libro la idea de organizaciÓn una concepción amplia para una acción efectiva

PRESENTACIÓN

Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos en unmundo de organizaciones y han corrido mares de tinta sobreel tema, puede parecer o muy pretensioso o ya innecesario.Tengo la convicción de que no es ni lo uno ni lo otro. No espretencioso porque, al entender aquí que las organizacionesson dispositivos de acción, se reconoce la utilidad del menúnormativo y prescriptivo que ofrece la corriente tradicionalde la administración, disciplina encargada de estudiar la orga-nización. Tampoco es innecesario, porque esta adminis-tración se ha mostrado insuficiente para dar cuenta de lacomplejidad de nuestras organizaciones.Asistimos, hoy más que nunca, a la superposición de la econo-mía a otras dimensiones vitales y a un proceso de empresa-rización de la vida misma, que ha reducido la organización ala noción de empresa, privilegiando en ella el orden y la efi-cacia (los fines) como valores supremos, y reduciendo todoa la condición de recurso, incluidos los seres humanos. Demodo que tener como única base las “recetas”, conlleva alempobrecimiento de la acción y de la decisión organizacional;al divorcio entre la teoría y la práctica administrativa.Me propongo, entonces, contribuir a ampliar las mirassobre la organización y la administración misma. Introduciren ellas la reflexión como otro modo eficaz de acción,para, consecuentemente, poner a dialogar la teoría con lapráctica, convencido de que “no hay mejor práctica queuna buena teoría”. He aquí la base de un verdaderopragmatismo, que conduce a que las organizaciones sean,comunidades de sentido, conciliadoras del “sentido deademás de comunidades productivas y de intereses,

deseo aportar a que nuestras organizaciones seanlogro” con el “sentido de pertenencia”. En síntesis,

vivibles, viables y sostenibles, para que marchen a favorde la sociedad. Este es, desde la perspectiva institucional einstitucionalizante de las organizaciones que defiendo, elverdadero indicador de su eficacia. Conozco empresas ysindicatos; empresarios, dirigentes y trabajadores quealimentan esta utopía.

Pablo Múnera Uribe

Magíster en Ciencias de la Administración, EAFIT. Máster enDirección de Empresas, E.A.E. (España)- Especialista en Ge-rencia, CEIPA. Comunicador Social-Periodista, U.P.B. Ademásde este texto, es autor de los libros El comunicador corpo-rativo: entre la teoría y la práctica (2005); y Comunicaciónempresarial: una mirada corporativa (2003), así como denumerosos artículos académicos sobre organizaciones ycomunicación, publicados internacionalmente.Ha sido Decano de la Facultad de Comunicación Organi-zacional de la Colegiatura Colombiana, gestor y Director delII Congreso Ibeoramericano de Comunicación Estratégica(2003) y del Congreso Internacional de Comunicación parala Acción (2005). Igualmente, ha laborado como investigadory docente universitario de pregrado y posgrado en variasde las principales universidades de Colombia.Es el fundador y Gerente de COMUNICACCIÓN S.A., empresadesde la cual realiza investigación, asesoría y formaciónorganizacional en gerencia, gestión humana y comunicaciónorganizacional.

Editorial: COMUNICACCIÓN S.A. www.comunicaccion.com.co©Pablo Antonio Múnera Uribe.Comentarios: [email protected] 978-958-98271-0-9

LA IDEA DE ORGANIZACIÓNuna concepción amplia para una acción efectiva

Pablo Antonio Múnera Uribe

Primera edición: julio de 2007

Corrección de estilo:Carlos Alberto Rincón Castellanos

Diseño de Portada:Diego Mesa González

Diagramación:Ana María Cadavid CorreaMaría Antonia Rincón García

Editor:Pablo Antonio Múnera Uribe

Impresor:Editorial Zuluaga

Editorial:COMUNICACCIÓN S.A.www.comunicaccion.com.co

©2007 Pablo Antonio Múnera Uribe

Comentarios: [email protected] una reproducción totalmente igual a esta obra es indispensablela autorización por escrito de Pablo Antonio Múnera Uribe. No ob-stante, la reproducción parcial y sin consentimiento previo por escritoes permitida por el autor, siempre y cuando se especifique la fuente.

A Dios, sin razones que no necesita.A mis padres, Blanca Luz y José Octavio.

Ellos saben por qué, a mí me basta con sentirlo.

ÍNDICE

Prólogo-Epílogo¿Por qué lo escribí? (justificación)¿Para qué lo escribí? (propósitos)¿Qué escribí? (resumen)¿Cómo lo escribí? (método)

UNO: ACEPCIONES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓNLa organización: mucho más que una empresaDefiniciones etimológica y de la Real AcademiaEspañola (RAE)Acercamiento epistemológico: la organizacióncomo objeto de estudio de la administración

DOS: PARADIGMAS Y METÁFORAS DE LAORGANIZACIÓN

El paradigma mecanicistaEl “paradigma” organicistaEl “paradigma” holográficoReflexiones sobre los “paradigmas” de laorganización

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TRES: ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍA DE LAORGANIZACIÓN (ESENCIA Y FINES)

Ontología: la organización es un medio y unainstituciónTeleología: la organización es un medio pararesolver necesidades sociales

El “Desarrollo a escala humana”Límites y posibilidades de las organizaciones

CUATRO: AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN(VALORES)

Marco axiológico de la organización ordenada eideal de la administración tradicionalHacia una axiología de organización ideal, peroposible

CINCO: ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO DE LASORGANIZACIONES

SEIS: OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓNHacia una mirada interdisciplinaria y comprensivaLa dimensión estética de la organización: unamirada superadora de las visiones tradicionales

Bibliografía

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PRÓLOGO-EPÍLOGO

Un libro sobre la idea de organización cuando vivimosen un mundo de organizaciones y han corrido mares detinta sobre el tema, puede parecer o muy pretensioso (“Laverdad que faltaba por revelar”) o ya innecesario (“ya todoestá dicho sobre el tema”). Lo escribí porque tengo hoy laconvicción de que no es ni lo uno ni lo otro, ni pretenciosoni innecesario. Pero desde luego serán los lectores quienescorroboren o contradigan esta apreciación. Para hacer susjuicios, quizás les baste este prólogo-epílogo, titulado asíporque puede ser leído antes o después de pasar por elcuerpo del texto; sugiero hacerlo en los dos momentospara una mejor comprensión de las ideas centrales.

¿Por qué lo escribí? (justificación)

Empezaré por explicar las razones que motivaron laescritura de este libro:

La idea de organización 7

• La pérdida de identidad de la palabra organización

La administración y su objeto de estudio, la orga-nización, comparten problemas de identidad que se venreflejados en el imaginario social. La administración, comotoda profesión novel, y más aún si es social, posee unaetimología más compleja que la de las ciencias naturales1.Hay una serie de grises e imprecisiones entre la omnipotencia(“todo es una organización”) que generan la soberbia o laignorancia, y la impotencia producida por la falta de rigor ensu estudio y la complejidad del fenómeno (“la organizaciónes indefinible e indescriptible”). Infortunadamente muchos delos que han estudiado, estudian o desean estudiar laorganización (básicamente administradores), no tienen unaclaridad sustancialmente mayor que la ostentada poraquellos ajenos al tema en la cotidianidad. No son pocoslos administradores que no saben explicar qué estudiarono estudian.

La organización es, entonces, de ese tipo de palabrascuyo vasto significado las convierte en comodines ypueden llegar incluso hasta el punto de prostituirse. Sontodo para todo el mundo y, como bien se sabe, cuandoalgo es todo termina siendo nada. Cuando las palabraspierden precisión se vacían de sentido y se llenan deambigüedades que les generan pobreza semántica, la cual1 Las ciencias naturales tienen una tendencia tan natural como cultural a laespecialización. Natural por su misma esencia, y cultural por la ilusiónepistemológica de llegar al conocimiento total. Este camino también lo hantomado algunas corrientes “positivistas” de las ciencias sociales y humanas.No obstante, en la medida en que ha avanzado más la investigación y lareflexión en estas últimas áreas, más se reconoce la necesidad de unconocimiento interdisciplinario, por ser éste más consulto con la multiplicidadde dimensiones que configuran la esencia del ser humano y de la sociedad.

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no es cuestión solo de polisemia (multiplicidad designificados), sino también de la profundidad (dada porsu fuerza de connotación y evocación). Ese desgaste porun uso indiscriminado se presenta en muchas otraspalabras-ideas como imagen, justicia, felicidad, comuni-cación, democracia, tiempo… La paradoja entre lafrecuencia y la poca propiedad con las que se usan esevidente en una conocida anécdota de San Agustín, aquien al preguntársele qué era el tiempo, respondía: “Si nome lo preguntan, yo sé qué es; si me lo preguntan, no séqué es”. Si la identidad se logra por diferenciación, puedenotarse cómo, al quedar diluida en una multitud designificados –la mayoría demasiado vagos-, la palabraorganización va perdiendo esencia y singularidad: vaperdiendo identidad.

A lo anterior podrá objetarse, con cierta validezpráctica, que es imposible conocer el sentido de todaslas palabras que usamos. De hecho, somos seres hablan-tes, pero también hablados, que algunas veces utilizamosel idioma con consciencia, pero en otras nos limitamos arepetirlo y multiplicarlo sin reflexión previa. No obstante,y dado que este es un libro dirigido en buena parte apersonas cuya actividad laboral principal es administrar–sean o no profesionales en el área– reconocer una dosisde ligereza en el uso de la palabra por parte de todos losseres humanos, no nos puede eximir del compromiso deapropiarnos de la jerga básica de nuestra profesión uoficio, máxime si aceptamos a la organización como elobjeto de estudio de la administración, a menos quecreamos en la “Administración pop”2 y la queramos así. En2 Es una expresión utilizada por el profesor Stafford Beer en el prólogo queescribió en 1998 para la quinta edición del libro Identidad de lasorganizaciones: invariancia y cambio. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein.


Paidós. Buenos Aires, 1998. El profesor Beer, ya fallecido, señalaba en elcitado prólogo como, “a diferencia de la música pop y el arte pop, que tienenalgo que aportar por derecho propio, en tanto no son meras simplificacionesde las obras clásicas, la administración pop es peligrosamente engañosadebido a que se propone hacer que una tarea difícil parezca fácil”.

esta primera razón encuentro, en suma y por su importanciapráctica, la motivación central para escribir este texto.• La desafortunada reducción de la idea de

organización a las de empresa y orden

Este argumento suena contradictorio con el anterior,pues si en el punto precedente hablaba de una desa-forada polisemia de la palabra, ahora digo que se hareducido básicamente a dos significados, o mejor aún,sinónimos: empresa y orden. Y no es de extrañarse, porquecuando hay poca reflexión sobre el uso de un término,las acepciones que se nos terminan imponiendo sonlas que, por lo menos en apariencia, menos esfuerzonos exigen o más cómodas nos resultan; para este casoson las de empresa y orden.

La superposición de la economía a otras dimen-siones vitales en la cultura occidental, así como eldominio de lo privado sobre lo público, ha puesto a laempresa (entiendo como tal a las organizacionesprivadas) en el centro de la sociedad. El resultado: unproceso de empresarización de la propia vida:“Gerenciar tu propia vida”, “Gerenciar las relaciones”;“Gerenciar el Estado”, son expresiones hoy tan comunesy su invitación tan deseable, que ni siquiera cuandoadquieren la forma imperativa en que se suelen usarparecen incomodar a la mayoría de las personas. Demodo que reducir la idea de organización a empresa, con


las consecuencias prácticas que esto trae, es con-siderado por la mayoría de administradores como unacierto y no como un yerro.

La otra equivalencia que nos resulta bastantecómoda, es la de asimilar la organización a orden,pues nos permite evadir la muerte, física, por supuesto,pero, más aún, la simbólica. Asunción esta que consi-dero tiene su origen en la poca educación de losoccidentales para la muerte y que nos lleva a delirioscolectivos como desear vidas perfectibles y, en elmismo plano, organizaciones perfectibles. No nosenseñaron que no es la muerte la enmiga, porque es laúnica que siempre gana, sino la indiferencia la que nosmata. Estos delirios nos llevan a creer en el mejoramientocontinuo e ilimitado, sin aceptar la coexistencia paralelay a veces tangencial de un desmejoramiento tambiéncontinuo; a no aceptar que toda decisión y acción puedetraer ganancias, pero siempre conllevará pérdidas, nece-sarias de reconocer y aceptar por doloroso que nosresulte no tener todo, pues finalmente, como lo expresaJacques Lacan “El deseo nunca se colma”. Entender laorganización exclusivamente como orden implica, al fin,la promesa de una sociedad perfecta a la que,racionalmente, deberíamos saber que es imposible aspirar.

• El empobrecimiento de la acción y de la decisión

en las organizaciones

Esta es la consecuencia lógica, aunque también es enparte causa, de los argumentos anteriores. Consecuenciaporque, siguiendo la línea de razonamiento que traemos,la idea común de organización, incluso entre los propiosadministradores, es muy pobre. Y las ideas pobres,empobrecen la realidad y, consecuentemente, la acción.


La realidad puede concebirse como una moneda: por unlado tiene lo real, lo cual no se agota en el mundo de lofísico, y tiene un carácter más universal; y por el otro ladotiene el nombre que le asignamos a eso real, nominacióndada gracias al idioma, el cual es producto de la cultura yproductor de ella. La realidad es, entonces, una constru-cción que tiene un gran efecto práctico, pues actuamoso procuramos actuar en relación con las cosas no por lo queellas son en sí mismas, sino por como nos las representamos.

Un caso ya visto me permite ilustrar la relevancia vitaly práctica de las representaciones: si nos representamostodas las organizaciones como empresas, aquellos activosno rentables, entendiendo este término desde su naturalcontexto financiero –sin matizarlo con eufemismos comola “rentabilidad social”-, habría que venderlos, y en un paíscomo Colombia nos tendríamos que deshacer del Amazonas,del Chocó y de todas aquellas regiones no convencio-nalmente productivas que sean subsidiadas, es decir,aquellas que reciben transferencias mayores que losimpuestos que aportan. Una idea que a todas lucesconstituye un despropósito. Para quienes crean que elejemplo es una exageración, basta mirar lo que estásucediendo con la privatización de la salud. Pensada y“gestionada” exclusiva o principalmente desde un puntode vista empresarial, ha enfermado y la terminaránmatando. No estoy en contra de introducir en la saludciertos conceptos, sistemas e ideas propios de la empresapara hacerla más efectiva, incluso con la existencia dealgunos servicios y centros de salud privados, pero noes admisible que la misma racionalidad dominante(económica-financiera) que se aplica en lo privado, seatambién la dominante en la administración de un derechoy bien público como lo es la salud, que en cualquier paísdebe ofrecerse con altos estándares de calidad, más alláde su viabilidad financiera interna como negocio.


Ahora bien, digo que el empobrecimiento de laacción organizacional no solo es causa sino tambiénconsecuencia de la pérdida de identidad de la palabraorganización y de la desafortunada reducción de la ideade organización a las de empresa y orden porque, siendoun poco metafórico, las acciones pobres también andanen busca de conceptos pobres, pero reconocidos, quelas justifiquen. Y a fe que en el caso de nuestras organiza-ciones lo han logrado en varios aspectos, hasta el punto desugerirles constantemente a las facultades de adminis-tración y de áreas afines (mercadeo, “gestión humana”,comunicación organizacional...) que repliquen, formen yse adapten a sus modelos organizacionales, invitaciónque, por la misma naturaleza más productiva quereflexiva de las organizaciones, no debería aceptar launiversidad. La academia debe preocuparse porsostener un diálogo permanente con la sociedad –y enella están las organizaciones- pero mantener suindependencia como lugar para la reflexión, la crítica y laautocrítica, la creación, la transformación y la propuesta.No suena para nada lógico que las organizaciones, y enespecial el sector privado, se quejen constantemente dela falta de realismo de profesiones como la administracióny sus afines, cuando las facultades que las enseñan cadavez son más sumisas frente a la empresa y se interesanmás por contar y reproducir en las aulas de clase losmodelos organizacionales existentes, como ejemplos deldeber ser y hacer.• El divorcio entre la teoría y la práctica

organizacional

Que es también la separación radical entre acciónreflexiva y acción productiva; entre teóricos y prácticos;entre el decir (y pensar) y el hacer; entre el largo y el cortoplazo. Así, hemos entrado en un círculo vicioso de críticas


mutuas y posiciones recalcitrantes de unos y otros que nonos permiten ver los distintos matices. O, en el caso contrario–y no sabría decir si es más peligroso– de creer y querersolucionar estas tensiones y paradojas con base enrelativismos, normalmente más de forma que de fondo,que ponen todo en grises para negar, de paso, la existenciade blancos y negros. Como plantea el filósofo RichardDawkins, la discusión sobre creer o no en Dios no sesoluciona aceptando la existencia de un semidiós. Estopara decir que no comparto la postura hipócrita que amenudo dan los acomodados e irresponsables (aquellosa los que no les gusta responder por sus actos) de prego-nar el “justo medio” como la solución mágica a toda diferen-cia –sin dejar de reconocer que a veces lo puede ser-,sino que abogo por buscar los yacimientos de grises, queentre el blanco y el negro pueden existir.

Por esta razón, me parece cuestionable la respuestaeslogan, sacada de la vieja chistera, que dan las élitesdel sector educativo como solución a las problemáticascentrales del tercer mundo: “necesitamos X cantidad dedoctores para superar los problemas de nuestro país”. Yel cuestionamiento no es porque crea que no losnecesitamos o que sobrarían. Al contrario, considero quesería magnífico tenerlos. Pero en países donde más de lamitad de la población no vive sino que sobrevive, laprioridad tiene que ser otra. El modelo practicistaanglosajón, caracterizado, entre otros factores, por lajustificación de los fines en torno a los medios, el corto-placismo y la injusticia social, ya demostró su fracaso.Las cifras relativas a los satisfactores materiales sonelocuentes, empezando por la inequidad creciente, y nihablar de los satisfactores simbólicos, relacionados conel reconocimiento, la libertad, la cooperación, la dignidad,etc. Con esto no se piense que estoy invocando un comu-


nismo redentor. Como demócrata, no soy partidario de talsistema.

Para afrontar con dignidad la condición tercer-mundista, nuestra prioridad deben ser los profesionalesy dirigentes pragmáticos, en el mejor y más ampliosentido de este término3: personas que resuelven lasatisfacción de sus necesidades, comprometiendo lomenos posible el que los demás puedan tambiénsatisfacer las propias en el presente y en el futuro. Estono es más que la noción de “desarrollo sostenible”.Profesionales y dirigentes pragmáticos son los quesaben poner a dialogar la teoría con la práctica,conscientes de que toda teoría es a la vez práctica y quetoda práctica es, al tiempo, teoría, y mejor aún, “que nohay mejor práctica que una buena teoría”, como reza lacélebre frase de Kurt Lewin, que no me cansaré de repetir.Son quienes reconocen que las angustias del corto plazono dejan entender los discursos de largo plazo, por lo cual,y si el interés es superar el cortoplacismo y dar respuestasestructurales a las problemáticas de las personas y grupos,se puede pensar a largo plazo, pero se debe hablar y decidiren mediano plazo para no caer en una conversación desordos, alejada de toda realidad. Asimismo, son pragmáticosquienes diferencian los tiempos y ritmos de la acciónproductiva y la reflexiva, la acción de las organizaciones yde la academia, o incluso entre las mismas organizaciones,pues no pueden ser iguales en una empresa de alimentosque en un instituto de investigación, por ejemplo.3 Para comprender a que me refiero cuando digo “el mejor y más ampliosentido del término pragmático, sugiero consultar a Joan Fontrodona, Ser deverdad pragmáticos. Ensayo publicado en www.unav.es/gep. Allí el autor demuestraque el practicismo es, precisamente, la antítesis de lo que en esencia fue elpragmatismo, escuela de pensamiento liderada por Charles Sanders Peirce. Losmal autodenominados pragmáticos conciben tal cosa de manera estrictamente


Los pragmáticos son personas cuya racionalidad esmás amplia, porque incluye no solo la lógica formal, a laque normalmente se circunscribe una razón racionalista,sino también la estética (preocupada por el mundo de losensible, por lo bello y lo feo, por el gusto, que constituyenuestra primera racionalidad) y la ética (interesada porel bien y el mal). Los pragmáticos saben que para acercara la reflexión a los que ofician como administradores, untexto de estos no puede ser tan extenso ni tan difícil deleer, que los haga desistir en el intento, pero tampocopueden, en aras de la “satisfacción del cliente”, entregarlas ideas como papilla, para que no se atraganten aldigerirlas, pues quien desee avanzar en la comprensiónde la realidad necesita esfuerzo y paciencia para masticarideas nuevas –sea para aceptarlas o para rechazarlas–,humildad para aceptarse como incompleto y resignaciónpara abandonar aquellas que considera caducas. Untexto que se entiende de inmediato y en su totalidadpor todo aquél que lo lea, suena cuando menos sospe-choso de la calidad de su contenido; como también esdudosa la calidad del autor cuando nadie lograentenderlo. Para cerrar este punto, me adhiero, como lohago en muchas otras ocasiones en este texto, alprofesor Schvarstein cuando plantea que “Las organi-zaciones se han constituido básicamente como dispositivosde acción, y la reflexión es en cierto modo extraña a sumodo de funcionamiento normal. Introducir el análisissistemático de las contradicciones no es solo instituirámbitos de reflexión; es también proponer nuevos modos

sincrónica, donde lo único que importa es resolver los problemas del presentesin preocuparse mucho por los medios para lograrlo. Peirce, por su parte,proponía, además, una mirada diacrónica de la decisión y la práctica, dondelos hechos y decisiones del presente tienen que reconocer la historia y nocomprometer el futuro, y, a su vez, tener en cuenta tanto los medios como losfines para el logro de cualquier propósito.


de acción”4. Y, agrego: la reflexión es un modo de acción

que le puede dar más sentido a otras acciones y las puedehacer más efectivas. Al fin de cuentas, ¿no es la efectividadlo que debe procurar la administración?• La salud de las personas en la organización

Como en las otras razones esta parece una conse-cuencia de las anteriores y hasta se confunde con ellas.Pero una vez más, es tanto efecto como causa, comoquedará explicado. Una vez más sale a flote el problemade la representación, pero ahora no como un asuntomeramente técnico del lenguaje sino, sobre todo, comouna cuestión de ética. Prefiero, entonces, redundar queobviar esta malsana consecuencia humana y social quesurge cuando la organización es mucho más artificiosa que“real”, mucho más la representación que la cosa representada;cuando oculta más de lo que muestra y es más actuadaque actuante.

La salud de los seres humanos puede ser medida entérminos de su adaptación activa a la realidad. Por ello,una organización sana no atenta contra la salud de laspersonas a las que sirve porque procura no pervertir lacondición humana, aceptando que todo ser humano llevaen sí una dosis de inhumanidad, variable de una persona aotra, pero inevitable al fin.¿Para qué lo escribí? (propósitos)

Esgrimidos de forma sintética los motivos por los cualesescribí este texto (los porqués o justificación), y esperandoque también lo haya hecho de forma clara y contundente,4 Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas.Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 250.


se hace innecesario ahondar en los propósitos o paraqués. Una breve traducción de estas causas a un tonopropositivo es suficiente. Con este texto pretendo, pues,hacer un aporte a las siguientes causas:• la restitución de la identidad de la palabra organización,

tan rica en sentido pero tan pobre en reputación;• la ampliación de miras sobre la organización, y hasta de

las relaciones sociales en general, cada vez más mini-mizadas a sus dimensiones económica y política,desperdiciando la riqueza de las miradas ínter ytransdisciplinar;

• el enriquecimiento de las acciones y decisiones de lasorganizaciones, para que vayan en la vía de la gratificacióny no en el incremento exponencial de la angustia;

• el necesario diálogo entre teoría y práctica, que no implicauna comunión total, sino reconocer la diferencia de natura-lezas, al tiempo que se procura su articulación;

• y a la salud mental y física de los integrantes de la organi-zación.La consecuencia lógica de encontrar lo anterior –y

ahí está el propósito mayor, que es una síntesis de losanteriores y la enunciación de la utopía que me mueve–es aportar de manera modesta pero decidida a quenuestras organizaciones sean vivibles y viables.Vivibles, porque no atentan contra la sociedad, esto es,contra las personas y grupos a las que sirven, más alláde los desgastes productivos o físicos normales y tole-rables; y viables, porque, al cumplir lo anterior y respondera la racionalidad productiva que les compete, deben ser


sostenibles en el tiempo. Una organización vivible yviable es, al tiempo, aquella capaz de adaptarse a sucontexto y, a la vez, transformarlo, en la lucha incesante masno paranoica ni ingenua por ser socialmente responsable.Este es, desde la perspectiva institucional e institucionalizantede las organizaciones que defiendo, el verdadero indicadorde su eficacia.

A los pesimistas les advierto que no estoy delirando.Conozco empleados de todos los niveles (directivos,administrativos y operativos) que me permiten creer que lasorganizaciones vivibles y viables son posibles. Que sí haylugar para el no lugar (utopía, etimológicamente, significano lugar). Que es posible tener organizaciones sanas,conscientes de la inhumanidad del ser humano, de sutendencia natural, y en nuestro caso también tan cultural,al individualismo y a la competitividad excesivos, para noestimularlos hasta llegar a límites intolerables en lo personaly en lo social, que vayan en detrimento de la sociedad yde los propósitos compartidos en torno a los cuales sedebe articular una organización para poder avanzar; orga-nizaciones sanas que, por el contrario, se preocupen porestimular más la también natural tendencia de toda personaa la solidaridad y a la cooperación, aunque en nuestrassociedades estos valores estén tan opacados por el “éxito”individual.¿Qué escribí? (resumen)

Ahora, entre el por qué lo escribí (causas) y el paraqué lo escribí (propósitos) está, como apenas es obvio,el qué: aquello que escribí, lo que el lector encontrará yque le servirá para determinar si cumplí con mi cometido.Inicialmente me acerco a las acepciones básicas del conceptode organización en el imaginario colectivo, partiendo de la


más vulgar, la reducción de organización a empresa, puesexige de inmediato la aclaración de su diferencia, pararestituirle a la organización toda su riqueza y alcance.Avanzo en niveles de profundidad, para pasar por lasprincipales definiciones del diccionario de la Real AcademiaEspañola (RAE), espacio en el que científicos y filósofosllegan a un acuerdo sobre los significados con el comúnde las personas. Y termino este primer capítulo con elacercamiento epistemológico a la organización comoobjeto de estudio de la administración.

