación, y que deberá ser respondida por usted mismo y otros
miembros de la comunidad educativa.
En específico se requerirá información acerca de:
NOMBRE COMPLETO, INSTITUCION DONDE LABORA, CARGO, EDAD,
IDENTIFICACION, TELEFONO, EXPERIENCIAS, DESCRIPCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES COTIDIANAS EN SU TRABAJO, OPINION SOBRE EL
LIDERAZGO, ACTITUDES PROPIAS FRENTE A SITUACIONES EN EL TRABAJO
implícitos en los test: “Como posicionar su estilo de liderazgo “de John Jackson y Lorraine
Bosse; “Competencias del Liderazgo” de Mauro Barrantes Santamaría; “Los Cinco Niveles
de Liderazgo” de John Maxwell.
Si a usted le surgiera alguna duda acerca de esta encuesta puede contactar directamente a los
responsables del estudio: Marisol Riaño García, Teléfono: 3156925928, Gilberto de Jesús Arroyo
teléfono: 3122422726.
Recuerde, que la información que usted y los miembros del establecimiento puedan aportar es muy
importantes para este estudio.
He leído esta carta y me ha quedado claro su contenido, por lo tanto doy mi autorización, en mi
calidad de Director (a), para que se realicen las encuestas en el establecimiento Colegio Francisco
Palau y Quer San Juan del Cesar la Guajira y Escuela Rural Mixta de Tiquisio Nuevo.
Nombre Director (a): ___________________
129
Firma del Encuestado/a: ____________________
Firma del Encuestado/a: ____________________
Firma del Encuestado/a: ____________________
Firma del Encuestado/a: ____________________
Firma del Encuestado/a: ____________________
Nombre Encuestador/a: ____________________
Firma del Encuestador/a: ____________________
Fecha: ___________________________________________
COLEGIO FRANCISCO PALAU Y QUER
130
131
INSTITUCION EDUCATIVA DE TIQUISIO NUEVO
132
133