liderança autentica
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E
ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OOTTAACCÍÍLLIIOO TTOORRRREESS VVIILLAASS BBOOAASS
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
M 658.4092 V697l Vilas Boas, Otacílio Torres.
Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC, 2010. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. Dra. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1. Administração – Liderança Autêntica. 2. Liderança Autêntica – Administração. 3. Desempenho Funcional.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus e à minha família (Rosalvo, Dulcinéa, Jaziel, Maria Auxiliadora, Indaíra e Juliana),
fontes inesgotáveis de amor e carinho, que estão sempre comigo.
À Profa. Flávia, pela amizade, pela atenção, pela dedicação, pelas orientações, por ser um
exemplo brilhante de pessoa e de profissional.
Ao Prof. Valter, pela atenção, pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho.
À Profa. Ana Heloísa, pela atenção e pela ajuda.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.
6
RESUMO
Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz presente no mundo, que inclui escândalos
em diversas organizações de grande porte, levou ao desenvolvimento de uma teoria de
liderança centrada em princípios, valores e ética, que é a liderança autêntica (AVOLIO e
GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e SCHRIESHEIM, 2005). Este estudo
investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando
uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos
supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está
associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os
achados de Walumbwa et al. (2008). A análise dos dados também sugere que tal relação é
mediada pelo comportamento criativo dos funcionários.
Palavras-Chave: Liderança; Liderança Autêntica; Desempenho.
7
ABSTRACT
The ethical and moral crisis present in the world in recent years, including scandals at
many large organizations, led to the development of a leadership theory based on
principles, values and ethics, known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER,
2005; COOPER, SCANDURA and SCHRIESHEIM, 2005). This study investigates the
influence of authentic leadership on job performance by using a sample of employees from
Brazilian companies and their respective supervisors. In the sample considered, it was
observed that authentic leadership is associated with higher levels of employee
performance at work, replicating the findings of Walumbwa et al. (2008). Data analysis
also suggests that this relationship is mediated by employee creativity.
Keywords: Leadership; Authentic Leadership; Performance.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo
Figura 2 – Modelo Adaptado
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Médias, Desvios-Padrão e Correlações
Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA � PJP � AP)
Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA � PJP � AP � CC)
Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA � PJP � AP � CC � D)
Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA � PJI � AP)
Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA � PJI � AP � CC)
Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA � PJI � AP � CC � D)
Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA � PJ � AP)
Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA � PJ � AP � CC)
Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA � PJ � AP � CC � D)
Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA � CC � D)
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LISTA DE ABREVIATURAS LA Liderança autêntica
PJP Percepção de justiça processual
PJI Percepção de justiça interacional
PJ Percepção de justiça
AP Afetividade positiva
CC Comportamento criativo
D Desempenho
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SUMÁRIO
1. Introdução
2. Problema da pesquisa
2.1. Contextualização
2.2. Objetivos do estudo
2.3. Relevância do estudo
3. Revisão de literatura
3.1. Liderança
3.2. Líder autêntico
3.3. Líder autêntico e percepção de justiça
3.4. Percepção de justiça e afetividade positiva
3.5. Afetividade positiva e comportamento criativo
3.6. Comportamento criativo e desempenho
4. Modelo
5. Metodologia
5.1. Amostra
5.2. Coleta de dados
5.3. Questionários
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18
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6. Resultados
7. Discussão
8. Considerações finais
9. Referências bibliográficas
Apêndice A (Questionário respondido pelos funcionários)
Apêndice B (Questionário respondido pelos supervisores)
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53
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1. Introdução
O mundo necessita de uma melhor liderança. A humanidade está diante de problemas
graves, como terrorismo, AIDS, drogas e destruição da camada de ozônio. O
desenvolvimento de mais e melhores líderes é muito importante e os cidadãos devem
fortalecer e apoiar bons líderes, bem como observar, através dos líderes, aqueles que os
exploram (GARDNER, 1995c). A liderança representa um fator de extrema relevância
para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e, em particular, com
aqueles relacionados às organizações. Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz
presente no mundo, que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte, levou
ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios, valores e ética, que
é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e
SCHRIESHEIM, 2005).
Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes
autênticos no mundo empresarial, abordando a sua influência sobre os seus seguidores e
sobre as organizações das quais fazem parte. Embora seja um tema relevante na atualidade,
ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica, uma vez que a teoria é
muito recente. Com isso, é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor
compreensão dos efeitos desse tipo de liderança, que é apontada como um componente de
grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al., 2004; AVOLIO e
GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e SCHRIESHEIM, 2005; WALUMBWA et
al., 2008).
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Para a realização do estudo, foram coletados dados em duas empresas do setor público
situadas no Brasil, sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira,
totalizando uma amostra envolvendo 106 funcionários e seus respectivos supervisores.
Após esta introdução, o problema da pesquisa é abordado. Depois, o estudo traz uma
revisão de literatura envolvendo os principais tópicos associados ao trabalho e as hipóteses
investigadas. Em seguida, é exposta a metodologia da pesquisa. Por fim, são apresentados
os resultados, a discussão e as considerações finais.
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2. Problema da pesquisa
2.1. Contextualização
A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar
o comportamento de outras pessoas, representando, portanto, um processo chave em todas
as organizações. As pesquisas na área, que englobam líderes, seguidores e contextos nos
quais a liderança é exercida, têm sido cada vez mais frequentes, o que pode ser notado pelo
grande número de trabalhos que vêm sendo publicados (ROBBINS, 2004).