El segundo capítulo es una prolongación del primero.Pues al tratar los paradigmas y metáforas de la orga-nización, estoy dando cuenta de ideas de organizacióny acercándome epistemológicamente a ella. No obstante,el tema es tan amplio y de una importancia práctica tansignificativa, que le dedico un capítulo aparte, pues esta-mos hablando de representaciones de la organización, ylas re-presentaciones son la pauta básica de nuestraactuación en el mundo y sobre el mundo. Aquí, por motivosde extensión, me centro en tres “paradigmas” básicos: elmecanicista, el organicista y el holográfico, tanto desdela óptica descriptiva como desde la crítica.

En el capítulo siguiente, abordo la organización desdedos categorías filosóficas fundamentales: la ontología, queestudia la esencia de los entes, y la teleología, ocupadade saber los fines o causas finales de los entes. Es probableque un lector promedio se asuste al anunciarle el abordajede la organización desde estos niveles de abstracción,pero en el desarrollo del texto, espero hacerlo en términosdigeribles y demostrar con ejemplos cotidianos su utilidadpráctica. La ontología es útil para tratar de saber, al fin decuentas, y más allá de lo que hace (pues lo que uno haceno es lo único que lo define), qué es una organización,


perspectiva desde la cual afirmaré y sustentaré en el textoque la organización es básicamente un medio y no un fin,cuya trascendencia social es hoy tan vasta que puedeconsiderarse como un tipo de institución. Desde la visiónteleológica, de los fines, me propongo defender la ideade que la organización es –o mejor, debe ser- un mediopara satisfacer necesidades sociales. Y, más atrevido aun,intento demostrar que si no se propone tal cosa comoeje de su quehacer, una organización está condenada obien a desaparecer más pronto que tarde, o bien, para nopecar de ingenuo, a sostenerse sólo en un contextodesinstitucionalizante, siendo ella otra entidad desins-titucionalizadora.

En el capítulo cuarto trato con amplitud el tema de losvalores (axiología) de la organización, para mostrar lomalsana e inefectiva, es decir, lo ineficiente e ineficaz queresulta una organización cuyos valores giren, exclusi-vamente, en torno al orden. Desde la mirada axiológica,este es, a mi juicio, el resultado propio de una culturaoccidental que evade en la cotidianidad el tema de lamuerte, y por eso ve en la existencia del desorden y delcaos una tragedia que es indispensable superar, cuandosería mejor, por inevitables que nos resultan, que nosenseñen a convivir con ellos, y a rescartarles sus aspectospositivos, que también los tienen. Por eso, propongo eneste capítulo ampliar el marco axiológico de la organi-zación, para poner en diálogo y convivencia orden-desorden, vida-muerte, así como las ideas y pares dialécticosafines, no por capricho propio, sino porque pienso que sonasí. Así es la vida y la realidad.

A continuación, en el capítulo quinto, introduzco el temadel gobierno en las organizaciones o, lo que para susefectos es igual, el tema político, tan evadido en la retórica


organizacional como latente en la práctica. De hecho,señalo que en las organizaciones coexisten, compiten yhasta cooperan el sistema económico con el político, laeficacia con el poder, y la productividad con la sumisióny la obediencia. En suma, la administración con elgobierno.

Y en el capítulo final, enuncio otras dimensiones de laorganización, en aras a tener una mirada más ínter ytransdisciplinaria de la misma, y, por ende, más compren-siva, sin perder la claridad de que la economía y la políticase disputan los dominios de análisis, diseño y acción dela organización, en porciones que dependen de múltiplesvariables, como por ejemplo el tipo de organización (enlas empresas deberá predominar la economía, mientrasque la política deberá hacer lo propio en las organi-zaciones públicas), el tipo de dirigentes y dirigidos (en nopocas empresas, cuyo eje debería ser el económico, elasunto del poder tiene más peso que el de la eficacia), yel tipo de proceso (no es lo mismo uno de producción ofinanzas que uno de relaciones laborales), entre muchasotras posibles alternativas. Es esta amplitud de miras laque provee un punto de vista superior, metasistémico, ya mi juicio la que puede permitir resolver las inquietudes ytensiones estructurales propias de los sistemas econó-micos y/o políticos y del diálogo de sordos que entre podery eficacia suele darse en las organizaciones por negar eluno la existencia del otro, aunque no lo haga ex profeso.Inquietudes y tensiones expresadas –problematizadas diránotros- a lo largo del texto.

Merece el punto aparte señalar que dentro de esamirada ínter y transdisciplinaria del último capítulo, hagohincapié, apenas en forma de enunciado y sin la profun-didad que quisiera, en la estética como primera raciona-


lidad, no racionalista5, y que como ciencia normativa allado de la ética y de la lógica, pero a diferencia de éstas,permite incomodar la realidad y convocar las utopías paraque además de comunidades de intereses (económicosy políticos), las organizaciones sean también -¿por quéno aspirar a serlo?- comunidades de sentido. De unsentido, sentido, y no ajeno, conciliador del “sentido depertenencia” con el “sentido de logro” en las organi-zaciones.¿Cómo lo escribí? (método)

Acto seguido, y una vez hablado del por qué, el paraqué y el qué, solo resta contar cómo lo escribí, o quizásmejor, cómo está escrito. Del método y de la metodo-logía empleada, sobre los cuales no hablaré en extenso,veo necesario darle al lector algunas referencias que lesirvan también de pista de lectura. Empiezo porreafirmarme adscrito a la complejidad como método,por considerarlo el más pertinente para dar cuenta dela realidad. Sé que por su carácter de ínter y transdis-ciplinario que le da amplitud, tal vez no posea la suficienteprofundidad, en especial la demandada por las menteseducadas en el culto a las ideas totalmente claras conpretensiones dogmáticas. También advierto, con Morin,que “la complejidad no es una palabra (idea o método,agrego yo) solución, sino problema”, y como tal puedellegar a infundir temor, de ahí que haya optado en elsubtítulo por utilizar la palabra amplia en vez de compleja,pese a que para mi saber y gusto la primera me suena5 Edgar Morin hace una diferenciación básica pero muy práctica entre razón,racionalidad y racionalización (refiriéndose al racionalismo). Para él “Larazón corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de losfenómenos, de las cosas y del universo... La racionalidad es el juego, eldiálogo incesante entre nuestro espíritu, que crea las estructuras lógicas,


que las aplica al mundo, y que dialoga con ese mundo real. Cuando esemundo no está de acuerdo con nuestro sistema lógico, hay que admitir quenuestro sistema lógico es insuficiente, que no se encuentra más que con unaparte de lo real. La racionalidad, de algún modo, no tiene jamás la pretensiónde englobar la totalidad de lo real dentro de un sistema lógico, pero tiene lavoluntad de dialogar con aquello que lo resiste... La patología de la razónes la racionalización, que encierra a lo real en un sistema de ideas coherente,pero parcial y unilateral, y que no sabe que una parte de lo real esirracionalizable, ni que la racionalidad tiene por misión dialogar con loirracionalizable”. Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. EditorialGedisa. México, 2004, pp. 102 y 34.

más pretensiosa. Asimismo, acepto que al ser unaestrategia de pensamiento y a lo sumo de expresión, yno de acción y decisión (las cuales son simples y nocomplejas), puede parecer un método poco práctico,salvo para quienes reconocemos que pensamiento, pala-bra y acción tienen “naturalezas” diferentes, por lo cualno se debe desaprovechar la riqueza del pensamientoinvocando lo simple que es y debe ser la acción. Un pensa-miento pobre no conduce a acciones y decisiones simplessino simplistas, poco gratificantes, para quien actúa o de-cide.

Pese a lo anterior, opto por la complejidad comométodo para describir y explicar la organización, y larealidad en general, porque tiene la humildad de saberseen movimiento y abandonar la pretensión de totalidad.Porque permite ver grises en la realidad, donde otrossolo ven blancos y negros, sin negar la existencia deestos extremos; ver complementariedades donde algunossolo perciben antagonismos, y viceversa, antagonismosdonde otros solo ven complementariedades, y advertirteoría en la práctica y práctica en la teoría. En síntesis,valoro la complejidad como el método hermenéutico ode la comprensión por excelencia. Sé, no obstante, quees el método de la comprensión pero para incompren-


didos, porque las mentes claras solo ven un “juego depalabras” aquí donde otros vemos una forma máspertinente de explicar la realidad. Desde luego, no meconsidero un dominador del método, pero lo suscribo,sin renunciar a cuestionarlo, pues insisto en que, en efecto,su riqueza está en saberse como insuficiente.

En un plano metodológico, más específico, suelo iniciarlos capítulos y temas de forma descriptiva. Primero, paramostrar de la manera más neutra posible la concepciónexistente en las organizaciones o sobre las organizacionesde cada tópico abordado, así como lo que se hace enellas, para que el texto no se quede sólo en un enunciadode propósitos sino que parta del reconocimiento de larealidad. Y segundo, para dar cuenta de que el posterioranálisis está basado en un conocimiento previo, no vastopero sí suficiente, de lo criticado, y no en su ignorancia.Así se llega en una segunda parte crítica a develar que lalógica en la que se basan los postulados tradicionalessobre la organización, presentados como dogmas en nopocos casos, se torna pobre e insuficiente para describir sucomplejidad, tanto que no soportan cuestionamientosobvios de primer nivel como los expresados a lo largo deeste libro. Es preciso aclarar que insuficientes no es sinónimode errados, sino que invoca la necesidad de complementarlosy oponerles otros que los enriquezcan. En otras palabras,se basan en una lógica tan restringida que termina siendoilógica en las más de las veces. Por ello, luego de explicitarla realidad sobre la concepción y la acción organizacionalmás recurrente, se entra en todos los casos, y con unánimo constructivo, a proponer una ampliación de miras,la articulación con otras lógicas, no para complicar sinopara comprender, y siempre distinguiendo, como se hadicho, entre la naturaleza compleja del pensamiento y lapalabra, y la naturaleza simple de la acción.


Suelo, como pragmático, no hacer críticas sin lasconsecuentes propuestas. Me parece una actituddesconsiderada con aquéllos que se sienten aludidos porlas mismas. No hablo de teoría sin práctica, ni de prácticasin teoría; tampoco de lo complejo sin advertir de lo queno puede ser sino simple y viceversa. Seguramente esparte de mi compromiso vital por un lado y de mi formaciónacadémica, por el otro, pues el haber cursado una maestríaen negocios y otra en ciencias de la administración (conénfasis en ciencias humanas y sociales), tan afines ennombre, pero en sus contenidos tan opuestas comocomplementarias, me ha permitido tener una mirada ampliaen el tema de las organizaciones. Para sostener tal postura,al tiempo que he ocupado cargos administrativos yacadémicos en universidades, he creado empresa y hastame atrevo a publicar textos.

Esta reseña sobre mi labor profesional es para que ellector sepa desde donde hablo y para quién. Lo hago paraacadémicos ávidos de encontrar un discurso simple perono simplista para poner algunos conceptos naturalmenteabstractos al alcance de las personas que ejercen laadministración, sin llegar a feriarlos ni a prostituirlos. Perohablo especialmente para administradores y gobernantesde oficio o profesión que por sus múltiples ocupacionesno tienen tiempo para leer ni digerir textos más amplios ymejor fundamentados que éste. Para quienes esténinteresados en esos textos, y ojalá aquí logre despertarese interés, pueden consultar las fuentes referenciadasen este libro. Hablo para unos y otros, por un sentir autistaque en algunos momentos me ronda. En ocasiones me sientomuy teórico para los “prácticos” y muy “ligero” para losteóricos. Comprendo también que este es un sentimientorelativamente normal que se puede generar en quien asumeel rol de poner a dialogar teóricos con prácticos.


Sobre el tono, debo advertir que, temerosos comohumanos de aceptar la cara dura de la vida y educadosen un pensamiento dicotómico de blancos y negros, deextremos opuestos, algunas partes del texto podrán servistas como pesimistas. Basta, no obstante, con descorrerel velo para ver que no soy tal, ni aun bajo la definición deun muy conocido aforismo: “un pesimista es un optimistabien informado”. También es suficiente con abrir los ojospara no ser lo contrario, un optimista, que para nuestrarealidad sería no sólo ingenuo sino iluso y hasta falaz. Aunqueno es el único indicador, porque la realidad es un entramadomenos simple, no deja de ser llamativo que entre másprolifera bibliografía sobre administración y organizaciones,éstas duren cada vez menos. La globalización y lahipercompetitividad no son suficientes para justificar estareducción del ciclo vital de las organizaciones, pues la “teoríaadministrativa” actual supuestamente reconoce estosfenómenos, y hasta se “fundamenta” en ellos. De modo que,quitada la venda, habría que aceptar que, por lo menospara la realidad del llamado tercer mundo, un optimistapuede ser, a lo sumo, escéptico. Aquí me ubico. Y muchova del pesimismo al escepticismo, como haré evidente a lolargo de este libro.

Aún así, mi escepticismo sobre el devenir de las orga-nizaciones y, dado su impacto, sobre el futuro de la socie-dad en general, no anula ni debe ni puede matar la utopía.Por eso, nuevamente me apropio de las citas del profesorSchvarstein para decir que hay que seguir soñando,escribiendo y luchando, “aceptando que la batalla estáperdida de antemano, pero sabiendo que la dignidad de laderrota compensa su inevitabilidad”6. Finalmente tomo como

6 Leonardo Schvarstein. La inteligencia social de las organizaciones.Paidós.Buenos Aires, 2006, pp. 258 y 259.


invitación esta dignificante cita de Kovadloff: “La esperanzapuede ser reconocida allí donde el desencanto ya ha desba-ratado una expectativa, o donde nada indica que puedahaberla, y aun tras el golpe más cruento que parece haberloechado todo a perder. El escándalo de la esperanza consisteen ocupar los sitios donde nada, en apariencia, la invita aflorecer”. ¿Puede ser menor el reto de alguien que aspire aser identificado como humanista7?

7 De forma muy resumida, defino como humanista a aquél que desde sus diferentesroles sociales defiende la dignidad de los seres humanos. Esto implica garantizarlessus derechos como reconocimiento de su personalidad, de su invididualidad; y, almismo tiempo, exigirles el cumplimiento de sus deberes, en tanto seres socialesque también son. El humanismo no hace diferenciaciones económicas (no tieneestrato) ni raciales (no tiene raza), ni sexuales (no tiene sexo)... Trabaja por losmás debiles, respetando los privilegios legítimos de los más fuertes.

UNO

ACEPCIONES BÁSICASDE ORGANIZACIÓN

La organización: mucho más que una empresa

Es preciso iniciar este texto aclarando que la idea deorganización comprende una tipología más amplia quelas empresas y, por tanto, los conceptos aquí planteadosson, en las más de las veces, válidos para todas: organiza-ciones con ánimo de lucro (las empresas), sin ánimo delucro (las fundaciones y los gremios, por ejemplo), nogubernamentales (las ONG), públicas, cooperativas,sindicales e incluso temporales (los proyectos). Pero ensu especificidad, todas y cada una de ellas tienen elementosidentitarios que no permiten reducirlas a un solo tipo; esasparticularidades no serán abordadas en este libro. Sinembargo, el papel hegemónico que suele tener laeconomía en sociedades como las de Iberoamérica, ydentro de la economía, el que suelen tener las empresas,tiende a reducir la idea de organización a la de empresa,tanto en la teoría como en la práctica. Incluso a veces seprefiere hablar de negocios, palabra aún más mercantil.Una revisión de los nombres de las facultades y programas


de pregrado y posgrado que imparten la disciplinaadministrativa corrobora esta versión: “Administración deEmpresas”, “Administración de Negocios”, y el más comúny vendido de todos, “Maestría en Administración deNegocios”, aunque se prefiere ofrecer como MBA, sigla desu original nombre en inglés Master Business Administration.Lo limitadas de estas denominaciones, puede explicarsepor uno o varios de los siguientes motivos:• el nombre no les importa; por lo tanto, ni merece

discusión. Caso este que reflejaría una falta de clari-dad en el objeto de estudio del programa;

• el nombre sí importa y se elige a propósito porquees más sonoro y comercial llamarse de estas formasque “Administración de Organizaciones”, o “Admi-nistración y Gobierno de Organizaciones”. Estrategiaválida cuando se le quiere dar prioridad a la lógicacomercial;

• el nombre se asigna con la convicción de que losprincipios y métodos para administrar las empresasy negocios, basados normalmente en una racio-nalidad técnica o instrumental, cuyo fin es la eficaciaorganizacional, son o deben ser los que se apliquena todo tipo de organizaciones;

• el nombre se elige con la convicción y la concienciade que es el adecuado porque en el perfil ocupa-cional solo se quiere formar para las empresas (organi-zaciones con ánimo de lucro), elección legítima que,no obstante, no parece ser entendida por el medioque demanda administradores de empresas o negociospara todo tipo de organizaciones, como se puedeconstatar en muchas de las convocatorias a cargos delsector público;


• se cree que la administración y el gobierno, o laformación para encargarse de lo público y lo privado,no son compatibles, dicotomías propias de un pen-samiento separatista que exige una disyuntiva para estecaso y no considera el necesario componente públicode lo privado, ni el necesario componente de gestióny métodos de lo privado en lo público, como sesustentará más adelante.Incluso, hay escuelas o programas de gobierno, de

administración pública o de “gestión pública”8, que pese asu especificidad no tienen tanta demanda en su sectornatural como sí la tienen los administradores de empresas,de negocios y, sobre todo, los titulados de un MBA.

Todos estos motivos los resume el profesor JoeBadaracco, Profesor de Ética de los Negocios (BusinessEthics) en Harvard Business School de la Universidad deHarvard, con su respuesta a la inquietud “¿Qué es unacorporación?”, plateada a él en el documental La corporación.A esta pregunta, Badaracco responde “Es raro que hayadado clases durante tanto tiempo y nunca me hayanpreguntado qué es una corporación”9.

8 En principio este término parece un contrasentido, un oxímoron, como podrá

aclararse a lo largo de esta unidad y en especial con el aparte tituladoAdministración y Gobierno. El dominio de lo público no es la gestión sino elgobierno, aunque esto último implique también gestionar. Se dice “en principio”,porque luego se verá que en la práctica no son tan incompatibles, y algunasveces hasta es útil recurrir al otro dominio para superar las barreras dequienes no entienden ni quieren un lenguaje u otro (el de la gestión o el delgobierno).9 Joe Badaracco. En: La corporación (documental). 6’02-6’08. En este docu-mental, como en el ámbito administrativo norteamericano, por corporaciones seentienden las grandes empresas privadas.


Finalmente, es pertinente otra aclaración: el tema deeste texto no es la administración sino la organización. Siendo,como se verá, la organización el objeto de estudio de laadministración, están tan imbricados uno y otro conceptoque habrá momentos en que la confusión será inevitable,aunque se hagan esfuerzos para superarla. En cualquiercaso, se espera que ayude a los administradores a mejorar sucomprensión sobre la organización.Definiciones etimológica y de la RAE (RealAcademia Española)

Aunque las palabras admiten resemantizaciones,dadas por el paso del tiempo y el cambio de lugar, dosfuentes casi obligadas para comprender y precisar elsignificado de un término son la etimología y, en el casode los hispanohablantes, el diccionario de la RealAcademia Española de la Lengua (RAE), texto que dacuenta del acuerdo al que llegan los científicos, losfilósofos y los lingüístas con el común de los hablantessobre el significado de las palabras. Etimológicamente,organización tiene su raíz en el vocablo griego organon,que significa instrumento, y que fue el nombre dadoinicialmente por los comentaristas al conjunto de lostratados lógicos de Aristóteles. De acuerdo con eldiccionario de la RAE10, organización es: “1. Acción yefecto de organizar u organizarse. [ ] 3. Asociación depersonas regulada por un conjunto de normas en funciónde determinados fines”. Para lo que aquí interesa, el temase ubica en esta tercera acepción, que es consonantecon las más recurrentes en la bibliografía administrativa,cuya definición tipo podría ser esta: “un grupo depersonas que se unen en torno a un fin y para lograrlo10 Diccionario de la RAE. p. 1631.


definen unas normas y un sistema de coordinación”. Peroeste referente sólo es útil para ubicar el tema, pues comose verá en adelante, esta idea de organización resultatodavía muy reducida.Acercamiento epistemológico: la organizacióncomo objeto de estudio de la administración

La epistemología tiene una doble connotación. Ensu definición más amplia es sinónimo de gnoseología yse entiende como la doctrina de los fundamentos ymétodos del conocimiento en general, que abarca laciencia, la mística, la filosofía y el arte. En una acepción másprecisa y generalizada, la epistemología es el estudio delconocimiento científico, o de las ciencias como modalidady como tipo particular de conocimiento, diferente a lasotras formas de conocer. En la segunda concepción (laepistemología como doctrina del conocimiento científico)se interesa tanto por la teoría de la ciencia en general –esto es, tiene por objeto tanto el estudio crítico de losprincipios, las leyes, los postulados e hipótesis científicas–como por el estudio de las ciencias en particular, consi-deradas como las realidades que se observan, describeny analizan. En este caso tiene que ver, entonces, con laformación y la transformación de las teorías científicas,con las metodologías y las técnicas de investigación, ycon los procesos de creación del objeto científico deestudio de las ciencias. Así, y aunque la epistemologíaconserva esa doble connotación, en el lenguaje comúntiende a diferenciarse de la gnoseología, considerada lateoría general del conocimiento, mientras a la episte-mología se le deja el estudio del conocimiento científico yde los conocimientos particulares (ciencias, disciplinas,campos).


11 Francisco López. La administración como sistema gnoseológico, En búsquedade un objeto de estudio. Revista Facultad de Administración de la Universidaddel Valle.

De acuerdo con un artículo del doctor FranciscoLópez, cuyo propósito es mostrar la organización y suespecificidad como el objeto de estudio de la Adminis-tración11, el término es aclarado por Friedrich Hayeken Derecho, legislación y libertad. Basado en el conceptode “orden social”, Hayek diferencia claramente dos tiposde agrupaciones humanas: una que responde al ordensocial espontáneo, informal o endógeno, propio de lascomunidades, y que en griego clásico se denomina conel vocablo Kosmos, y otra que surge de un orden socialcreado, dirigido o exógeno, para el cual se usa engriego el vocablo Taxis, que es, según Hayek, especial-mente apropiado para hablar de organizaciones. Enresumen, epistemológicamente la organización es elobjeto de estudio de la Administración, y aquella sepuede definir como una agrupación humana de tipoTaxis, o sea, creada con un propósito específico yexplícito, y, además, es susceptible de gestión. La socie-dad, por su parte, es una institución de tipo Kosmos; seordena con leyes implícitas que nadie en particular hacreado. Las organizaciones, por el contrario, soncreadas con una finalidad previamente establecida. Enel idioma inglés, el uso del término organización parecehaberse generalizado hacia 1970 como vocablo técnicopara designar una ordenación sistemática orientada allogro de determinado fin.

La distinción entre estos dos tipos de órdenes socialestiene una importancia doble. En primer término porque elconcepto de organización se usa indiscriminadamente, yde esta forma todo termina siendo una organización, y,


como se advirtió páginas atrás, cuando algo es todotambién puede ser nada. Siguiendo la distinción deHayek, y para ilustrar la abstracción, un grupo de amigosde barrio no es una organización, ni aun si convienenespontáneamente ir a caminar semanalmente o a jugarfútbol callejero, pues las sanciones, si es que las hay, poruna falta de asistencia o de disciplina suelen ser de tipomoral, no legal. Es más, pueden informalmente conveniren caminar o jugar al fútbol unas semanas sí y otras no,o que simplemente para el caso del encuentro de fútbolcallejero, habrá días en que no se logre el quórum, y nopase nada diferente a que no haya partido. Hasta aquíse está hablando de comunidad, de una agrupación tipoKosmos. Diferente es si ese mismo grupo de amigosdecide conformar un equipo de fútbol para inscribirlo enun torneo, pues el propósito será claro (participar y/ocompetir), pero bajo unas reglas mínimas establecidaspor un orden social creado, en este caso tanto delcampeonato en el que participan (días y horarios de lospartidos, número de jugadores, especificaciones mínimasde uniforme, reglamento...), como internas del equipo(uniforme, director técnico, capitán, patrocinio o auto-financiación). Si cumple con estas características, esteequipo sí es una organización, un orden taxativo, limitado.En suma, estos ejemplos sirven para subrayar queagrupación no es sinómino de organización.En segundo término, los órdenes y las agrupaciones detipo Taxis tienen sentido cuando se agotan las posibili-dades de los órdenes tipo Kosmos para resolver lasnecesidades e intereses de una comunidad, de una socie-dad, porque sus miembros ya no comparten las mismascosmogonías, la cuales se pueden entender comocreencias (por tanto no necesitan racionalizarse) que ledan sentido a las acciones o decisiones, y que llevan a


un colectivo a tener una comprensión similar del mundoo de una situación12. Para continuar con los mismosejemplos, es posible que al grupo semanal decaminantes se hayan unido amigos de los amigos,pertenecientes a otros contextos o comunidades (ya noal barrio, sino al trabajo o al estudio) y, por tanto, conmenos repertorios comunes de interpretación delmundo que los compartidos por los que iniciaron lascaminatas en el barrio, y se haga necesario crear unclub de caminantes con unas normas básicas (horariode salida, camisetas, horarios y zonas de alimen-tación,por citar algunas); o que los jugadores consuetu-dinarios del fútbol callejero se sientan tan sincronizadosen su juego que quieran participar en un torneo, paramedir sus fuerzas con otros barrios y comunidades y ponera prueba su identidad futbolística como grupo; entonceses cuando conforman un equipo.

Estos dos son ejemplos del cambio en la cualidad delas agrupaciones (de Kosmos a Taxis), pero para mejorilustración se pude recurrir a uno más de cambio en lacualidad de orden. Cuando por un cruce vehicular en unaesquina de un barrio residencial pasan muy pocos carrosparece ser suficiente, a lo sumo, con los tradicionales “pares”para determinar la prelación de la vía, cuando no es quepor cortesía sus automovilistas se la otorgan, máxime si estosson en su mayoría conocidos entre sí (orden endógeno,natural, tipo Kosmos). Pero cuando nuevas edificacionesen la zona aumentan significativamente el flujo de autospor el sitio, se hacen necesarios los semáforos, pues sontantos los carros y tan culturalmente diferentes losconductores, que dejar el orden de la vía a la mutuaregulación puede ser más peligroso y desgastante queubicar un semáforo (orden creado, exógeno, tipo Taxis).12 En sentido estricto una cosmogonía es “un relato mítico relativo a los orígenesdel mundo”. Diccionario de la RAE, p. 673.


