liderazgo amaranta

8/18/2019 Liderazgo Amaranta

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Curso Avanzado Dirección y Liderazgo

Formador: José Luis Cabello


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¿ Por qué hay grupos con personasinteligentes que funcionan de maneratonta y grupos con personas

aparentemente menos inteligentesque funcionan con enorme eficacia yeficiencia?


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Introducción

El objetivo en la dirección o coordinación de personas(gestión de recursos humanos) es el de lograr gruposinteligentes

!ay muchos grupos compuestos por personasinteligentes pero que sin embargo no funcionaninteligentemente Parece por tanto que hay algodiferente de las personas mismas" pero constituido porellas que hace que un grupo sea inteligente o tonto


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# $al ve% sea el sistema de interacciones" la cultura del grupo" o lamanera de plantear y resolver las reuniones" o la forma de coordinar sustrabajos" o el modo de resolver sus problemas" o si se creen lo quehacen" o todos esos aspectos juntos

# &n grupo inteligente es aquel que'

eali%a colectivamente *ntegra el bienestar de las personas +ociali%a el cerebro de cada uno creando una inteligencia colectiva ,provecha la diversidad de las personas (habilidades" sensibilidades) -enera un autentico sentido de grupo (no impuesto" ni heredado)

$iene una estructura centrada en la tarea El grupo ha participado ensu dise.o" tiende a la hori%ontalidad" permite decidir" trabajar y aprender Poseen recursos necesarios para la interacción creativa" cooperativa ymultiplicativa


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Nuestro curso

Qué se pretende:

/apacitar a los lideres para lograr que los grupos que

coordinan adquieran inteligencia en su funcionamiento esultados esperados

0os alumnos adquieren una serie de conceptos yfundamentalmente procedimientos que refuer%an las bases

de conocimiento adquiridas en el curso anterior


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¿Cómo lo amos a !acer"

+e trata de anali%ar desde una perspectiva sistémica lasdiferentes partes de un equipo y las relaciones que se danentre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unaspautas de observación que les permitan anali%ar losfenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo

1urante el curso se propondr2n ejercicios que aterricen en larealidad concreta de la entidad las refle3iones generadassobre las diferentes partes del sistema grupal" haciendo deesta manera m2s significativo el aprendi%aje

El impacto esperado del curso ser2 que los asistentes unave% incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces dereali%ar miradas m2s profundas sobre los fenómenosgrupales que se dan en los equipos a los que pertenecen"para posteriormente implementar medidas que optimicen lasinergia y la 4inteligencia del funcionamiento grupal5


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#squema de traba$o

En esta sesiónse plantean loselementos para

poder acercarsea la generaciónde gruposinteligentes


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#squema de traba$o

!erramientas y recursos'-estión del tiempo

Pensamiento /olectivo$écnicas

*nteracción/omunicar

6otivaciones/uidarse para cuidar

+entido+entir el sentido

eali%ación tarea$ipos de coordinación

Estructura y din2mica1elegar


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La motiación depertenecer a un equipode traba$o

Cuidarse

para cuidar


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Cuidarse para cuidar

¿7ué es el estrés? El estrés aparece cuando e3isten situaciones

que implican demandas fuertes para la personahasta el punto de poder agotar los recursos deafrontamiento que esa persona posee


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%spectos ob$etios&sub$etios

Est8mulos e3ternos estresores

Patrones de afrontamiento personal

Interacción


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#strés negatio s estrés positio

'istrés

+ituaciones que desbordanla capacidad de control dela persona

+e producen

consecuencias negativas anivel fisiológico" cognitivo yconductual

#strés

+ituaciones de alerta queactivan al m23imo lascapacidades del sujeto

+e controla la situación y

se produce un mayorrendimiento y eficacia


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(odelo de e)plicación

Control%lto

Control*a$o

'emandas del 'emandas del puestopuesto ba$as altas

$E9+*:9;,9 ,/$**1,1

P,+**1,1

1E+6>$*,/*:9

$E9+*:9 ,0$,

E+$@+


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Estructura y din2micade un grupo inteligente

+aber 'elegar


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'elegar

1efinición'

Transferir determinadas tareas a nuestroscompañeros de manera que veamos

incrementada nuestra capacidad detrabajo al mismo tiempo que potenciamosel desarrollo de nuestros compañeros


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'iagnóstico preio

Pensando en esta Altima semana reali%a una lista de actividades quese hubieran podido delegar ,l lado" detalla la ra%ón de por qué no seha hecho

,hora contesta a lo siguiente'¿7ué ocurrir8a si tA no hubieses podido reali%arlas?¿y cómo saldr8a el equipo de trabajo sin contar contigo?

$area ¿Por qué no la he delegado?


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¿,or qué delegar"

Es un factor e3celente de motivación yformación

=avorece la iniciativa de trabajo en equipo Permite repartir mejor el volumen de trabajo


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entajas e inconvenientes

-enta$as 1isponer de m2s tiempo

para otras tareas 1esarrollo profesional de

los compa.eros El tiempo de respuesta

ante in problema esmenor

Estimula el trabajo enequipo

Estimula la creatividad

Inconenientes

Puede disminuir inicialmente lacalidad de trabajo

62s tiempo 62s esfuer%o 6enos est8mulos a nivel

personal" s8 a nivel grupal 6ayor inversión de tiempo en

planificación y organi%ación


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Nieles de delegación

1elegación de funciones o tareas 1elegación de responsabilidades

1elegación de autonom8a


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. Importante y,oco /rgente0esponsabilidades

1 Importante y/rgente%utonom2a

3 ,oco Importantey ,oco /rgente

4areas

5 ,oco Importante y/rgente

4areas


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'ec6logo

para ladelegación


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B ,nali%a una semana y plantea si tienes que reali%ar un registro

C *dentifica las tareas por delegar 1ef8nelas claramente en tu menteantes de asignarlas a otros

D ,nali%a las habilidades de tus colaboradores para las tareas yas8gnalas E3plica a cada uno el por qué de tu elección al asignartareas" incorporando siempre el elemento de refuer%o" tal como4eres bueno en los detalles o tienes tacto con las personas

dif8ciles" etc

F ,clara el objetivo" la naturale%a de las tareas y los resultadosesperados *ndica el tiempo l8mite para terminar" y as8 no tendr2sque preguntar constantemente si ya est2 hecho En el caso deque sea una tarea prolongada" pon momentos clave para recibir

información sobre el avance de la misma(en algunos casos esmuy efica% un contacto informal) Puedes ofrecer una guia desugerencias para abordar el trabajo

