libro de satisfaccion laboral flores garcia rada

8/18/2019 Libro de Satisfaccion Laboral Flores Garcia Rada

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INDICE Pag.

I.

PRESENTACIÓN 5 II. OBJETIVOS 7

UNIDAD TEMÁTICA IFUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

1. Antecedentes históricos 10 2. Psicología Organizacional 20 3. Métodos de investigación en Psicología Organizacional 23

UNIDAD TEMÁTICA IIPSICOLOGÍA DEL PERSONAL

4. Criterios: normas para la toma de decisiones 35 5. Selección de personal 35 6. Capacitación y desarrollo 45 7. Evaluación del rendimiento 488. Motivación en el trabajo 51

9. Satisfacción laboral 69 UNIDAD TEMÁTICA IIIPSICOLOGÍA PARA EL AMBIENTE DE TRABAJO

10. Formación y coordinación equipos laborables 77 11. Estrés y bienestar en el trabajo 83 12. Liderazgo 94

UNIDAD TEMÁTICA IVPSICOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES

13. Gestión de Recursos Humanos 107 14. Desarrollo organizacional 112 15. Investigación de mercados 114 16. Ergonomía y condiciones de trabajo 123

Referencia Bibliográfica 137Glosario 139

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La Psicología Organizacional, es un tema que hoy en día se consideraimprescindible en el campo laboral u organizacional, ello se debe a laimportancia que tiene esta especialidad de la Psicología en su aplicaciónpara mejorar la calidad laboral de las personas inmersas en las empresas.

l hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y surelación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyoproducto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En

función de ello, el profesional de psicología en el ambiente laboral, tienecomo eje de estudio al hombre en su medio laboral, intentando explicarlos complejos procesos psicológicos que se desencadenan en lainterdependencia de empresa y personal.En ese sentido, nuestros estudiantes en el desarrollo de su formación enla carrera profesional de Psicología podrán no sólo desarrollarconocimientos teóricos, sino también aplicaciones de PsicologíaOrganizacional que le permitirán posteriormente evocar y aplicar losmismos en la evaluación, identificación y generación de programas quepermitan potenciar las capacidades de las personas de acuerdo al

ambiente en el cual se desenvuelven.

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Por tanto, el presente texto busca contribuir en el estudiante los aspectosy componentes relevantes que servirán en el proceso de estudio del curso

de Psicología Organizacional dividido en cuatro UNIDAD TEMÁTICAs. Cadauno de estos UNIDAD TEMÁTICAs describe los temas más destacadosreferidos a la materia de estudio, así como un auto evaluación comorespuesta del aprendizaje obtenido de ello.

ASTRID AQUINO ALIAGAPSICÓLOGA

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Brindar en el estudiante los componentes teóricos-conceptuales de laPsicología Organizacional para su conocimiento y ejecución.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Proporcionar en el estudiante los aspectos conceptuales de lo qué esPsicología Organizacional, así como la diferenciación en su

naturaleza a través de sus antecedentes históricos y áreas deaplicación.

2. Otorgar al estudiante, el conocimiento para el análisis posterior de lainfluencia de los aspectos psicológico en la psicología en el personal.

3. Proporcionar los elementos característicos y los factores influyentesdel ambiente de trabajo para con el personal.

4. Por último, brindar en el estudiante, el conocimiento de laintervención de la psicología en el progreso de la organización y lainfluencia de este en el personal.

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FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍAORGANIZACIONAL

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OBJETIVOS: El estudiante al terminar el primer UNIDAD TEMÁTICA, podrá CONOCER

la evolución de la Psicología Organizacional.

Podrá EXPLICAR la definición de Psicología Organizacional, la relevanciade su estudio, así como los aspectos que se consideran en su aplicación.

Asimismo, al finalizar el estudiante podrá APLICAR los lineamientos deinvestigación para la mejora del recurso humano en su ambiente

laboral.

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOSLa Psicología Organizacional toma sus primeros inicios a partir delmovimiento de las relaciones humanas en el trabajo. A través de lahistoria, el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas, al principiose desvalorizaba el trabajo manual en la antigua polis griega, pero ya en

edad Media se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más tarde,dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma dealcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar lacondición de elegido.

Durante la revolución industrial, el trabajo humanose consideró casi como una prolongación de lamáquina, el aporte humano se asumió como unaaplicación subordinada de músculos y esfuerzosfísicos rutinarios, totalmente determinada por los

tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó deuna "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentarla productividad.