El mensaje central de este segundo punto es elcarácter institucionalizador que tienen los órdenes ylas agrupa-ciones taxativas; estás últimas son lasorganizaciones. Si ante una limitación presente oprevisible de las cosmogonías no aparece un orden y/ouna agrupación taxativa se genera un vacío institucionalque empieza a corroer la sociedad; igual efecto tiene lasuperposición, sin necesidad presente o previsible, deuna agrupación y orden tipo Taxis sobre uno tipoKosmos. Para el caso, un semáforo en un cruce dondeel flujo vehicular o peatonal sea mínimo, tenderá con eltiempo a no ser respetado por los conductores, puesno le encuentran sentido. Y dados como seres humanosa tomar en muchas ocasiones la parte por el todo, igualse empezará a hacer con algunos otros semáforos, conlo cual se dará inicio a un proceso de desinsti-tucionalización. De modo que el tipo de agrupación o deorden (Kosmos o Taxis) no es bueno o malo por sí mismo,sino en relación con el carácter institucional que tengao, en otras palabras, en relación con la cultura, pues lasinstituciones son los productos básicos de la cultura.

De otra parte, para los propósitos de este manual hayuna distinción significativa entre agrupación y ordensocial taxativo. Cuando se hace referencia a agrupaciónsocial de tipo taxativo, se está más cerca a la idea deorganización que aquí interesa y a la tercera definiciónde la RAE: “Asociación de personas regulada por unconjunto de normas en función de determinados fines”,este es el caso, por ejemplo, de un departamento detránsito ciudadano. Mientras que, por su parte, la idea deorden social taxativo se corresponde más con la primeradefinición de la Academia: “Acción y efecto de organizar uorganizarse”, que aplica a casos como el de la semaforización.Un orden social taxativo no es una organización. Hay


cosas que pueden hacerse explícitamente de formaordenada, como la fila de personas para esperar elmetro; el que estén ordenadas no implica que esaspersonas conformen una organización, pues confluyenallí circuns-tancialmente y aceptan hacer la fila de formaordenada, pero no porque se hayan puesto de acuerdopara estar ahí. Para que haya organización tiene quehaber interacción e intención. Sin embargo, suele haberuna estrecha rela-ción entre agrupación y orden, puesson normalmente, y valga la tautología, lasorganizaciones las que organizan, o la necesidad deorganizar la que demanda la creación de unaorganización. Articulando los ejemplos del anteriorpárrafo, o es la Secretaría de Tránsito (agrupación) la queorganiza los semáforos (orden taxativo), o es la existenciade muchos semáforos y de señales viales lo que exige lacreación de una secretaría que los administre y gobierne.

Recuérdese, además, que, como toda abstracción, estasseparaciones entre lo Kosmos y lo Taxis no son tan sencillasni tan tajantes en la cotidianidad como aquí se expresan.Es más, dependen de un contexto: no son taxativas ocosmogónicas siempre. Para el caso de la semaforización,un “pare” podría considerarse inicialmente como un ordentaxativo, sin embargo, aquí se parte de que es Kosmos, porlo imbricado y aceptado que está en la sociedad y que loconvierte en algo más natural que artificial. Cuando lo13 Su, en este caso, se pone en cursivas para llamar la atención sobre la dife-rencia entre la cultura y una cultura. Mientras que en su acepción más ampliala cultura se entiende como todo aquello que no es natura, o sea, la grancreación de la especie humana como sociedad; la cultura es una idea másuniversal. Por su parte, una o su cultura es, groso modo, el conjunto dehábitos, costumbres, creencias, producciones y símbolos que crea unacomunidad, normalmente amplia, y que le da identidad o le permite identificarseen relación con otras culturas. Una cultura está determinada por un tiempo yun espacio.


taxativo tiene sentido para una comunidad, tiende avolverse cosmogónico, natural, en otras palabras, partede su13 cultura.

Y una consideración final para no caer en ingenui-dades: los límites sociales de la condición humana, quehacen imposible la existencia de relaciones totalmentearmónicas, así como las restricciones (sean estas cultu-rales, conceptuales, estructurales o de recursos) quetienen las sociedades, implican que los órdenes y lasagrupaciones taxativas casi nunca lleguen ni en el mo-mento ni en las dosis exactas, por tanto, siempre quedaráun resto de ambigüedad o un vacío institucional que sellena en no pocas ocasiones con diferentes formas deatajismo

14 (corrupción institucionalizada, grupos al margende la ley, narcotráfico, delincuencia común, etc.). El llamadode atención sobre este principio de realidad no puede serexcusa para que una organización rehúse a su compromisomisional de fortalecer las instituciones, o lo que es lo mismo, aevitar y reducir la desinstitucionalización.

14 Atajismo es un concepto muy difundido por Antanas Mockus, exalcalde deBogotá, para referirse a los medios no institucionales o desinstitucionalizantes–ni santos, ni ortodoxos- para lograr los fines.

DOS

PARADIGMAS Y METÁFORASDE LA ORGANIZACIÓN15

15 Este aparte está basado en Rodrigo Muñoz. Paradigmas organizacionalesy gestión humana; por una nueva ética de la relación laboral, En: RevistaUniversidad EAFIT No. 127. Julio-agosto-septiembre de 2002. Muchas partesson copiadas textualmente, e incluso, para mayor comprensión, se sugiere lalectura completa de este ensayo.

Aunque por referirse a la organización como objetode estudio, este tema se debería desarrollar como partede la visión epistemológica de la organización, se presentacomo otro apartado dada la relevancia del mismo para lacomprensión de la organización y de la historia sobre susestudios. Asimismo, la importancia de ampliar este temaestriba en que al definir o representar un concepto laspersonas también definen su forma de actuar en relacióncon él, pues no actúan con base en lo real sino en la repre-sentación que se hacen de ello, conocida como realidad.Así, si se representa la organización como una máquina,se tratará de actuar de forma mecánica en relación con


ella. En el uso de metáforas, imágenes y paradigmas nose puede olvidar que toda representación al tiempo quemuestra también oculta. Si se concibe la organizacióncomo un campo de batalla, con el uso de discursos deguerra, se está actualizando el conflicto y ocultando ovirtualizando la cooperación.

La complejidad de la organización como fenómenoha dado paso a varias interpretaciones de la misma, quepara mayor comprensión son luego presentadas en formade imágenes, metáforas, paradigmas, entre otras manerasde re-presentarla. Es extensa la lista de los autores que sehan ocupado en sus textos de clasificar esas formas derepresentación. Existen varios trabajos igualmentesignificativos al respecto16. Tal vez el más difundido seael de Garreth Morgan (Imágenes de la organización), quienanaliza ocho metáforas frecuentes. La organización comomáquina, ser vivo, cerebro, cultura, sistema político, cárcelpsíquica, cambio, e instrumento de dominación. Sinembargo, y debido a que la sola descripción supera lospropósitos y la extensión de este libro, se opta por unaque resume bien las existentes, desarrollada por el profesorRodrigo Muñoz en un ensayo titulado Paradigmasorganizacionales y gestión humana: por una nueva ética dela relación laboral. Allí, él sintetiza en tres los “paradigmas”de la centenaria disciplina administrativa: el mecanicista,el organicista y el holográfico. Las comillas en la palabraparadigma obedecen a que, pese a la categorización quehace, para el profesor Muñoz no ha habido tal cambio

16 Los interesados en el tema, lo pueden ampliar también en Garreth Morgan,Imágenes de la organización; Jorge Etkin, Política, gobierno y gerencia delas organizaciones; Mary Jo Hatch,Teoría de la organización: perspectivasimbólica, moderna y posmoderna; y Leonardo Schvarstein, Diseño deorganizaciones: tensiones y paradojas.


paradigmático, sino reformas rituales que en el fondosólo conducen a reforzar el paradigma dominante. Esdecir, tres paradigmas “distintos” y uno solo verdadero:el mecanicista, que responde a la organizaciónburocrática. Y, como se verá, cada paradigma se basaen una metá-fora. De ahí la necesidad de ampliar eltítulo por más que este capítulo esté limitado al temade los “paradigmas”.

Basado en Kuhn (La estructura de las revolucionescientíficas, 1962), Muñoz plantea que el uso del conceptode paradigma ha sido inadecuado, puesto que si éstos(los paradigmas) son “realizaciones científicasuniversalmente reconocidas que, durante cierto tiempo,proporcionan modelos de problemas y soluciones a unacomunidad científica, el cambio paradigmático se da cuandoya no es posible el desarrollo por acumulación delconocimiento”17. Y tal evolución no se ha dado. Loscambios son de forma y no de fondo; un asunto de mo-das o prescripciones administrativas18, no de paradigmas:“Cada moda administrativa se arroga el atributo de estarcambiando de paradigma, pero... simplemente enfatizanuna variable (categorías, valor, procesos, conocimiento,etc.) de lo que en el fondo es la misma orientaciónparadigmática de la administración en todas sus épocas: laracionalidad instrumental, es decir, la reducción del hombrea la condición de recurso y la asimilación de sus especificidades(necesidades, valores, cultura, conocimiento...) a variables oinstrumentos de gestión”19. No obstante, y para ilustración17 Muñoz, op. cit., p. 2.18 Al respecto se sugiere consultar a Francisco López. Prescripcionesadministrativas en boga ¿cantos de sirenas? Revista Universidad EAFIT No.115, julio-agosto-septiembre de 1999.19 Muñoz, op. cit., p. 10.


del lector, se citarán aquí los orígenes y las característicasbásicas de estos tres paradigmas.

El paradigma mecanicista

En términos llanos, por mecanicismo se entiende laanalogía de la organización con una máquina, que debeestar compuesta por partes y procesos totalmentefiables y coherentes entre sí, donde cada actividad, cadarelación, e incluso cada persona, es la pieza de unengranaje mayor, dirigido por un timonel que debeguiarlo hacia la efectividad total, hacia la perfección.Como es posible imaginar, el mecanicismo, que reem-plazó al trabajo artesanal, es un hijo de las revolucionesindustriales, y especialmente de la segunda, desatadapor la creación de la máquina eléctrica -la primera estuvosoportada en la aparición de la máquina a vapor-. A suvez, estas revoluciones fueron herederas del moder-nismo y, de manera más particular, de la llamada cienciapositiva, que tenía como paradigma a las ciencias de lanaturaleza, entre la cuales reina la física. Sin embargo yde manera paradójica, la organización moderna tuvocomo modelo a una organización no precisamentemoderna: el ejército. De hecho, la jerga administrativatradicional está plagada de términos militares (“estra-tegia”, “guerra de precios”, “flanqueo”, entre otras).

El mecanicismo surgió con la aparición del llamadoManagement Científico, o ciencia del manejo, conocidahoy como Administración, cuyos padres son el estadou-nidense Frederick Winslow Taylor, con su obra Principiosde la administración científica (1911), y el Ingeniero de Minas,nacido en Turquía, pero naturalizado francés, Henri Fayol,autor del texto Administración industrial y general (1916).


Su principio epistemológico básico fue derivado de laversión más radical del concepto de división del trabajo:unos pocos piensan -los dirigentes y dueños- y otrosmuchos -los obreros- ejecutan lo que los primeros conciben,con lo cual se pretende deshacer la alianza filogenéticaentre mano y cerebro, entre pensamiento y acción,cons-truida durante millones de años de interaccióndel hombre con su entorno, su obra y su herramienta20.A partir de aquí los seres humanos que trabajaban comooperarios no fueron más que manos o “manos de obra”(obreros); la fuerza o energía para impulsar la máquinaorganizacional. En Imágenes de la Organización, Morganrecuerda cómo Taylor les decía a sus trabajadores: “no sesupone que piensas, hay otras personas a las que se les pagapara pensar esto”

21. Pero lo que hace paradigmático almecanicismo, es la inversión entre fines y medios,resumido por el mismo Taylor en una de sus máximas,hoy muy vívida: “En el pasado el hombre lo era todo; en elfuturo, el sistema debe ser lo principal”. Es, en resumen,el principio del hombre como medio al servicio de laorganización.El “paradigma” organicista

20 Según la teoría de la evolución, “A partir de la marcha erguida(bipedismo), fenómeno determinante y desencadenante de la hominiza-ción, la mano se libera de la locomoción, logrando un papel protagónicoen la manipulación del mundo y obliga al cerebro a desarrollarse en con-sonancia, convirtiéndose con el tiempo, como en ningún otro ser de lanaturaleza, en un órgano neocortical, precisamente como resultado deesa interacción o alianza entre mano y cerebro, que define ontológicamen-te al ser humano “ (Hass. Del pez al hombre. 1987 pp.1-11).21 Citado por Garreth Morgan. Imágenes de la organización. Alfaomega. México,1998, p. 21.


La segunda concepción organizacional, laorganicista, surgió en los años treinta como productode las “teorías administrativas” de la Escuela deRelaciones Humanas y se inspiró en los seres vivos, susnecesidades y relaciones de supervivencia con elentorno, como elementos estructurantes de la nuevaversión organizacional. Aunque parte de la mismaescisión fundacional del Management Científico, naciódel afán de remediar las polémicas consecuencias delmodelo anterior. La diferencia radica en que ahora al“recurso humano” (calificativo acuñado por estaescuela), se le da un tratamiento especial dados losresultados arrojados por los experimentos de EltonMayo y colaboradores, que daban cuenta de una mayorcomplejidad y ambigüedad de este “insumo” humano conrespecto a los demás. Se pasa de un modelo deter-minístico, en el cual quien piensa o maneja induce por ordendirecta una acción en el ejecutante, a un modeloprobabilístico, en el que, sirviéndose del esquema conduc-tista estímulo-respuesta, se busca provocar o “motivar”en los subalternos los comportamientos deseados en laejecución de su labor22.

Es un rodeo por la satisfacción de las necesidades delo que antes se lograba por medio de una instrucción22 Según el profesor Muñoz “dos hechos científicos trascendentales hanservido de fundamento epistemológico a la motivación como herramientaadministrativa: el descubrimiento del reflejo, al que Pavlov denominó elprimer sistema de señalización, y el escalonamiento de las necesidadeshumanas, de Maslow. El reflejo, que sirve como medio de interacción delhombre con el entorno y de aprendizaje de los comportamientos desupervivencia y adaptación, es el sistema de señalización que el hombrecomparte con los animales, y en su explotación está basada la psicologíaconductista; medio por el cual llegó este concepto a la administración. LaEscuela de Relaciones Humanas desarrolló el mecanismo de la motivación


directa. Puede percibirse el cambio de un tipo de organi-zación al otro como un avance en la humanización de laadministración y la empresa, pero no de manera radical,pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propusosuperar la ruptura fundamental mano-cerebro, sino mitigaro compensar los efectos perversos de ella, en su primeraversión determinística. No obstante, pudo incluso exa-cerbar tal escisión, pues subyacía en sus planteamientosla idea según la cual la “…‘irracionalidad’ (o lógica de lossentimientos) era propia de los trabajadores, mientras lospatronos estaban guiados por una ‘lógica de eficiencia’(Dávila, 1985, p.168)”

23. Como puede percibirse, en el

paso del mecanicismo al organicismo, no existió, en elsentido kuhniano, un cambio paradigmático, y más bien síse dio un desarrollo acumulativo dentro del mismoparadigma, lo que permitió extender por muchos años suvigencia.

La visión organicista no es pues algo nuevo y tampocopertenece del todo al pasado. Ninguna otra corriente halogrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado unacapacidad de supervivencia tan grande como la escuelanorteamericana de las Relaciones Humanas. Gracias a ladinámica de generación de conocimiento basada enmodas administrativas, esta corriente se renueva formal-mente de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigentepor la satisfacción progresiva de las necesidades del trabajador o empleadopara estimular el logro de las metas de productividad y para generar ymantener (condicionar) los comportamientos consecuentes con los objetivosde la empresa. Esta ha sido, desafortunadamente, la vía que ha tomado pordécadas la gestión humana con la motivación como instrumento primordial,pese a que, como lo señalara el mismo Pavlov, el hombre dispone de unsegundo sistema de señalización, que es el lenguaje, vital en su identidad entanto lo distingue de las demás especies animales”23 Citado por Muñoz, op. cit., p. 4.


durante ocho décadas. Ha tenido incluso la capacidadde apropiarse y simplificar los presupuestos de base delfenómeno gerencial japonés de los 70, casi siempredistorsionados porque la copia se ha centrado en loscómos, y no en los porqués y para qués, cuestiones quele dan contexto cultural, asunto bien relevante, más aúnen la administración japonesa. Entre otros, algunos de losmúltiples trajes que ha vestido esta corriente de lasRelaciones Humanas son: Escuela del comportamientohumano, Administración de recursos humanos, Psicologíaorganizacional, Teoría de la contingencia, Teoría sistémicade la organización, Desarrollo organizacional, Adminis-tración por objetivos, Administración por valores, Teoría Y,Teoría Z, Gerencia participativa, Gerencia del conocimiento,y la más impactante de todas, la Cultura organizacional,propagada por Thomas (Tom) Peters y Robert Watermancon su best-seller En búsqueda de la excelencia (1982), ellibro más vendido en la historia de la administración.

El “paradigma” holográfico

Surgió en los 80 inspirado, de nuevo, en el sorpren-dente éxito de la empresa japonesa. De ahí que las líneasde distinción con el “paradigma” anterior, el organicismo,son aún más tenues, que las de este último con elmecanicismo. Por ende, en el holográfico son másseductores, pero todavía menos probables, los cambiossustanciales; siguen siendo formales, y su objetivo esacentuar algunas de las modas y prescripciones adminis-trativas incubadas en el organicismo, especialmente las dela Cultura organizacional, Gerencia del conocimiento,Aprendizaje organizacional y Gerencia por valores, es decir,aquellas que ofrecen la fórmula para la alineación(¿alienación?) efectiva de los trabajadores a los propósitosde la organización.


El paradigma holográfico tiene como metáfora alcerebro humano con sus posibilidades de redundacia yconectividad. Promete -pero no cumple- que las organiza-ciones son (como) cerebros y en efecto sistemas holográficosen los cuales “el todo está en cada una de sus partes yviceversa”. Esto implicaría la participación de todos losempleados en las empresas y el desarrollo de laspotencia-lidades de los elementos que componen eltodo organi-zacional. Haría, además, prescindibles ala especialización y a la verticalidad que hancaracterizado la relación laboral. Bajo la influencia deesta metáfora del cerebro se ha generalizado, por otraparte, una concepción pseudoci-bernética que apuntaa imaginar una organización como unsupercomputador integrado por supercomponentes osuperneuronas de alto rendimiento y profusamenteconectados por medio de tecnologías teleinformáticas.Por eso, además de las modas administrativas citadas, elControl total de la calidad y las Normas ISO se agregan almenú prescriptivo del paradigma holográfico.

Ahora bien, la organización no funciona como uncerebro, porque está lejos de abolir las jerarquías de lasorganizaciones, más allá de que parezcan o no con-venientes, de que gusten o no. Tampoco son cerebrosporque los seres humanos que las componen no son solorazón; también tienen sentimientos, emociones y pasiones.En sus estudios sobre el sistema nervioso, WarrenMcCulloch no pudo encontrar células más importantes queotras24: “No hay un grupo de células que controle al resto,todas se controlan las unas a las otras. Pero, si no hay

24 Heinz von Foerster. Sistémica elemental desde un punto de vista superior. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medellín, 1998, p. 52.


cabeza, son siempre los otros los que controlan, y comoyo soy otro para alguien más, estoy controlando a esealguien, quien a su vez controlará a otro más –que tambiénpuedo ser yo-; así, puede describirse la operación del sistemanervioso como heterarquía (del griego heteros que quieredecir vecino)”. Es más, en un contexto capitalista financiero,la sola promesa de la heterarquía puede sonar sospe-chosa: a amenaza comunista. Paradójicamente, son lascorrientes administrativas promulgadas por ese mismocapitalismo quienes están prometiendo la posibilidadde que la organización funcione como cerebro, endonde, como ha quedado dicho, no hay jerarquías.

Ahora, conscientes de que en sentido estricto laorgani-zación holográfica no es posible bajo lospreceptos de la administración tradicional, unaaproximación sería posible si por lo menos a suscomponentes se les respetara su igualdad ontológica(su igualdad esencial), en el caso de los seres humanos,su igualdad como sujetos, y una equidad laboral, quees diferente a igualdad25. Respetar la igualdad ontológica25 “Si una organización pretende instalar un contexto de credibildad debeser equitativa. Organizar implica, desde la perspectiva que me interesaprofundizar aquí, la organización de las diferencias. Diferencias de roles,diferencias de asignaciones, diferencias de niveles jerárquicos, diferenciasde remuneraciones, diferencias de acceso a la información y al cono-cimiento. Por lo tanto, se trata aquí de una equidad diferencial (Jacques,1992). En las organizaciones no rige el principio de igualdad, pero debehaber equidad en el marco del reconocimiento de las diferencias (Elderecho a ser diferente). El ejemplo de la confidencialidad de lasremuneraciones sirve para ilustrar la necesidad de equidad diferencial.Si no se puede hablar de los sueldos es porque se reconoce implícitamentesu inequidad”. Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: ten-siones y paradojas. Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 394.26 Estanislao Zuleta. Sobre la guerra en Colombia: violencia, democracia y derechoshumanos. Editorial Altamir. Bogotá, 1991.


entre los seres humanos es respetarles su identidad – “Elverdadero derecho es el derecho a ser diferente; cuandouno no tiene más derecho que a ser igual eso todavía no esun derecho”26, decía el Maestro Estanislao Zuleta- y laidentidad del sujeto está dada, entre otras cosas yfundamentalmente, por su posibilidad de ejercer elhabla (uso particular de la lengua), de expresarse, deconversar, o, como lo plantearía Humberto Maturana,de “lenguajear”, como medio para definir y reafirmarsu identidad en la interacción con los otros. A todasluces, esto no sucede en la inmensa mayoría de lasorganiza-ciones tradicionales. Al ser humano se leconsidera simplemente un elemento portador deinformación y un productor de conocimiento bajo lapresión del discurso de la hipercompetitividad.Nuevamente, con este “paradigma” al sujeto se le reducea recurso y la pretensión de cambio paradigmático sequeda sin asidero.Reflexiones sobre los “paradigmas” de laorganización

Aunque breve, hecho este recorrido por los “paradigmas”surge la necesidad de sacar algunas conclusiones, puestoque en ellos se sintetiza la forma como la disciplinaadministrativa ha concebido su objeto de estudio (laorganización).No ha habido cambio paradigmático. Tal como loadvirtió el profesor Muñoz, en el paso del paradigma meca-nicista al holográfico no existió un cambio paradigmático,y más bien se dio un desarrollo acumulativo dentro delmismo paradigma que ha permitido extender en muchosaños su vigencia. Bien en su versión inicial de la máquinacomo metáfora, o en la actual basada en los desarrollos


de la cibernética, la informática y la electrónica -que,ante la exacerbación de la competencia y la globalizaciónque imperan en nuestros días, permite dar más de lomismo pero más rápido-, el mecanicismo no ha tenidocambios de fondo, sino cuestionamientos rituales yformales, que en general han contribuido a enmascarary acentuar los efectos perversos de sus dos principiosfundantes: la escisión ontológica entre mano y cerebroy la reducción del ser humano a cosa (lo que se conocecomo cosi-ficación), a mero recurso o medio deproducción, sin respetarle su igualdad ontológica, quese manifiesta fundamentalmente en la posibilidad deejercer el habla para construir su identidad.

El mecanicismo, al igual que otros ismos (extremos)que le son afines y complementarios: positivismo,racionalismo, tecnicismo, cientificismo, fisicalismo,naturalismo, tuvo su afianzamiento en una modernidadmal entendida, que derivó en modernismo, es decir, enun exceso de modernidad, con la pérdida de calidad quetodo extremo en cantidad genera. De ahí que no seadifícil entender que bajo el avance aparente delparadigma holográfico se esconde realmente una re-gresión del organicismo al mecanicismo. Una compa-ración entre lo propuesto en la corriente de la CalidadTotal y en las Normas ISO con los reseñados libros deTaylor y Fayol, génesis de la “Admistración Científica”,27 Al tiempo que la cosificación se acentúa con los neotaylorfayolismos, otrosprincipios de la administración científica han sido olvidados, en especial aquelde Taylor en el que invoca –tal vez de manera ingenua– el posible y totalencuentro de los intereses de los obreros y de los patronos para superar lacontradicción interna generada por intereses antagónicos entre unos y otros:“El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar elmáximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad paracada empleado… La administración científica se fundamenta en la firme


puede llevar a inferir que no hay diferencias notoriascon respecto a las ideas esenciales, aunque aquello quefavorecía al trabajador, planteado por los padres delmanagement, hoy es desconocido por la gerenciatradicional27.

El “paradigma” organicista es, pues, un sofismadesde el mismo nombre de la escuela que lo genera,la de “Relaciones Humanas”, cuyo soportefundamental es el esquema motivacional estímulo-respuesta, que explota el reflejo, primer sistema deseñalización del hombre, pero que al compartirlo conlos animales, lo iguala a éstos, en vez de diferenciarlosa través del lenguaje, que, según Pavlov, es el segundosistema de señalización del hombre. En efecto, elorganicismo es el vehículo propio para incubar losseudohumanismos y los humanismos ingenuos; desdeallí se predica la alineación de intereses de losmiembros para encubrir una pretendida y latentealienación. En el paradigma organicista en general, yen particular en la corriente de la “culturaorganizacional”28, algunas organizaciones hanencontrado una herramienta sin igual de control,gracias a la sutileza de las técnicas. No contentos con

convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que laprosperidad del patrón no puede existir durante un largo período a menos quevaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que esposible dar al obrero lo que más desea –altos salarios– y al patrón lo que másbusca: mano de obra barata”. Frederick Taylor. Principios de la administracióncientífica. El Ateneo. Buenos Aires, 1982. De hecho, en el desarrollo del texto,Taylor subraya la importancia de que a los obreros se les haga partícipes deun porcentaje de las utilidades generadas por una mayor producción.28 Una crítica concreta y profunda de la pobreza conceptual de esta corrientese encuentra en Omar Aktouf. El simbolismo y la cultura organizacional: de losabusos conceptuales a las lecciones de campo. En: Revista Ad minister. Universidad


la escisión cerebro-mano que amenaza con truncar eldesarrollo de la especie, ahora algunas organizacionessueñan con apoderarse de las almas de sus empleados.