Ultimamente, as questões éticas e morais, temas em ampla evidência na atualidade, têm
recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança. A
ocorrência frequente de escândalos do ponto de vista ético, como no caso da Worldcom, da
Enron e da Martha Stewart, bem como desafios sociais de amplas proporções, como o
atentado terrorista de 11 de setembro de 2001, apontam para a necessidade, maior do que
em qualquer outra época, de uma liderança baseada em princípios éticos e morais, o que
culminou com o desenvolvimento do constructo líder autêntico (COOPER, SCANDURA e
SCHRIESHEIM, 2005).
Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de
pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das
perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é
confiante, esperançoso, otimista, resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO,
LUTHANS e WALUMBWA, 2004).
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Nas últimas décadas, foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança
transformacional, que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe, por meio de
ações como estímulos intelectuais, fornecimento de visão, comunicação inspiradora das
expectativas e valorização das atividades (LOWE e GARDNER, 2001). O líder
transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para
problemas complexos e, ao mesmo tempo, desenvolvê-los para lidar com mais
responsabilidades relacionadas à liderança (BENNIS, 2001).
O estilo transformacional possui, como pode ser visto, algumas semelhanças com o estilo
autêntico. Este último, entretanto, possui maior foco em transmitir, através de suas ações e
palavras, o que representa em termos de princípios, valores e ética (AVOLIO e
GARDNER, 2005). Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados, a
liderança autêntica, que é a abordagem mais recente na área de liderança, vem ganhando
cada vez mais espaço nos últimos anos, tanto na literatura acadêmica como na empresarial.
Por se tratar de um tema novo na área de liderança, é necessário investigar quais são as
consequências da presença de líderes autênticos nas organizações, verificando os
resultados que são trazidos pelo seu modo de agir, e entender os mecanismos pelos quais
os líderes autênticos afetam os subordinados e as empresas. Dentre outros aspectos, é
preciso apurar se os líderes autênticos são bons motivadores de eficiência e bom
desempenho dos funcionários no trabalho, e de que modo este tipo de liderança promoveria
nos subordinados um melhor nível de desempenho.
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2.2. Objetivos do estudo
O objetivo do presente trabalho foi investigar, no contexto brasileiro, a influência do
reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no
trabalho. O estudo também pretendeu verificar se a percepção de justiça processual e
interacional dos subordinados e o estímulo à afetividade positiva e à criatividade desses
seriam mecanismos mediadores capazes de explicar como líderes autênticos influenciam
seus subordinados. Dessa forma, o trabalho pretende colaborar com o desenvolvimento
teórico sobre a liderança autêntica de modo geral, e expandir o debate sobre o tema no
Brasil.
2.3. Relevância do estudo
Por ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos estudos
relacionados à liderança autêntica mesmo no cenário internacional. O número de trabalhos
teóricos é bastante reduzido, sendo menor ainda a quantidade de trabalhos empíricos. No
caso dos últimos, a pesquisa realizada por Walumbwa et al. (2008) representou o primeiro
trabalho publicado sobre o assunto. No Brasil, ainda não há trabalhos publicados sobre o
tema. Existe, portanto, uma considerável necessidade de compreender melhor as
implicações desse tipo de liderança, especialmente na realidade brasileira.
A análise do efeito da liderança autêntica sobre o desempenho dos funcionários no trabalho
representa um importante estudo, pois o desempenho é uma variável de grande valor para
as organizações. Existindo tal relação, é relevante verificar a existência de mediadores para
que se entenda de que forma a liderança autêntica afeta o desempenho no trabalho.
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3. Revisão de literatura
3.1. Liderança
A liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder, os seguidores e o contexto, e
que se constitui em ciência, arte, razão e emoção (HUGHES, GINNETT e CURPHY,
2005). Embora seja um dos mais observados, é um dos menos compreendidos fenômenos.
Entretanto, a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom
avanço intelectual na área (BURNS, 1995).
Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores, a literatura
sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno, e elas, em geral,
focalizam diferentes aspectos relacionados à liderança (HUGHES, GINNETT e CURPHY,
2005). Com base nas definições apresentadas por Burns (1979), Rauch e Behling (1984) e
Bass (1990), pode-se dizer que a liderança é o processo de influenciar as atividades de um
grupo rumo à realização de seus objetivos, representando uma interação entre duas ou mais
pessoas que, frequentemente, envolve construção ou desconstrução de situações,
percepções e expectativas dos membros.
A união entre gerenciamento, que é uma atividade associada a funções como planejar,
organizar e controlar, e liderança, que é vista como uma atividade detentora de maior
dinamismo, é vital para o sucesso das organizações (HUGHES, GINNETT e CURPHY,
2005). Atualmente, as empresas enfrentam muitos desafios e, para obter sucesso, devem
lidar bem com implicações de novas tecnologias, globalização, mudanças políticas e
sociais, novas ameaças competitivas, condições econômicas, consolidação da indústria,
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alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho.
Liderar mudanças é, talvez, o maior desafio encontrado pelos líderes (HUGHES,
GINNETT e CURPHY, 2005).
Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX, a abordagem dos traços de
personalidade de um líder representou uma das primeiras tentativas sistemáticas de estudo
da liderança. Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços, não levando em
consideração os seguidores e o contexto, e enfatiza que a existência de um líder com certo
conjunto de características é essencial para que se tenha uma liderança efetiva
(NORTHOUSE, 2007).