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Frederick W. Taylor, ingeniero de profesión, logróobtener muchas patentes debido a su experiencia y auto

capacitación en ingeniería. Mientras laboraba en unaempresa, Taylor se dio cuenta del valor de rediseñar lasituación laboral para alcanzar tanto una mayorproducción de la compañía como salarios más altos paralos trabajadores. Su obra más conocida es el libro ThePrinciples of Scientific Management (1911). Taylor mostró que los obrerosque manipulaban lingotes pesados de hierro podían ser más productivos si

tenían descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cuántotrabajar y cuándo descansar incrementaba la productividad promedio portrabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por día. Esta cuestión lesignificó ser atacado como explotador e inhumano, discusión que fueinterrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial.Durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a laorganización técnica de la producción en la que el trabajador realizaba un

número de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas. Por tanto, notenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajadorobtenía en el desarrollo de sus funciones ello dio a conocer laracionalización al máximo de la intervención humana, despojándola de suaporte intelectual y cognoscitivo.Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema sele dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier

mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el

éxito". En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo,pronto ocasionó las primeras dificultades en el que se empezó a violar lasreglas de los manuales de producción al intervenir el trabajador en lasolución de problemas, optimizando actividades críticas y aplicando laexperiencia para prevenir errores recurrentes.

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Por otra parte, como señala Boyett, y Boyett (1999) la excesivapreocupación por la rapidez, los tiempos y los movimientos llevaron a la

fatiga, el agotamiento, y se tocó techo en el incremento de laproductividad.

Walter Dill Scott , psicólogo que fue persuadido para queofreciera una charla a varios dirigentes de negocios deChicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a lapublicidad. Su charla fue bien recibida y llevó a la

publicación de dos libros: The Theory of Advertising (1903)y The Psychology of Advertising (1908). El primero trataba

de la sugestión y la argumentación como métodos para influir sobre lagente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficienciahumana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad yla concentración. Scott influyó sustancialmente en el aumento de laconsciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

De manera similar , Hugo Münsterberg, era un psicólogoalemán con una formación académica tradicional. Estudiosistemáticamente todos los aspectos del puesto detrabajo, desarrolló una ingeniosa simulación delaboratorio de un tranvía y llegó a la conclusión de que unbuen conductor tendría apreciar al mismo tiempo todo loque puede influir sobre el avance del vehículo. Algunos autores loconsideran el padre de la Psicología Industrial.Sin embargo, al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte deMünsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por losEstados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajosen la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas económicas que sepodían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a problemasde los negocios y la industria. Los líderes de los negocios comenzaron a

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emplear psicólogos, y algunos psicólogos comenzaron a realizarinvestigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra Mundial

desplazo éstas investigaciones hacia aspectos bélicos. Aunque el impactode la Psicología en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el procesomismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psicólogos dio ungran impulso a la profesión.

Después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas deconsultoría y oficinas de investigación psicológica. El nacimiento de estas

agencias impulsó la llegada de la nueva era de la PsicologíaOrganizacional. (Muchinsky, 2002)

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplinareconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologíaindustrial podía resolver problemas prácticos. En 1924 comenzaron unaserie de experimentos

en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicioperecían tener una importancia científica menor, se convirtieron enclásicos de la psicología industrial. El estudio original intentaba hallar larelación entre la iluminación y la eficiencia. Los investigadores instalaronvarios juegos de luces en salas de trabajo donde se producía equipoeléctrico. En algunos casos la luz era intensa; en otros, fue reducida hastael equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de los investigadores, laproductividad parecía no guardar relación con el nivel de iluminación. La

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productividad de los obreros aumentaba aunque la iluminacióndisminuyera, aumentara o se mantuviera constante. Los resultados del

estudio fueron tan raros que los investigadores lanzaron hipótesis sobreotros factores responsables de la productividad.

En este sentido el resultado más relevante lo fueel fenómeno denominado efecto Hawthorneeste fenómeno de cambio de conducta que sigueal comienzo de un tratamiento novedoso, con

retorno gradual al nivel anterior de conductasegún desaparece la novedad.

Esta etapa de la Psicología industrial terminó con la conclusión de losestudios Hawthorne, y que coincidían con el estallido de la SegundaGuerra Mundial. Para esta época los psicólogos industriales habíanestudiado los problemas de selección y colocación de empleados, yhabían refinado sus técnicas considerablemente. Walter Bingham dirigía el

comité asesor de clasificación de personal militar que se había formadocomo respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento delejército. Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar unaprueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías,basándose en sus habilidades para aprender los deberes yresponsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la ArmyGeneral Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación delEjército).

Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y utilización de laprueba de estrés situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office ofStrategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratégicos de EstadosUnidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. (2002). Durantela guerra, la Psicología industrial se utilizó también en la vida civil. El usode pruebas de empleo en la industria aumentó considerablemente. La

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industria descubrió que muchas de las técnicas de los psicólogosindustriales eran útiles, sobre en las áreas de selección y capacitación, así

como diseño de maquinarias, y los líderes de la industria se interesaron enespecial en la aplicación de la Psicología Social.Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la PsicologíaIndustrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundialcontribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación social. La segundaGuerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial fue testigo de la

evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveleselevados de rigor científico y académico.