G ,segArate de que te han entendido" permite todo tipo depreguntas


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H ,l delegar tareas importante sensibili%a del compromiso que se adquierePuedes reali%ar un contrato de delegación +i delegas tareas deimportancia" enviar2s al equipo el mensaje de que conf8as en ellos /uantom2s delegues" m2s e3perimentado ser2 tu grupo" requiriendo menossupervisión" y elevando su confian%a y capacidadecuerda que aunque delegues la responsabilidad de haber delegadosiempre ser2 tuya

I 1efine los par2metros de trabajo" pero no la forma de llegar al resultadodeja creatividad en este aspecto ,cepta que otros pueden tener una formadistinta a la tuya de llevar a cabo una labor" y desarrolla aprecio por lasformas alternativas de pensar Permite que el equipo defina su propia forma

de trabajar J 6antén una pol8tica de puerta abierta" recuerda que la delegación sinseguimiento" es abdicación y evita sorpresas desagradables monitoreandoperiódicamente los progresos 1urante el seguimiento

P8deles que antes de e3ponerte sus problemas propongan sus soluciones +ugiere" si lo consideras oportuno tus aportaciones 0lega a un compromiso y propón un plan de acción 9o intervengas salvo

que la situación sea graveK =inalmente" EvalAe junto con el equipo el proyecto terminado e identifiquelos aspectos positivos y de mejora egistra los aspectos a mejorar y valoralos logros


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0a clave de la delegación'

LA CONFIANA

/>9+/*E9$E L ;*E9 *9=>6,1,

My BN


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,osibles causas del fracaso a la !ora de delegar

=alta de comprensión de la tarea 1elegar tareas que sobrepasan $ransferir trabajo a compa.eros saturados ,signar tareas y no incluir autonom8a 9o transferir la urgencia real de la tarea


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¿#)isten l2mites a la !ora de delegar"

1epende del grupo y de la entidad" desde el 2mbitoempresarial se dan estas recomendaciones'

9o delegue la responsabilidad de evaluar a una persona

9o deje de establecer las 4estrategias5 de su entidad" objetivos ymedios para alcan%arlos

9unca delegue aspectos que sean pol8ticamente importantesPor ejemplo establecer la pol8tica de la entidad Oeynote +peaer en el !uman /apital

¿y desde tu equipo?

http://www.hcf2007.com.ar/http://www.hcf2007.com.ar/http://www.hcf2007.com.ar/http://www.hcf2007.com.ar/http://www.hcf2007.com.ar/


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% practicar

Caso pr6ctico: 0os asistentes determinar2n qué tareas o funciones sonsusceptibles de ser delegadas" cu2ndo es apropiado transmitirresponsabilidad y autonom8a de decisión y valorar2n los beneficios queaporta la delegación a su gestión diaria

Caso pr6ctico: 0os asistentes desarrollar2n un supuesto pr2ctico paradeterminar qué información deben transmitir al delegado" los medios

técnicos que tienen que aportar y qué estrategia de comunicación van autili%ar en la delegación Caso pr6ctico: 0os asistentes establecer2n los criterios a través de los

cuales deben valorar el cumplimiento de la tarea y determinar2n quésistemas de información van a implantar para reali%ar el seguimiento de ladelegación

0ole7,lay: 0os asistentes desempe.ar2n los papeles de directivo y de

delegado para profundi%ar en los problemas pr2cticos de la delegación ycomprobar2n cómo la delegación refuer%a el papel del delegado y fomentasu motivación


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El sentido del grupo

y las reali%aciones


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0eali8aciones

0as reali%aciones' son las producciones del grupo 4sus salidas5 4el outQput59o son los resultados " ya que estos responden a la pregunta de' qué se haconseguido en un grupo 0as reali%aciones responden a la pregunta' qué seha hecho en un grupo

Para que las reali%aciones sean armónicas con el sistema de funcionamientode grupo" las reali%aciones han de ser coherentes con el objetivo o sentidofinal del grupo

$ipos de reali%aciones' *nternas e3ternas (protocolos" relaciones e3ternas)

$angibles (informes" proyectos" investigaciones) intangibles (reuniones) ;ienes Rservicios


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¿Cómo saber si las reali8aciones son lasadecuadas para el grupo"

Ejercitar la refle3iónQacción sobre los siguientesaspectos'

/u2les son las reali%aciones del grupo? 7ué reali%aciones son e3ternas y cu2les internas

Est2n ponderadas?

7ué reali%aciones faltan? /u2les sobran Est2n orientadas al objetivo central del grupo


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#l sentido

Es la misión del grupo Es lo m2s intangible" lo de menor concreciónpero también lo m2s esencial Es la ra%ón de ser del mismo El grupo puede participar conscientemente en la construcción de susentido'

Preguntarse por cu2l es el sentido de grupo /ontrastando sus reali%aciones /ontrastando la cultura del grupo" sus preocupaciones" los conceptos que

maneja" sus objetivos centrales /larificando el control que tiene el grupo sobre sus objetivos eali%ando sesiones formativas sobre el sentido del grupo *ncluyendo el sentido del grupo en algunas reuniones de trabajo Escogiendo" creando y dise.ando la dirección o direcciones que debe llevar

el grupo


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La alcac!ofa

$écnica del pensamiento revelador /onsiste en ir quitando todo lo que no es esencial de unconcepto" un proyecto" una entidad

+e define el asunto a trabajar +e describen los diferentes aspectos que lo componen +e elimina todo aquello que es prescindible sin afectar suesencia

+e compone una definición o descripción solo con loesencial


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¿Qué es nuestra entidad"¿Cu6l es nuestro proyecto"

+on esenciales las personas

Es esencial los usuarios


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!erramientas y recursos

9estión efica8 del tiempo


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9estionar el tiempoEl mayor enemigo de la escase% o pérdida de tiempo somos nosotros mismos-estionar el tiempo es gestionarse a s8 mismo" es gestionar los imprevistos y" sobre todo"

es trabajar en lo importanteCausas de la escase8 del tiempo

,) Causas propias:S 0a ausencia o insuficiente definición de objetivosS 0a falta de determinación de prioridadesS 0a carencia de un programa de actividades y tiempoS 0a no reali%ación del programa previsto

S 0a actividad intensa y descontroladaS 0a falta de delegación o la delegación ineficienteS 0a aceptación de las interrupciones

;) Causas a$enas !ay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendomenos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son origen"en muchas ocasiones" de importantes pérdidas de tiempo

Entre las m2s habituales tenemos a las reuniones planteadas" sin previa preparación o

sin objetivos" por parte del convocante o de los convocados" los despachos concolaboradores o superiores insuficientemente preparados " las visitas" los viajes" lascomidas de negocio" los actos de relaciones pAblicas" el papeleo de revistas"informes"informes" $ambién cabe decir que hay ciertas variables ambientales que influyen en nuestraperdida de tiempo


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-ariables que influyenen la gestión del tiempo

0ugarRes de trabajo

*luminación ytemperatura

Ttiles de trabajo

,sicológicos%ctitudes%ptitudes

,limentación+ue.o ,ctividad =8sica

#quilibro emocional*nfluencia de personas4ladronas de tiempo5

,6;

*E9$ ,0

E+

PE+>

9 ,0E+

E91*6*E9$>


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% practicar

¿$rabajamos dentro de un ambiente que favore%caconcentrarnos en la tarea?