Estudos como os de Stogdill (1948, 1974), Mann (1959), Lord, De Vader e Alliger (1986)
e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas
sobre o assunto. Embora a lista varie entre os trabalhos, cinco traços principais que podem
ser apontados são inteligência, auto-confiança, determinação, integridade e sociabilidade.
Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. Ter
um cargo de gestor, por exemplo, não significa ser um líder, pois os subordinados podem
não ser seguidores. Para que se tenha um líder com seguidores, é necessário que exista um
líder que simbolize bem o seu grupo. Além de ter a capacidade de resolver problemas
racionalmente, um líder deve compreender as necessidades e os humores dos seguidores
(GARDNER, 1995a).
Todo seguidor é, em maior ou menor grau, ativo, pois pessoas passivas não tomam parte
numa relação de liderança (ROST, 1995). Há pessoas que exercem papel de líder em um
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grupo e papel de seguidor em outro. Em uma determinada relação de liderança, um
seguidor pode atuar como líder em certos momentos. Não é preciso ser gestor para ser
líder. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda. Ambos são essenciais
para a liderança (ROST, 1995).
A exemplo do modo como os líderes lideram, o modo como os seguidores seguem é
também um fator importante para o sucesso de uma organização. Os seguidores efetivos
apresentam pensamento crítico e independente, se controlam bem, são comprometidos com
a organização e são dedicados e corajosos. As empresas devem agir de modo a favorecer a
existência de seguidores efetivos (KELLEY, 1988).
A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas, sem poder e sem
senso de relacionamento com o todo. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar
um clima que incentive a comunicação, a participação e o sentimento de fazer parte da
organização (GARDNER, 1995b). Eles devem ter, com todos os seus subordinados,
relações especiais baseadas em confiança, respeito e oportunidade, para cada um, de
assumir novas responsabilidades (GRAEN e UHL-BIEN, 1991).
3.2. Líder autêntico
O conceito de autenticidade estipula que pensamentos e sentimentos devem ser
consistentes com as ações (HARTER, 2002). Quanto mais fiel a suas emoções,
preferências, identidades e seus valores centrais, mais autêntica uma pessoa é
(ERICKSON, 1995).
21
Os recentes problemas relacionados à falta de ética, como escândalos corporativos
decorrentes de condutas ilegais em organizações públicas e privadas, têm contribuído para
o recente aumento da atenção dada à autenticidade (WALUMBWA et al., 2008). As
pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de
liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS, 2006; AVOLIO e
LUTHANS, 2006), e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas
palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS, 2002).
Os desafios enfrentados atualmente têm gerado um renovado foco em restaurar confiança,
esperança e otimismo, enfrentar situações de dificuldade, ajudar pessoas a encontrar
significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes
envolvidos com as atividades das empresas (AVOLIO e GARDNER, 2005).
A presença, em cenários desafiadores, de características psicológicas positivas como
confiança, esperança e otimismo faz que os líderes tenham comportamentos mais
positivos. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas
permitem desenvolvimento e mudança e, dessa forma, desempenham um papel
fundamental para a prosperidade de indivíduos, equipes, organizações e comunidades
(LUTHANS, LUTHANS e LUTHANS, 2004).
A liderança autêntica é definida como um padrão de comportamento do líder que inspira-se
em e promove capacidades psicológicas positivas e um clima positivo de ética, gerando
maior auto-conhecimento, uma perspectiva moral internalizada, tratamento equilibrado de
informações e transparência relacional no trabalho envolvendo líderes e seguidores,
levando a um auto-desenvolvimento positivo (WALUMBWA et al., 2008).
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Um líder autêntico, por sua vez, é aquele que tem profunda consciência do seu modo de
pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das
perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é
confiante, esperançoso, otimista, resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO,
LUTHANS e WALUMBWA, 2004).
Em contraste com os líderes autênticos, os líderes inautênticos possuem valores que
promovem o interesse próprio em detrimento do interesse coletivo (MICHIE e GOOTY,
2005). Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores, organizações
e outros stakeholders (PRICE, 2003).
Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções, o que
gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por
encorajarem diversos pontos de vista e criarem redes de relações colaborativas com os
seguidores, o que os faz serem percebidos como autênticos. Ao incorporarem esse
exemplo, os seguidores tendem a atuar junto aos líderes, colegas, clientes e demais
stakeholders de forma autêntica, o que pode se tornar, ao longo do tempo, uma base da
cultura da organização (AVOLIO et al., 2004).
O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados
para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos, que são
guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE, 2003). Eles
reconhecem e valorizam as diferenças individuais e possuem habilidade e motivação para
identificar os talentos das pessoas e ajudá-las a usá-los (LUTHANS e AVOLIO, 2003).
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Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta, envolvendo
os seus seguidores e compartilhando informações críticas e suas percepções e sentimentos.
Além disso, são exemplos de honestidade, integridade e elevados padrões morais, o que
gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al., 2004).
Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma
maior consciência, gerar otimismo e esperança, promover relações transparentes e tomadas
de decisão que resultam em confiança e comprometimento entre os seguidores, e incentivar
estruturas de inclusão e climas éticos positivos, um líder autêntico pode fazer uma
diferença fundamental nas organizações (AVOLIO e GARDNER, 2005).
Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos
estudos sobre o assunto. No Brasil, por exemplo, ainda não há trabalhos publicados sobre o
tema.