Durante este momento más colegios y universidades comienzan a ofrecercursos de Psicología industrial y pronto se otorgan grados científicos en laespecialidad. La división de la Asociación Americana de la Psicología (APA,por sus siglas en inglés) fue creada en 1946. Como cualquier disciplina en

desarrollo, comenzaron a cristalizarse subespecialidades interesantes y laPsicologñia industrial se separó. Aparecieron nuevas revistas, junto connuevas asociaciones profesionales. La Psicología aplicada a la ingenieríanacida durante la Segunda Guerra Mundial, fue reconocida como un áreaseparada y entró en un periodo de crecimiento desde 1950 a 1960.Debido principalmente a la investigación realizada junto con las industriasde defensa. (Muchinsky, 2002)

La herencia de la Psicología aplicada a la ingenieríaera una mezcla de psicología experimental eindustrial. Posteriormente los investigadoresprestaron más atención a las influencias socialesque afectaban la conducta dentro de lasorganizaciones. La Psicología aplicada a la

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ingeniería era una fusión de psicología experimental e industrial; laconducta organizacional era una mezcla de psicología industrial y social.

Esta combinación de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo demedios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones.Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la naciónestadounidense fue influenciada por lo que se denominó el “movimientode derechos civiles”. En este sentido, se tornó más sensible a la situacióndeplorable de las minorías a las que sistemáticamente se les había negadoigualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de la vida, que incluían

vivienda, educación y empleo. Hacia 1978, el gobierno de este país, habíaesbozado un conjunto uniforme de líneas directivas obligatorias para losempleadores. Se ordenó legalmente a las compañías demostrar que sutest de empleo no discriminaba de manera uniforme a gruposminoritarios. Además, las normas gubernamentales nuevas no selimitaban solo a pruebas de lápiz y papel, o a la función de selección depersonal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas,

modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisión depersonal (selección, colocación, promoción, baja, entre otros). En estesentido la Psicología tenía que servir a dos autoridades. La primera esaquella a la que sirven todas las disciplinas: la realización del trabajo dealta calidad, sea mediante investigación científica o prestando servicios aclientes. La segunda autoridad era la vigilancia y la evaluación delgobierno.Por otro lado, la Psicología ha demostrado suficientemente el papelinstructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en elconjunto de procesos cognitivos, además del estímulo que éstos suponenpara el correcto desarrollo psíquico y social del individuo. (Galindo, 1999)El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio deprimer orden para la realización completa de las personas. La psicologíaaplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cómo realizaradecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un

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cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy quelas empresas que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las

competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)En resumen, en la actualidad existe una revalorización del trabajohumano, que se puede caracterizar en:

• La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajadoraplica y moviliza.

• Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de

trabajo.• Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el

quehacer.• Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas.• Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las

capacidades demostradas en el trabajo.

Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleración y areducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca un efectoangustioso de precipitación y de conflicto interpersonal. En este sentido,es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivados del contextolaboral en el que la persona se encuentra a través de la disciplina de laPsicología Organizacional. Y serán precisamente los aspectos que seencuentran estrechamente ligados con el comportamiento del individuoinmerso en una organización, los que sean objeto de estudio de estadisciplina.

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N °1

Luego de conocer los antecedentes históricos de la PsicologíaOrganizacional, escriba en el siguiente formato 4 aspectos que le hayanllamado la atención sustentándolos:

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2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. La Psicología se define como el estudio científico del pensamiento y la

conducta. Es una ciencia porque los psicólogos utilizan los mismosmétodos rigurosos de investigación que existe en otras áreas deinvestigación científica. Algunas de sus investigaciones son más denaturaleza biológica; otras investigaciones son de naturaleza más social.En este sentido es difícil tener una idea clara de lo que hace el psicólogo,ya que muchas personas suponen que es un “loquero”, que cuenta con undiván y que quiere averiguar cómo es la gente en realidad. Cuando en

realidad estas creencias surgen de uno de los campos de la Psicologíacomo lo es la Clínica. La mayor parte de los psicólogos no se ocupan delos desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. En realidad, lospsicólogos forman un conjunto muy diverso de intereses especializados.Entendiéndose estos intereses como campos de aplicación donde se llevana cabo los mismos principios psicológicos básicos. (Muchinsky, 2002)Como la Psicología en general, la Psicología Organizacional es una ciencia

diversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividadesprofesionales de los psicólogos del trabajo pueden dividirse en seiscampos generales:• Selección y colocación . Se desarrollan métodos de evaluación para la

selección, colocación y promoción de empleados. También se ocupan dela colocación de empleados, a fin de identificar aquellos puestos detrabajo más compatibles con los intereses y habilidades individuales.