E3isten distractores materiales o personas en nuestro entornode trabajo $enemos las aptitudes y actitudes necesarias para gestionar

bien el tiempo ¿/u2les tenemos? ¿/u2les nos faltan?


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-ariables personales

0os ritmos vitales personales 0as formas de trabajo 0os ritmos de trabajo'

0, />9>P+*/>0>-*,


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L% C0N,+ICL9I%

¿#s usted un b;!o o una alondra"

+i por la ma.ana despierta sin ganas de traba$ar " le

cuesta trabajo poner atención o concentrarse" mientrasque por la tarde y la noche regresan toda su energ8a yentusiasmo" seguramente su fenotipo es el de un bAho

+i por el contrario" las primeras !oras del d2a son las

me$ores para usted


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0itmos personales

1entro de la disciplina /ronobiolog8a" un ritmo biológico es una oscilación de

un par2metro biológico dependiente de un reloj endógeno (interno) y desincroni%adores ambientales (est8mulos e3ternos 0a vida es un fenómeno r8tmico' 0a actividad de cualquier ser viviente no es

un proceso continuo sino un fenómeno con variaciones unas regulares(periódicas) y otras no y no como un proceso continuo Estas variaciones seoriginan por los factores desencadenantes e3ternos como son' el ambiente (lalu%" la humedad" la temperatura" la salinidad" etc) y los fenómenos cósmicos

(alternancia d8aQnoche" fases lunares" variaciones de estaciones" etc) 0osfactores e3ternos actAan sobre el organismo a través de su sistema nervioso"y éste normalmente acciona el sistema endocrino Por otra parte" e3istentambién fenómenos r8tmicos cuya causa es interna y no est2 determinada porfactores ambientales" aunque éstos pueden modificarlos Estos ritmosintr8nsecos" como el latido cardiaco" los movimientos respiratorios" etc" tienenuna cadencia m2s elevada y" por su origen" deben formar un grupo aparte delos mencionados anteriormente" pues son independientes de los fenómenos

cósmicos El ritmo intr8nseco es" pues" autónomo El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un interés muy amplio para el

hombre" no sólo para la comprensión de las cuestiones teóricas queencierran" sino también por las aplicaciones pr2cticas que surgen de talesconocimientos

http://es.wikipedia.org/wiki/Cronobiolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Luzhttp://es.wikipedia.org/wiki/Humedadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Temperaturahttp://es.wikipedia.org/wiki/Salinidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fase_lunarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fase_lunarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Salinidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Temperaturahttp://es.wikipedia.org/wiki/Humedadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Luzhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cronobiolog%C3%ADa


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0itmos personales

Ejemplos de salud mental y viento' 0a $ramontana 0a primavera la sangre altera 0os suicidios se incrementan en oto.o El ciclo menstrual 0a respiración 0a tensión arterialM

&na *nvestigación reali%ada en ,ustralia con DBN escolares de

secundaria concluyó que los adolescentes deber8an dormir" a lo menos"una hora m2s al d8a" para lo cual tendr8a que retrasarse el horario deinicio de clases en las ma.anas


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, practicar

¿7ué ritmos personales crees que te afectan?


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Cura general de rendimiento

E91*

6*E9$>

$*E6P>


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0itmos de rendimiento

6odelo sierra 6odelo +ostenido


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0os malersadores del tiempo

0os que dependen de nosotros

,usencia o insuficiencia de objetivos

*ndeterminación de prioridades ,ctividad descontrolada =alta de delegación

0os que dependen de otros

euniones poco preparadas isitas Papeleos *nformesM


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(alersadores del tiempo

E3ceso de urgencias

0lamadas E3ceso de burocracia *nterrupciones


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Cómo traba$arlos

Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor esevitarlos en la medida de lo posible y no caer en lastrampas de las urgencias" ense.ar a los colaboradores

cómo tratar los asuntos de forma ordenada endespac!os preiamente establecidos /uando se dispone de secretaria" filtrar las incidencias

no previstas isitar en lugar de ser visitados" ya que deesta forma controlamos nosotros el tiempo que

queremos destinar" y sobre todo" aprender" en los casosque procedan" a decir =no5


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#)ceso de urgencias

+er preventivos

>rgani%ados +ituar la urgencia'

Es realmente urgente o se puede postergar? Para cuando? Puede ser delegado? , quién?

/uanto tiempo implica? L /uando se puede reali%ar


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Interrupciones

/reer que siempre debes estar disponible es ungrave error

En ocasiones tienes que cerrar la puerta +aber decir no sin sentirnos culpables


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Frente a la burocracia y los papeleos

Plantéate si toda la documentación que rodea tu vidalaboral es imprescindible +i no lo es< c6mbialo>

/on tus papeles' /lasifica >rdena -uarda $ira =iltra los documentos que te env8an


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%l clasificar sistemati8a

+istema'

,U prioritario e importante

;U importante no prioritario /U poco importante 1U inAtil


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Llamadas

/omun8cate con eficacia Precisa con quién quieres hablar y sobre que

asunto ,segArate de hablar con la persona adecuada &tili%a las fórmulas de cortes8a E3plicita el objeto


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=rente a los malversadores deltiempo" procedimenta

&tili%a chec list -enera protocolos" procedimientos y plantillas

que favore%can el cortaQpega


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Claes para optimi8ar nuestro tiempo

Programar diariamente nuestro tiempo Escribir de v8spera losresultados concretos que deseamos alcan%ar en la pró3ima jornada Establecer objetivos y priori%ar nuestras actividades +eleccionar los

asuntos que nos aporten el m23imo resultado Poner nuestra m23ima atención en las tareas importantes !acer las

tareas propias de nuestra función

1iferenciar las actividades urgentes de las importantes ,prender a decir no a tareas no cr8ticas ,grupar las actividades similares que nos permitan ahorrar tiempo ,prender a manejar efica%mente las interrupciones Eliminar los h2bitos poco eficaces 9o preparar reuniones" alargarlas

innecesariamente" atender a los colaboradores en cualquier

momento y con asunto de escasa importancia" recibir visitas noprevistas" 1elegar efica%mente 1edicar unos minutos al d8a para la refle3ión y el an2lisis


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9estionar nuestro tiempoel diagrama de 9%N44 El diagrama de 9%N44 es una herramienta que le permite al

usuario modelar la planificación de las tareas necesarias parala reali%ación de un proyecto Esta herramienta fue inventadapor !enry 0 -antt en BKBI