Y el holográfico es más de lo mismo, pues, como seobservó unos pocos párrafos atrás, puede tornarse hastamás perverso. “Tomar la parte por el todo, al cerebro por elhombre mismo, no es considerarlo de manera integral. Esun nuevo reduccionismo que apunta, ya no a confiscar suacción de manera directa, como en el mecanicismo, opersuasiva, como en el organicismo, sino a unainstrumentalización de su pensamiento para ponerlo alservicio de una gran máquina informática, pues minimizala palabra (que requiere tiempo y ‘el tiempo es oro’), buro-cratiza los intercambios personales, reduce en lo posiblelos contactos no útiles al objetivo económico y se carga dejergas sofisticadas e incomprensibles para el trabajador -preferiblemente en inglés- que terminan por excluirlo de losprocesos decisorios (Bédard & Chanlat, 1997, p.209). Talparece que estas nuevas visiones alrededor de la metáforapseudocibernética del cerebro humano, son todavía másaplastantes de la autonomía y la identidad del sujeto que elviejo taylorismo, interesado esencialmente en poner elhombre adecuado en el puesto adecuado”

29. Por eso hayque decir con Morin que “El fracaso de la técnica en tanto

Eafit, Número 1, julio de 2002, pp. 63 a 89. En este escrito demuestra que la“cultura organizacional” –‘si es que tal género de cultura existe’– ni se decreta ni seimpone, y mucho menos se moldea con frases que por muy melódicas y motivadorasque sean, carecen de sentido, ya que no están respaldadas en acciones,estructuras y decisiones cotidianas que las soporten y reafirmen.29Muñoz, op. cit., p. 13.30 Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa,México, 2004, p. 81.31 Mary Jo Hatch. Teoría de las organizaciones:perspectiva simbólica,moderna y posmoderna. Traducción electrónica.


sistema de comprensión está enmascarado por su éxitoen tanto sistema de manipulación”30.

Los efectos del pensamiento moderno sobre lasorgani-zaciones fueron observables antes de queapareciera la administración como “ciencia”. Según JoHatch31, una de las mayores contribuciones fue la delsociólogo alemán Max Weber, que observó el paralelismoevidente entre la mecanización de la industria y laproliferación de las formas burocráticas de laorganización, infiriendo que la burocracia tenía elpotencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todoslos aspectos de la vida erosionando el espíritu y lacapacidad de la acción espontánea. Por eso, para Weberla lógica de la dirección de la sociedad moderna seencuentra en el proceso de dominación a través de la racio-32 Cuando las prescipciones y modas mecanicistas, sobre todo en sus versionesorganicista y holográfica se usan con fines manipulatorios, se convierten en sistemasde micropoder de tecnología blanda de inspiración panóptica, y entran a hacerparte de lo que Michel Foucault llama el proyecto de sociedad disciplinaria, quese sobrepone a la forma jurídica general que garantizaba un sistema de derechosen principio igualitarios. (En: Michel Foucault, Vigilar y castigar, capítulo ElPanoptismo, que es una crítica a la sociedad propuesta por Jeremy Bentham ensu célebre texto El panóptico). La vertiente blanda de la disciplina se soporta en lametáfora del panóptico, dispositivo que permite ver sin ser visto, es decir, lapersona es objeto de una información, pero jamás sujeto de una comunicación. Elpropósito del panóptico es “inducir en quien es vigilado un estado consciente ypermanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder:hacer que la vigilancia sea permanente en sus efectos, incluso si esdiscontinua en su acción. Que la perfección del poder tienda a volverinútil la actualidad de su ejercicio… porque tienen la ´convicción´ de suutilidad”. Ante el despliegue de vigilancia total propuesto en el panóptico y en elproyecto de sociedad disciplinaria, el profesor Rafael Carvajal, en su ensayo Lacaja de herramientas ocultas de la dirección, acota: “Pero, ¿por qué la vigilancia?¿Sería esta necesaria si se confiara en la responsabilidad y el compromiso de losy las trabajadoras con las metas y objetivos de la empresa? Todo hace pensarque estas tecnologías son dispositivos técnicos blandos que sustituyen el déficit


nalización. Weber reconocía que la conveniencia de laracionalización dependía de su capacidad para generarvalor, lo que se evidencia en su diferenciación entre racio-nalidad formal y racionalidad sustancial. La racionalidadformal se ocupa de las técnicas de medición, mientras que laracionalidad sustancial se encarga del objetivo deseado deuna acción. Weber advierte que si la racionalidad formal noestaba acompañada de una buena racionalidad sustancial,se llegaría a lo que comúnmente se conoce como “jaula deacero”32 que podría atrapar al ser humano y convertirlo enuna pieza más del engranaje de un mecanismo que nunca sedetiene.

La pregunta-advertencia del profesor Rafael Alvira escontundente33: “Hasta ahora las máquinas nos han ayudadosobre todo en las cosas que no nos gustaba hacer. ¿Qué pasarácuando nos encontremos con nuevas opciones en nuestrotrabajo y en casa, cuando máquinas más inteligentes puedanhacer mejor lo que a nosotros nos agradaba realizar?”.

de motivación laboral. De hecho, Bentham había previsto su aplicación parapersonas que ‘deben ser mantenidas bajo inspección’. Es decir, en las que no sepuede confiar. Por consiguiente, la presencia en las organizaciones de tecnologías‘blandas’ de inspiración panóptica presume que son eficaces sustitutos del déficitético y motivacional para el trabajo, y que en resumidas cuentas, para efectos deeficacia y eficiencia organizacional, las virtudes humanas no son tan necesarias eimprescindibles como lo cree ingenuamente el humanismo administrativo conven-cional. Al respecto, conviene recordar que la vigilancia panóptica que hace posiblelos movimientos cronometrados de Taylor fue sustentada en la pereza, laharaganería y la falta de compromiso que hay en 19 de cada 20 obreros”. RafaelCarvajal, La caja de herramientas ocultas de la dirección. En: Nuevo PensamientoAdministrativo, Memorias del primer seminario con el mismo nombre. Universidaddel Valle, Cali, 2005, p. 150.33 Rafael Alvira. Dimensiones estéticas de la empresa. Cuadernos de Empresay Humanismo, Cuaderno No. 67. Instituto de Empresa y Humanismo de laUniversidad de Navarra, p. 4.


Aportes del mecanicismo. Con el paso del tiempo, losaportes de la “Administración científica” en general, y enparticular del mecanicismo, en su versión maquínica oelectrónica, al desarrollo productivo, organizacional y hastasocial, son innegables. Ha contribuido a mejorar la produc-tividad, la eficiencia (referida a los procesos) y la eficacia(referente a los resultados). Ha permitido, gracias a lainnovación técnica y tecnológica, optimizar tanto el dominioy aprovechamiento de la naturaleza –cuando se hace conconciencia social y ambiental-, como la capacidad físicadel ser humano, conferida por la dimensión de objeto yrecurso que también tiene el sujeto. Le ha hecho más lleva-deras algunas tareas propias del trabajo pesado. Y,aunque suene duro, el mecanicismo puro –no en suversión organi-cista ni holográfica-, permite desterrarde la organización los humanismos ingenuos,fundados en la ilusión de hombre perfectible, y en elanhelo de plena humanidad y autonomía del sujeto,olvidando que la inhumanidad es una característicaprofundamente humana y que la pulsión identitariadel ser humano lo invita, en no pocas veces, a imaginarseal otro no como fin sino como recurso o medio para larealización de sus propios fines.Limitaciones y contradicciones del mecanicismo. Lasfalencias del mecanicismo no son sólo ontológicas; tambiénlo son epistemológicas, éticas y prácticas. Siguiendo aHabermas, la racionalidad técnica o instrumental es propiapara guiar el pensamiento y las decisiones en la acciónentre el ser humano y la naturaleza, que es una relaciónde dominio, no para las relaciones entre hombres, pueséstas demandan una racionalidad moral o práctica, y,

34 En su libro Conocimiento e interés, Habermas se refiere a tres tipos deintereses y racionalidades: la técnica o instrumental, la moral o práctica (estas


si se quiere, hasta una racionalidad emancipatoria34;

no se pueden abordar ni única ni principalmente desde laconcepción técnica, aunque en el trabajo no se pueda nise prescinda de ésta, pues el sujeto también tiene un tantode objeto, como hemos visto. Cuando se quieren reducirlas relaciones humanas y laborales a la racionalidad instru-mental, se llega al estado de cosificación (el hombre cosa),y en ocasiones hasta se invierte la relación de dominación,para terminar la persona al servicio de la máquina: unapéndice de la misma. Y se olvidan, incluso, las limitacionesde la máquina y de sus leyes físicas:

“La física occidental no sólo ha desencantado aluniverso, sino que lo ha desolado. (…) La física puededefinirse, de hecho, por privación: lo que no tiene vida.(…) La aventura de la física clásica puede y debe servista bajo el ángulo de su admirable ambición: aislarlos fenómenos, sus causas, sus efectos; arrancar a lanaturaleza sus secretos; experimentar para sustituirla afirmación y la racionalización por la prueba y laverificación. Pero en su desarrollo, se han operadodeslizamientos y permutaciones de finalidad: el medio–la manipulación- ha llegado a ser también fin y, almanipular para experimentar, se ha experimentado paramanipular; los subproductos del desarrollo científico –lastécnicas-, se han convertido en los productos socialmenteprincipales. Al arrancarle sus secretos a la naturaleza, lafísica ha desnaturalizado al universo. La reducción y lasimplificación, necesarias para los análisis, se han

dos ya abordadas) y la emancipadora, por medio de la cual se evita la“institucionalización” de las injusticias. Las comillas son nuestras e indicanironía, pues como se infiere de las ideas defendidas en este texto, la injusticiano puede ser institucionalizada por la imposibilidad de legitimarse moralmente,aunque lo llegue a estar legalmente.35 Edgar Morin. El Método. Tomo I: La naturaleza de la naturaleza . EditorialCátedra, Segunda Edición. Madrid, 1986, pp. 411, 412 y 415.36 Frederick Taylor. Principios de la administración científica. El Ateneo. BuenosAires, 1982.


convertido en los motores fundamentales de lainvestigación y de la explicación, ocultando todo loque no era simplificable, es decir, todo lo que esdesorden y organización (…) El universo es másshakesperiano que newtoniano: lo que en él serepresenta es a la vez una bufonada sin nombre, uncuento de hadas, una tragedia desgarradora, y nosabemos cuál es el escenario principal…” (los puntossuspensivos son de Morin)35.

Y esto no será una exageración mientras algunos diri-gentes sigan pensando, como lo llegó a hacer Taylor, que“el cargador de lingotes de hierro no es un hombreextraordinario, difícil de encontrar, sino un hombre del tipodel buey, mental y físicamente torpe”36, como si la inteli-gencia fuera un asunto inherente a los cargos. Pero esteproblema no es solo ontológico, ni epistemólógico y ético,también es práctico: si se insiste en ver al ser humano solocomo recurso, habrá que considerarse que los recursosson más eficientes cuando se les trata conforme a suesencia, y para lo que fueron creados. El ser humano esmucho más que una máquina, que un objeto físico, –aunquetambién lo sea-, es un sujeto, tiene moral, y cuando seprescinde de esta parte, se desperdician las poten-cialidades que esta condición le brinda, y se tratan coningenuidad las restricciones que también implica la cualidadde sujeto.

Otra limitación evidente es que la racionalidadtécnica, si bien era incoherente cuando se aplicaba sinmatices a los sujetos, era, a comienzos del siglo XX,consonante con un entorno empresarial compuesto en80% de productos y un 20% de servicios. Pero es tambiénobvio que la de ahora es una época posindustrial, deservicios, de intangibles (a finales del siglo XX se habíaya invertido la composición económica mundial: 80%


servicios, 20% productos), en el cual deben primar lasrelaciones entre personas y, en efecto, la racionalidadmoral o práctica. Los principios administrativos deTaylor no son, como él pensaba, “válidos para todos loscampos, incluyendo la administración de nuestros hogares”.Ideas para una solución no paradigmática Anacrónicoy ajeno al enfoque de la complejidad que guía este libro,sería proponer la reunificación total de pensamiento yacción, el logro de un humanismo radical en el que elhombre siempre sea sujeto y fin, y nunca objeto y medio.Asimismo, descontextualizado y desconsiderado sería noreconocer ni recoger las bondades en productividadgeneradas por el mecanicismo en cualquiera de sus versiones.Tampoco se promueve aquí una sociedad comunista nise discute la pertinencia de relaciones verticales y depoder en las organizaciones, pero con dosis quedependen de múltiples variables (contexto, tipo deempresa, características del proceso, carácter de laspersonas, etc), y prestando atención a la forma como seejerce el poder formal que conllevan las jerarquías.

Aquí se aboga por un diálogo entre pensamiento yacción, entre la separación y reunificación de estos, alas que un pragmatismo bien entendido obliga. Sepropugna, igualmente, por la igualdad ontológica entredirectivos y operarios, porque la diferencia de roles labo-rales no implique también una diferencia en dignidad: que

37 Para no caer en humanismos ingenuos ni radicales en cualquier tipo derelación social y menos en las relaciones de trabajo en particular, se sugiereleer a Fernando Cruz Kronfly. Del hombre como fin al hombre como medioen la producción. Documento electrónico. En este ensayo el profesor CruzKronfly aborda el tema de la doble condición de fin y medio, de sujeto y objetoque conlleva toda humanidad.


independiente de la jerarquía, todos pueden hablar yexpresarse, no que esto sea exclusivo de unos pocos.Finalmente, y para ser prácticos, se desea que los lectoreslleguen a comprender que las relaciones humanas, inclu-yendo las laborales, solo son gratificantes cuandoson recíprocas, cuando las personas se “utilizan”mutualmente

37 (se comparten los beneficios y las

pérdidas), es decir, cuando son medios y fines a la vezlos unos de los otros, de lo contrario, se caería enperversiones que ningún sistema social -entre ellos laorganización- tendrá la capacidad de consentir por muchotiempo.

Por eso, me uno, en primera instancia, a la afirmaciónradical del profesor Muñoz, quien plantea: “Un cambiode este tipo no podrá hacerse bajo la disciplina delManagement (Manejo, Gerencia) dado que es inherente asu fundamentación epistemológica la idea del manejo delotro como recurso. Quizás la vieja y más humilde palabralatina, administración (administrationis), permita desde suvocación de servicio, “ad ministere”, “servir a, o estar alservicio de” (Corripio, 1973), replantear en otros términosla relación laboral”38. A esta propuesta, agrego –y losustentaré más adelante- la necesidad de complementarel enfoque del Management, de la gerencia o la admi-nistración tradicional, con las visiones organizacionalesproporcionadas por otras disciplinas, como la política,en donde se resuelven los asuntos de gobierno, los con-flictos de intereses; la estética, en donde es posible con-cebir la organización desde la sensibilidad y el arte,distinguiendo lo bello de lo feo; la ética, que permitediscernir el bien del mal; entre otras múltiples facetasde la organización que se referirán al final de este texto.

38 Muñoz, op. cit., p. 14.

TRES

ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍADE LA ORGANIZACIÓN39

(ESENCIA Y FINES)

Este subtítulo evoca dos categorías filosóficas neu-rálgicas para pensar, estudiar y, más importante aún, paraadministrar la organización, pues es indudable la utilidadque en la acción cotidiana tiene la distinción entre los finesy los medios. Son ellas la ontología, que estudia el ser engeneral, las esencias más que las existencias, es decir, elente como ente, con sus propiedades trascendentes; y lateleología, doctrina que se ocupa de los fines o de lascausas finales de los entes. En efecto, hay una estrecharelación entre ellas, ya que todo abordaje ontológico

39 En este texto se utilizan tres de las cuatro categorías filosóficas (la epistemología,la axiología y la ontología; falta la praxeología), propuestas por la doctora RenéeBèdard, del grupo de investigación Humanismo y gestión de la Escuela de AltosEstudios Comerciales –HEC– de Montreal, en su modelo de análisis organizacionaldesarrollado en el ensayo Los fundamentos del pensamiento y las prácticasadministrativas: el rombo y las cuatro dimensiones filosóficas. (Traducido delfrancés por Rodrigo Muñoz G., Universidad EAFIT, abril de 2001). En estapropuesta la profesora Bédard articula las ciencias humanas y la filosofía bajo unaperspectiva interdisciplinaria como herramienta de análisis de la organización. Portrascender los propósitos de este texto no se expone detalladamente.


indaga en algún momento por la finalidad de las cosas.Hay que recalcar cuantas veces sea necesario que desdela perspectiva metodológica de la complejidad, talesdistinciones son tan artificiales (más mentales queprácticas) como situacionales (algo puede ser fin en unassituaciones y medio en otras). Sin embargo, la teleologíay la ontología son útiles no porque pongan puntos fina-les, sino porque reducen las ambigüedades, acercando aldominio y a la comprensión de los seres y de los entes,pues, en definitiva, sí hay unos entes cuyo predominio esser medio y otros cuya naturaleza básica es ser fin.Ontología: la organización es un medio yuna institución

La ontología determina los principios generales fun-dadores y los grandes marcos de referencia que orientanel pensamiento y la acción. La ontología, conocida tambiéncomo “metafísica general”, o “filosofía primera”, como lallamó Aristóteles, estudia el ser en general, o el ente comoente, independiente del tipo: personas, organizaciones,objetos, etc. Representa una tentativa de comprensióncualitativa de la realidad que se extiende a las grandescuestiones que constituyen los núcleos de la proble-matización propia de la cultura occidental. A menudo noestá formulada sino implícita detrás de las posicionesintelectuales teóricas adoptadas por las diversasdisciplinas que subyacen a nuestras actividades. Para elcaso, una ontología de la organización requeriría,previamente, de una ontología del ser humano, de lasrelaciones sociales y hasta del trabajo, pero por suextensión no se desarrollarán aquí.

Los rasgos ontológicos más relevantes de laorganización aluden a que esta es, en esencia, un medio


y una institución. El carácter de medio puede inferirsedel común denominador explícito o tácito de las definicionestraídas desde la etimología, el Diccionario de la RAE, y laepistemología. Etimológicamente organon refiere a instru-mento; la Academia Española en su tercera definición, quees la más afín a la que aparece en los libros de administración,justifica la existencia de la organización “en función dedeterminados fines”, lo que equivale a decir que es un medio;finalmente, y desde el ángulo epistemológico, las organiza-ciones son medios que sirven para circunscribir o delimitar,para ponerle límite desde el exterior a la dinámica interior ynatural del Kosmos.

Ahora bien, como es sabido y se ha advertido previa-mente, los medios, las normas o los instrumentos no sonbuenos o malos por sí mismos, pues no son sujetos, y, ental condición, no son morales. Los seres humanos precisande medios o instrumentos para compensar sus limitacionesindividuales o sociales, provengan éstas de la naturalezao sean adquiridas a través de su existencia. Los medios,los instrumentos y las herramientas son prolongacionesde los sujetos, y son éstos quienes, en su creación y utili-zación, los hacen buenos o malos. Una pistola puede serde buena o mala calidad según la fabricación, y puedeser utilizada para mal (matar por ejemplo) o para bien(practicar tiro como deporte). Lo mismo pasa con lafabricación de una muleta y con su uso, pues si la personaestá coja y la utiliza, sirve para bien; pero si camina conella sin estar cojo, terminará cojeando y sirviendo para mal.Igual sucede con la organización, sus productos y servicios,cuando no se necesitan generan una perversión institucional,una desinstitucionalización, que no disminuye sino queaumenta los desgastes en las relaciones humanas ysociales, y por ende laborales, como se evidenciará lue-go. Recuérdese que la calidad de los medios sugiere, almismo tiempo, la calidad de las limitaciones. La orga-


nización, en tanto medio, norma o instrumento, no es buena nimala por sí misma, depende de la forma en que es creada,incluyendo su pertinencia social, así como de las acciones,decisiones y relaciones de los sujetos que la integran.

A las tres referencias anteriores pueden agregarseotras dos que refuerzan el carácter mediador de lasorganizaciones. La primera es desde el simbolismo

40,donde se considera a las organizaciones como cons-trucciones sociales intersubjetivas, cuya importancia espermitir (o sea facilitar o mediar) la interpretación deexperiencias y orientar decisiones colectivas. La organi-zación, y esto no puede perderse de vista, es, inicial-mente y como toda creación del lenguaje, un artificio(de artificial); es la legitimidad cultural de los fines paralos cuales fue creada, así como las acciones, produccio-nes y decisiones cotidianas las que la llenan de sentido ydeterminan si marcha a favor o en contra de la sociedad.

La segunda se ubica en el campo de la cultura y hacealusión al carácter institucional de las organizaciones. Nose entrará ahora en la extensa e inconclusa discusión desi la organización es o no un tipo de institución, porquetal propósito desborda los intereses de este texto. Seasume, para poder avanzar, que la organización no solo esun tipo de institución, sino que a la vez está atravesada porotras instituciones como el lenguaje, la ley, etc., postura inferidadesde los enfoques simbólico y epistemológico de laorganización antes abordados, y que da cuenta del pesode las organizaciones en la cultura. De hecho, es casiincuestionable tanto el lugar de privilegio que tiene el sistemaeconómico en la mayoría de las sociedades actuales, comoel que las multinacionales –directamente o a través de suinfluencia en los organismos multilaterales como el Fondo40 Jo Hatch, op. cit. Versión electrónica.


Monetario Internacional, el Banco Mundial y la OrganizaciónMundial del Comercio, entre otros- sean el eje de eseengranaje económico y hagan uso (y hasta abuso) de esesitial para dictar medidas globales, muchas de ellas conalcances explícitamente supraeconómicos, pues bajo elpretexto de la “conveniencia económica de los países”, talesmedidas resultan definitivas en las elecciones presidencialesy en las reestructuraciones políticas de casi todas lasnaciones del globo, y eso para citar lo obvio y no entrar endetalles micropolíticos menos visibles, pero igualmenteimportantes y de similar alcance, como las formas de adminis-tración y gobierno de cualquier organización. Piénsese, porejemplo, en los mecanismos mundiales de normalizaciónde todo tipo de organizaciones como las Normas ISO, másallá de los pros y los contras que puedan tener. Se asiste,en consecuencia, ya no sólo a la economización de lasociedad y de las organizaciones sino también, y enuna dimensión más reducida aún, a su empresarización,como lo plantea desde Navarra la profesora Ana Fer-nández41: “De todos los organismos que forman lasociedad, la empresa ha pasado a ser la institución socialpor excelencia. Tanto las universidades como las institucioneseducativas y culturales, el estado, los medios de comuni-cación, etc., tienden a organizarse con sistemas y métodosempresariales”. Se podría agregar, incluso, las agrupa-ciones de trabajadores o sindicatos.

No son pues pocas las voces que claman no solo porla privatización de todas las organizaciones estatales, sinoque les piden a sus dirigentes políticos que manejen elestado como una empresa, es decir que lo gerencien yno que lo gobiernen, exabrupto ontológico que desconoce41 Ana Fernández. La empresa como realidad estética. Cuadernos de Empresay Humanismo, Cuaderno No. 68. Instituto de Empresa y Humanismo de laUniversidad de Navarra, p. 3.


42 Para los interesados en ampliar el tema de las instituciones desde la economía,se sugiere dirigerse a autores como Ronald Coase y Douglass North, padresde la teoría neoinstitucional, y al profesor Salomón Kalmanovitz, autoridad enel tema, tanto en Colombia como en Latinoamérica.

en las entidades públicas su carácter básicamente político-como su nombre lo indica-, dominio que no le impide tenerentre sus medios la búsqueda de la efectividad, de la quese ocupa la gerencia, pero nunca subyugarle la política yel gobierno a la lógica gerencial, porque sería una peligrosaconfusión de fines con medios, lo cual conllevaría a medi-das como vender los activos naturales no productivos acorto y mediano plazo. Más adelante se tratará con másamplitud el tema de las lógicas de la administración y elgobierno.

De forma que si se acepta la organización como untipo de institución, es necesario continuar precisandoeste último concepto. En términos amplios, se entiendenlas instituciones como un conjunto de normas valor, ocomo diría Gregory Bateson, como un principio explica-tivo (de las culturas, agrego). Precisamente, la segundareferencia que refuerza el carácter mediador de la organi-zación, adicional a la del simbolismo, tiene gran relacióncon el tema, pues proviene de la teoría económicaneoinstitucional

42, según la cual las institucionesexisten (o deben existir) para reducir los costos detransacción y de información. Nuevamente está implícitala noción de la organización como medio, y en la economíala organización sigue fiel a su origen etimológico deinstrumento.

En el desarrollo de este postulado, los economistas sonavaros en la dimensión que le dan a las instituciones, con locual se puede caer en la tentación de someter la cultura ala economía y corroer las mismas instituciones al ponerlas


al servicio exclusivo de la acumulación del capital. De modoque si se continúa con esta línea de razonamientos, es másútil quedarse con la esencia del enunciado y extrapolarlode la economía a la sociología para decir que la orga-nización en tanto institución tiene sentido y es viablesi disminuye los desgastes en las relaciones humanasy sociales -de todo tipo, no sólo ni principalmente eco-nómicas- esto es, si como mediadora en las relaciones entrelas personas y/o grupos son más sus aportes que susperjuicios en términos de satisfacción de las necesidades.

“Esta cuestión de la confianza impacta no solo en elplano de las relaciones sociales, sino también, como loha señalado Francis Fukuyama, recientemente, en el delas relaciones económicas (Fukuyama, 1995). Cantidadde costos de transacción se origina simplemente en elhecho de que las partes no se tienen confianza y debenpor ello cubrirse de eventuales riegos. (….) Es ciertoque la organización está siempre en posición de res-tricción respecto de la libertad de los sujetos que lacomponen, pero cuando esta restricción se transformaen encierro por la falta de confianza y de credibilidad loque emerge será la impostura. Será como si estuvié-ramos, como si coordináramos, como si convergiéramos.Una organización sin credibilidad es una organizaciónde impostores”43.El caso de la necesidad de semaforización antes visto

es un buen ejemplo para ilustrar esta idea, pues ubicarsemáforos en cruces con bastante flujo vehicular, ahorratiempo y evita choques, congestiones, ofuscaciones,peleas, entre otros perjuicios. No obstante, este ejemplose refiere a la organización como orden social taxativo,como acción y efecto de organizar y no como agrupacióntaxativa, que es el interés de esta unidad. Se acudirá, enefecto, a un ejemplo de agrupación. Tómese el caso de43 Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit., p. 372.


una transacción de compra-venta de papas entre pro-ductores rurales y compradores urbanos. En la misma haymuchas variables en juego, pero para hacer breve yverosímil esta ilustración hipotética es suficiente conconsiderar el precio de venta y el transporte. Si unciudadano fuese a comprar cinco kilos de papasdirectamente a los productores a la zona rural donde lascosechan, le costarían $1.000 (a $200 el kilo). Sin em-bargo, incurriría también en unos gastos de transporte de$3.000 con lo cual los cinco kilos le saldrían, ya no en$1.000, sino en $4.000 (a $800 el kilo). En el supermer-cado urbano cerca a su casa los cinco kilos los compraríapor $2.000 pesos (a $400 el kilo), es decir, más costososque con los productores, pero cuando se considera eltransporte, que es la otra variable incluida, resultan másbaratos en el supermercado, el cual satisface unanecesidad social para cumplir así con su función ins-titucional (en la jerga administrativa actual a esto se lellama misión) de reducir los desgastes sociales entrevendedores y compradores de papas. Algunas otrasvariables que podrían considerarse son el tiempo de trans-porte para la compra, los volúmenes que compra elsupermercado en relación con las compras en pequeñascantidades de las personas independientes, la posibilidadde que estos últimos viajen a comprar otros productos,además de papas. Sin embargo, y aun siendo un caso muylimitado al aspecto económico, puede considerasesuficiente para explicar la idea de disminución en losdesgastes en las relaciones sociales.