Dentre os poucos trabalhos divulgados, podem ser destacados os estudos realizados por
Walumbwa et al. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos
Estados Unidos, na China e no Quênia, cujos resultados sugeriram que o reconhecimento
de um líder como autêntico está associado a melhores índices de desempenho, cidadania
organizacional, satisfação com o supervisor, satisfação no trabalho e comprometimento
com a organização. Outra contribuição desta pesquisa foi o desenvolvimento de um
instrumento de medida de liderança autêntica (Authentic Leadership Questionnaire), algo
até então inexistente.
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3.3. Líder autêntico e percepção de justiça
Desde que surgiu, na década de 1960, a psicologia social da justiça vem se dedicando a
mostrar o papel fundamental que os sentimentos, valores e crenças a respeito do que é justo
ou injusto exercem sobre as ações humanas. Uma das áreas com mais aplicações dos
conhecimentos da psicologia social da justiça é o contexto organizacional, sendo justiça
organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as
percepções de justiça por parte dos empregados em relação às organizações em que
trabalham (COLQUITT et al., 2001; ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).
Um dos modelos de justiça organizacional é o tridimensional, que a divide em justiça
distributiva, justiça processual e justiça interacional (BIES e TRIPP, 1995). A justiça
distributiva está relacionada às distribuições de recursos positivos ou negativos, que podem
ser salários, promoções, sanções disciplinares, entre outros. No caso da justiça processual,
o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. A justiça
interacional, por sua vez, diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às
pessoas afetadas pelas decisões, ao fornecimento de informações e à explicação das
decisões tomadas (ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).
A justiça organizacional tem o potencial de gerar uma série de benefícios para as
organizações e para os seus funcionários, como confiança, comprometimento e redução de
conflitos (CROPANZANO, BOWEN e GILLILAND, 2007). Dentre os resultados obtidos
nas pesquisas relacionadas à justiça organizacional, pode-se destacar a inclusão do
comportamento dos líderes como um importante antecedente da percepção de justiça
(ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).
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O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores, que inclui considerar seus
pontos de vista, aplicar critérios de tomada de decisão de forma consistente, fornecer
feedback após uma decisão e explicar as decisões, afeta fortemente sua percepção de
justiça (TYLER e BIES, 1990). Tais características fazem parte do perfil dos líderes
autênticos, que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é
certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO, 2003).
Resultados de estudos como o de Carter et al. (2009), que estudaram a relação entre
liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos
Estados Unidos e seus respectivos supervisores, sugerem que, ao notarem transparência e
serem tratados de forma respeitosa, os seguidores consideram seus líderes mais justos.
Com isso, são formuladas as seguintes hipóteses:
H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua
percepção de justiça processual.
H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua
percepção de justiça interacional.
3.4. Percepção de justiça e afetividade positiva
A afetividade é um domínio funcional que envolve sentimentos, paixões e emoções, como
alegria e tristeza, estando relacionada aos estados de bem-estar e de mal-estar dos
indivíduos (WALLON, 1998). Indivíduos com elevada afetividade positiva são
caracterizados como animados, alegres e entusiasmados, enquanto indivíduos com baixa
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afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO, JAMES e
KONOVSKY, 1993).
A literatura sugere que a afetividade positiva, que inclui afetos como o entusiasmo, está
associada a melhores resultados, comportamentos e atitudes no trabalho, como menor
rotatividade, comportamentos de cidadania organizacional e maior satisfação (SHAW,
1999; WILLIAMS e SHIAW, 1999; CONNOLLY e VISWESVARAN, 2000).
Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua
percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al., 2004). Ao agir com
coerência na tomada de decisões, mostrar preocupação com os empregados e tratá-los com
consideração, ocasionando um maior bem-estar deles, o líder contribui para um melhor
estado psicológico dos seguidores (BASS, 1985).
A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências
emocionais (TYLER e SMITH, 1998; VAN KNIPPENBERG, DE CREMER e VAN
KNIPPENBERG, 2007). A percepção de justiça está associada a estados afetivos positivos,
enquanto a percepção de injustiça provoca sentimentos como tristeza e ressentimento
(FOLGER e CROPANZANO, 1998; BIES e TRIPP, 2002).
Resultados de estudos como o de De Cremer (2006), que investigou os efeitos da justiça
organizacional numa amostra de funcionários da área de recursos humanos na Holanda,
apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos
funcionários.
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Com isso, são formuladas as seguintes hipóteses:
H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior
será a sua afetividade positiva.
H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor, maior
será a sua afetividade positiva.
3.5. Afetividade positiva e comportamento criativo
O bom funcionamento de uma organização decorre de três tipos básicos de
comportamentos: comportamentos de captação e retenção de empregados, comportamentos
relacionados ao desempenho das funções e comportamentos inovadores e espontâneos que
estão além do que é determinado pela função do empregado, que são essenciais para a
sobrevivência da empresa (KATZ, 1964). Dentre os comportamentos inovadores e
espontâneos, pode-se destacar os atos voluntários de criatividade apresentados pelos
empregados com o intuito de melhorar o desempenho das tarefas e os resultados
organizacionais (GEORGE e BRIEF, 1992), que são fundamentais para as organizações,
que necessitam de mudanças e melhorias em suas práticas, rotinas, produtos e serviços
para lidar com mudanças no ambiente, desafios e oportunidades (REGO et al., 2007). A
criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para
problemas (AMABILE et al., 2005).