1ebido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de

-,9$$" esta herramienta es utili%ada por casi todos losdirectores de proyecto en todos los sectores El diagrama de-,9$$ es una herramienta para el director del proyecto que lepermite reali%ar una representación gr2fica del progreso delproyecto" pero también es un buen medio de comunicaciónentre las diversas personas involucradas en el proyecto

Este tipo de modelo es particularmente f2cil de implementarcon una simple hoja de c2lculo" pero también e3istenherramientas especiali%adas" la m2s conocida es (icrosoft,ro$ect $ambién e3isten equivalentes de este tipo de softVareque son gratis


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Cómo crear un diagrama de 9%N44

En un diagrama de -,9$$" cada tarea es representada poruna l8nea" mientras que las columnas representan los d8as"

semanas" o meses del programa" dependiendo de la duracióndel proyecto El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de

una barra hori%ontal cuyo e3tremo i%quierdo determina lafecha de inicio prevista y el e3tremo derecho determina la

fecha de finali%ación estimada 0as tareas se pueden colocaren cadenas secuenciales o se pueden reali%arsimult2neamente


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+i las tareas sonsecuenciales" lasprioridades se pueden

confeccionar utili%andouna flecha qué desciendede las tareas m2simportantes hacia lastareas menos

importantes 0a tarea menosimportante no puedellevarse a cabo hasta queno se haya completado la

m2s importante


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, medida que progresa una tarea" se completa

proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar algrado de finali%ación ,s8" es posible obtener una visióngeneral del progreso del proyecto rastreando una l8neavertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual0as tareas ya finali%adas se colocan a la i%quierda de estal8neaW las tareas que aAn no se han iniciado se colocan a laderecha" mientras que las tareas que se est2n llevando acabo atraviesan la l8nea +i la l8nea est2 cubierta en la partei%quierda" Xla tarea est2 demorada respecto de laplanificación del proyectoY

*dealmente" un diagrama como éste no debe incluir m2s deBG ó CN tareas para que pueda caber en una sola hoja conformato ,F +i el nAmero de tareas es mayor" es posible creardiagramas adicionales en los que se detallan lasplanificaciones de las tareas principales


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,lgunas L#?#+ sobre la gestión del tiempo

0a ley de Pareto o ley CNRJN4El CNZ del tiempo de trabajo de una persona contribuye al JNZ de losresultados y viceversa5

0a ley del criterio ,;/4&na peque.a parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de losresultadosQ$areas ,5

0as leyes de Parinsona) 4$odo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad

del tiempo disponible para su completa reali%ación5b) 4El tiempo invertido en un trabajo var8a en función del tiempo disponible5

0eyes de /arlson

a) 5Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo quesi se realiza de manera continua”. b) “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy

superiores a las que plantea una corta”.


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Ley de Illic! o ley de la productiidad negatia a partir de cierto /mbral“Despus de un cierto n!mero de "oras# la productividad del tiempo invertido

decrece primero y se "ace negativa despus”

Ley de +@oboda o ley de los ritmos biológicos“$ada persona esta sometido a m!ltiples ritmos biol%gicos que deben sertenidos en cuenta en la programaci%n de nuestras actividades”.

Ley de Fraisse o ley de la dimensión sub$etia del tiempo“&l tiempo tiene una dimensi%n objetiva y una dimensi%n subjetiva o psicol%gica# que es funci%n del inters sentido por la actividad ejercida.”

Ley del alor económico del tiempo

“&stablecer el valor de cada "ora de trabajo propia 'coste "ora( es unainformaci%n !til que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo”.


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0a interaccióny la comunicación

,lgunas pistas m2sM


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N/L%

%'ICIAN

,+ICA4IC%,+ICIAN

+I+4#(B4IC%

(/L4I,LIC%CIAN

4I,+ '# IN4#0%CCIAN


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,or miedo< apat2a o por falta de estructura faorablede participación>

,or aprender que su participación no es releante

0emedios:

%sertiidad del grupo

,lantear tareas que se saben !acer bien pedir

aportaciones f6ciles de e)presar>

4écnicas para facilitar la interención

N/L% 4I,+ '# IN4#0%CCIAN


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,ercepción de intereses contrapuestos0emedios:

Cambiar de tarea

,articipación de personas distintas

4ras una propuesta otra persona dice no

0emedios:

0efle)ión preia

4ormenta de ideas

'iisión en grupo

4I,+ '# IN4#0%CCIAN

,+ICA4IC% o*DLIC%

,+ICIAN+I+4#(B4IC%


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Las ideas o participaciones se siguen< sin sernecesariamente opuestas> permite tratar ideas

independientes en el mismo momento

/na idea que e)presa una persona prooca otra en otrapersona< que no se le !abr2a ocurrido sin la e)istencia dela primera>

4I,+ '# IN4#0%CCIAN%'ICIAN

(/L4I,LIC%CIAN

(


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!"#$O% D& FO"'ACI(N

En el grupo se producen conflictos (sustanciales y afectivos)"

aspectos Atiles'

6otor de cambio individual y grupal

*mpide el estancamiento al grupo" y puede facilitar sucohesión

Puede generar tensiones en el grupo por' luchas

interpersonales de poder" frustración e3presada a través de la

irritaciónFormador: poner al descubierto el conflicto

En el grupo se producen conflictos (sustanciales y afectivos)"

aspectos Atiles'

6otor de cambio individual y grupal

*mpide el estancamiento al grupo" y puede facilitar su

cohesión

Puede generar tensiones en el grupo por' luchas

interpersonales de poder" frustración e3presada a través de la

irritación

Formador: poner al descubierto el conflicto

E0 -&P> $*E9E 7&E E+$,;0E/E E0,/*>9E+

1E C(,#4#NCI% ? C,#0%CIAN

!"#$O% D& FO"'ACI(N


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N#9CI%CIAN: +*$&,/*:9 E9 7&E 1>+ > 6,+ P,$E+ E/>9>/E9

1*E-E9/*,+ E9 +&+ P&9$>+ 1E *+$," L 1E/*1E9 L ,/&E1>

+/ *J#4I- #+ Q/# L%+ 0#L%CIN#+ CN4INE#N

,%++ ,%0% L% +L/CIAN '# CNFLIC4+:Q *dentificar el problema ¿7&@ , 6,0?

Q 1iagnóstico ¿7&@ 0> P>1&/E?

Q Plantear metas ¿7&@ 7&EE6>+?

Q Pensar alternativas ¿7&@ P>1E6>+?

Q +eleccionar las adecuadas ¿/&[0 ,P0*/,?

Q >perativi%ar y aplicar la solución ¿/:6>?

Q Evaluar el resultado ¿!, +*1> E=E/$*>?