La evidencia sobre el peso institucional y social de lasorganizaciones se convierte en el eslabón entre suontología y su teleología, entre su esencia y sus fines, ypone de manifiesto, cuando de empresas u orga-nizaciones privadas se trata, la dimensión pública que


necesariamente debe tener lo privado, enunciado quedebe ser el germen o principio de la responsabilidad socialempresarial, tema que abre la agenda política de lasempresas, hasta no hace mucho cerrada, pero no por elloinexistente. El Pacto Global de la Organización de lasNaciones Unidas -ONU-, entre otros mecanismos de controlde prácticas laborales, le exigen cada vez más transparenciay compromiso social a las organizaciones de empleo.Teleología: la organización es un medio pararesolver necesidades sociales

Siguiendo a Schvarstein, “la teleología es la rama de lafilosofía que estudia las causas finales de las cosas, lo cuales diferente de explicar las cosas por sus causas finales. Unhospital está para curar, y el hecho de que en ocasiones nocure no significa que deje de ser un hospital. Similarmente,(es posible que) las escuelas produzcan ignorancia, losmedios de comunicación no informen. Las organizacionesno pueden explicarse por sus causas finales y universales,porque dentro y fuera de ellas se les superponen interesesparticulares que relativizan su validez”.44

Hecha y sustentada la apuesta de la organización comoun medio, surge de inmediato una cuestión fundamental, ¿unmedio para qué? Las posibles respuestas desbordaríanaparentemente el campo de la finitud. Sin embargo, la amplitudde la gama es un asunto más de forma que de esencia, y ladiversidad de posturas se podría sintetizar en dos grandesperspectivas: la dominante -o tradicional45, cotidiana y44 Ibídem, pp. 252 y 320.45 Entendiendo como tal a la profesada y practicada en Estados Unidos y paísesque siguen sus modelos (mejor llamados modas administrativas como se havisto), y cuya base es la lógica mecanicista de planeación-control derivada delos modelos taylorfayolistas.


46 Hay diversas formas y clasificaciones del capitalismo. Algunos autoresplantean hasta siete. La categorización más elemental contiene dos tipos: elcapitalismo financiero, propio de las economías neoliberales, que está basadoen la especulación y manipulación financiera; y el capitalismo industrial,fundamentado en la productividad y una distribución más equitativa de losexcedentes económicos de la producción. Una ampliación de estos dos modelosse puede encontrar en Michael Albert, Capitalismo contra capitalismo.47Jacques Le Mouël. Crítica a la eficacia. Paidós. Buenos Aires, 1992.

seudopragmática-, que algunos llamarían realista, desde lacual se cree que el fin de la organización es la rentabilidad,a la cual se llamará aquí perspectiva economicista; lasegunda es la perspectiva integral e integradora, queva en busca de la reivindicación del ser humano, contodas sus potencialidades, limitaciones y defectos. Lasegunda se opone a la primera al tiempo que la contiene,pues considera legítimos –aunque no únicos- los intereseseconómicos del ser humano.

A la primera, a la cual se adscriben la mayoría deorganizaciones del continente americano que practican elllamado capitalismo financiero46, se le llama economicistaporque exacerba y reduce el principio económico de laracionalización de recursos escasos a los resultados comomedida de todas las cosas. Su lógica y ética se puedensintetizar en el silogismo ironizado de Le Mouël47: “lo eficazes verdadero, lo verdadero es justo, luego, lo eficaz es justo”.Este es el parámetro de justificación de cualquier prácticaorganizacional y la licencia para instrumentalizarlo todo,incluyendo a las personas, a quienes se siguen tomandoen tantas ocasiones como simples recursos, aunque sederroche barniz verbal para disimularlo. Dicho silogismono es más, entonces, que la versión refinada de “el finjustifica los medios”, que no admite cuestionamientosmorales a los métodos utilizados para el logro de losresultados. Desde esta visión la validez de toda acción o


decisión organizacional está determinada por los “finesde la organización”, término que literalmente no tienesentido, ya que, como toda abstracción, la organizaciónno tiene fines, porque no es un ente autónomo, es, comose plantea desde el simbolismo, una construcción socialintersubjetiva, una red de acciones, relaciones, decisionesy producciones, cuya importancia es permitir la interpre-tación de experiencias y orientar decisiones colectivas.En efecto, cuando se utiliza el término “los fines o propó-sitos de la organización”, no es más que una metáforapara referirse a la integración de los fines de las personasque la componen. Éste es el deber ser, pero el problemaaflora cuando esta línea de razonamientos obliga a lapregunta ¿quién es la organización?, con lo cual esnecesario replantear la cuestión inicial de este apartadopara preguntarse ¿Es un medio para quién?

Una respuesta que se corresponda con la realidadorganizacional latinoamericana dejará sin piso la metáfora“organización igual a la integración de los fines de las personasa las que sirve (accionistas, empleados de todos los niveles,proveedores, clientes y, por extensión, la sociedad engeneral)”. Cuando la inmaterialidad de la metáfora o el símbolono está soportada en una materialidad física, estructural orelacional, la palabra difícilmente conduce a la acción. Y así,infortunadamente, suele suceder. Se invocan tales fines conla intención de poner a trabajar a unos (operarios y otrosempleados) para los intereses de unos pocos (accionistas yalta gerencia). La noción integradora se diluye, la metáforapierde legitimidad y no conduce a la acción. Los empleados,por más que se les subestime su sentido crítico, saben sicuando se invoca a la organización se les incluye, condeberes y derechos, o si lo único colectivo son las obliga-ciones. Es lo más frecuente y por eso cuando no lo puedanexpresar de palabra, disienten de acto: su compromiso, a laluz de los hechos, no es el mejor.


El juego de que unos ponen y otros sacan se haceinsostenible en el tiempo. Una consecuencia obvia es laalta rotación de personal en muchas organizaciones,indicador que pocas veces se cuantifica, pese a que nadiepodría objetar las pérdidas que el permanente cambio depersonal genera. Esta situación suele atribuirse a la malacalidad de los trabajadores y casi nunca se asume comoel resultado de una deficiente dirección o de una organi-zación malsana, que ofrece pocas motivaciones –que nomanipulaciones- para que los empleados puedan participary hacer de la organización un proyecto también propio;o, aunque menos frecuente, al paternalismo que permite elabuso de los trabajadores con la consecuente reacciónagresiva de quien por falta de carácter ha dejado que sussubalternos abusen. Algo similar sucede con los otrosgrupos de interés considerados por algunos dirigentescomo más débiles. Entre ellos está el caso de los provee-dores, a quienes en ocasiones se trata como si se lesestuviera haciendo un favor, y no como a un igual en unproceso de intercambio de bienes y servicios.

Con la convicción de que un escrito de estos no se puedequedar en la simple descripción sino que debe trascender alplano de la crítica constructiva y de las propuestas parallegar a un verdadero cambio paradigmático, y enconsonancia con las ideas defendidas previamente en eltexto, en especial con las referentes a la dimensióninstitucional de las organizaciones que se interesa por lalegitimidad de las mismas, adhiero a la segunda perspectiva,según la cual la organización es un medio para satisfacerlas necesidades humanas, como lo plantean, desde unenfoque complejo e interdependiente, varios autores comoAna Fernández para quien:48 “El beneficio ha pasado a teneruna utilidad social. Obtener beneficios supone haber48 Fernández, op. cit., p. 4.


satisfecho antes una necesidad ajena y una propia, me-diante la oferta de un producto o servicio dentro de lavida social y del mercado. En primer lugar, en su tareade armonizar las demandas de la sociedad, el empresarioha de crear y desarrollar los productos y servicios queden una respuesta apropiada a la estructura de lasnecesidades humanas”. Con mayor amplitud lo argu-mentan Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y MartínHopenhyan en Desarrollo a escala humana

49. En las si-

guientes líneas, se resumirán las ideas centrales de estelibro, abusando un poco de la copia textual con el obje-tivo de ser fiel a las ideas.• El “Desarrollo a escala humana”

El postulado básico del Desarrollo a Escala Humanaes que el desarrollo se refiere a las personas y no a losobjetos. Dentro del paradigma tradicional, el desarrollose mide con indicadores tales como el Producto InternoBruto de un país (PIB) o de una región, que es unindicador del crecimiento cuantitativo de los objetosproducidos en ese país o región. No obstante, para laspersonas, es necesario pensar el desarrollo en términoscualitativos, sin con ello descalificar los también nece-sarios aspectos cuantitativos. Así, el mejor proceso dedesarrollo será aquel que permita elevar más la calidadde vida de los seres humanos, lo cual dependerá de lasposibilidades que tengan las personas de satisfacer demanera adecuada –mas nunca plenamente- susnecesidades humanas fundamentales.

El típico error que se comete en los análisis acerca delas necesidades humanas es que no se explica la diferencia49 Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan. Desarrollo aescala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizada del texto.


esencial entre las que son propiamente necesidades y loque son los satisfactores de esas necesidades. Por ello esimportante tener en cuenta dos postulados adicionales.Primero: las necesidades humanas fundamentales son pocas,delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidadeshumanas fundamentales son básicamente las mismas entodas las culturas y en todos los períodos históricos. Obvioque algo cambian, pero lo hacen con la misma lentitud a laque evoluciona la especie humana. Por estar imbricadasa la evolución de la especie, tienden a ser universales. Loque cambia más rápido a través del tiempo y de las culturases la manera de satisfacer las necesidades o los mediospara hacerlo. Precisamente uno de los aspectos que de-fine una cultura es su elección de satisfactores. Lasnecesidades humanas fundamentales de un individuo quepertenece a una sociedad consumista son las mismas delque pertenece a una sociedad ascética. Lo que cambiaes la cantidad y calidad de los satisfactores elegidos, y/o las posibilidades de tener acceso a los satisfactoresrequeridos. El cambio cultural es consecuencia, entre otrascosas, de abandonar satisfactores tradicionales parareemplazarlos por otros nuevos y diferentes.

Así, las necesidades humanas pueden dividirse con-forme a múltiples criterios, y las ciencias humanas ofrecenen este sentido una vasta y variada literatura. Max-Neef,Elizalde y Hopenhyan combinan dos criterios posibles dedivisión: según categorías existenciales y según cate-gorías axiológicas. Esta combinación permite reconocer,por una parte (categorías existenciales), las necesidadesde Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra (categoríasaxiológicas), las necesidades de Subsistencia, Protección,Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación,Identidad y Libertad. Ambas categorías de necesidades


las combinan los autores del Desarrollo a escala humanaen una matriz50 que, a diferencia de otros modelos teóricossobre necesidades humanas, no tiene niveles jerárquicosni privilegia la subsistencia por encima de las otras nece-sidades. Por ejemplo, alimentación y abrigo no debenconsiderarse como necesidades, sino como satisfactoresde la necesidad fundamental de subsistencia. Del mismomodo, la educación (ya sea formal o informal), el estudio,la investigación, la estimulación precoz y la meditaciónson satisfactores de la necesidad de entendimiento. Noexiste, sin embargo, una correspondencia biunívoca entrenecesidades y satisfactores: un satisfactor puedecontribuir simultáneamente a la satisfacción de diversasnecesidades; y a la inversa, una necesidad puede requerirde diversos satisfactores para estar satisfecha.

En los discursos económicos dominantes sobre eldesarrollo, sustentados, por lo menos aparentemente, enmodelos como el de Maslow, se sobredimensiona lanecesidad de subsistencia, en detrimento de otras nece-sidades, acabando por amenazar la propia subsistencia.Ésta se asocia normalmente a la conversión del trabajoen capital, a la formalización de las actividades econó-micas, a la incorporación indiscriminada de tecnologíasde punta y, por supuesto, a la maximización de las tasasde crecimiento. El desarrollo consiste para muchos enalcanzar los niveles materiales de vida de los países másindustrializados, para tener acceso a una gama crecientede bienes (artefactos) cada vez más diversificados. Labúsqueda de una mejor calidad de vida es suplantadapor la obsesión de incrementar la productividad de losmedios. Se subestiman las necesidades diferentes a lasubsistencia y los satisfactores de carácter simbólico,50 Por motivos de espacio no se incluye aquí, pero se sugiere consultar el textocompleto.


tanto o más importantes que los económicos, e incluso sedescuida la dimensión simbólica de lo económico, nopocas veces determinante de si una sociedad es o noincluyente. Es tal la velocidad de producción y diver-sificación de los artefactos, que las personas aumentansu dependencia y crece su alienación, a tal punto quees cada vez más frecuente encontrar bienes económicosque ya no potencian la satisfacción de necesidad alguna,sino que se transforman en fines en sí mismos. Es la insanaconfusión entre fines y medios.

Desde la concepción tradicional de desarrollo, lanoción de pobreza es, pues, muy limitada, ya que se refiereexclusivamente a la situación de aquellas personas quese hallan por debajo de un determinado nivel de ingreso.La noción es estrictamente economicista. Los autoressugieren, por tanto, no hablar de pobreza, sino de pobre-zas. De hecho, cualquier necesidad humana fundamentalque no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza.Hay, por ejemplo, una pobreza de subsistencia, si laalimentación y el abrigo son insuficientes; pero tambiénpuede haber de afecto, debido al autoritarismo, a laopresión, a las relaciones de explotación con el medioambiente natural; o de identidad, cuando se imponenvalores extraños a las culturas locales y regionales, o seobliga a la emigración forzada, el exilio político, etc., y asísucesivamente. Se podrían seguir enumerando más casos,pero en todos ellos se encontrarían pruebas de que, juntoa las motivaciones económicas -motivación extrínseca-,existen otras motivaciones, como el gusto por la laborrealizada -motivación intrínseca- o el servicio prestado alos demás, por ejemplo. Pero las pobrezas no son sólopobrezas, son mucho más que eso. Cada pobreza generapatologías individuales y sociales, toda vez que rebasa,por su intensidad o duración, ciertos límites críticos.


De este modo, la visión tradicional y reduccionista delas necesidades y los satisfactores lleva a confundir lossatisfactores propiamente dichos, que operan en sentidopositivo para las personas, con satisfactores violadores,destructores o inhibidores o con pseudosatisfactores51.Los violadores o destructores son elementos de efectoparadojal, aplicados con la intención de satisfacer unadeterminada necesidad, pero no sólo destruyen porcompleto la posibilidad de satisfacerla en un plazo mediato,sino que imposibilitan, por sus efectos colaterales, lasatisfacción adecuada de otras necesidades. Así, elarmamentismo, supuestamente destinado a satisfacer lanecesidad de protección, en el fondo aniquila lasubsistencia, el afecto, la participación y la libertad; o elpaternalismo, que se propone la protección, inhibe elentendimiento, la participación, la libertad y la identidad.Estos elementos paradójicos parecen estar vinculadospreferentemente con la necesidad de protección, la cualpuede generar comportamientos humanos aberrantes, enla medida en que su insatisfacción va acompañada delmiedo. El atributo que caracteriza a los satisfactoresvioladores es que siempre son impuestos. Los pseudo-satisfactores son elementos que estimulan una falsasensación de satisfacción de una necesidad determinada.Su atributo especial es que generalmente son inducidosmediante la propaganda, la publicidad y otros medios depersuasión; un ejemplo son los símbolos de estatus parala necesidad de identidad (como un vehículo costoso).51 Los autores hablan de cinco tipos de satisfactores: destructores, pseudo-satisfactores, inhibidores, singulares y sinérgicos. Aquí se juntan los violadores odestructores con los inhibidores, por no encontrar diferencias sustanciales entreellos. Los sinérgicos y los singulares no se consideran perjudiciales para los sereshumanos. Los sinérgicos se definen en el párrafo siguiente, mientras que lossingulares son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad,siendo neutros con respecto a la satisfacción de otras (la medicina curativa essatisfactor singular de la necesidad de subsistencia).


52 “Las necesidades revelan de la manera más apremiante el ser de laspersonas, ya que éste se hace palpable a través de ellas en su doble condiciónexperimental: como carencia y como potencialidad. Comprendidas en unamplio sentido, y no limitadas a la mera subsistencia, las necesidades patentizanla tensión constante entre carencia y potencia, tan propia de los seres huma-nos. Concebir las necesidades tan sólo como carencias (por ej., tengo necesi-dad de alimento porque carezco de él, o tengo necesidad de afecto porquenadie me quiere) implica restringirlas a lo puramente fisiológico o subjetivo,que es precisamente el ámbito en que una necesidad asume con mayorfuerza y claridad la sensación de ‘falta de algo’. Sin embargo, en la medidaen que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas,son también potencialidades y, más aún, pueden llegar a ser recursos. Lanecesidad de participar es potencial de participación, tal como la necesidad

Para una sociedad, la consecuencia perversa de suplantarlos satisfactores con satisfactores destructores o conseudosatisfactores es que estos se van incubando en lasculturas hasta “institucionalizarse”, y generan, a largo plazo,el efecto contrario, la desinstitucionalización, pues carecende legitimidad, base de cualquier fortalecimiento insti-tucional.

El Desarrollo a Escala Humana no excluye metasconvencionales como crecimiento económico para quetodas las personas puedan tener un acceso digno abienes y servicios. Sin embargo, la diferencia respectode los estilos tradicionales radica en concentrar las metasdel desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otraspalabras, que las necesidades humanas fundamentalespueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durantetodo el proceso de desarrollo; para que la realización delas necesidades no sea la meta, sino el motor del desarrollomismo. Un desarrollo no lineal ni acumulativo sino en espiraly cualitativo que refleje la claridad entre fines y mediospor la que se propende. Ello se logra en la medida en quela estrategia de desarrollo sea capaz de estimular perma-nentemente la generación de satisfactores sinérgicos52,


que al satisfacer una necesidad determinada estimulan ycontribuyen a la satisfacción simultánea de otras nece-sidades. Su principal atributo es el de ser contrahege-mónicos –pertenecen a lo que Habermas llamaría laracionalidad emancipadora–, en el sentido de que reviertenracionalidades dominantes tales como la competencia yla coacción.

De esta propuesta se infiere que la relación dialécticanecesidad-satisfacción es la que, a la larga, lleva a unapersona a participar o interactuar con una organización,ya que ella configura el hilo argumental de su motivaciónhacia ésta. Asimismo, se puede decir que la perspectivade la organización como medio para satisfacer necesi-dades no se opone a la perspectiva económica: la con-tiene, pues entre las necesidades humanas hay unas cuyasatisfacción es de orden predominantemente económico.Con lo que sí no es compatible la propuesta de Desarrolloa Escala Humana es con la visión economicista y eco-nocrática de la organización por reducirla a la condiciónúnica de ente económico, en la que solo debe interesar laeficacia –se habla también de eficiencia, pero no se en-tiende ésta sino como la suma de pequeñas eficacias. Elde afecto es potencial de recibir afecto pero también de darlo. Acceder al serhumano a través de las necesidades permite tender el puente entre unaantropología filosófica y una opción política; tal parece ser la voluntad queanimó los esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o AbrahamMaslow, por mencionar sólo dos ejemplos. Comprender las necesidadescomo carencia y potencia previene contra toda reducción del ser humano a lacategoría de existencia cerrada. Así, resulta impropio hablar de necesidades quese ‘satisfacen’ o se ‘colman’. En cuanto revelan un proceso dialéctico, constituyenun movimiento incesante. De allí que quizás sea más apropiado hablar de vi-vir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera continua yrenovada“. Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan.Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizadadel texto.


53 La relación entre los conceptos de “sistema” y “mundo de la vida” esdesarrollada por Jürgen Habermas en varias de sus obras.

trabajo no es la vida, pero es vida. Tan peligroso esconsiderar lo primero (el trabajo como la vida), comoignorar lo segundo (el trabajo es también la vida). Nodebería, por tanto, estar desarticulado del “hecho socialtotal”, enfoque que permite pensar la sociedad como untodo, y no de manera fragmentada: cada sistema (produc-tivo, cultural, político, etc.) separado de los demás. De locontrario se mantendrá el acelerado proceso de escisiónentre “sistema” (trabajo) y “mundo de la vida”53, con conse-cuencias nefastas para la condición humana, pues estaruptura genera alienación en el trabajo y deriva en unapérdida de sentido en lo que se hace.• Límites y posibilidades de las organizaciones

Aun con lo anteriormente expresado, no se puedenperder los roles sociales para pedirle a las organizacioneslo que no pueden dar, y en muchos casos ni hacer, porqueasí es como se llega a satanizarlas o a caer en humanismosorganizacionales ingenuos. No se trata de hacer de abo-gado del diablo, porque cierto es que algunas se condenansolas, pero, por fortuna, no son todas. En mis trabajos deasesoría organizacional, en especial en los relacionadoscon “cultura y clima organizacional”, hay un taller que enocasiones aplico y que contribuye a poner las dificultadesorganizacionales en una banda racionalmente abordable.Consiste en preguntarles a los asistentes a la actividad,previa generación de condiciones de confianza yconfidencialidad, ¿cuáles son los principales problemasde su organización? Las respuestas se trabajan porgrupos, y una vez “socializadas” las de todos, paso a unsegundo nivel en el que tomo el listado de “problemas” yles formulo dos nuevas preguntas: ¿cuáles creen que son


problemáticas exclusivas de su organización? y ¿cuálesconsideran que se dan en toda organización? Con lasrespuestas siempre se llega a la conclusión obvia de quees necesario distringuir y categorizar las problemáticasde la organización, para no pedirle a ésta más de lo quepuede dar, ni que no afecte lo que por su naturalezasiempre perturbará. Obviedad que la falta de reflexión yconversación sobre el tema en las organizaciones no dejaparecer como tal (“Lo obvio en la vida y en la organizaciónes que nada es obvio”). Con la categorización más gené-rica posible, se puede llegar a decir, entonces, que:• existen problemáticas organizacionales que son

inherentes a toda relación social. Sea de amistad,amorosa, familiar... Son un subproducto de cierta“incapacidad para el diálogo”54 que todo ser humanotiene, por estar tan lleno de su propio aliento (lo quevaría de uno a otro es el grado de incapacidad). Ladificultad de comunicación y para trabajar en equipo,los celos, las envidias, las ganas de poder, no se lasha inventado X o Y organización en particular; estánpresentes en todas las relaciones sociales;

• existen problemáticas organizacionales que soninherentes a toda organización. Aparecen siemprey en todas las organizaciones. Entre otras, las difi-cultades de coordinación, de congraciar los interesesindividuales y grupales con los organizacionales, y,uno bien especial, la incomodidad que generan lasrelaciones de subordinación: para los dirigentes, porquesu responsabilidad es casi imposible de entender porquienes son sus dirigidos; y para los subalternos,

54 Se sugiere leer a Hans Georg Gadamer. La incapacidad para el diálogo.En: Verdad y método. Editorial Sígueme. Salamanca, 1992, pp. 203-210.


porque el ideal de igualdad prometido en un mundomoderno (occidental por supuesto), parece no serviable en el plano laboral, en donde, a lo máximo, sepuede aspirar, como ha quedado dicho, a una equidaddiferencial; y,

• existen, sin duda, problemáticas organizacionalespropias de cada organización en particular. Sobreéstos, puede decirse, coloquialmente, que “cada orga-nización es un mundo aparte”, por sus integrantes, su“cultura”, su estructura, sus procesos, en síntesis, por suparticularidad.Pueden crearse también categorías intermedias, por

ejemplo, problemas propios del sector (no son iguales losdel sector financiero a los del bananero), propios de lasáreas (seguramente en la misma empresa varían muchascosas de una vicepresidencia a otra), propios del momento(hay problemas propios de las fusiones, por citar algo,que no se presentan sino en esos casos). En fin, así sepodría seguir subcategorizando casi de modo indefinido.En cada empresa será particular. Pero retomando los trestipos básicos de problemáticas que se han identificado,tal distinción es de gran utilidad pragmática, pues, ademásde contribuir a bajar la espuma que genera la sobre-dimensión de algunos problemas por falta de comprensión,lleva a generar estrategias para enfrentar esas problemáticasy convivir con ellas, si es del caso. Para la categorizaciónbásica y frente a los dos primeros tipos de problemáticas, laestrategia más elemental y saludable que se ha encontrado,es reconocer y comprender dichas problemáticas, para nopervertirlas. Supóngase este caso como ilustración: si entodos los seres humanos existe en mayor o menor medidauna pulsión identitaria que los empuja a querer dominar a suscongéneres y en especial a aquellos que más se les asemejen,para poder diferenciarse o identificarse de ellos, estimular en


demasía la competencia individual en las organizaciones,con prácticas como la “elección del empleado del mes” y labúsqueda de “líderes” por doquier, por citar solo algunas,termina por exacerbar esa pulsión y hasta por pervertirla, esdecir, por convertirla en malsana para la organización. Ladefinición de estrategias para enfrentar el tercer tipo deproblemáticas sí requeriría el diagnóstico de una realidadorganizacional en particular, pero que en cualquier casoconcluiría en que hay dificultades transformables y otras conlas cuales en definitiva y, pese a todo, se debe convivir.

