Liderazgo Al Borde Del Caos

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    Libros de Gerencia Resumidos

    Liderazgo al borde del caos 10 elementos crticos para tener xito en una poca voltil

    por Emmett C. Murphy y Mark A. Murphy

    RESUMEN EJECUTIVO Gerenciar una organizacin en una poca econmicamente estable ser siempre un reto. Pero la verdadera prueba de fuego para cualquier gerente, en particular, y lder, en general, es guiar la organizacin en tiempos de caos.

    Liderar una organizacin en un momento turbulento no signi-fica pasar por alto los detalles o dejar de invertir el tiempo necesario para establecer la mejor estrategia posible. Por el contrario, este es el momento de refinar las destrezas geren-ciales y de aprovechar al mximo los recursos.

    En este texto, los autores presentan una serie de consejos fundamentales para aprender a liderar una organizacin en tiempos caticos. Algunos de los temas tratados son: progre-sar lentamente, asociarse con el cliente, crear una cultura de compromiso y saber contratar al personal correcto.

    Un protocolo integrado Las palabras voltil y caos describen muy bien lo que est ocurriendo en la economa de hoy, y ninguna industria o sector se salva.

    Algunos das, los eventos presagian una cada estrepitosa de la economa; la fortuna de empresas y lderes se viene al piso. Otros das, las perspectivas de crecimiento futuro se ven ilimitadas; empresas y lderes parecen quedar completamente incapaces de aprovechar las oportunidades que se presentan. En cualquier caso, el xito parece eludirnos.

    En un estudio de 1000 lderes emblemticos, que han logrado el xito en tiempos voltiles, se identifican los principales elementos crticos para el xito y se derivan estrategias proba-das para enfrentarlos.

    Las 10 reglas 1.- Apresrese lentamente

    En la economa de hoy, la capacidad de crear ms, mejor y ms rpido se incrementa exponencialmente de ao en ao. As pues, los lderes estn obligados a liderar con mayor precisin y rapidez.

    Sin embargo, actuar con celeridad no implica dejar de pensar con cuidado. Al contrario, el actual clima catico y voltil hace del pensamiento claro una necesidad imperiosa. En este senti-

    do, los lderes exitosos logran que sus organizaciones vayan ms rpido ensendoles a ser ms astutas. En otras palabras, los lderes:

    1. No se precipitan.

    2. Apuntan a varios blancos.

    3. Consiguen su propio ritmo.

    4. Cuentan con un punto de apoyo.

    Un buen ejemplo de esto es Herb Kelleher, de Southwest Airli-nes, considerado uno de los mejores CEO. Muchas compaas estn de acuerdo con Kelleher en que uno debe estar listo, disparar y apuntar, porque, si uno se toma mucho tiempo apuntando, nunca disparar. Sin embargo, las compaas que han adoptado este mtodo suelen dispararse en un pie.

    La diferencia entre los lderes de estas compaas y Kelleher es que este apunta, pero lo hace ms rpido y mejor que sus colegas. Piensa de antemano todos los escenarios; de modo que est preparado para todas las situaciones posibles. Cuando algo sucede, Kelleher est en capacidad de aprovecharlo. Dado que ha previsto todos los escenarios, es capaz de dar en los objeti-vos esperados. Sin embargo, ser capaz de apuntar a varios blancos y de reaccionar con rapidez no significa que uno debe estar corriendo constantemente. Los lderes exitosos se detie-nen, toman aire, apuntan hacia las prximas oportunidades y actan de nuevo slo cuando es necesario.

    Para progresar lentamente, es preciso contar con un punto de apoyo: Quines somos? Por qu estamos aqu? Cules son nuestros valores y objetivos? Estas son preguntas fundamen-tales para una organizacin, sobre todo en momentos turbu-lentos. Los valores y objetivos le permiten a las organizaciones moverse con mayor rapidez. Cuando todo a su alrededor est cambiando, la gente necesita aferrarse de algo para no peder el camino. Las compaas exitosas son las que desarrollan un centro fijo que las mantiene unidas cuando todo esta cambiando en el exterior.