N#9CI%CIAN: +*$&,/*:9 E9 7&E 1>+ > 6,+ P,$E+ E/>9>/E9

1*E-E9/*,+ E9 +&+ P&9$>+ 1E *+$," L 1E/*1E9 L ,/&E1>

+/ *J#4I- #+ Q/# L%+ 0#L%CIN#+ CN4INE#N

,%++ ,%0% L% +L/CIAN '# CNFLIC4+:Q *dentificar el problema ¿7&@ , 6,0?

Q 1iagnóstico ¿7&@ 0> P>1&/E?

Q Plantear metas ¿7&@ 7&EE6>+?

Q Pensar alternativas ¿7&@ P>1E6>+?Q +eleccionar las adecuadas ¿/&[0 ,P0*/,?

Q >perativi%ar y aplicar la solución ¿/:6>?

Q Evaluar el resultado ¿!, +*1> E=E/$*>?

9E->/*,/*:9 L +>0&/*:9 1E />9=0*/$>+


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&L $"OC&%O D& CO'#NICACI(N

Comunicación: ,cción en comAn

(%0C '# 0#F#0#NCI%C0##NCI%+<

#G,#0I#NCI%+H

(#N+%J#

F##' *%C

#(I+0

0#C#,40

1E/>1*=*/,*9$EPE$,

(%0C '# 0#F#0#NCI%)C"&&NCIA%*

&+$&"I&NCIA%,

FIL40+


71/120


1E-,1,/*:9 1E0 P>/E+>1E />6&9*/,/*:9

L Q/#

'IC#

L Q/#

#+C/C%

0> 7&E +E7&*EE

1E/*0> 7&E+E +,;E

1E/*

0> 7&E ,/EP$,

0> 7&EE$*E9E

0> 7&E!,/E

0> 7&E/>6PE91E


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C(/NIC%CIANC(/NIC%CIAN

-#0*%L-#0*%L

N -#0*%LN -#0*%L

inestésica

,ro)emia,aralengua$e

inestésica

,ro)emia,aralengua$e

A


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F%C40#+ Q/# F%CILI4%N /N% */#N% C(/NIC%CIAN

%decuar nuestro lengua$e a la cultura del receptor

#cuanimidad> #itar la e)cesia emotiidad> Congruenciaentre el mensa$e erbal y no erbal

bserar: 0ostro< cuerpo< manos< o8

#)presar sentimientos y deseos> #niar mensa$es =?oK #)presar acuerdos parciales con alguna cr2tica uob$eción>

'ar información positia>

+er recompensante>

'ar mensa$es consistentes y no contradictorios>


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F%C40#+ Q/# F%CILI4%N /N% */#N% C(/NIC%CIAN> %C#0,0#9/N4%+ %*I#04%+ ? C#00%'%+H> ,#4ICIN#+ '# ,%0#C#0

,0#9/N4%+ C#00%'%+: Para obtener información espec8ficaWconfirmar" rebatir" rectificar o concretar

)cuánto*s+ )d%nde+ )quin+ )$uándo+

,0#9/N4%+ %*I#04%+: Para indagar el modo de pensar respecto a

algoW identificar objetivos" intereses" necesidadesW conocer su opinión)qu se podr,a "acer..+ )qu opinas de ..+

%'#C/%': 0an%ar preguntas como estrategia para captar la atención =ormular una Anica pregunta cada ve% y esperar a que searespondida Evitar incitar a la respuesta o directamente contestarse a s8 mismo Evitar un estilo de interrogatorio Escuchar y empati%ar con las respuestas

A


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%C4I4/'#+ Q/# F%CILI4%N L% C(/NIC%CIAN

#(,%4I%0:

1arse cuenta de lo que est2n sintiendo las personas" ser capaces de ponerseen su lugar y de tratar a la gente segAn sus reacciones emocionales

/apacidad de percibir correctamente lo que piensa y e3perimenta el emisor

(P,+*,)" comunic2ndole esta percepción en un lenguaje adecuado para él

(,/$*,)

+/9#0#NCI%+: esponde frecuentemente pero con brevedad tanto al contenido como al

sentimiento

;usca el material de mayor carga afectiva +e sensible también a sentimientos no aparentes

&tili%a preguntas abiertas y cerradas

C(/NIC%CIAN -#0*%L


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C(/NIC%CIAN -#0*%L

CN-I#N# #-I4%0: L%+ ,%L%*0%+ '# 0#LL#N debilitan lo que tenemos que decirH>

#$>: e! algo as2 como bueno< ya sabesM

INF0(%CIAN I00#L#-%N4# +IN 0#L%CIAN CN #L 4#(% 'I-%9%0

4#0(IN%0 *0/+C%(#N4# %,0#+/0%0+# ,0 FIN%LI%0

,%0% +/%-I%0 #L I(,%C4 '# L Q/# -%(+ % '#CI0:

Empe%ar con información f6cil para después vincularla con la m2s dif8cil

CN-I#N# #-I4%0: L%+ ,%L%*0%+ '# 0#LL#N debilitan lo que tenemos que decirH>

#$>: e! algo as2 como bueno< ya sabesM

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4#0(IN%0 *0/+C%(#N4# %,0#+/0%0+# ,0 FIN%LI%0

,%0% +/%-I%0 #L I(,%C4 '# L Q/# -%(+ % '#CI0:

Empe%ar con información f6cil para después vincularla con la m2s dif8cil

F%C40#+ Q/# F%CILI4%N /N% */#N% C(/NIC%CIAN


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0#9L%+ *B+IC%+:

6antener contacto visual

!acer preguntas aclaratorias

9o hablar m2s de lo necesario

$omar notas Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar la

e3plicación y le faciliten la e3presión de sentimientos

!acer notar al interlocutor que es escuchado >bservar el lenguaje corporal

,tender no sólo a lo que dice" si no también a cómo lo dice

F%C40#+ Q/# F%CILI4%N /N% */#N% C(/NIC%CIAN>#+C/C%0 %C4I-%(#N4#

B


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*+4BC/L+ '# L% #+C/C%

*9$E&6P* , 0, PE+>9, 7&E !,;0,

1E0,9$E 1E 0> 7&E 0, PE+>9, 9>+ , , 1E/* L

,1E6[+ 1E6>+$[+E0>

,+E9$* L 6>+$, ,/&E1> />9+$,9$E L +*+$E6[$*/> />9

0> 7&E +E 9>+ 1*/E


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Lengua$eNo

-erbal

La mirada

La e)presiónfacial

Los gestos

La postura

La orientaciónLa distancia

Componentesparaerbales

o -olumen de la o8

o #ntonación

o Fluide8

o 4iempo de !abla

o -elocidad

o 0espiración


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%,?+ N -#0*%L#+

E0 &+> 1E ;,\>+ L 6,9>+ E+ E+E9/*,0 P,, ,P>L, 0,

$,9+6*+*:9 1E0 6E9+, />9*E9E &+, ,1E6,9E+ 1E6,+*,1> [P*1>+"