As sugestões apresentadas pelos empregados podem variar desde indicações de formas
mais eficazes de desempenhar uma função a propostas de melhorias e de reestruturação das
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equipes e da própria organização e, embora sejam incentivadas por algumas empresas, não
fazem das atribuições explícitas dos empregados (GEORGE e BRIEF, 1992).
A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista, por exemplo, nos campos
das ciências exatas e das artes. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que
importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias, sentindo-se
relaxado e confortável. Outro exemplo interessante é o do consagrado compositor
Wolfgang Amadeus Mozart, que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua
afetividade positiva era maior (VERNON, 1970).
Nas empresas, a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para
contribuir significativamente para os resultados e amplia o alcance da sua atenção,
elevando o número de elementos cognitivos disponíveis para associação, e as suas formas
de raciocínio, fazendo que eles descubram novos modos de agir, o que permite que eles
tenham pensamentos mais flexíveis e criativos, fazendo que eles apresentem
comportamentos criativos com maior frequência (CLARK e ISEN, 1982;
FREDRICKSON, 1998; FREDRICKSON, 2001; WRIGHT e CROPANZANO, 2004). Por
outro lado, estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos
empregados (ZHOU e GEORGE, 2003).
Experimentos realizados no programa de pesquisa de Isen (1999a, 1999b) apontaram que,
ao apresentarem maior afetividade positiva, as pessoas se mostram mais criativas. Num
estudo envolvendo estudantes universitários, foi observado que a afetividade positiva faz
que eles encontrem associações menos usuais, porém apropriadas, entre palavras (ISEN et
al., 1985). De modo similar, numa série de experimentos envolvendo também estudantes
29
universitários, foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em
outros testes de criatividade (ISEN, DAUBMAN e NOWICKI, 1987; ESTRADA, ISEN e
YOUNG, 1994).
Resultados de pesquisas como a de Williams e Shiaw (1999), que estudaram os efeitos da
afetividade positiva sobre o comportamento de empregados de organizações de variados
segmentos em Cingapura, sugerem que a afetividade positiva dos seguidores é uma
relevante preditora de comportamentos criativos.
Com isso, é formulada a seguinte hipótese:
H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor, maior será a frequência com que
apresentará comportamentos criativos.
3.6. Comportamento criativo e desempenho
O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas
atividades em comparação com os padrões estabelecidos pela organização (NAYYAR,
1994). O interesse da comunidade acadêmica pelo tema é evidenciado pelo fato do
desempenho no trabalho ser o tópico mais pesquisado na literatura relativa a
gerenciamento de recursos humanos e comportamento organizacional (BANDURA e
JOURDEN, 1991; BYCIO, HACKETT e ALVARES, 1990; HAQUE e ALI, 1998).
Nas empresas, a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a
excelência no desempenho (ESKILDSEN, DAHLGAARD e NORGAARD, 1999). Para
sobreviver e prosperar, as organizações devem aproveitar o potencial criativo dos seus
30
empregados, o que gera inovação, mudança, aprendizado e melhor desempenho.
Empregados criativos apresentam maior habilidade para a solução de problemas e, desse
modo, alcançam níveis de desempenho superiores (WOODMAN, SAWYER e GRIFFIN,
1993; McADAM e KEOGH, 2004). A importância que as organizações têm dado ao
assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas
de treinamento relacionados à criatividade (SUH e SHIN, 2005).
Resultados de pesquisas como a de Allen, Lee e Tushman (1980), que investigaram as
consequências da criatividade dos empregados utilizando uma amostra de funcionários da
área de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos, sugerem que o comportamento
criativo dos seguidores é um relevante preditor do seu desempenho no trabalho.
Com isso, é formulada a seguinte hipótese:
H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos,
melhor será o seu desempenho.
31
4. Modelo
Com as hipóteses apresentadas, tem-se o seguinte modelo:
Figura 1 – Modelo
A principal relação a ser observada é a associação entre liderança autêntica e desempenho
dos seguidores. Os estudos organizacionais e da psicologia social em relação à
autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e
desempenho dos empregados (GRANDEY et al., 2005; KERNIS, 2003). Unindo as
hipóteses apresentadas, o modelo sugere que os líderes, ao atuarem de forma autêntica,
conhecendo e agindo de acordo com seus valores, sentimentos e forças, e promovendo uma
comunicação aberta e respeitosa, e incentivarem o mesmo nos seus seguidores, fazem que
a percepção de justiça e, por consequência, a afetividade positiva dos empregados, sejam
acentuadas, o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade, que por sua vez faz
que eles tenham melhor desempenho.
H5 H6
H4
H3 H1
H2
Liderança autêntica
Comportamento criativo
Percepção de justiça
interacional
Percepção de justiça processual
Afetividade positiva
Desempenho
32
5. Metodologia
5.1. Amostra
Através de amostragem, é possível tirar conclusões sobre uma população a partir da
seleção de alguns elementos da mesma (COOPER e SCHINDLER, 2003). No presente
estudo, foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro. Para isso, foi utilizada
uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no
Brasil, uma delas na área energética e a outra na área financeira, sendo 96 da primeira e 10
da segunda, e seus respectivos supervisores.
Em relação aos funcionários, 46.2% são mulheres e 53.8% são homens, e 77.4% possuem,
no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 41.0 anos, sendo 22 a mínima e
62 a máxima, e o tempo médio de empresa é de 12.8 anos.