    2.- Asciese con sus clientes

    Aunque la fuente de ganancias suele ser la satisfaccin del cliente, en tiempos voltiles, cuando los recursos son escasos, los lderes tienden a buscar soluciones dentro de la misma organizacin. Y, si bien recortar los costos o mejorar la pro-duccin es importante, entender las necesidades del cliente permite a las organizaciones definir nuevas oportunidades en el

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    El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados

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    mercado, innovar, propiciar un crecimiento de las ganancias, superar retos y anticipar cambios futuros en los mercados.

    As pues, asociarse con los clientes es la medida ms estabili-zadora que una compaa pueda poner en prctica en momen-tos turbulentos. Pero esto supone ms que simplemente:

    1. Poner al cliente de primero.

    2. Buscar soluciones mutuamente satisfactorias.

    3. Buscar la excelencia cada vez que se vende un producto o se presta un servicio.

    Se trata ms bien de un modelo en el que la sociedad con el cliente es un viaje compartido para crear un futuro mejor que ninguna de las dos partes hubiera podido crear por separado.

    3.- Construya una cultura de compromiso

    Se trata de un compromiso a largo plazo para crear sinergias de conocimiento, seguridad y adaptabilidad. Este modelo, utiliza-do por la mayora de los grandes lderes, surge cuando:

    1. La sociedad es problema de todos.

    2. La compaa trata de asociarse no slo con sus actuales clientes, sino con clientes perdidos y potenciales.

    3. La compaa aumenta su cartera.

    4. La compaa se deshace de clientes que no aportan mayor ganancia.

    Los lderes que crean una cultura de compromiso son capaces de sobrevivir y prosperar en las peores condiciones. Una cul-tura de compromiso es la que alinea los intereses individuales de los empleados con los de la organizacin y de la clientela, y que permite a los empleados darle sentido al trabajo, lo que, en definitiva, fomenta la lealtad, el trabajo, la realizacin, la eficiencia y la pasin. Todo esto resulta en:

    1. Una menor rotacin de trabajadores.

    2. Menos problemas laborales.

    3. Ms clientes satisfechos.

    4. Una gerencia de cambios ms sencilla.

    5. Capacidad para atraer al mejor talento.

    Crear este tipo de cultura supone una revisin de la cultura actual, crear objetivos comunes y una alineacin de la estructura con la gente.

    Al revisar los objetivos (misin, visin, valores y pasin), los lderes se deben preguntar qu porcentaje de los empleados entiende realmente la misin y los valores de la organizacin, y qu porcentaje est de acuerdo con que estos valen la pena. Si dichos porcentajes no son altos, los objetivos no estn cla-ros. Revisar la estructura (alineacin entre los objetivos de la organizacin y su sistema de retribuciones y evaluaciones), supone determinar en qu medida el sistema de retribuciones y

    evaluaciones apoya los objetivos de la organizacin. De no existir dicho alineamiento, la cultura se desmoronar.

    Para poder crear un objetivo comn, los empleados deben entender, estar de acuerdo con y sentir pasin por la visin y los valores de la organizacin. Sin embargo, los valores slo pueden ser entendidos si estn establecidos claramente; as pues, los empleados deben participar en la creacin de la lista de valores que determinen el alcance de la compaa. Dicha lista debe ser convertida en una declaracin de valores o misin, que debe ser puesta a prueba por los mismos emplea-dos. Finalmente, los valores y la visin deben ser tomados en cuenta a la hora de buscar talento.

    La estructura de la gente permite:

    1. Llevar a cabo tareas especficas.

    2. Alinear el inters particular con el de la organizacin.

    3. Atraer, conservar y seleccionar empleados talentosos.

    As pues, al momento de disear un buen sistema de retribu-ciones, es fundamental que este est alineado con los valores de la organizacin. Por otra parte, solo deberan ser retribuidas las acciones que estn bajo control de los empleados. Los sistemas de evaluacin suelen estar estrechamente ligados a los sistemas de retribucin.