Volviendo al tema del rol de la organizaciones en lasociedad, si lo que inicialmente une a las personas dentro delas organizaciones es el trabajo, los satisfactores que debetratar de brindar la organización son los atenientes al sujeto-trabajador, así, en ese orden y con apellido, cuando se refierea los empleados; el sujeto-cliente, cuando se refiere a unusuario o consumidor, y de igual manera con todos los gruposde interés, especialmente con los stakeholders (son los gruposde interés determinantes en la viabilidad de la organización).Aunque suene un poco duro, el sujeto en toda su amplitudno es del interés de la organización, es el sujeto limitado a unrol respectivo. Para seguir con el ejemplo de los empleados,una organización no debería hacer actividades para mejorarla relación de éstos con sus parejas (esto es propio decorrientes como la “cultura organizacional”, la “gerencia porvalores”, entre otras, generadas en el organicismo). No es sufunción promover ni eso ni lo contrario: las malas relacionesentre las parejas. Eso hace parte de la autonomía del sujeto,del ejercicio de su libertad. Debe, más bien, procurar pagarleun buen salario, para que el tema financiero no se convierta,por baja compensación, en un problema familiar; tratarlobien, para que no llegue a su casa a querer que le “paguen losplatos rotos”; y darle el reconocimiento que se merece comopersona y trabajador, para que el trabajo sea parte de suautorrealización.


55 Libro que se recomienda especialmente para aquellos que crean que esposible crear y desarrollar organizaciones socialmente responsables.

El inmenso papel protagónico que se le ha dado al trabajoen la sociedad ha generado la confusión de roles, pero porel bien de las personas, de las mismas organizaciones y de lasociedad en general, los administradores de hoy tienen eldeber de restituirle el rol a las organizaciones y al trabajopara, ni abusar de los trabajadores, ni caer en los malsanospaternalismos. No se puede olvidar que en un entornocapitalista, un trabajador es legítimo cuando produce másde lo que gana. Y aunque es necesario ampliar simbólica-mente los conceptos de producción y ganancia, para noquedarse en su versión economicista, así debe ser, porquede lo contrario, las organizaciones estarían orientadas a lapérdida. Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con laeficacia quizás no baste para dar cumplimiento cabal a lodeseado; pero sí es suficiente para evitar la desesperanza ypromover la legitimidad e Inteligencia social de lasorganizaciones

55, como reza el título de un libro del profesor

Leonardo Schvarstein, y para que al fin la rentabilidad seael premio que le da la sociedad a una organización porhacer buen uso de sus recursos.

Estas ideas planteadas en los apartes de ontología yteleología, y las que siguen en el de axiología, deberían serel inicio de cualquier curso de empresarismo o de creaciónde organizaciones, tema tan sonado hoy en las sociedadesy universidades del Tercer Mundo, pero que sigue limitadoa un cúmulo de instrucciones, necesarias pero no suficientes,para comprender la complejidad de las organizaciones y suimportancia en el contexto social, pues de no ser así, secorre el riesgo de que éstas marchen en contra de la sociedady sigan siendo fuente de subdesarrollo económico, o, peortodavía, de subdesarrollo moral.

CUATRO

AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN(VALORES)

La axiología es la ciencia que se ocupa del estudiode los valores, de la conciencia del bien y del mal. Pormedio de la axiología se define aquello que es valedero,es decir, aceptable, admisible, bien fundado, digno deser creído y ejecutado. De este modo, la axiología com-plementa a la epistemología -cuya preocupación es elcriterio de validez– en su papel de vigilancia de lasprácticas organizacionales, de acuerdo con el modelode análisis organizacional propuesto por Bèdard (vernota a pie N°. 39). Mientras que una cosa es consideradaválida cuando ha sido revestida de todas las forma-lidades necesarias en el momento presente, una cosaes valedera en sí misma con respecto al futuro y al efectoque de ella se derivará, por el hecho de ser admitida. Lavalidez implica la idea de valor absoluto, mientras que lovaledero tiene un valor de hecho, relativo, porque conllevala preferencia, no necesariamente racional y más bien ligadaa los deseos y a las pulsiones.

La axiología está íntimamente ligada al proceso deinstitucionalización. Según Selznick, uno de los autores


más representativos del institucionalismo norteamericano,la institucionalización es un proceso de instalación devalores, con lo que se entra en el campo de la axiología, ypor lo tanto, de la moral y de la ética. De ahí que el sistemaaxiológico o de valores sea uno de los dispositivosreductores de la alta variedad que se encuentran en lasorganizaciones, pues pone los límites de lo que estápermitido o no. Por eso, “cuanto más arrastre la compe-tencia de las marcas y cuanto más dominen las modas elconsumo, más deben buscar las empresas los medios parapromover sus valores y respetar sus reglas”56.Marco axiológico de la organizaciónordenada e ideal de la administracióntradicional

Ahora bien, los valores organizacionales que se pro-mueven en la bibliografía administrativa predominantetienen como base las ideas modernistas (nótese el -ismo)que epistemológica y moralmente predominaban en losalbores de la “Administración científica” a comienzos delsiglo XX, y que siguen estando presentes tanto en ladefiniciones primera y tercera de la RAE como en elimaginario de los administradores de profesión u oficio,que en su mayoría adhieren a la definición tipo de orga-nización citada anteriormente: “un grupo de personas quese unen en torno a un fin y para lograrlo definen unasnormas y un sistema de coordinación”.

Podría decirse, de modo general, que el supravalor deallí derivado es el orden, al que, basados en la primeradefinición de la RAE (acción y efecto de organizar uorganizarse), se le considera como sinónimo máximo deorganización, pues es el garante de la eficiencia y la efica-56 Fernández, op. cit., p. 5.


cia de ésta. A él se adhieren, entre otros muchos afines, laverdad y la objetividad, como ejes de la cienciamoderna. Asimismo, otros adscritos a la modernidad, comoel racionalismo, para meter a la organización en todo unsistema lógico coherente, que le cierre el paso a cualquieracción inexplicable en relación con sus objetivos; laespecialización, como forma de asegurar la respon-sabilidad de cada uno de los integrantes de la orga-nización por lo que le compete; la disciplina, o el aca-tamiento de las leyes para no alterar lo instituido, y laespecificación, para eliminar cualquier forma de ambi-güedad. No menos relevante se considera un valor pos-moderno ampliamente estimado en las organizaciones dehoy, el consenso, pues se cree que con éste se asegurala unidad en la diferencia.

El cuestionamiento que se le hace a esta perspectivamodernista de organización es que está centrada caside manera exclusiva en la noción de orden. Nadie niegaque el orden en la organización es un imperativo éticoy estético. Ético, porque pone en juego la respon-sabilidad individual, al enfrentar a las personas a unproceso constante de elecciones; y estético, en tantopreserva cierta armonía con el mundo y es un garantede la identidad de la organización. Pero debe ser unorden siempre dinámico, o como lo plantea Prigogyne,un “orden sacado del caos”. El culto al orden surge dela confusion entre la primera y la tercera definición delDiccionario de la Academia, pues lo que es sinónimode orden es la acción y el efecto de organizar, y nolas agrupaciones humanas. Este culto conlleva alreduccionismo conceptual y hasta ontológico de igualarorganización a orden. Es preciso recordar que cuandolas ideas son reduccionistas, las acciones difícilmente seránmejores. Por eso, cuando se crea o utiliza un término, las


personas definen, a la vez, su parámetro de actuaciónsobre él. En esa línea de razonamientos, se infiere que laprecariedad en la gestión puede tener entre sus causas –y tal vez de las más importantes– las limitaciones de sudefinición, pues este ideal de organización está ancladoen la noción de orden, desconociendo el desorden, tanconsustancial a la organización como el primero.

Cuando se identifica la organización solo con el orden,se ven el desorden y las nociones afines como un ruidoque hay que desterrar, como una interferencia con lospropósitos organizacionales, debido a su capacidadanárquica de dispersar, generar conflicto, pérdidas, yhasta agresiones. Y esto es verdad. Lo que tampoco esmenos cierto, aunque desde la perspectiva tradicional nose le toma como tal, es que el desorden es también fuentede creatividad, innovación, crecimiento y desarrollo, conlo cual impide el anquilosamiento y obsolescencia de laempresa; no se puede olvidar que toda evolución esproducto de un desorden exitoso que genera unareorganización. Por principio de realidad, el desordenno se puede eliminar. Por principio de utilidad, estambién creativo-productivo. La verdad, la objetividad,la disciplina, el racionalismo y el orden exacerbados tiendena eliminar la creatividad, la innovación, el cambio… valoresimprescindibles para la supervivencia de la organización,porque le permiten adaptarse a su entorno y acomodarsea sus propias dinámicas internas. La especialización y laespecificación como fines anulan el diálogo entre roles ydepartamentos organizacionales, entre disciplinas quesoportan la teoría administrativa, y se vuelven contra ella,como lo advirtió el propio Einstein: “La insistenciaexagerada en el sistema competitivo y la especializaciónprematura en función de la utilidad inmediata matan el


espíritu en que se basa toda vida cultural, incluido elconocimiento especializado”57.

Tal concepto de organización centrado en el ordentiene, de manera implícita y como punto de partida, unaidea de hombre y de relaciones sociales –y por supuestolaborales– perfectibles, que para el caso significa ordenables,y encuentra en el mecanicismo organizacional, con sumetáfora maquínica (la organización como una máquina)el nirvana de su realización. Aunque tiene como premisala idea de que “el estado de naturaleza del ser humano esel egoísmo y la maldad”, tal como lo preconizó ThomasHobbes en El Leviatán58, considera que con fórmulasadministrativas redentoras y controladoras (planeaciónestratégica, normas ISO, administración de la “culturaorganizacional”, reingeniería, etc.), basadas en el raciona-lismo, el cientificismo, el tecnicismo y otros ismos familiares,es posible convertir al hombre en un ser totalmente bueno,y a la organización, como puede observarse en la figura1 (La organización ordenada e ideal de la administracióntradicional y dominante), en un todo coherente yordenado al mejor estilo de las máquinas triviales

59, que

son aquellas cuyo proceso de transformación es siempreigual –mientras la máquina no se dañe–; son máquinaspredecibles o predictivas, es decir, que ante igualesinsumos producen siempre los mismos resultados.57 Albert Einstein. Periódico New York Times, octubre 5 de 1952. Citado por:Omar Aktouf. Administración y Pedagogía. Fondo Editorial Universidad EAFIT.Medellín, 2000, p. 7.58 La idea de un ser humano cuyo “estado de naturaleza” es el egoísmo y lamaldad, es desarrollada por Thomas Hobbes en El Leviatán. Una idea máscomprensiva puede encontrarse en Pedro Laín Entralgo. Idea del hombre.Círculo de Lectores. Bogotá, 1995.59 Sobre los conceptos de máquina trivial y no trivial se sugiere consultar aHeinz von Foerster, op. cit.


Basada en estos ideales, la administración tradicionalse ha propuesto desafiar a la naturaleza misma, puespregona bajo el eslogan del “mejoramiento continuo”,la ambición productiva de “hacer cada vez más con cadavez menos” y la codicia financiera de “ganar cada vezmás con cada vez menos”. Ambiciones que se conviertenen delirios

60, si se recuerda que, como lo ha demostradola física, hay que considerar la cada vez mayor limitaciónde recursos. Si la primera ley de la termodinámica (laconservación) es cierta –en términos coloquiales, estaley plantea que la energía ni se crea ni se destruye sinoque se transforma–, el silogismo lleva a concluir que lailusión productiva y la codicia financiera son, además,falacias, que en vez de motivar a los integrantes de laorganización, incrementan en exceso su angustia, puesen su nombre se formulan y reformulan constantementemetas tan inalcanzables, que en vez de estimular elrendimiento personal, generan desánimo, parálisis, compe-tencia desleal y corrupción, como sucede en muchasorganizaciones, entre ellas las entidades financieras, endonde son reiterativas las artimañas que hacen losempleados encargados de la colocación de capitales paracumplir con “las metas del trimestre”. Al final termina “máscaro el caldo que los huevos”, aunque no se haga unabuena cuantificación del desgaste administrativo encontroles internos y legales, en abogados y procedi-mientos judiciales a esos empleados que, atormentadosporque del cumplimiento de las ventas depende supermanencia en la organización, terminan recurriendo amovimientos indebidos.60 Al delirio se llega por exceso de angustia (temor opresivo sin causa precisa.Diccionario de la RAE, p. 156), y se define como una “3. Psicol. Confusiónmental caracterizada por alucinaciones, reiteración de pensamientos absurdose incoherencia“ (Diccionario de la RAE)“. Es decir, el delirio conlleva lapérdida del sentido de la realidad.


Nota a la Figura 1. El triángulo representa la organización y los compartimentosinternos pueden tomarse como departamentos, cargos, funciones, procesos,recursos, acciones o decisiones, según la categoría de análisis o diseñoorganizacional que se esté utilizando. No se deben mezclar, es decir, tomarun compartimento por departamento, otro por cargo, otro por función. Debeser una sola categoría de análisis, cualquiera, pero una sola.

Figura 1. La organización ordenada e ideal de laadministración tradicional y dominante


Según este ideal de organización propuesto por laadministración tradicional, y basado en el orden:• La organización debe tener una visión claramente

definida, y es posible enrutarse exactamente haciasu logro. Además, supone o exige que esa visiónsea totalmente compartida por todos y cada uno desus miembros.

• Es deseable, y además necesario, que todos los depar-tamentos, cargos, funciones, procesos y recursos enla organización estén totalmente definidos o especi-ficados de manera que todo el mundo tenga absolu-tamente claro quién hace qué, por qué, cuándo, cómo,dónde, y, adicionalmente, cómo se controla que seaasí. Es el delirio de la coherencia absoluta (este aspectose ilustra a través de la continuidad y rectitud de laslíneas).

• La incertidumbre, el ruido, la ambigüedad, las paradojas,los intereses, los deseos, los sentimientos, y todo lo queen general no sea sinónimo de orden o susceptible deordenar, debe ser desterrado de la organización,porque representa una amenaza para su eficacia.

• Aunque acepta que la organización recibe informacióne insumos del entorno y del mercado (como se puedever en las líneas punteadas que indican la idea desistema abierto, es decir, que procesa información delexterior), pretende permanecer imperturbableinternamente, pues aunque en el discurso oficial lainnovación, la creatividad y la autonomía sean muyvaloradas, en la administración del día a día se siguenpriorizando, por encima de todo, la especificación, lanormalización y el control. Son los medios y las


metodologías –ni siquiera el método– los que seconvierten en fines. Una confusión poco eficiente y,mucho menos, eficaz.Creer tales postulados, derivados de una idea de

organización como sinónimo de orden, es ignorar, porinterés o por falta de conocimiento, que:• los seres humanos no son una máquina trivial, aunque en

no pocas ocasiones se comporten como tal y sean pre-decibles. Ante el mismo estímulo o entrada de información,la respuesta puede ser variada, porque tienen la opciónde elegir. algo muy similar sucede con las relacioneshumanas y laborales y, en efecto, con las organizaciones:tienen la capacidad de adaptarse, esto es, de compor-tarse como un sistema abierto, que es modificado y a lavez modifica su contexto en las interacciones con éste,pero también puede responder como un sistema cerrado,capaz de preservar su autonomía e identidad ante loscambios externos e internos, gracias a mecanismos deauto-organización61;

• un sistema (como una organización) es más confia-ble cuando no está compuesto por partes totalmenteconfiables o coherentes entre sí, porque le permiteabsorber la variedad y adapatarse a los cambiosinternos y del entorno. Cuando todos los compo-nentes de un sistema son fiables y redundantes (comoen las máquinas artificiales), éste, en su conjunto, esmucho más vulnerable que sus partes, pues el defectoen un componente suele implicar el fallo de todo elconjunto, debido a que la redundancia de las parteshace que se altere todo el sistema y en efecto todas

61 Este tema se puede ampliar en Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Identidadde las organizaciones: invariancia y cambio,op. cit.


y cada una de sus partes. En la Figura 1 se ilustraeste concepto: un fallo significativo en la parte E (seaun departamento, cargo, función, proceso, acción,decisión o recurso) hace que la parte D caiga yconsecuentemente la C y la B, poniendo a tambalear,si no es que se cae, la parte A, que en este ejemplosería la que guía la organización (tómese ésta tambiéncomo departamento, cargo, función, proceso, acción,decisión o recurso).

El dicho es sabio: “En donde todos piensan igual,nadie piensa”. En cambio cuando los componentesno son totalmente fiables entre sí, lo que tienen decomún son sus partes fiables; en ese caso, cuandoalgún componente falla, los errores no se suman,porque los componentes no son redundantes. La má-quina no tolera el desorden ni lo crea, no tiene capa-cidad de auto-organización ni de reorganización,mientras que los cerebros y los seres vivos convivencon el desorden, permitiendo la creatividad y laadaptación62. “Queriendo optimizar las partes, hemossubutilizado el todo”, plantea Morin;

• no es posible explicitar, planear y controlar todo enuna organización, pues por más que se especifiquesiempre quedarán ambigüedades, tensiones yparadojas, propias del carácter simbólico y repre-sentativo del lenguaje, y de toda acción y decisión

62 Al plantear las diferencias entre los cerebros y los computadores, y apoyadoen Warren McCulloch, el doctor Llinás llama la atención sobre la ventaja deque los sistemas estén compuestos por partes no totalmente fiables entre sí. Sepuede consultar Rodolfo Llinás. El cerebro y el mito del yo: el papel de lasneuronas en el pensamiento y el comportamiento humanos. Grupo EditorialNorma, Bogotá, 2003.


humana. En el ejercicio de su libertad, el actuar deuna forma y no de otras, o decidir una cosa en vezde otras, implica asumir la responsabilidad no solopor lo hecho o elegido sino también por lo que no sehizo o se descartó. Al respecto, Schvarstein, basadoen Luhman y los aportes de las tres áreas de estudiode la semiótica, llama la atención sobre las tresimprobabilidades de especificar todo en unaorganización, ampliadas en la nota al pie63: semántica(relativa a los significados de los signos), sintáctica(referente a la relación entre los signos) y pragmática(alusiva a la relación de las personas con los signos,lo que implica los intereses humanos y, por extensión,los conflictos de poder, introduciéndole la dimensiónpolítica al lenguaje y a la organización);

63“La primera es la improbabilidad semántica: no es posible describircompletamente, por ejemplo, todas las funciones y responsabilidades de unrol. La especificación es una simplificación, un modelo de la realidad, no es larealidad, porque ésta es siempre más compleja que su descripción. Además,cualquier especificación es estática (una fotografía), mientras que eldesempeño de un rol es dinámico (una película), y, finalmente, siempre haycontingencias que tienden a modificar permanentemente lo representado.La segunda improbabilidad es sintáctica: si resulta dificultosa la especificaciónde un rol, mayor será la dificultad para especificar muchos roles y susrelaciones, sin que queden superposiciones no deseadas o espacios vacíosentre ellos. Por último, existe una improbabilidad pragmática: desde laperspectiva semiótica, estudia el uso estratégico del lenguaje, introduciendoel problema de la interpretación. Corresponde señalar aquí la naturalezapolítica del proceso de evaluar e interpretar, en el que se hacen manifiestaslas relaciones de poder en la organización. La organización configura unespacio de lucha por la asignación de significados, donde triunfan quienestienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los demás partícipantes”.En: Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit. p. 54.


• cuando de escenarios competitivos (no monopólicos) yempresariales se trata, la economía ha demostrado laimprobabilidad de competencia perfecta y, “si no existeen el entorno de la empresa competencia perfecta, no haytampoco en la empresa decisiones correctas y por lo tantoóptimas”64. Los principios modernos de la economíaclásica han postulado la existencia del homo economicus,aquel capaz de identificar claramente sus preferencias yotorgarles prioridad para la toma de sus decisiones. Perolos límites de esta racionalidad técnica los reconoce hastaun positivista como Herbert Simon, experto en el temade las decisiones administrativas, y único representantede la Administración en ganar el Premio Nobel de Economía(en 1978). Su investigación, que fue pionera en el procesode adopción de decisiones en las organizacioneseconómicas, introdujo la teoría de la racionalidad limitada(una idea posmoderna), en la que, modificando las ideasclásicas, planteó que las organizaciones nunca puedenser completamente racionales ni en ellas se pueden tomardecisiones óptimas, ya que los hombres deciden: a) conbase en una información incompleta tanto de accionescomo de consecuencias; b) dentro de un número limitadode alternativas relacionadas con la decisión que van atomar; y c) sin capacidad de aportar valores exactos alos resultados65; y, por último, creer los postulados de laorganización ordenada...

• es ignorar, por una parte, que existen también “loslados velados de la organización ordenada”,entendidos como las restricciones y efectos negativos

64 Niklas Luhmann. Organización y decisión. Editorial Anthropos. Barcelona, 1997. p. 6.65 Gareth Morgan, op. cit. p. 69.


que junto a sus grandes bondades tiene el orden; y,por otra, las posibilidades de desarrollo organizacionalque, al lado de sus indudables consecuencias ne-gativas, tiene el desorden, como se muestra en elcuadro 1. De hecho, los lados velados, favorables odesfavorables a los intereses de la organización, suelenser más significativos que los visibles, como sucedecon los icebergs.

Al revisar lo que se ha llamado aquí los lados veladosde la organización ordenada, subyace como comúndenominador la negación de la muerte -incluso de la muertefísica-, característica tan propia de la educación occidental,aunque de dientes para afuera se predique otra cosa,especialmente cuando el dominio, el ámbito o la lógica dela razón se mezcla con el de la religión. Esta negación llevaa la mayoría de las personas y organizaciones a no aceptarcomo natural lo inevitable, a negarse tozudamente elconflicto, a querer ser más y mejores siempre, a anhelar elcrecimiento y el mejoramiento ad infinitum. Conlleva a noquerer saber que todo “gana-gana” lleva consigo un“pierde-pierde”, porque es imposible tomar decisionestotalmente óptimas en las que solo se gane y nunca se pierda,porque la decisión y la acción son, por esencia, reduccionistas,pues, como toda elección, implica no solo optar por unaalternativa de actuación y decisión, sino desechar las otrasposibles, y las ventajas que estas puedan traer, así seanmenores que las de la elegida. Bien es cierto que el querertener todo y no resignar nada es una característica, engeneral, de todo ser humano, pero es indiscutible que lacultura occidental la ha exacerbado.


IDEAS

tancamiento, desadaptación, ocultamiento, restricciones,desadaptación.

Desorden Orden

Bueno

Desarrollo, creatividad, innovación, cambio, adaptación, variedad, catarsis.

Estabilidad, eficiencia, eficacia, planeación,

productividad, tranquilidad, racionalización de recursos, continuidad, normalización,

control, universalidad, certeza, racionalismo.

Malo

Desperdicio, ineficiencia, inestabilidad, particularidad, conflicto, descontrol, improvisación, ruido, incertidumbre, irracionalidad.

Estancamiento, desadaptación,

ocultamiento, restricciones.

IDEAS

VALO

RACI

ÓN

Cuadro 1. Valores e ideas de la concepción dicotómica ysimplista de la organización en la administración tradicional

Fuente: Pablo Múnera Uribe, 2007

Notas al Cuadro 1.• Tanto en éste, como en los cuadros 2 y 3, las líneas punteadas se

utilizan para expresar que los límites no son totalmente claros y quecada cuadrante es un sistema abierto que mantiene una relacióndialógica con los otros: antagónica cuando se considera por partes ycomplementaria al tomar la organización en su conjunto. En este cuadroindican, de forma específica, que ni en la valoración ni en las ideas esposible tener claridad total en cuanto a los límites. Las ideas, incluso,


pueden ser valoradas en algunos casos como buenas y en otrascomo malas (la individualidad, por ejemplo, estimula la superación personal,pero puede inhibir el trabajo en equipo), o asociadas al orden en unoscasos y al desorden en otros (el ocultamiento de información puedepreservar el orden en determinado momento, y en otro estimular eldesorden).

• La flecha sirve para indicar la idea –acaso “ilusión” o “delirio”– deorganización perfectible, propia de la administración tradicional,para la cual sólo existe el lado malo del desorden y el lado bueno delorden. Para este tipo de administración, su misión es transformar eldesorden en orden. No considera los otros dos cuadrantes, llamadosvelados, y que por ello se ilustran en fondo negro.

• Obviamente entre blancos y negros, aún los administradores menosflexibles, logran ver grises, pero ante el miedo a la incertidumbre,rápidamente, y sin mediar un proceso reflexivo, los traducen a blancosy negros para actuar y decidir, reduciendo a la vez la variedad y riquezade las decisiones y acciones que de una idea se derivan.

Por lo anterior, una forma más sana de tomar decisionesorganizacionales -por ejemplo en la definición de metas-sería partir de la toma de conciencia de los límites –sinrenunciar, claro está, a las utopías- y de lo que se estádispuesto a resignar para lograr lo que se quiere; de tomarconciencia de las ambigüedades y paradojas de todarealidad. Infortunadamente eso no es lo que suele suceder.En los procesos de toma de decisiones se evita hablar depérdidas y contradicciones para no pecar de “negativos”,y porque suena más consolador para el espíritu hablar delo aspiracional, aunque lo deseado sean paraísosinexistentes.

En la misma línea de razonamiento, y en un análisismás detenido de la definición prototípica de organización,parece de sentido común que si bien ésta es “un grupo


de personas que se unen en torno a un objetivo común”,es, al tiempo, una suma de individualidades con objetivossingulares, y de pequeños grupos con fines particulares.Aunque estas personas actúan por momentos teniendocomo paradigma de acción la noción abstracta deorganización, en otros momentos es el interés propio elque predomina: “Yo particularmente no adscribo a la ideade que la relación individuo-organización es, o debeser, una relación de carácter meramente complementario.Antes bien, la concibo como una relación de caráctercomplementario y antagónico al mismo tiempo.Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no esposible lograr ciertos objetivos y la satisfacción de ciertasnecesidades sin el esfuerzo conjunto de toda la organización;pero también existe antagonismo, porque la organizaciónse ubica en una posición de restricción con respecto a losgrados de libertad de las conductas de los sujetos que lacomponen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de lasnormas, las políticas y las condiciones que le impone suorganización, aún cuando no sean de su agrado”66. Por esacomplementariedad entre individuos, y entre estos y laorganización, puede decirse que la organización es másque la suma de sus partes; pero, al tiempo, también esmenos que la suma de sus partes, pues al actuar ydecidir, al elegir, también renuncia, aunque no lo quisiera,a buena parte del potencial de las personas que convoca.Y esta ambigüedad no es buena ni mala, simplemente es.No es posible superarla, es decir, eliminarla. La alternativaque se impone es, entonces, la de actuar y decidirevitando mutilar hasta donde sea posible:

“Hay gente que quiere resolver disputas sin cedernada, a veces se pretende mayor participación y

66 Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 47


compromiso sin otorgar reconocimiento, se decidepor la circulación no restringida de la información sinaceptar que se pierda en confidencialidad, se proponeel aprendizaje a partir de la experiencia sin tener unadisposición para tolerar los errores. Una definición deeficacia que no contemple lo que se pierde en el marcode lo que se gana, que no ponga de manifiesto lo malode lo bueno, no sirve. Además, los partícipes debensaber, como sostiene el psicoanalista Jacques Lacan,que el deseo nunca se colma. La eficacia de una organi-zación es entonces el producto emergente de laresolución dialéctica de las contradicciones por partede los partícipes en busca de que ocurra lo deseable”67.