Em relação aos supervisores, 48.1% são mulheres e 51.9% são homens, e 87.7% possuem,
no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 43.8 anos, sendo 30 a mínima e
56 a máxima, e o tempo médio de empresa é de 20.2 anos.
5.2. Coleta de dados
Cada participante da amostra respondeu, de forma anônima, a um questionário. Para cada
questionário respondido por um funcionário, houve um questionário respondido pelo seu
respectivo supervisor. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam
usadas apenas para fins acadêmicos, e que não seriam disponibilizadas para qualquer
33
pessoa na empresa. Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu
respectivo supervisor, cada par de questionários foi identificado com um código.
5.3. Questionários
Para o estudo em questão, foram utilizados dois questionários, sendo um para os
funcionários e o outro para os supervisores.
No caso dos funcionários, foi utilizado um questionário dividido em quatro partes,
elaborado para a realização desta pesquisa.
A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,
como sexo, idade, nível de instrução, tempo de empresa e sexo do superior imediato atual.
A segunda parte teve o intuito de verificar se os respondentes reconheciam seus
supervisores como líderes autênticos. Para tanto, foram julgadas as dezesseis sentenças que
integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al., 2008). Para o uso
desse instrumento de medida, foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos
direitos autorais. Além disso, foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para
português, uma vez que ainda não existia tal versão, o que contou com a autorização e a
aprovação dos mesmos. As questões, que apresentam estados relacionados aos chefes,
foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4
(concordo totalmente). Um exemplo de item desta parte é “O meu superior imediato
demonstra crenças que são coerentes com as ações”. O valor original de alfa para essa
medida é 0.84. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0.87.
34
Na terceira parte, foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em
relação ao modo de agir dos supervisores. Estavam presentes, nesta parte, as sete questões
sobre percepção de justiça processual e as seis questões sobre percepção de justiça
interacional que fazem parte do questionário de Moorman (1991). As respostas podem
variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo de item desta
parte relacionado à percepção de justiça processual é “O meu superior imediato adota
padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo
de item relacionado à percepção de justiça interacional é “O meu superior imediato me
trata com gentileza e consideração”. Os valores originais de alfa para as medidas das
percepções de justiça processual e interacional são, respectivamente, 0.94 e 0.93. Na
amostra considerada, os valores de alfa observados foram 0.88 e 0.81, respectivamente.
A quarta parte, que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes,
apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS
(WATSON, CLARK e TELLEGEN, 1988). Para indicar a associação entre cada termo e o
seu dia-a-dia no trabalho, os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo
totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo de item desta parte é “Interessado”. O
valor original de alfa para essa medida é 0.86. Na amostra considerada, o valor de alfa
observado foi 0.91.
No caso dos supervisores, foi utilizado um questionário dividido em três partes, elaborado
para a realização desta pesquisa.
A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,
como idade, nível de instrução e tempo de empresa.
35
A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do
comportamento criativo dos funcionários. Foram respondidas, nesta parte, as oito questões
referentes ao tema presentes no instrumento desenvolvido por Zhou e George (2001). As
respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo
de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou
objetivos”. O valor original de alfa para essa medida é 0.96. Na amostra considerada, o
valor de alfa observado foi 0.87.
Na terceira parte, os respondentes avaliaram o desempenho dos funcionários. Para tanto,
foram respondidas as sete questões do instrumento desenvolvido por Williams e Anderson
(1991). As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente).
Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas
atribuídas”. O valor original de alfa para essa medida é 0.91. Na amostra considerada, o
valor de alfa observado foi 0.90.
36
6. Resultados
As hipóteses foram testadas através de análise de regressão linear, e os testes de mediações
foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986). Os cálculos foram feitos
com o uso do programa SPSS.
A Tabela 1 apresenta as médias, os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis
presentes no estudo.
Variáveis Média d.p. 1 2 3 4 5 1. Liderança autêntica 3.34 0.45
2. Percepção de justiça processual 3.44 0.57 .76**
3. Percepção de justiça interacional 3.63 0.46 .73** .80**
4. Afetividade positiva 3.17 0.68 .27** .35** .30**
5. Comportamento criativo 2.91 0.66 .28** .22* .35** .21*
6. Desempenho 3.57 0.54 .22* .17 .16 .17 .49**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 1 – Médias, Desvios-Padrão e Correlações
Inicialmente, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança
autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional. A primeira variável
dependente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de determinação
da regressão foi significativo (R2 = 0.58, F = 146.02, p < 0.01), assim como o coeficiente
de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.76, t = 12.08, p < 0.01).
Esses resultados confirmam H1 na amostra, ou seja, quanto mais autêntico for o líder do
ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de justiça processual. A segunda
variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional. O coeficiente de
37
determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.54, F = 120.18, p < 0.01),
assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica
(β = 0.73, t = 10.96, p < 0.01). Esses resultados confirmam H2 na amostra, ou seja, quanto
mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de
justiça interacional.
Em seguida, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de
justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. A primeira variável
independente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de
determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.13, F = 14.80, p < 0.01), assim como o
coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0.35,
t = 3.85, p < 0.01). Esses resultados confirmam H3 na amostra, ou seja, quanto maior a
percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade
positiva. A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça
interacional. O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo
(R2 = 0.09, F = 10.18, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 3.19, p < 0.01). Esses resultados
confirmam H4 na amostra, ou seja, quanto maior a percepção de justiça interacional do
ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade positiva.