9> !,/E 6>*6*E9$>+ 6E/[9*/>+ > ,$*=*/*,0E+" !,L 7&E

+E 9,$&,0E+

E*$, $E9E 0,+ 6,9>+ E9 0>+ ;>0+*00>+" , 0, E+P,01," >

1E;, 1E 0, 6E+,

/&*1, $& E]PE+*:9 =,/*,0

9> E+ />9E9*E9$E 6*, ,0 $E/!> 9* ,0 +&E0>" > =*0> P&9$> > E9 &9, +>0, PE+>9,


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No erbal 6irada fija

olumen de vo% alto

!abla fluidaQr2pida Postura intimidatoria

9o respeta distancias

-estos de amena%a

9o pausas al hablar

Conducta erbal

4!ar8as mejor en5

4!a%5

41ebes estar bromeando5 4+i no lo haces5

49o sabes5

41eber8as5

46al5

#+4IL %90#+I-


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No erbal

>jos que miran hacia abajo

olumen de vo% bajo

acilaciones -estos desvalidos

Postura hundida y tensa

6anos 4nerviosas5

$ono vacilante o quejoso

isitas 4falsas5

-erbal

4Puede ser5 " 4una especie

deM5

Palabras de relleno' ¿eh?"

¿no es cierto?

4En realidad no es tan

importante5" 4no estoy segurode M5

#+4IL ,%+I-


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CN'/C4% N -#0*%L

^ /ontacto ocular directo^ 9ivel de vo% convesacional"

firme y audible

^ !abla fluida y gestos firmes^ Postura erguida" segura"

relajada y cómoda^ +e asegura de la

comprensión del mensaje^ espuestas directas a la

situación^ 6anos sueltas

CN'/C4% -#0*%L

Emiten mensajes en primerapersona

4¿/ómo podemos resolveresto?5

4¿7ué piensas?5

4¿7ué te parece?5

erbali%aciones positivas

0#+,/#+4% %+#04I-%


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%*ILI'%' ,%0%'%0 F##'*%C>

!acer referencia siempre a comportamientos observables y

no a impresiones

Empe%ar por los que nos hayan parecido adecuados o

positivos /uando e3presemos los mejorables" indicaremos también

la forma concreta de conseguir esa mejora

$odo lo que digamos lo haremos siempre en forma de

opiniones personales


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"eacción Asertiva frente LA% C"ITICA%

B 9> 9E-, 0, /*$*/,

C 9> />9$,,$,/,

D 9> /E1E ,9$E 0, 6,9*P&0,/*:9

F /ontestar a lo que el cr8tico dice" no a lo que él cree que dice'

antes E+/&/!, ,$E9$,6E9$E

G /ontacto ocular y tono de vo% adecuado


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CUANDO TÚ...

YO ME SIENTO...

ME GUSTARIA QUE...

ME ALEGRA QUE ….

!,;*0*1,1 ,%0% F0(/L%0 /N% C0I4IC%>

1escribir con nitide% la situación

E3presar los sentimientos queprovoca en nosotros

+ugerir los cambios que seconsideren necesarios" plante2ndolelas alternativas u opciones

,gradecer la atención y aceptaciónde las opiniones e3presadas


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#lpensamiento

en grupo$écnicas depensamiento


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Interacción

La reunión

MotivacionesPensamiento

ESTRUCTURAY DINÁMICA

REALIZACIÓN

TAREA

SENTID!


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#l pensamiento colectio

El pensamiento colectivo es potencialmente m2s rico que elpensamiento individual" ya que maneja mucha m2s información ym2s puntos de vista sobre una situación Por ejemplo" en laresolución de conflictos" en manejo de mAltiples perspectivas esesencial

El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de

pensamiento en las personas 0a modificación de los recorridosesperables es la base cognitiva de la creatividad El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas

que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy sonespecialmente necesarias para la supervivencia en el futuro 0asupervivencia de individuos aislados es menos probable


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4écnicas de pensamiento en grupo

ecordemos que los sombreros nos hac8an pensar en diferentes tiposde pensamiento'

Pensamiento/reativoPensamiento

operativo

Pensamientoevelador

Pensamientoposicional

Pensamiento/r8tico


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% practicar

Planteemos por grupos una producción colectivamediante lluvia de ideas


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,ensamiento creatio

+u función es poner ideas donde no las !ay y recoger ideas noedosas>La clae de este pensamiento es que las ideas no se aloran< no sediscuten< simplemente se e)ploran> La tormenta de ideas< la reisión desupuestos o los est2mulos al a8ar son algunas técnicas que emplea elpensamiento creatio>

4ormenta de ideasEs la técnica b2sica del pensamiento creativo Es sencilla de aplicar ycontundente en sus resultados +in embargo" siendo una técnica bastanteconocida" es poco o mal utili%ada" o utili%ada para usos muy pobres +e sueleutili%ar m2s en la formación que en la producción!a de seguir los siguientes pasos'BQ +e delimita el asunto a tratar

CQ +e pide a las personas participantes que vayan aportando ideas sinvalorarlas ni discutirlasDQ 0as ideas se van escribiendo en una pi%arra a la vista del grupo


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0a tormenta de ideas se basa en la suspensión (apla%amiento) del juicio/onsiste en separar la producción de las ideas de la valoración de lasmismas 0a valoración inmediata" ya sea positiva o negativa" limita laproducción de las ideas 0a valoración positiva detiene la producción 0avaloración negativa desecha ideas que podr8an provocar la aparición deotras ideas

0a tormenta de ideas puede ser aditiva o multiplicativa ,ditiva cuando selimita a recoger y sumar las diferentes ideas que poseen los miembrosdel grupo 6ultiplicativa cuando los participantes aprovechan las ideas de

los dem2s para 4mover5 sus cerebros y crear nuevas ideas a partir deellas ,l aparecer muchas ideas" se hace dif8cil identificarlas con quienes las

han aportado" por lo que las ideas se consideran del grupo y laadscripción del é3ito es colectiva

Es importante'

1edicar tiempo para pensar Es muy Atil la refle3ión previaindividual ;uscar por caminos no necesariamente evidentes

,notar (para que no se 4vuelen5 las ideas

Q é ! l


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¿Qué !acer con lasideas de la tormenta de ideas"

4omar y llear +e reali%a una lluvia de ideas y al finali%ar cada participanteo quien convoca se lleva las ideas que le puedan interesar" sin tener quediscutir" ni consensuar Por ejemplo" los de un dispositivo le piden a otro que les aporten ideas para

mejorar el ocio de las mujeres Por ejemplo en una campa.a de sensibili%ación durante una de las charlas

decidimos hacer una lluvia de ideas con que har8as tu por combatir la $rata ,edir e)plicación> /ualquiera de las personas puede pedir m2s información o aclaraciones sobre

una idea 9o consiste en hacer juicios velados Puede que no haya m2sinformación

%grupar las ideas o clasificarlas 0a clasificación ir2 en función delobjetivo a conseguir ,lgunos criterios pueden ser