La segunda parte de la definición de organización dice:“para lograrlo (el fin de la organización) definen unasnormas y un sistema de coordinación”. Es innegable lanecesidad de normas, valores y coordinación en la organi-zación; permiten canalizar acciones y decisiones haciaese propósito común. Pero también es incuestionable laexistencia de cierto nivel de anarquía, solidaria de losintereses particulares y de la creatividad, asuntosigualmente latentes en la organización. El intento de coar-tar la individualidad y la pluralidad por la vía de la normali-zación excesiva, produce respuestas indeseables, comoactos violentos y acciones soterradas que, a la larga, sonmás nocivas para la propia organización y para el sujetoque, más allá de la necesaria y connatural restricción quele impone la organización, termina no pocas veces siendoabrumado y reprimido en su integridad, cuando se le exigencompromisos que buscan anularlo como individuo osujeto, es decir, que le impiden ponerse en el centro de supropio universo. Por eso68:67 Ibídem, pp. 310 y 308.68 Ibídem, pp. 298 y 389.


“El actor es siempre más que el personaje quedesempeña en la organización. Ésta puede prescribirlas actividades de sus miembros únicamente enrelación consigo misma; puede modelar el desempeñode un rol, pero nunca puede pretender moldear a unapersona, imponiéndole sus valores o determinandosus conductas más allá de los límites de la propiaorganización. Algunas de las empresas (Etzioni, 1961)están demandando actualmente a sus miembros unconsentimiento de tipo moral, es decir, que los integran-tes adscriban, en general acríticamente, a todos losvalores y las normas de la organización. ‘Hay que po-nerse la camiseta’, ‘No hay límites en cuanto al trabajo’,‘Lo más importante es la vocación de servicio’. Taldemanda es a mi juicio ilegítima, ya que solo es propiade las organizaciones que ejercen un poder normativocomo pueden ser las religiosas, las políticas o las sin-dicales. Esto no es recto, más aún en el contexto deuna sociedad donde el desempleo restringe enorme-mente las posibilidades de elegir el lugar donde unoquiere trabajar”.

Hacia una axiología de organización ideal, peroposible

No se pretende hacer una apología del desorden y undesprestigio del orden. Se busca un marco axiológico másconsulto con la esencia del ser humano y de la organización,así como con los fines de ésta última que han sido plantea-dos en este texto. Se pretende, pues, ampliar el marcoaxiológico de la organización, para mantener la utopía deorganizaciones vivibles y viables (este es el ideal), perosin perder de vista el marco de lo posible.

Orden y desorden se oponen al tiempo que se nece-sitan: el matemático sin el poeta se anquilosa, el poeta sin


el matemático se enloquece69. La relación orden-desordendebe pensarse más allá de la dialéctica, desde donde seconsiderarían ideas opuestas, para concebirse no solo desdeel antagonismo sino también desde la complementariedad,invitación que hace la dialógica –que incluye a la dialéctica–Se resalta la palabra pensarse porque la dialógica –propiade la complejidad– es una estrategia de pensamiento, masno de acción. Si se piensa en lenguajes, no se puede olvidarque estos son representaciones de lo real, y ambos, loreal y el lenguaje, constituyen la realidad, que siempre esmás compleja que su concepción y descripción. El mapa noes el territorio; el nombre no es la cosa nombrada. La accióny la decisión no pueden ser dialógicas, son, por naturaleza,dialécticas y sintetizadoras. Ya lo decía Shakespeare: “Haymás cosas en el mundo que en toda nuestra filosofía”.

Los aportes de los profesores Jorge Etkin y LeonardoSchvarstein contribuyen a tener mayor claridad al respecto.El primero apunta: “Es cierto que para conducir con eficacia losdirectivos buscan certezas, y evitan situaciones riesgosas einciertas. De manera que la lógica de la gerencia consiste ensimplificar, no por ignorancia, sino para actuar sobre la realidadcon alguna probabilidad de éxito. Pero también es cierto quelos procesos de dirección se realizan en un entorno de cambio”70.En efecto, y a modo de conclusión, hay que unirse con elprofesor Schvarstein para ejemplificar con una metatensiónontológica de la organización (la relación individuo-organización), la utilidad de un pensamiento dialógico y unaresolución dialéctica:69 El cuento La carta robada de Edgar Allan Poe muestra la necesariacoexistencia del pensamiento lógico y el analógico, personificados en elmatemático y en el poeta respectivamente. Combinación necesaria si se quierepensar de forma compleja e inteligente.70Jorge Etkin. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Pearson.Santiago de Chile, 2000, p. 43.


71 Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 46.

“El proceso de organizar está compuesto por lostres momentos de la dialéctica: la universalidad,la particularidad y la singularidad. La misión y lavisión compartidas constituyen afirmaciones con pre-tensión de universalidad y perennidad. Valen paratodos y valen para siempre. Frente a semejante afirma-ción, surge naturalmente su negación: no hay nadaen una organización que valga para todos ni que valgapara siempre. Habrá excepciones, desviaciones, recti-ficaciones. Es el momento de la prevalencia de losintereses particulares por sobre los del conjunto.Como es imposible operar desde esta prevalencia, lanegación debe ser negada. Surge así el momento dela singularidad, de la búsqueda de los comunesdenominadores, del acuerdo sobre metas parcialespara las que los participantes puedan accionar juntosporque les conviene a casi todos… Es el momento dela negación de la negación, o de la singularidad, sin elcual ninguna acción coordinada es posible. Es elmomento de la organización: debemos negar lasparticularidades para poder hacer algo, y en elloconsiste la resolución de las tensiones”71.

En consencuencia, y más allá de los gustos, la realidad de lasorganizaciones puede estar mejor representada en la Figura2 como organización genérica. Los matices estarán dadospor múltiples variables, tales como el tipo de organización(no se le exige igual orden a un hospital o a una brigadamilitar que a una empresa de publicidad), las característicaspropias de los procesos (no serán iguales de parametrizadoslos departamentos financieros que los de investigación ydesarrollo, I&D), por el estilo de dirección (dentro de la mismaempresa la formalidad de los dirigentes es diversa), por lapersonalidad de los dirigidos (algunos sabrán hacer mejoruso de la autonomía y otros necesitarán más control), entreotras.


Figura 2. Hacia una idea de organizaciónmás acorde con la realidad

Notas a la Figura 2.

• Seguramente los lectores de este texto, de forma atinada, y al igual quealgunos amigos que leyeron la versión en borrador para darme susaportes, considerarán esta imagen muy saturada y hasta poco clara.Sin embargo, más que seguir modificando la imagen, me quedo conla siguiente pregunta, que también les extiendo a los lectores: ¿lo


Según este ideal de organización posible, y por ello segu-ramente más acorde con la realidad, hay que considerar que:

• La visión de las organizaciones no suele ser tan clara,como lo muestra el gris del 80% que la representa, siendoel negro, para este caso, el símbolo de la claridad total.Un comparativo de visiones de organizaciones del mismosector de la economía, basado en el análisis de contenido,y con una muestra representativa, arrojaría, en las másde las veces, una similitud muy superior a los nivelesnormales de pertenecer al mismo sector, que cuestionaríaseriamente la claridad de las visiones de cada empresa,pues sería difícil hallar la singularidad y la identidad decada una.

• La organización no logra encarrilarse exactamente en sudireccionamiento en pro del logro de esa visión, pues lasambigüedades propias de sus orientadores (marcadoscon A) –sean estos personas, departamentos, cargos,funciones, procesos, acciones, decisiones o recursos–hacen algo difuso el rumbo organizacional (en la figurase ve que en la parte superior, el “triángulo” no está biendelineado, por lo cual no muestra un rumbo claro), y semarca una diferencia o brecha entre la dirección tendiente

confusa, ambigüa, paradójica y saturada es solo la imagen otambién lo es la organización? Más simple, ¿Esta imagen es unarepresentación más acorde con la realidad organizacional y con laorganización posible que la expuesta en la Figura 1?

• A esta imagen podría sobreponerse una imagen de red, que articuletodas las áreas, departamentos, cargos, funciones, procesos, recur-sos, acciones o decisiones, más acorde con la idea de complejidad,que, etimológicamente, sugiere la noción de red o de tejido. Se evitasuperponerla para, en este caso sí, no saturar la imagen.


de los orientadores y los de la organización en general,ocasionada por diversas variables. Entre ellas:

• Al tiempo que la organización se mueve, también lohacen el mercado y el entorno. Hay una gran cantidadde eventos en éstos (inestabilidad del precio del dólaro del mercado accionario, por ejemplo), muchos deellos poco previsibles desde la organización, y cuyosefectos sobre la misma hacen que la visión, aunquesea en general compartida por los miembros de laorganización, tenga que cambiar. En la mayoría de lasocasiones, mercado y entorno no son cómplices denuestro proyecto organizacional, porque, sobre todoel mercado, es el terreno de una competencia, a laque, en busca de sus propios destinos, nuestra organi-zación la perturba, al tiempo que es perturbada poraquélla; pero en otras, quizás en muchas menos, losvientos del mercado y del entorno le son hastafavorables (una devaluación del dólar para losimportadores, por citar un caso), y la terminan llevandoa un puerto más ambicioso. Así, la visión está sujetapermanentemente a movimientos, afirmaciones odifuminaciones por cuenta de cambios no previstosni previsibles en el mercado y el entorno.

• La improbabilidad de que los intereses o caracte-rísticas de los orientadores sean idénticos a los de laorganización en su conjunto. En ese caso, ¿paradónde jalonaría la organización? Dependerá del pulsode fuerzas, entre las representadas por los orienta-dores y las del resto de la organización.

• La improbabilidad de que los orientadores compren-dan y acepten la totalidad de visiones individuales y


grupales, y sean capaces de sintetizarlas en una visióncompartida.

• La confrontación natural de fuerzas internas y lastensiones propias que se dan en ámbitos comoindividuos/grupos/organización, método/meto-dologías/técnicas, función/proceso/procedimientos,por referir solo algunos, que terminan por desviar laorganización de su puerto deseado.

• La visión de los orientadores suele ser de un plazomenos corto (de ahí que se grafique más cerca) quela de la organización total, pues esta última normal-mente va más allá que la de cualquiera de sus miem-bros en particular. Esta noción se hace presente enocasiones como los cambios de propiedad, por citaralgún ejemplo.

• Los límites externos e internos de la organización no sontan claros. ¿Hasta dónde se puede decir que llega unaorganización, un departamento, un área, un proceso? Esteinterrogante se expresa tanto por medio de líneaspunteadas o discontinuas, que ilustran, además, la nociónde sistemas abiertos y no triviales (aquellos alterablespor los cambios del entorno) de la gran mayoría desubsistemas, como por el desborde de los límites de laorganización (B). Por más especificado que esté en elpapel, siempre existirá una brecha con la cotidianidad dela organización. Un caso bien ilustrativo es el de aquellasempresas en las que el propietario es gerente, y su cónyugeo hijos no trabajan allí, pero cuando van a la misma, algunos,apelando a su condición de dueños, imparten mandatose instrucciones y hacen uso de los recursos organiza-cionales, alterando los límites formales de la misma, y


poniendo a los empleados “entre la espada y la pared”,pues si hacen caso de las instrucciones de esos dueñosno empleados, corren el riesgo de recibir un llamado deatención por parte de los superiores y/o de no cumplircon sus tareas porque la ejecución de las nuevasasignaciones les quita tiempo; y si no hacen caso, puedenser despedidos por desacatar las órdenes de esos dueñosno empleados, las cuales no aparecen en ningún manualde funciones.

• Las relaciones y acciones cotidianas denotan una brecha,a veces exagerada, con lo que dice el organigrama, quese refiere a la estructura formal y oficial de la organización.Muchas áreas o departamentos son del mismo nivel solode nombre: se encuentran grandes diferencias en suinfluencia sobre la organización, en recursos y hasta enlos salarios de las personas de cargos afines. Algunasinconsistencias son comprensibles en relación con lanaturaleza de los negocios. Por ejemplo, es lógico queen una empresa industrial las áreas de producción tenganun gran peso; pero otras diferencias están dadas por lacapacidad que tienen algunas personas o grupos enparticular de expandirse semánticamente hacia arriba ohacia los lados en la organización (C1 y C2), es decir, dehacer prevalecer sus significados sobre los de otraspersonas o grupos, logrando con ello un protagonismoque no se los ha conferido ni la naturaleza del negocio nisu estructura oficial.

• Es imposible lograr la especificación total y exacta de laorganización, bien sea en relación con funciones,procesos, perfiles, cargos, salarios, etc. Las piezas delrompecabezas no cazan o quedan incompletas. Siem-pre quedarán, y no solo por falta de racionalidad o por


ambigüedades (“¿a quién le corresponde X función oactividad?”), algunos ruidos (intervenciones no esperadasy muchas veces tampoco deseadas), tensiones (porluchas de poder) y paradojas (antagonismos inherentesque no pueden desaparecer), que generan traslapos, consus consecuentes reprocesos, hasta el punto incluso decasi diluir algunas áreas o procesos, (como se grafica enel espacio marcado con D) y crean vacíos (ver losespacios en gris), que terminan siendo campo fértil parala ineficiencia, pero también para la creatividad y lainnovación. Por tanto, estos vacíos no se consideranbuenos o malos por sí mismos y en la figura se llenan congris al 50% (E). Un caso de traslapos se da cuando unempleado de un determinado rango gana menos que losde un rango inferior, por más bandas salariales bienconcebidas que se tengan, pues siempre existiránexcepciones, que puedan estar dadas por asuntos comouna alta especialidad profesional, que conlleva escasezde oferta de personal para esos cargos. Un ejemplo devacío se puede presentar con los flujos de informaciónen las estructuras matriciales: ¿a cuál jefe se le debereportar primero una situación: al jefe del área o alcoordinador del proceso? Y eso que se está hablandode situaciones racionales.

La complejidad aumenta al considerar intereses, deseosy gustos, siempre presentes en los seres humanos y enlas relaciones sociales. Algo parecido puede suceder conáreas, cargos o procesos específicos. En esta dimensiónhabría que advertir, sin embargo, que en unos pocoscasos, técnicos sobre todo, la especificación total nosolo es posible sino también necesaria, cuando noindispensable, como en las normas de asepsia de algunosprocesos quirúrgicos o de máxima seguridad, o en la


manipulación de productos químicos o en la custodia dearmas nucleares, para ponerse en una situación extrema.Esta idea, cercana a los sistemas cerrados o triviales, seilustra por medio de líneas continuas (F1 y F2).

• En la misma línea de razonamientos del punto anterior, espreciso reiterar que la naturaleza de sistema abierto y notrivial de personas, organizaciones y áreas, convive deforma antagónica y complementaria a la vez, con uninstinto también de conservación –en el sentido deconservador–, propio de los sistemas cerrados y triviales,concedida por la necesidad de preservar su identidad, ypor su versión complementaria de miedo al cambio.

• En la cotidianidad, la jerarquía en algunas áreas –y hastaen organizaciones enteras– no es clara. Hay inversionesde poder o hasta anarquías, determinadas por factorescomo la naturaleza de las áreas, el estilo de dirección, elcarácter de los subordinados, entre otros factores. Deahí que algunas no se puedan graficar con un triánguloen el cual el nivel máximo de poder se ubica en su partesuperior (G1 y G2), y también que no suene descabelladodecir que una organización puede ser más susociograma (figura que representa las relaciones socialesen el trabajo, independiente de su grado deespecificación y formalidad) que su organigrama, quese restringe a la representación de las relaciones formales.

En suma, la idea de organización está subsidiada tantopor la noción de orden como por la de desorden. Lo demásson simplismos con los efectos nocivos que acarrean. Elorden y el desorden producen la organización, la cual, asu vez, los produce y reproduce. La relación orden-desorden-organización se convierte así en un asunto no


solo axiológico sino también ontológico y, como tal, hayque concebirlo, con dosis de una y otra cosa (orden ydesorden) que dependen de la organización, del área, delas personas, del rol. Términos tales como individualidad,objetivos particulares, anarquía, anomia, y demás subsidiariosde desorden, con él incluido, son vistos por teóricos ygestores tradicionales de la administración como antagónicosa la noción misma de organización, cuando es imposibleeliminar el desorden de la organización. Normalizarlo es unalucha estéril; es ofrecer una respuesta de baja complejidada un asunto de alta complejidad. En otras palabras, escomplicar su complejidad. Si bien un exceso de desordendestruye hasta la misma libertad, un exceso de ordenla impide. La libertad solo puede ejercerse en unasituación que comporte a la vez orden y desorden.

Igualmente, podría decirse, de forma sintética, que ladiferencia sustancial entre una y otra idea de organización,es que, al ser más consulta con la realidad, la segundaidea es, de lejos y en el tiempo, más sana en lo personal,por ser menos angustiante para los sujetos que giran entorno a ella; más sana en lo organizacional, porque, a lalarga, una actuación consonante con ella conduce a laviabilidad de las empresas; y más sana socialmente, porquela dos razones anteriores hacen más vivibles las orga-nizaciones. Una idea de una organización totalmente cohe-rente, como la ilustrada en el primer triángulo, es una ilusióncon la cual se pretende menguar la angustia producidapor la incertidumbre, la ambigüedad, la contradicción. Noobstante, en donde existan seres humanos, éstas estaránpresentes, y la imposibilidad de desterrarlas de las rela-ciones sociales –entre ellas las laborales–, convierte endelirante esa concepción de las organizaciones. Irónicamente,el resultado final no puede ser otro que un incremento


72 Gareth Morgan, op. cit., pp. 151 y 152.

exponencial de la angustia, personal y organizacional.Mientras más acordes sean nuestras ideas con la realidad,más felicitantes serán nuestras acciones.

A modo de conclusión, y para enfatizar aún más lainconveniencia de igualar organización a orden, se trae acolación el caso de la British Rail, citado por Gareth Morganen Imágenes de la Organización

72, en el que demuestracómo las normas y reglamentos suelen ser de doble filo.En la British Rail los empleados han descubierto el poderdel trabajo a reglamento (“Eso no hace parte de mi trabajo”,o “No me pagan para hacer eso”). Mejor que ir a la huelgapara conseguir una reivindicación o solucionar algúnagravio, un proceso que demuestra ser costoso para losempleados debido a que pierden su sueldo, el sindicatosuele declarar una “huelga de celo”, por lo que losempleados hacen exactamente lo que es requerido porlos reglamentos desarrollados por las autoridadesferroviarias. El resultado es que casi ningún tren sale atiempo, los horarios se descuadran y todo el sistema deferrocarriles se ve rápidamente entorpecido, yendo a pasode tortuga, si es que no se paraliza. Las normas por su-puesto fueron creadas para controlar a los empleados,para proteger la seguridad de los pasajeros y, lo que esigualmente importante, para proteger a las autoridadesferroviarias, y que en el caso de un accidente importante,una estructura clara de reglas y las responsabilidadespueden ayudar a localizar la culpa. El único problema esque hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviariocasi inoperable. El funcionamieto normal requiere, de estamanera, que los empleados disminuyan o al menos dina-micen los procedimientos.


La importancia de estas reglas para sus creadores estáclaramente ilustrada en las investigaciones públicas quesiguen a los accidentes importantes, donde los investi-gadores comparan la evidencia de los acontecimientoscon las normas descritas en la reglamentación formal paraver quién se equivocó. Algunas veces se encuentran lagu-nas en el reglamento. A veces se descubren enormesnegligencias. Pero frecuentemente el accidente no es másque lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llamaun “accidente normal”, en el sentido de que su probabilidadse incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas inclum-plidas que acompañan al accidente suelen incumplirse milesde veces antes como parte de la práctica laboral formal,puesto que el trabajo normal es imposible sin el incum-plimiento de las reglas. Los ferroviarios británicos, comootros que adoptan la práctica del “trabajo a reglamento”,han descubierto cómo usar un arma diseñada para contro-larlos y posiblemente castigarlos, para controlar y castigara otros, que para el caso son quienes los castigan.

British Rail, desde luego, no es única en este caso.Muchas organizaciones tienen normas similares que, comomuchos empleados saben, no se aplican rutinariamente.Tampoco es de la exclusividad de su sindicato oasociación protestar de esta forma. En Colombia, porejemplo, es bien conocida la “operación reglamento” delos pilotos de Avianca (la principal aerolínea del País) comoforma de protesta. Consiste, como en el caso de lacompañía británica, en trabajar “exactamente” conforme,tanto a los reglamentos del trabajo y la seguridad, comoa lo que prescribe su convención colectiva. El resultado:un gran nivel de inoperancia. La paradoja está en que losvalores y las conductas propias nos permiten, por un lado,organizar –y a su vez son el resultado del proceso de orga-nizar–, pero, por el otro, obstaculizan los procesos decambio.


La habilidad de aprovechar las normas en beneficiopropio es una fuente del poder organizacional. Como haquedado dicho, la alternativa axiológica y hasta onto-lógica es no confundir organización con orden, para elcaso, esto implicaría privilegiar en el trabajo las relacionessociales sobre las mismas normas. Es, en últimas y parasituaciones como las ejemplificadas con los sindicatos dela British Rail y Avianca, darle una solución supralegal a unproblema legal, demostradas las contradicciones internasde la dimensión estrictamente normativa.

CINCO

ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNODE LAS ORGANIZACIONES

Como se expuso en la parte correspondiente a laepistemología, la disciplina que se ocupa del estudio de lasorganizaciones es la administración, cuya versión dominanteno solo tiene una idea reduccionista de la organización, sinode sí misma como profesión. La acepción común en los librosde administración es la derivada del proceso fayoliano73, ydice, palabras más palabras menos: “la administración es elproceso de planeación, organización, dirección y control delas organizaciones”. Pues bien, esto es una categorización –entre otras muchas posibles– de lo que hace un administrador;pero no es la administración, ni tan siquiera lo que es unadministrador. La definición de una persona no se agota enlo que ésta hace, también hay que considerar lo que piensa,siente, dice, tiene, etc.73 El PODC (Planeación, Organización, Dirección y Control) es unamodificación formal del proceso administrativo propuesto por el francés HenriFayol en Administración industrial y general (1916), compuesto por cincofases: Previsión, Organización, Mando, Coordinación y Control.


Desde esa lógica simplista y funcionalista de la definicióntradicional, se considera la administración como el ejercicioeconómico en un ámbito más micro, el de las organizaciones,sobre todo de las privadas (empresas). La economía, comose sabe, es la “ciencia que se preocupa de los métodos máseficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales,mediante el empleo y racionalización de los recursos, normal-mente escasos”.74 En este contexto, las únicas dimensionesde humanidad valoradas en la organización son el homooeconomicus, el homo faber y, a lo sumo, el homo sapienssapiens (el hombre que sabe que sabe). No hay espacio paraotras dimensiones: demens, ludens, politicus, imaginarius,estheticus, prosaicus, poieticus, simbolicus, etc., que lesignifiquen ineficacia a la administración tradicional. Y aunqueestas dimensiones del sujeto son tan propias de su condiciónhumana como las primeras, parece haber un código tácitoen las organizaciones que impide hablar abiertamente sobreellas y sobre los temas que derivan, como el poder, la políticay la ideología:

En tanto que la gestión administrativa es un mundoque privilegia de buen grado la acción, la frialdad, elconformismo, la masculinidad, la homogeneidad, laracionalidad instrumental, la certeza y el universalismoabstracto, en el que la tecnocracia es a menudo sumedio natural y la brillante figura del tecnócrata laimagen misma del gerente eficaz, la realidad concretadel administrador está llena de pasiones, manejos velados,deseos inconfesados, resultados inciertos, comportamien-tos desviados, sociabilidad paralela, envidia, celos,diferencias y creatividad a menudo desbordante. Almundo serio y racional de los libros y discursos sobreadministración, se opone el mundo real y concretode lo viviente. ¿Por qué el universo oficial de la admi-nistración concede tan poco espacio a estos aspectos

74 Basada en la tercera definición del diccionario de la RAE.


de la condición humana? Más allá de la voluntad deorganizar algo estable, esta situación se explica –comolo resumió bastante bien Enríquez en un libro publica-do en 1997– por el miedo: miedo de lo informe, de laspulsiones, de lo desconocido, de los otros, de la pala-bra libre y miedo del pensamiento75.

No obstante, cuando se opta, como aquí, por ir más alláde la economía y figurarse la organización como un instru-mento para resolver necesidades sociales, es perentorioampliar las miras para entender la organización como muchomás que un sistema económico.

Para empezar, hay que reconocer que el grado desatisfacción de esas necesidades es heterogéneo para losmiembros de la organización. La existencia o no de lossatisfactores y su relación con las necesidades determinalos intereses individuales y grupales. Subjetividad,individualidad y egoísmo emergen y el conflicto no se haceesperar. La capacidad de hacer prevalecer unos interesespor encima de otros es lo que se denomina poder, y su terrenoes el político, función propia de gobierno y no de la gerenciao de la administración –en su versión “científica”, cuyo interéses la eficacia, a diferencia de la etimológica (estar al serviciode)–. La política en la organización no surge, entonces, paragenerar conflicto o porque éste sea disfuncional; la políticaen la organización nace con ella, porque desde sus orígeneses imposible evitar el conflicto de intereses. La persona que,por ejemplo, defiende el libre derecho a la asociación osindicalización, no está introduciendo una cuestión políticaen la organización, sino enfocando de una manera particular–esté uno de acuerdo o no– el conflicto de intereses entre75 Jean F. Chanlat. Ciencias Sociales y Administración. Fondo EditorialUniversidad EAFIT. Medellín, 2002, p. 68.


trabajadores y patronos. Por eso, asumir esta postura, quese ha llamado integral y que está anclada en el enfoque de lacomplejidad, enfatiza aún más una necesaria y notablevariación en el ejercicio administrativo: la complejidad delser humano y de las organizaciones desborda la capa-cidad de respuesta de la función gerencial, que tendráque apelar a la función de gobierno para enfrentar elentramado político que surge de la disparidad de inte-reses, pues si la gestión está ligada a la eficacia, el go-bierno lo está a lo moral. La función de gobierno tiene unadoble utilidad: por una parte, abordar desde ella los conflictosde, con y entre los diferentes grupos de interés de laorganización; y por otra, ser garante del carácter público delo privado y de que la organización sea socialmenteresponsable:

“Nuestra preocupación no son los modos de gestiónque permiten aumentar la eficacia o productividad enlos procesos a cualquier costo. Frente a los problemascomplejos de la organización el enfoque gerencialpreocupado por la racionalización, la eficacia o la opti-mización en el uso de los recursos no alcanza, porquecarece de conceptos para enfrentar los dilemas defondo de la organización, cuestiones que hacen a laspolíticas de gestión más allá de las decisiones demercadeo, finanzas o tecnología. Proponemos el saltohacia el enfoque de gobierno porque es allí donde setrata con las cuestiones de legitimidad, participacióny representación en la conducción y en las decisionesde política (…). La función de gobierno es un espacioen donde los directivos deben decidir en un marcode fuerzas duales. Ésa es su capacidad diferenciada.Por un lado, el gobernante debe atender demandasexternas cambiantes, promover la creatividad y lainnovación, lo cual significa tratar con la incertidumbre.Por el otro, debe enfrentar las crisis, darle estabilidada las relaciones internas y externas, hacerlasprevisibles o controlables. El desgobierno es la falta


de control sobre el sentido de las relaciones y lasoperaciones, es perder el rumbo”76.