Na sequência, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade
positiva sobre o comportamento criativo. O coeficiente de determinação da regressão,
embora não muito elevado, foi significativo (R2 = 0.04, F = 4.60, p < 0.05), assim como o
coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0.21, t = 2.15,
p < 0.05). Esses resultados confirmam H5 na amostra, ou seja, quanto maior a afetividade
38
positiva do seguidor, maior será a frequência com que apresentará comportamentos
criativos.
Depois, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento
criativo sobre o desempenho. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo
(R2 = 0.24, F = 32.39, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável comportamento criativo (β = 0.49, t = 5.69, p < 0.01). Esses resultados confirmam
H6 na amostra, ou seja, quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta
comportamentos criativos, melhor será o seu desempenho.
Em relação aos testes de mediações, foi realizada, inicialmente, uma regressão hierárquica
para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). No primeiro bloco, foi incluída a
variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça processual. Nesta etapa, foi observado
um aumento do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.13, o que foi significativo
(FChange = 6.15, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo
nesta etapa, ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0.36, t = 2.48,
p < 0.05), caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação
entre liderança autêntica e afetividade positiva.
39
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica 0.00 -0.02
Percepção de justiça processual 0.36 2.48* 0.13** 0.06*
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJP ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.08 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.
40
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.27 1.86
Percepção de justiça processual 0.01 0.09 0.08* 0.00
Liderança autêntica 0.27 1.87
Percepção de justiça processual -0.04 -0.26
Afetividade positiva 0.15 1.45 0.10* 0.02
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJP ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 24.98, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça processual e afetividade positiva não
41
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
criativo (β = 0.45, t = 5.00, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.44
Percepção de justiça processual 0.00 0.03 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.21 1.45
Percepção de justiça processual -0.04 -0.26
Afetividade positiva 0.12 1.20 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.09 0.68
Percepção de justiça processual -0.02 -0.16
Afetividade positiva 0.05 0.61
Comportamento criativo 0.45 5.00** 0.25** 0.19**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJP ���� AP ���� CC ���� D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da
percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva
(Tabela 5). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de
determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de
regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também
foi significativo. No segundo bloco, foi incluída a variável percepção de justiça
interacional. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de
0.07 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
42
efeito significativo nesta etapa, e não foi observado efeito mediador da percepção de
justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica 0.11 0.79
Percepção de justiça interacional 0.22 1.59 0.10** 0.03
n = 106 ** p < 0.01
Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJI ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça interacional, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.08 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.00, p < 0.05). A
variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 2.24, p < 0.05). Na terceira etapa,
com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento do coeficiente
de determinação, de 0.12 para 0.13, mas esse aumento não foi significativo. As variáveis
liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa,
ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.28, t = 2.04, p < 0.05).
43
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.06 0.45
Percepção de justiça interacional 0.30 2.24* 0.12** 0.04*
Liderança autêntica 0.05 0.36
Percepção de justiça interacional 0.28 2.04*
Afetividade positiva 0.11 1.13 0.13** 0.01
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJI ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça interacional, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.06 para 0.26, o que foi significativo (FChange = 26.85, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça interacional e afetividade positiva não
44
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
criativo (β = 0.48, t = 5.18, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.55
Percepção de justiça interacional 0.00 0.01 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.21 1.45
Percepção de justiça interacional -0.03 -0.18
Afetividade positiva 0.12 1.19 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.18 1.44
Percepção de justiça interacional -0.16 -1.22
Afetividade positiva 0.07 0.75
Comportamento criativo 0.48 5.18** 0.26** 0.20**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJI ���� AP ���� CC ���� D)
Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional,
foram realizadas, também, regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram
unidas formando a variável percepção de justiça. Inicialmente, foi realizada uma regressão
hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8). No primeiro bloco, foi incluída a
variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
45
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça. Nesta etapa, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.69,
p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao
contrário da variável percepção de justiça (β = 0.36, t = 2.39, p < 0.05), caracterizando
mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade
positiva.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica -0.01 -0.10
Percepção de justiça 0.36 2.39* 0.12** 0.05*
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJ ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.08
para 0.09, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
efeito significativo nesta etapa. Na terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade
positiva, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.09 para 0.10, mas
46
esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo
nesta etapa.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.15 0.97
Percepção de justiça 0.17 1.11 0.09** 0.01
Liderança autêntica 0.15 0.99
Percepção de justiça 0.13 0.81
Afetividade positiva 0.12 1.22 0.10* 0.01
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJ ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não foi
significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
47
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 25.54, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram
efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,
t = 5.05, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.38
Percepção de justiça 0.00 0.02 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.22 1.40
Percepção de justiça -0.04 -0.25
Afetividade positiva 0.12 1.20 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.15 1.06
Percepção de justiça -0.10 -0.68
Afetividade positiva 0.07 0.73
Comportamento criativo 0.46 5.05** 0.25** 0.19**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJ ���� AP ���� CC ���� D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do
comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11), o
que representa um modelo mais simples, adaptado do modelo inicial. No primeiro bloco,
foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi
significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O coeficiente de regressão para o efeito da
variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29, p < 0.05) também foi significativo. No
48
segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado
um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo
(FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito
significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,
t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação
entre liderança autêntica e desempenho.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.09 0.99
Comportamento criativo 0.46 5.18** 0.25** 0.20**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA ���� CC ���� D)
49
7. Discussão
Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho
utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no
Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na
amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o
crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de
desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al.