Por su coste" por su dificultad +eleccionar colectiamente +e pide a los participantes que se.alen las

m2s relevantes


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acer grupos por ideas +e divide al grupo en aquellas ideas m2srelevantes (el criterio de agrupación puede ser que todos los quepertenecen al mini grupo ven viabilidad en la idea" o se les puedeasignar a cada grupo un listado de tareas)

0eali8ar tormentas de ideas en cascada 1e las ideas de unalluvia de ideas se reali%a otra lluvia de ideas

+eleccionar con criterio eliminatorio +e pide a las personas queconsideran claramente recha%ables y dejen aquellas que no seoponen

,riori8ar /onsiste en ordenar las ideas de acuerdo a suimportancia o relevancia para las tareas

'esarrollar las ideas> 0a tormenta de ideas puede generar ideasembrionarias" a medias y que necesitan trabajarse después determinada la tarea

1ebatir >perar sobre las ideas (edimensionarlas" combinarlas"completarlas" resolver %onas oscuras)


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>tras técnicas de pensamiento creativo

0eisión de supuestos:

+e delimita el concepto o tema a trabajar +e detecta lo que se da por sentado" las ideas dominantes +e e3ploran variantes +e valoran las variantes

+e consolidan las ideas AtilesPor ejemplo'

&s normal que los productos que contienen una c"ocolatina "ayan recorrido mediomundo para acabar en mi boca

&s normal que un m%vil de ultima generaci%n cueste - euros# muy por debajo de su

coste real.&s normal tardar "oras en ir y volver al trabajo.

Por qué en nuestro equipo


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#st2mulos al a8ar

+e abre un libro" diccionario y se toma el primer sustantivo queapare%ca en ella +e aportan ideas que permiten relacionar la palabra seleccionadacon la tarea +e recogen las soluciones

#l pasado maana +e elige el aspecto de la realidad que se pretende cambiar +e pide al grupo que lo dise.e tal y como le gustar8a que fuese en unfuturo a medio pla%o o a largo pla%o /ada uno piensa a nivel individual como se imagina el futuro

+e e3ponen +egAn se e3ponen se pueden aportar ideas nuevas +e graduan las ideas 0o que se puede hacer ya" aquello que porahora no se puede reali%ar

,ensamiento cr2tico


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,ensamiento cr2tico

+u función es detectar errores" carencias y dificultades +u lógica permitebuscar cr8ticas sin preocuparse por la soluciones 0a cr8tica es necesariapara poder mejorar las ideas

#l sombrero negro

+e define el objeto o asunto sobre el que se van a reali%ar las criticas +e pide al grupo que realice cr8ticas concretas (errores" lagunas" puntos

débiles" desventajas) 9adie puede justificar ni defender las ideas 9o esnecesario que se todo el mundo este de acuerdo con las cr8ticas

+e anotan las cr8ticas +e distinguen aquellas que estén dentro del campo de control y se

descartan las que estén fuera de éste ,unque estas Altimas aportaninformación Atil Paliar" ocultar


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,ensamiento operatio

$rata de llevar a cabo una idea que se considereinteresante mucho mas all2 de su viabilidad

Idea original

4oma de tierra


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,ensamiento posicional

Es el que valora las ideas" se posiciona anteellas y toma las decisiones

+u lógica permite posicionarse sin argumentar

0egitima y hace transparentes la subjetividad ylas diferencias si e3isten

#l sensor


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#l sensor

+e delimita elasunto sobre el queposicionarse (ideas"alternativas"

cambios"propuestas) 0as personas

e3presan su

posición ( intuición)sin necesidad dediscutirla

entajas 1ificultades

,provecha lossentimientos eintuiciones1a cabida arefle3iones quede hecho se danEvitapseudora%onamientos

, veces es dif8cilde e3presar con ellenguajePuede enmascararerrores cognitivos'6iedos"Posiciones depoder

,ensamiento reelador


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,ensamiento reelador

+u función es e3plorar y validar el sentidode las ideas

+u lógica requiere distinguir lo esencial

de lo complementario" las coherencias y lasincoherencias

'i i d l i t l d


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'irecciones del pensamiento reelador

E3plora el sentido" busca ra%ón de ser" la esencia ¿quépretendemos con este curso? ¿cu2l es el papel de lasadoratrices?

EvalAa la coherencia ¿Esta campa.a la hacemos para quedarbien?

1estaca lo principal ¿1e todo lo que hemos dicho en esta

tormenta de ideas los tres ejes son? *ntegra y relaciona los aspectos relevantes 0a posición de


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#structura y din6mica

4ipos de coordinación



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E3isten diferentes maneras de coordinarse'

por adaptación mutua por supervisión directa por procedimientos

por resultados" tareas hechas o productos por funciones por habilidades por construcción colectiva

+egAn el tipo de tarea" la edad del grupo" la estabilidad del trabajoque se reali%a" el proceso de participación y el aprendi%aje" se danunas formas u otras de coordinación

%daptación mutua


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%daptación mutua

Es la primera forma de coordinación 1os personas o m2s se ponen de

acuerdo cara a cara en la forma de hacer sus trabajos El 4programa5 dequé hacer y cómo hacerlo surge de la interacción Es la coordinación adhoc que se reali%a en las reuniones y asambleas no estructuradas Es lacoordinación espont2nea de dos personas que se encuentran en la calle ytienen que reali%ar algo conjuntamente

/uatro personas subiendo una nevera por una escalera reali%an unaadaptación mutua' Xm2s despacioY5" 4Xun poco m2s a la i%quierdaY5 Es una

coordinación hori%ontal ,l respecto de la tarea para la que se coordinan"todas las partes tienen una /uota de poder Por eso se llama adaptaciónmutua /uando aparecen nuevos proyectos o circunstancias distintas a lasplanificadas" vuelve a aparecer la necesidad de la adaptación mutua Poreso" aunque es la primera fórmula de coordinación que aparece" también esla Altima y m2s compleja Es la forma de coordinación para las situacionescambiantes y para la innovación

0a coordinación mutua requiere un nAmero relativamente peque.o depersonas para que funcione bien =unciona mejor en una peque.a comisiónque en un grupo amplio" en el que en seguida se va a precisar la figura deuna persona que coordine

+upervisión


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+upervisión

&na persona ordena y aprueba las tareas que reali%a el grupo El grupodelega o asume que la coordinación est2 en manos de una persona 0aspropuestas y las decisiones provienen de la persona supervisora Elprograma de cómo hacer las cosas est2 en el cerebro de la persona quesupervisa Es la figura del jefe de taller