Este control del que habla el profesor Jorge Etkin nose debe confundir con el control total sobre las perso-nas. El primero implica tolerancia e incluso estímulo delruido; el segundo tiene en la mira la restricción de lalibertad. La coexistencia de acuerdos y divergencias espropia de cualquier espacio social, no es falta de di-rección. Si los seres humanos son contradictorios pordefecto –esto está en su esencia–, las agrupacioneshumanas no podrán ser diferentes. Desde diversasópticas, la psicología y la psicología social lo hancomprobado. El proyecto común de empresa no se lograen la armonía sino en la diferencia, y los encuentros sonposibles a partir del cruce de posiciones antagónicas. Esmás, dada la contradicción intrínseca del sujeto y lacomplejidad de las relaciones sociales (laborales, políticas,de mercado, etc.), se puede afirmar que es imposible di-rigir las organizaciones o controlarlas totalmente. Antela inercia social y organizacional que lleva a que losdirectivos sean más dirigidos que dirigentes de las organi-zaciones, el rol de ellos será preservarles su identidad77,entendiendo como tal aquello que las distingue y quetratan de consevar a lo largo del tiempo, en un ambienteinterno y externo siempre en movimiento, siemprecambiante.

La necesidad de articular el enfoque administrativocon el de gobierno para dar respuesta a la complejidadde las organizaciones, de las relaciones laborales, desubordinación y de poder, ha sido ampliamente estudiada76 Jorge Etkin, op. cit. p. 13 y XXVIII del Prefacio.77 El tema de la identidad de las organizaciones se puede ampliar en JorgeEtkin y Leonardo Schvarstein, op. cit.


por los profesores Alain Chanlat y Renée Bèdard de HECde Montreal. En el comparativo del cuadro 2 se sintetizanen varias categorías los dominios de cada lógica (la de laadministración y la del gobierno), pero también se haceevidente la necesidad de combinar ambas en el quehacerdiario de los encargados de orientar las organizaciones,en dosis por lógica que dependen de variables de diversaíndole, como el tipo de organización (en las públicas, porejemplo, debe primar en general el enfoque de gobierno),el tipo de proceso (en los de relaciones laborales la óptica

Cuadro 2. La administración de las cosasy el gobierno de las personas

Fuente. Alain Chanlat, (1994). Material de trabajo para clase, entregado porel profesor Chanlat en la Maestría en Ciencias de la Administración de la

Universidad EAFIT.


de gobierno debe tener más peso, mientras que en los deproductividad la visión administrativa y técnica son másdeterminantes), el área o departamento de la organización, yla persona, entre otras.

Corresponde aquí, entonces, resaltar la naturaleza polí-tica de los procesos organizacionales, en los cuales sehacen manifiestas las relaciones de poder en la orga-nización, como ya lo señalaba el profesor Schvarstein,citado en una nota de pie de página (la 63), en un apartadoanterior: “La organización configura un espacio de luchapor la asignación de significados, donde triunfan quienestienen el poder de imponer los suyos por sobre los de losdemás participantes”. Y al tiempo que las ideas impuestasse van consolidando, tienden a configurar una ideología,que en su definición básica es la ciencia de las ideas.Actualmente, la ideología se mueve entre dos acepciones:una neutra, según la cual es un sistema de ideas en sugrado cero, sin ninguna valoración (que alude a la ideo-logía, en singular), o sea, un pensamiento teórico que creedesarrollarse de una manera abstracta a partir de suspropios datos; y una acepción peyorativa, de la cual sesirven las personas para descalificar los supuestos delotro (que refiere a las ideologías, así, en plural), en sucalidad de expresión de hechos sociales, conduciendoasí a un proceso de consolidación del poder. Esto, a suvez, convierte la ideología en un dispositivo de controlsocial y, para el tema que aquí se trata, organizacional.Ese poder para resolver los conflictos puede ejercersede forma autocrática, burocrática, tecnócrática o demo-crática, entre otras. Por lo dicho en este párrafo, puedeafirmarse, en consecuencia, que existen modelosorganizacionales más ideológicos que otros, al igual quese puede pensar que la organización misma es ideología.


78 Citado por Yvon Pesqueux. Modelos de organización, culturas e ideología.Nuevo Pensamiento Administrativo. Memorias del primer seminario con elmismo nombre. Universidad del Valle. Cali, 2005, p. 93.

El concepto de ideología tiene fundamentos tantopolíticos como sociológicos, y construye una visión delmundo al pretender estructurar una verdad. En su versiónpolítica, una ideología no es ni verdadera ni falsa, solopuede ser eficaz o ineficaz, coherente o incoherente. Ensu acepción sociológica, cumple un rol metafísico de trans-formación de las pasiones en valores. En tanto repre-sentación, la ideología es producto de una imaginaciónsocial y cultural. La imaginación sirve de operador en lamedida en que, simultáneamente, deforma la realidad(aspecto negativo) pero también estructura la relación delas personas con el mundo (aspecto positivo). En este juegode posibilidades se dirime la ética de la representación,uno de los problemas filosóficos más antiguos. En efecto,a la vez que la distorsiona, la ideología constituye la reali-dad, porque desde ella se le da sentido a las cosas. Por esopuede decirse con R. Boudon: “Las ideologías son uningrediente natural de la vida social… que no surgen a pesarde que el hombre sea racional, sino precisamente porque elhombre es racional”78.

Por eso, lo que se pone aquí en cuestión no es laexistencia de la ideología detrás de las acciones, decisionesy técnicas organizacionales, pues toda práctica, toda técnica,toda ciencia, es producto y productora de un sistema deideas aún mayor, de una ideología, aunque no se explicitecomo tal. La crítica es al tipo de ideología y a los fines quecon ella se persiguen. Desde el punto de vista político, y deacuerdo con Jean Baechler, la naturaleza de la ideología es lade un discurso que tiende a generar valores que sirven dereferencia al ejercicio del poder en una sociedad,institucionalizándolo. La noción de poder es constitutiva de


las relaciones que se establecen entre los integrantes de unaorganización, y otorga cohesión y estabilidad, pero encuentrasu par antagónico en la resistencia.

De modo que no es el poder en sí mismo lo que preo-cupa, sino los mecanismos para institucionalizarlo, pues sonlos que admiten la prueba ética. Así, es posible identificar tresformas básicas de ejercer el poder, que, cuando se vuelvenredundantes en una sociedad, se institucionalizan, tornándoseideología: el poder ejercido por la fuerza (física, como laesclavitud, o intimidatoria o de cierre de posibilidades, comoel que canta el tango: “si les gusta bien y si no se van”); elpoder desplegado por la manipulación (siempre con finesde dominación, y menos duro de momento pero másperverso por su permanencia); y el poder de la legitimidad(conocido como autoridad, por la aceptación conciente yracional, no manipulada, que tienen los subordinados de losque mandan; es la obediencia fundada sobre la creencia enla autoridad, por su alto grado de coherencia). De este modo,institucionalizar no es legitimar, sino normalizar culturalmenteuna práctica con sus valores adyacentes. Desde estaperspectiva, no todas las ideologías son éticamente iguales,y su manifestación a través de prácticas concretas haceevidente los intereses y valores que defiende.

SEIS

OTRAS DIMENSIONES DELA ORGANIZACIÓN

Hacia una mirada interdisciplinaria ycomprensiva

La administración y el gobierno, con la economía y lapolítica en las que se soportan, si bien son lentes queabarcan las facetas más significativas de la cotidianidadde la organización, están lejos de capturarla en toda suextensión y profundidad, sea en el plano analítico, sea enel de su diseño; sea en el ámbito conceptual o en el de laacción y la decisión. La economía y la política no sonsuficientes para dar cuenta de la connatural y crecientecomplejidad de la misma naturaleza, de las relacionessociales y laborales, y del ser humano, toda vez que seconsidere al hombre como un ser multidimensional, y nouni ni bidimensional (oeconómicus y politicus). El aumentode la variedad –que es una medida de la complejidad– haseducido a otras ciencias sociales, humanas, y hastanaturales, a interesarse, desde sus propias ópticas, porlos estudios organizacionales, exclusividad hasta hacepoco atribuida a la administración. Cada disciplina tiendea construir una representación propia y parcial de la


organización, dado su carácter disciplinar específico, einvita, por lo tanto, a la consideración de las tensionesparticulares que intenta resolver. Sin embargo, y comosucede con otros fenómenos sociales y humanos, ningunadisciplina sola ha podido llegar, por su propia cuenta, acomprender suficientemente lo que es la organización.Sin perder sus métodos y cuerpos teóricos, las disciplinasque se han interesado por los estudios organizacionaleshan tenido que invocar, so pena de caer en un diálogointerdisciplinar de sordos, la ayuda de la trans y lainterdisciplinariedad como métodos más pertinentes ycomprensivos para abordar la complejidad de laorganización.

La proliferación actual de disciplinas académicas yno académicas conduce, entonces, a un crecimientoexponencial del saber, lo que hace imposible cualquiermirada total del ser humano. Al ser complementaria, multi-dimensional y multirreferencial, la transdisciplinariedad sepresenta como una opción superadora de esta limitante.Según la definición asumida en el Primer Congreso Mundialde la Transdisciplinariedad, realizado en Portugal en 1994,ésta “concierne, como lo indica el prefijo trans, a lo que simultá-neamente es entre las disciplinas, a través de las diferentesdisciplinas y más allá de toda disciplina. Su finalidad es lacomprensión del mundo presente, uno de cuyos imperativoses la unidad del conocimiento”.79 La condición trans-disciplinar está imbricada con la interdisciplinar,80 la cualtiene por vocación articular fenómenos muy distintos, reu-niendo métodos y herramientas provenientes de diversasdisciplinas. Mientras la naturaleza interdisciplinaria del79 Basarab Nicolescu. Manifiesto sobre la transdisciplinariedad. París, Ed. DuRocher, 1999. (Traducción del francés de Consuelle Falla).80 Bruno Ollivier. Observer la Communication–Naissance d’une interdiscipline.Texto inédito.


abordaje de las organizaciones da cuenta de la polifonía(muchas voces), proveniente de cada uno de los enfoquesparticulares, pues tiende a la apertura; la aspiración por latransdisciplinariedad, por su parte, constituye el sueñodel sentido unívoco y universal, necesario en la pretensiónde clausura. He aquí, como no podía ser de otra manera,una nueva tensión, entre la interdisciplinariedad y latransdisciplinariedad; o dicho en un idioma musical, entrela polifonía y la sinfonía.

La relevancia de esta misión puede conllevar a distor-siones por exceso, que conducen a expresiones del tipo“todo es una organización”. La administración, como áreade conocimiento, y su objeto de estudio, la organización,se viene construyendo, pues, en medio de una dobleparadoja: de un lado, toda actividad humana tiene algoque ver con organizar; sin embargo, la organización nodebe diluirse conceptualmente hasta el punto de perdertoda consistencia y pertinencia explicándolo todo, sinimportar el cómo. Del otro lado, si bien los estudios de laorganización se apoyan en discursos de otras disciplinas,no consisten simplemente en un agregado de discursos,ni en la hegemonía de un sólo paradigma sobre los demás.La administración se despliega en el universo de lo so-cial, pero su objeto de estudio se circunscribe, comoha quedado dicho, a las agrupaciones sociales de tipotaxativo: a las organizaciones.

A partir de Schvarstein81, se hará un recorte arbitrario,y hasta simplista, para identificar las especificidades fun-dantes de las construcciones parciales que cada disciplinahace de la organización, bien cuando intenta analizarla,bien cuando procura diseñarla.81 Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. pp. 210-212


Cuadro 3. Tensiones inherentes a las disciplinas queabordan la organización

Parámetro PerfilCiencias económicas

Recursos Propósitos

Ciencias políticas

Arbitrariedad (en el ejercicio de la autoridad)

Legitimidad

Estética Feo BelloÉtica Malo BuenoLógica Falso Verdadero

Mundo interno Mundo externoInconsciente ConscienteSuperyó Ello

Psicología conductista

Estímulo Respuesta

Habla LenguaDiacronía Sincronía

Ciencias de la comunicación

Interpretación del destinatario

Intención del enunciador

Psicología

Lingüística

Relaciones sociales negativas (me acercan al logro de mis propósitos)

Relaciones sociales positivas (me alejan)

Exclusión InclusiónDiscriminación PertenenciaMicrorelaciones MacrorelacionesHeterogeneidad HomogeneidadDiferencia Semejanza

Sociología

Antropología cultural


Fuente. Leonardo Schvarstein (1998), con algunas modificaciones.

Abordar los fenómenos desde diferentes disciplinas,bien sea desde una específica, o bien sea de forma intero transdisciplinar, es lo que permite tener puntos de vistasuperiores (metamiradas), para superar tensiones y para-dojas internas que tienden a inhibir la acción y la decisión.Dado que no es del alcance de este texto, y específicamentede este aparte, ahondar en las tensiones inherentes a lasdisciplinas que abordan la organización, sino más bien, yreconocida la riqueza de las miradas inter y transdisciplinarde la organización, centrarse en la dimensión estéticacomo una perspectiva superadora de las visiones mástradicionales: la económica y la política.

Para inciar, un ejemplo típico se presenta cuando losconflictos de intereses se exacerban. Si se abordan estric-tamente desde el punto de vista político, se puede entraren círculos viciosos, en sinsalidas, que solo encuentranluz cuando se analizan desde una perspectiva superior.

La dimensión estética de la organización:una mirada superadora de las visioneseconómica y política tradicionales

Individuo EspecieEvolución MutaciónGenotipo Fenotipo

Ingeniería industrial

Proceso Estructura

Arquitectura Funcionalidad Estética

BiologíaParámetro Perfil


Para un tema de estos, la metamirada podría ofrecerla, entreotras alternativas, la estética, en tanto que ésta, centrada enel desinterés lógico y preocupada por el mundo de lo sensibley por la idea de lo bello, permite relativizar los intereses delas partes en confrontación. La estética incomoda la realidady convoca las utopías:

“Sostuve en un libro anterior que organización alude a lalucha por la asignación de los significados, lucha quetranscurre en el marco de un orden simbólico. Cuando lalegitimidad de este orden simbólico está cuestionada,dicha lucha se manifiesta de una forma más exacerbada.En la misma línea, podría decir ahora que la organizaciónjerárquica es la lucha por la imposición de las propiasutopías por parte de sus distintas clases institucionales,y que la naturaleza complementaria o antagónica deestas utopías indicará en cierto modo la existencia dearmonía dentro de la organización. He aquí, como nopodría ser de otra manera, que la utopía adquiere en símisma (ya que no está exenta de tensiones internas), yen relación con otras, un carácter estético.“La posibilidad de sostener buenas utopías es unamanifestación de la capacidad de la organización paramodificarse internamente y para modificar el contextoque la rodea. Las utopías son signos de insatisfaccióncon el presente; su sostenimiento en el tiempo es unfactor de desequilibrio que favorece el desarrolllo dela organización y de sus miembros”82.

Desde el punto de vista pragmático –que no practicista–la estética, por ejemplo, tiene mucho más para ofrecerle almundo organizacional de lo que hasta ahora se ha creído,como lo plantea Fontrodona en su ensayo Ser de verdadpragmáticos83. Basado en Peirce y sus Collect Papers, dicho82 Ibídem, pp. 246 y 247.83 Joan Fontrodona, op. cit.


autor plantea que dentro de la arquitectónica de lasciencias, unas dependen de otras, de modo que las cienciassuperiores otorgan a las inferiores sus principios, y las infe-riores proporcionan a las superiores hechos sobre los cualesinvestigar. Entre las ciencias superiores, encuentra lasnormativas, que son tres: la estética, que se preguntapor la formación de los hábitos de sentimiento que sonconsistentes con el ideal de lo bello (y lo feo); la ética, queestudia la formación de hábitos de acción en relación conel objetivo deliberadamente adoptado (lo bueno y lo malo),y la lógica, que es la ciencia de los hábitos de pensamientoconsistentes con el fin último (lo verdadero y lo falso). ParaFontrodona, la estética es directiva de la ética, y la ética dela lógica; considera, asimismo, que las ciencias normativas,y especialmente la ética, son las que tienen mayor relacióncon las ciencias prácticas, definidas como aquellas cienciasque tienen por objeto de estudio las necesidades humanas,y en las que se incluiría con toda seguridad la teoría de lasorganizaciones84.

Poner al ser humano y sus necesidades como el centrode las organizaciones no es un asunto ni primero ni úni-camente ético. La ética sólo es un aspecto, muy importantesí, del mundo humanístico. Pero al ser reflexiva, pues orientala vida de las personas en orden al bien, no es cualidad detodos, y mucho menos lo es el perseguir ese bien. Así pues,hay que decir con el profesor Rafael Alvira que:

“Antes de lograr que alguien mejore éticamente, esmenester hacer brillar el bien ante sus ojos. Y ese no esun problema ético, sino estético. Porque, además, hayveces que el verdadero bien no se puede mostrardirectamente, dado que la vista no está preparada para

84 Para Fontrodona “aunque Peirce no se refiere directamente a una cienciaque estudie la acción humana en las organizaciones, son ilustrativos losejemplos que pone al explicar las ciencias prácticas”.


85 Rafael Alvira, op. cit., pp. 2 y 3. Alvira es Doctor en Filosofía y Licenciado enHistoria. Ha sido Director del “Instituto de Empresa y Humanismo” de laUniversidad de Navarra. Es miembro fundador del “Forum DémocratiqueEuropéen” y de la “Academie Européene” de Estrasburgo. Miembro españolde la “Association Internationale pour l’Enseignement social chrétien” deGinebra. Profesor extraordinario y visitante de diversas universidades deUSA e Iberoamérica. Ha publicado varios libros y más de ochenta artículos desu especialidad.

percibirlo. Hay que buscar una ‘estética intermedia’ quevaya preparando para avances más sólidos. Igual que aun drogadicto no se le puede directamente administrarel néctar del buen vino en sustitución de la dosis deheroína. El problema, pues, de qué estética elegir, revisteuna importancia no pequeña. Una estética siempre hay.La belleza es, junto a la verdad y la bondad, un radicalhumano. Sin la relación a lo verdadero, lo bueno y lobello, no se constituye eso que llamamos mundohumano. Pero lo característico de la belleza es quetiene carácter de inmediata para nosotros. Para saberqué es verdadero o bueno, debemos reflexionar. Labelleza, por contra, se nos impone: me gusta algo ono me gusta. La estética es la primera ‘racionalidad’.Por eso, un empresario habrá podido quizá de vez encuando descuidar la ética. Pero sabe bien que sidescuida la estética se arruina. El producto tiene quegustar.“Si no se procura mostrar la belleza de lo que esmoralmente bueno, no conseguiremos inculcar el biena nadie. Verdad, bien y belleza se deben distinguir, perono se pueden separar. Sin estética no hay ética. Nohay ética de la empresa, por tanto, sin estética de laempresa. Ética y estética no se pueden separar, pero,como se distinguen, pueden distorsionar su relación.Puede haber una buena ética mal presentadaestéticamente, y una bella presentación estética queconduzca al mal. Es menester, pues, atender a esteproblema en su detalle, ya que tiene, además, múltiplesdimensiones, tantas como la realidad misma”. 85


Algo similar a lo político sucede con lo económico. Ensu texto titulado La empresa como realidad estética, AnaFernández se pregunta: “pero, ¿cómo conciliar lo econó-mico, que implica la maximización del beneficio, con laexperiencia estética, que tiene algo de desinteresado?” A loque ella misma responde: “Como ha sido puesto de manifiesto,la peculiaridad de la obra de arte estriba en su individualidad.La obra de arte es producto de la creación de un genio, de unartista y, por tanto, es única e irrepetible. A la vez, la obra dearte tiene poder para convocar una comunidad de sentido,un ‘espacio público’, en el que los hombres pueden compartirsignificados comunes. En estas dos características reside labase de la analogía entre la creación artística y la experienciaempresarial. Para ello, es necesario que superemos nuestranatural tendencia a oponer lo bello a lo útil, conceptos que, enapariencia, parecen contradictorios. El directivo realiza unalabor creativa cuando intenta estimular el logro simultáneode objetivos individuales y organizacionales”

86.

Una visión más amplia sobre las facetas en las que laestética se muestra como fundamental en una organización,la presenta el profesor Alvira,87 quien se refiere a siete camposbásicos de intervención de la estética en la empresa: 1)Estética en el comportamiento de las personas que integranla empresa; 2) En el ritmo (tiempo) de trabajo; 3) En el lugar(espacio) de trabajo; 4) En la estructura de la empresa; 5) Enel producto; 6) En la imagen corporativa de la empresa; y 7)En la publicidad. En todas ellas aparecen cuestiones y pro-blemas estéticos cuya solución condiciona profundamentela vida de la empresa. No todas las personas son capacesde darse cuenta de la relevancia del problema. Muchos consi-deran estas cuestiones como superfluas, pero son justamentelos que carecen de experiencia y están en peligro de86 Ana Fernández, op. cit. pp. 16 y 17.87 Rafael Alvira, op. cit., p. 6.


retroceder en las actuales circunstancias. Quizás por primeravez en la historia reciente, se atisba que lo más rentable va aser la finura de espíritu. Por eso, en su ensayo Las dimensionesestéticas de la empresa, concluye: 88

“A modo de recapitulación se puede decir que la vidade la empresa, en el conjunto de sus dimensiones, semuestra como una textura, como una especie detexto literario complejo, en el que aparece o deberíaaparecer una síntesis de los tres géneros clásicos.Hay un aspecto dramático, relativo a la belleza del día adía, de lo acostumbrado y consuetudinario, de las risasy las penas de cada jornada. Hay un aspecto muycaracterístico épico, que es esa dimensión de luchaheroica para la conquista de nuevas y ambiciosasmetas. Y hay un aspecto, que quizá se echa más enfalta, lírico. Es el calor y el color de una relaciónverdaderamente cordial. Si ella no está presente en lasociedad, todas las otras bellezas resultarán, al final,frías”.

Teniendo en cuenta que la novedad está presente en todaacción humana, y que cada acción tiene algo distinto de laanterior, pensar la organización de una forma comprensiva exigeque los dirigentes sean científicos y artistas a la vez, pues elcientífico no inventa nada, sino que descubre, y el artista,por contra, inventa, crea. Consecuentemente, para gestionar ygobernar la organización de forma “verdaderamente”pragmática, es necesario que ésta transforme. El prágmáticoestá a mitad de camino; ni crea del todo, ni inventa del todo,podría decirse que transforma89, al estimular simutáneamente el88 Ibídem, p. 12.89 K.O Apel, Charles S. Peirce: From Pragmatism to Pragmaticism, University ofMassachusetts Press, Amherst, 1981, p. 2. Allí, Apel afirma que “en la sociedadindustrial contemporánea hay tres corrientes filosóficas que han triunfado:pragmatismo, marxismo y existencialismo. Las tres tienen en común la relación queestablecen entre pensamiento y acción”. Citado por Joan Fontrodona, op. cit.


logro de los objetivos individuales y organizacionales, con elpropósito de que las tendencias marchen en el sentido de laoportunidad y no de la amenaza.

Así pues, pensar las organizaciones de forma trans einterdisciplinar demanda un tipo refinado de dirigentes. Ya nobasta únicamente con tener mucha información disponible yordenada (conocimiento); se necesitan también actitudes yhabilidades personales para ponerlas en práctica. La direcciónde las organizaciones no es, por tanto, una cuestión sólo deciencia ni tampoco únicamente de arte, es una conjunción deambas: un asunto de sabiduría, que supone un vasto nivelde formación, tanto en amplitud (interdisciplinariedad) comoen exigencia, para aprovechar al máximo la ciencia. Igualmente,se requieren la sensibilidad, la intuición y la creatividad, así comola entereza personal para asumir posturas, defenderlas y trataral máximo de ser coherente con ellas, características todasestas que, aunadas a la experiencia, definen a un buen artista.Es tal vez, y parafraseando a T.S. Elliot, la forma de recuperar“una sabiduría que hemos perdido en conocimiento, y unconocimiento que hemos perdido en información”; de poner adialogar, al fin, la acción productiva con la acción reflexiva enlas organizaciones.

Con dirigentes de este tipo será posible soñar conorganizaciones que, al tiempo que defiendan unos inte-reses legítimos (económicos y políticos básicamente),sean también comunidades de sentido

90. Será posible

pensar en organizaciones que vayan mucho más allá de una90 Este párrafo está basaso en Ana Fernández, op. cit., p. 26. No obstante, sedifiere de la profesora Fernández en que su pretensión de avanzar de una“comunidad de intereses” a una “comunidad de sentido” no tiene asidero enel ámbito de las organizaciones, especialmente en las de empleo, pues pormucho que se avance en la comprensión del “sentido”, los interesespermanecerán ahí, más o menos latentes, pero existirán.


comunidad de intereses, la cual se reduce principalmente acontratos o convenios puntuales que duran el tiempo quedura el contrato. Imaginar organizaciones que por su decir,actuar y decidir cotidiando –no maquinado ni manipulado–logren generar entusiasmo entre las personas a las que sirven,y especialmente en sus empleados (de todos los niveles).Sólo es posible entusiasmarse ante aquello en lo que se confíay respeta, y esto, en el ámbito empresarial, es la conscienciade participar en un proyecto común, en el que el juicio de losdemás acerca de lo que suscita entusiasmo coincide con elpropio. La perdurabilidad de la organización como instituciónexige la presencia de unos valores. Cuando estos valoresson compartidos, pueden ser universalmente comunicables.Es, entonces, cuando cada miembro de la organización puedeconvertirse en hipotético representante de los demás, es decir,puede ponerse en el lugar del otro.


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