(2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.
A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança
autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual,
percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).
Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o
reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça
processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto,
uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.
Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as
percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o
que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).
No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais
criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado
por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999).
50
No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos
funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que
foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen,
Lee e Tushman (1980).
Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção
de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade
positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.
A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e
desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo
inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança
autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre
o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos
encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e
compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e
acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em
função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram
receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias
(PRATI et al., 2003).
Figura 2 – Modelo Adaptado
Comportamento criativo
Liderança autêntica
Desempenho
51
8. Considerações finais
Este trabalho teve o intuito de investigar, no contexto brasileiro, a influência do
reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no
trabalho, e, dessa forma, colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à
liderança.
Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está relacionada a
melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários, o que representa um
resultado muito importante, que indica que as empresas devem criar condições para o
desenvolvimento de líderes autênticos.
Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica, agregando o
efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o
comportamento criativo dos seguidores. Além disso, reforça o impacto positivo desse tipo
de liderança sobre o desempenho, e sugere que o comportamento criativo media tal
relação.
Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do
Authentic Leadership Questionnaire, o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre
liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português.
Em relação às limitações da pesquisa, pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o
fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil.
52
Como sugestões para pesquisas futuras, podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa
numa amostra maior, incluindo também o setor privado, a investigação da influência da
liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho, e também sobre variáveis
como estresse e intenção de sair da empresa, e o estudo de ações que podem ser adotadas
pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos.
53
9. Referências bibliográficas ALLEN, T.; LEE, D.; TUSHMAN, M. R&D performance as a function of internal communication, project management, and the nature of the work. IEEE Transactions, vol. 27, n. 1, p. 2-12, 1980. AMABILE, T.; BARSADE, S.; MUELLER, J.; STAW, B. Affect and Creativity at Work. Administrative Science Quarterly, vol. 50, n. 3, p. 367-403, 2005. ASSMAR, E.; FERREIRA, M.; SOUTO, S. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da Literatura. Psicologia: Reflexão e Crítica, vol. 18, n. 3, p. 443-453, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, vol. 16, n. 3, p. 315-338, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W.; WALUMBWA, F.; LUTHANS, F.; MAY, D. Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, vol. 15, n. 6, p. 801-823, 2004. AVOLIO, B.; LUTHANS, F. The high impact leader: Authentic, resilient leadership that gets results and sustains growth. New York: McGraw-Hill, 2006. AVOLIO, B.; LUTHANS, F.; WALUMBWA, F. Authentic Leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004. BANDURA, A.; JOURDEN, F. Self Regulatory Mechanisms Governing the Impact of Social Comparison on Complex decisión Making. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 60, n. 6, p. 941-951, 1991. BARON, R.; KENNY, D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 51, n. 6, p. 1173-1182, 1986. BASS, B. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1990. BASS, B. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BENNIS, W. Leading in unnerving times. MIT Sloan Management Review, vol. 42, n. 2, p. 97-102, 2001. BIES, R.; TRIPP, T. “Hot flashes, open wounds”: Injustice and the tyranny of its emotions. In: STEINER, D.; SKARLICKI, D.; GILLILAND, S. (Eds.). Emerging perspectives on managing organizational justice. Greenwich: Information Age Publishing, 2002. BIES, R.; TRIPP, T. The use and abuse of power: Justice as social control. In: CROPANZANO, R.; KAMAR, K. Organizational politics, justice, and support: Managing social climate at work. Westport: Quorum Books, 1995.
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59
Apêndice A
Questionário respondido pelos funcionários
Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor Área (Financeiro, Marketing, RH, ...): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ) Funcionário ( ) Supervisor (com funcionários subordinados)
( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino
60
Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
# Parte 1: O seu superior imediato...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
1 Fala exatamente o que quer dizer
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
6 Demonstra crenças que são coerentes com as ações
7 ...
8 ...
9 ...
10 Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições
11 ...
12 ...
13 Busca feedback para melhorar as interações com os outros
14 ...
15 ...
16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros
# Parte 2: O seu superior imediato...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
17 Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões
18 Proporciona oportunidades para contestar uma decisão
19 Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão
20 Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente
21 Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão
22 Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação
23 Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão
24 Considera seus pontos de vista
25 É capaz de eliminar preconceitos pessoais
26 Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações
27 Trata você com gentileza e consideração
28 Mostra preocupação com os seus direitos como empregado
29 Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro
Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a
exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário.
61
# Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho?
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
30 Interessado
31 Entusiasmado
32 Animado
33 Inspirado
34 Determinado
35 Orgulhoso
36 Ativo
37 Alerta
38 Atento
39 Forte
62
Apêndice B
Questionário respondido pelos supervisores
Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ( ) Diretor (com departamentos subordinados) Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
# Parte 1: O meu subordinado...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
1 Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos
2 Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho
3 Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade
4 Promove e defende ideias para os outros
5 Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade
6 Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias
7 Tem ideias novas e inovadoras
8 Aparece com soluções criativas para os problemas
63
# Parte 2: O meu subordinado...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
9 Conclui adequadamente as tarefas atribuídas
10 Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho
11 Executa as tarefas esperadas
12 Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho
13 Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho
14 Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir
15 Desempenha com sucesso as atividades essenciais