    Al disear sistemas de evaluacin, los lderes deben decidir si estos evaluarn individuos o equipos, y qu criterios sern utilizados. Elegir los criterios de evaluacin constituye un ejer-cicio de alineacin. Es imposible crear una cultura del compro-miso si la organizacin dice que valora ciertos comporta-mientos pero evala otros, sobre todo en tiempos voltiles.

    4.- Poner a la gente adecuada

    Si bien los retos precisan de nuevas respuestas, muchos lderes no han desarrollado an su capacidad de seleccionar las per-sonas capaces de responder. Slo 15% de las compaas hacen la diferencia entre empleados de alto rendimiento y empleados de bajo rendimiento, y slo 5% cambia sus empleados de bajo rendimiento por aquellos de alto rendimiento. Poner la gente correcta en el lugar correcto supone:

    1. Determinar qu se espera que haga la gente correcta.

    2. Decidir si contratar gente de la misma compaa o del exterior.

    3. Ir ms all del currculum.

    4. Ver ms all de lo obvio.

    5. Aprender a sentirse cmodo con una diversidad incmoda.

    6. Proveer las condiciones ms idneas para alcanzar los objetivos.

    No basta contar con empleados talentosos. Los lderes se deben tomar el tiempo para enumerar sus retos, jerarquizarlos y utilizar dicha lista para buscar el tipo de personas ms idneas.

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    Por otra parte, para que los empleados sean efectivos, deben contar con un clima de trabajo que amplifique sus destrezas.

    Al seleccionar el personal, los lderes deben sopesar entre beneficios a largo plazo y costos a corto plazo. Y, con el fin de reconciliar ambos factores, a veces es mejor:

    1. Contratar gente externa que ocupe nuevos cargos.

    2. Colocar el personal actual en cargos ms idneos.

    3. Crear nuevos equipos e integrarlos con gente nueva y con empleados actuales.

    Dado que muchas destrezas no se reflejan en el currculum, los lderes deben evaluar a los candidatos para determinar si estos son capaces de asumir los retos. Adems, los buenos lderes saben que la eleccin ms obvia no siempre ser la mejor. As que es importante desarrollar descripciones de cargos que no sean muy estrechas o parcializadas, para no pasar por alto los mejores candidatos. Por otra parte, es importante acoger la diversidad y dejar de lado las nociones preconcebidas del tipo de personas que puede o no hacer correctamente un deter-minado trabajo.

    5.- Maximizar los activos de conocimiento

    Una vez que ha sido contratada la persona ms idnea, los grandes lderes deben asegurarse de que esta cuenta con los recursos, el apoyo y la libertad para llevar a cabo su cometido.

    La volatilidad econmica que muchos negocios experimentan se debe en buena medida a:

    1. Ignorancia de las preferencias de los clientes.

    2. Cambios en la demanda.

    3. Planes futuros de los proveedores.

    4. Nuevas ofertas de parte de la competencia.

    5. Innovaciones tecnolgicas.

    As pues, las compaas estarn ms protegidas en la medida en que aumenten su inteligencia corporativa (identificar, culti-var, almacenar, acceder, crear y compartir bienes de conoci-miento). Aumentar los bienes de conocimiento es fundamental en un momento de incertidumbre y caos.

    6.- Recorte costos, no valor

    El mayor reto para un lder en una economa catica es recortar los costos sin disminuir el valor. Para evitar caer en la trampa de sacrificar la competitividad a largo plazo en favor de los ahorros a corto plazo, los grandes lderes:

    1. Afrontan la realidad financiera: revisar cuidadosamente la situacin financiera de la organizacin (gastos y ganancias).