Es la esencia de las estructuras verticales Es un sistema r2pido y cómodo"pero est2 limitado a un repertorio de tareas simples" f2ciles de transmitir y

con presencia directa de la persona que coordina $iene el inconveniente deque disminuye la motivación de las personas que son coordinadas y lasdecisiones que se toman tienen un menor poder de adhesión

+e pierde lo que el resto del grupo sabe sobre las decisiones que se toman0a coordinación por supervisión directa centrali%ada es la estructura m2sprimitiva de coordinación en un grupo" se correspondeQcon la figuratradicional del l8der 0a supervisión directa es la que se utili%a en la

coordinación de reuniones al controlar los temas" evitar las interferencias ygestionar las palabras 0os grupos hori%ontales" cuando necesitan lasupervisión directa" han de legitimar la persona que reali%a esa función


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Coordinación por procedimientos


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0a coordinación que se reali%a a través de normativas" costumbres y

manuales de procedimientos El programa de cómo hacer las cosas est2 enlos manuales" en los papeles y en las rutinas establecidas Es un sistema idóneo para las tareas que se repiten Este sistema permite

un alto grado de precisión en aquellas tareas que son f2ciles de transmitirpor escrito +in embargo" es un sistema r8gido" que sólo se adapta si elentorno es estable /uando surgen problemas nuevos" que no est2ncontemplados en el procedimiento" el sistema se desadapta 0os grupos"

con el tiempo" van convirtiendo muchas de las tareas coordinadas poradaptación mutua en automatismos de procedimiento o en h2bitos /uandouna tarea es recurrente" tiende a automati%arse

0os grupos con mucha trayectoria" que trabajan los mismos problemas"tienen muchos automatismos 0a adquisición de automatismos es similar ala que sigue el sistema nervioso en aprendi%ajes" que inicialmente no sonrutinarios y que" finalmente" acaban automati%ados (como el proceso de

escribir en un teclado)



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p p

En un primer momento" tiene que haber un reconocimientoconsciente" que en el caso de un grupo significa una comunicacióne3pl8cita /on el paso del tiempo" el sistema nervioso ya no lo pasapor el control consciente" sino que establece un recorrido neuronalm2s corto (arco reflejo) 1e la misma manera" en un grupo" trassucesivos ensayos" ya no se discute cómo hacer la tarea" sino quese hace directamente

Es el caso de cómo organi%ar un principio de curso" las primerasveces hay que discutir qué hacer" quiénes y cómo" en el cuarto a.oes f2cil que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer El gruposólo necesitar2 volver a coordinarse por adaptación mutua en lasirregularidades" o en las novedades que afecten a las repeticiones yrutinas

C di ió lt d


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Coordinación por resultados

$areas hechas o productos 0as personas del grupo acuerdanpresentar unos resultados" tareas hechas" productos o proyectosterminados /ada una lo hace como quiere !ay autonom8a en laforma y procedimiento para reali%ar la tarea" lo importante es lapresentación del resultado acordado

9ecesitamos un local nuevo" te encargas tA y nos llamas cuando lotengas resuelto5 4/ada uno que venga con cinco nuevos socios50acoordinación por resultados requiere un menor esfuer%o encoordinación" sin embargo" est2 limitada a aquellas tareas en lasque es f2cil concretar los resultados o las tareas terminadas


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/oordinaciónesultados

/oordinación porProcedimientos


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Coordinaciónpor funcionesCoordinación porabilidades

Coordinación por funciones


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Coordinación por funciones

-.o me encargo de /os arc0ivos* t1 de /os asuntos

económicos2 0as tareas se adscriben a funciones $odo lo quecorresponda a esa función esresponsabilidad de quien tieneadscrita esa función 9o se habla tanto entérminos de resultados"sino de clasificación de tareas por funciones 4$odo lo relativo apublicidad es tarea vuestra5 Es un buen sistema cuando es dif8cildescribir procedimientos o resultados $iene el inconveniente deque ha detener las funciones bien delimitadas

/uando los grupos tienen las funciones muy delimitadas" tienenelinconveniente de adaptarse mal a problemas y proyectos nuevosque no han sido delimitados previamente en las funcionesPuedeser Atil delimitar funciones abiertas como 4aquello que noest2delimitado todav8a5" 4asuntos nuevos5 0os grupos que notienen funcionesabiertas se desadaptan ante los cambios delentorno o incluso los internos Es un fenómeno t8pico de lasburocracias el desadaptarse por no tenercontemplados los asuntosnuevos

Coordinación por !abilidades


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p /ada uno hace el traba$o en el que est6 especiali8ado 0as

instrucciones est2n en su cerebro En su saber acumulado El inform2ticohace lo suyo" nadie le dice cómo hay que hacerlo /ada parcela deltrabajo se resuelve con personas que lo saben hacer49ecesitamos unrelaciones pAblicas5' cuando viene" se supone que viene con lasinstrucciones de cómo se hacen las relaciones pAblicas en su cerebro1e anestesias" sabe la anestesista 9adie mejor que ella" en el equipo"puededecir lo que hay que hacer

Este sistema suele generar problemas de coordinación entre los

diferentes especialistas +in embargo" el que se requiere en tareasaltamente complejas y que no pueden ni escribirse ni transmitirsef2cilmente en un corto periodo de tiempo /uando los diferentesespecialistas no se coordinan y se a2slan< se produce el fenómenode la departamentali8ación y de la sobre especiali8ación /ada unoconsidera su parcela la m2s importante" en detrimento del interésgeneral

/on frecuencia" el problema es pensar que una coordinación ha dereali%arse por habilidades" cuando es una coordinación por adaptaciónmutua Es el caso de los centros educativos" donde se supone que elprofesor de lengua ya viene sabiéndolo hacer y" en realidad" sabe delengua pero no de educar" que suele ser m2s una tarea colectiva

Coordinación por construcción colectia


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p

Es la coordinación que se requiere para reali%ar la

construcción colectiva de una idea 0a clave para quefuncione es no perder de vista en ningAn momento laperspectiva colectiva" sin dejar que sea arrinconada porla perspectiva individual

+e utili%an los diferentes pensamientos para laconstrucción de la idea' el pensamiento creativo lan%a lashipótesis y los puntos de arranque" el pensamientooperativo desarrolla la viabilidad de la idea" el

pensamiento cr8tico afina los puntos débiles y negativos"el pensamiento revelador mantiene la idea orientadahacia el norte para el que se construye

Construcción colectia


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Construcción colectia

% practicar


120/120

% practicar

7ué tipo de coordinación se da 7ué tipo de coordinación se tendr8a que dar +i no se da que le falta para que se dé

liderazgo amaranta

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