    2. Supervisan el flujo de caja: es posible ser rentable y contar con un pobre flujo de caja. Los lderes deben determinar cul es la razn de que el flujo de caja haya disminuido:

    2.1. Crecimiento debido a una expansin. 2.2. Cada de los precios de las acciones. 2.3. Incapacidad para reemplazar las inversiones con ganancias. 2.4. Contraer deudas sin control. 2.5. Inversin en proyectos poco rentables.

    3. Reaccionan del mejor modo: la reaccin del lder frente a la situacin financiera es tan importante como reconocer esta ltima. Algunos:

    3.1. Entran en pnico y recortan operaciones. 3.2. Esconden la cabeza en la arena y no reaccionan. 3.3. Aceptan la realidad y evalan los costos cuidadosa-mente, buscan gastos innecesarios y, finalmente, hacen los recortes necesarios.

    4. Aprovechan oportunidades que brinden un gran retorno: es importante no distraerse con trivialidades; lo importante es concentrarse en los factores que generen el mayor retorno.

    5. Gastan para ahorrar: invertir en programas y sistemas que disminuyan los costos y aumenten la rentabilidad.

    6. Recortan oportunamente: no esperar los malos momentos para recortar los gastos.

    7.- Fortalezca su posicin competitiva

    Para poder sobrevivir a tiempos turbulentos, los lderes deben hacerle una oposicin seria a la competencia. Y esto supone entender la mxima de Andy Grove: Algo o alguien est tras de nosotros. As que es importante medir la demanda y, si esta no existe, salir del negocio. Adems de conocer nuestra base de clientes, es importante determinar si la competencia es:

    1. Rival obvio.

    2. Rival que est comenzando.

    3. Rival no previsto

    4. Nada (el ms peligroso).

    Si un cliente decide no comprar nuestro producto, es porque no hacer nada le resulta ms valioso que nuestro producto o ser-vicio. Luego, es preciso diferenciar nuestro producto o ser-vicio del de la competencia, de modo que logremos captar la atencin del cliente. Esto es fundamental sobre todo en los mo-mentos de mayor turbulencia.

    Existen siete factores competitivos:

    1. Costo. 2. Oferta. 3. Comunicacin. 4. Riesgos. 5. Aumentos. 6. Integracin.

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    7. Lugar. Hemos desarrollado un sistema llamado CDA (Competitive Dimensions Analysis), capaz de ayudar a los lderes en el proceso de analizar el rendimiento de la compaa en cada uno de estos factores.

    Tras aplicar el CDA, las compaas contarn con:

    1. Un panorama general de sus fortalezas, debilidades y oportunidades.

    2. Una proyeccin de por dnde atacar la competencia.

    3. Una variedad de estrategias de las cuales escoger de acuerdo con la misin de la compaa.

    8.- Agite, pero no muy fuerte

    Liderar bajo presin significa ayudar al equipo a que se con-centre no tanto en no perder sino en ganar. En otras palabras, es importante mantener al equipo junto pero no revuelto. Con este fin, los lderes deben:

    1. Vigilar la aparicin de signos de estrs en el departa-mento, la divisin, la compaa o los individuos.

    2. Eliminar la fuente de estrs.

    3. Ayudar emocionalmente.

    4. Ser reconfortante en vez de amenazante.

    5. Disponer de cierto tiempo para el juego y el humor.

    6. Descansar con frecuencia.

    Otro elemento importante es la comunicacin, pues, si los lde-res no son capaces de comunicarse, no podrn:

    1. Progresar poco a poco.

    2. Asociarse con los clientes.

    3. Crear una cultura de compromiso.

    4. Colocar la persona adecuada en el lugar adecuado.

    5. Aumentar los bienes de conocimiento.

    6. Recortar los costos en vez del valor.

    7. Adelantarse a la competencia.

    8. Combatir el estrs.

    9.- Elimine el ruido

    Los individuos tienden a recibir y procesar las comunicaciones de una de las siguientes maneras: intuitivamente, racionalmen-te, personalmente y funcionalmente, y los lderes suelen crear mensajes tomando en cuenta estas diferencias. Sin embargo, es posible que haya interferencias en las comunicaciones corpora-tivas, que pongan en juego el xito de la organizacin. En algunos casos, los lderes tendrn que tomar cartas en el asunto del siguiente modo:

    1. Separar el ego del asunto en cuestin.

    2. Emitir una aseveracin funcional y racional.

    3. Concluir con una visin que toque aspectos intuitivos.

    Los lderes deben responder rpidamente. Aunque es posible que surjan inconvenientes, la raz de estos est en la incapa-cidad de los lderes de ver condiciones adversas y de responder efectivamente ante los mismos. Sin embargo, los grandes lde-res afrontan los inconvenientes asumiendo una posicin abierta y apasionada, y asocindose constantemente con el pblico, fuentes confiables y los medios.

    10.- Enfquese o falle

    Cmo hacen los grandes lderes para integrar y balancear to-dos los retos presentes en un momento turbulento? Qu hacer y cundo? Cmo mantener la concentracin cuando todo alrededor est cambiando? Y, cmo obtienen resultados casi perfectos sin abusar de ellos mismos o de su equipo? La res-puesta a es que los lderes aplican un mtodo de 5 pasos para simplificar y clarificar las responsabilidades:

    1. Definir los retos.

    2. Establecer objetivos para superar los retos.

    3. Planificar para poder aprovechar las oportunidades.

    4. Establecer expectativas claras, definir responsabilidades, supervisar el progreso del equipo, hacer que el equipo se responsabilice por sus acciones.

    5. Probar, refinar, repetir.

    Estrategias prcticas Algunas estrategias y recomendaciones para enfrentar exitosa-mente los 10 elementos:

    1. Apresurarse lentamente: los grandes lderes estn pendien-tes del reloj y consideran el tiempo un recurso ms. Estn pendientes de la competencia todo el tiempo, analizando qu funciona y qu no. Adems, estn pendientes de s mismos, estableciendo retos, buscando reservas interiores, siendo honestos y sonriendo. 2. Asociarse con el cliente: los lderes honran a quienes sir-ven. As pues, toman en cuenta las necesidades de los clien-tes y las incluyen en las decisiones gerenciales. 3. Construir una cultura del compromiso: los lderes ven-den el consenso en vez de imponerlo. Esto debe ser logrado mediante valores claros y sencillos. 4. Poner a la gente adecuada: los lderes definen las tareas propias del cargo y se valen de criterios tangibles para deter-minar si el candidato cumple con los requisitos mnimos. Este proceso incluye la opinin de clientes, proveedores, empleados e incluso la competencia. 5. Maximice los bienes de conocimiento: integrar el conoci-miento tcito y el obvio; integrar la gerencia del conoci-miento con la cultura corporativa e identificar los vacos que deban ser rellenados.

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    6. Recorte los costos, no el valor: esto es responsabilidad de todos, no slo de un departamento que ha cado en desgracia. En este sentido, es importante reinventar y reconfigurar constantemente la organizacin. 7. Fortalezca su posicin competitiva: la ventaja competiti-va debe ser el resultado de una sinergia de factores. Esto har que la compaa sea inimitable. La idea es comenzar por una elemento diferenciador y luego alinear toda la com-paa alrededor del mismo. 8. Agite, pero no demasiado: los equipos no pueden funcio-

    nar sin individuos. Es importante entrevistarlos y ayudarlos por separado con el fin de resolver los problemas e inspirarlos. 9. Elimine el ruido: estas no pueden quedar libradas a la ca-sualidad. Es importante considerar tanto el contexto como el contenido del mensaje. 10. Enfquese o falle: establecer expectativas claras y definir papeles especficos tanto para el liderazgo como para el equipo. Adems, compartir un mtodo de comunicacin que permita compartir la informacin.

    Ttulo original: Leading on the Edge of Chaos

    Editorial: Prentice Hall Press

    Publicado el: junio de 2002

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