• Capacitación y desarrollo : identifica las habilidades de los empleadosque deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto detrabajo. Los psicólogos que trabajan en este campo deben diseñar lasformas para determinar si los programas de capacitación y desarrollohan sido exitosos.

• Evaluación del desempeño : este es el proceso de identificación decriterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan losempleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de habilidades

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técnicas, programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento detodos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz.

• Desarrollo de la Organización: es el proceso de análisis de laestructura de una organización para maximizar la satisfacción y eficaciade los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psicólogos deltrabajo que trabajan en este campo están sensibilizados con el amplioconjunto de factores que influyen sobre la conducta en lasorganizaciones.

• Calidad de la vida laboral: los psicólogos del trabajo que laboran en

este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerzalaboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en elrediseño de puestos de trabajo para darles más contenido y que seanmás satisfactorios para las personas que los desempeñan. Una vidalaboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de laorganización y a la salud emocional del individuo.

• Ergonomía: la ergonomía es un campo multidisciplinario que abarca a

los psicólogos del trabajo. Se dedica a diseñar herramientas, equipo ymáquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Lospsicólogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados dela fisiología, la medicina industrial y de la percepción para diseñarsistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por losseres humanos.

En suma, la Psicología como disciplina se compone de muchas áreasespecializadas. Una de ellas es la Psicología Organizacional, que consta devarias subespecialidades. Aunque algunas de estas subespecialidades sesobreponen o complementan, muchas se diferencian claramente entre sí.Por lo tanto, la Psicología Organizacional no es tampoco una disciplinaúnica, es una mezcla de subespecialidades unidas por su preocupación porlas personas en el trabajo. (Muchinsky, 2002)

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3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍAORGANIZACIONAL

Todos tenemos creencias o corazonadas del comportamiento humano,¿Cuál de estas creencias serán verdaderas? Pues la única manera desaberlo es a través de la investigación: el estudio sistemático de losfenómenos según principios científicos.

La Psicología Organizacional se enfrenta continuamente a múltiplesproblemas prácticos. El conocimiento de los métodos científico nos hace

más capaces de encontrar soluciones útiles a los problemas, en lugar detropezar con ellas por casualidad. En el plano organizacional, la cienciatiene tres objetivos: descripción, explicación y predicción. En la funcióndescriptiva, los investigadores pueden describir niveles de productividad,número de empleados que piden la baja durante el año, niveles promediode satisfacción laboral, etc. En la función de predicción, se intenta predecircuáles serán los empleados productivos, cuáles es posible que renuncien y

cuáles estarán insatisfechos. Esta información es utilizada para brindar23


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una selección de aspirantes que serán mejores empleados. La funciónexplicativa, es quizás la más difícil de aclarar, ya que trata de hallar

causas como por qué la producción se mantiene a un cierto nivel, por quélos empleados renuncian, por qué están insatisfechos, así por el estilo.

Por tanto, el proceso de investigación en la Psicología Organizacionalresulta de suma importancia para su aplicación y obtención delineamientos de mejora para el recurso humano.

3.1. PROCESO DE INVESTIGACIÓNEl proceso de investigación es un procedimiento de cinco pasos conun importe de retroalimentación, esto quiere decir que los resultadosdel quinto paso influyen sobre el primer paso en futuros estudios deinvestigación. Primero se comienza con el planteamiento deproblema: ¿Qué preguntas o problemas necesitan una respuesta?Segundo ¿Cómo diseñas un estudio para responder a tales

interrogantes? Tercero ¿Cómo mides las variables y recopilas losdatos necesarios? Cuarto ¿Cómo aplicas los procedimientosestadísticos para analizar los datos? (En otras palabras, cómo extraesun significado de toda la información recolectada) Finalmente ¿Cómoextraes conclusiones del análisis de datos?

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B. Diseño del estudio de investigación: Un diseño es un plan parallevar a cabo un estudio. La selección del método depende de la

naturaleza del problema a estudiar, así como del costo y viabilidad.Se brindan dos estrategias que se consideran las más importantes:1) la naturalidad del escenario de la investigación y 2) el grado decontrol del investigador sobre el estudio.

C. Medición de variables: Una variable es una propiedad que puedevariar, ejemplo de estas variables son el sexo, la motivación

intrínseca hacia el trabajo, la satisfacción laboral, estrés laboral,percepción de servicios y la personalidad autoritaria. Esta variaciónes susceptible de medirse, dado que tiene la propiedad de adquirirdistintos valores y ser asignado por numerales. Una variable “X”puede tener sólo dos valores llamadas dicotomías, como tener másde dos valores llamadas politómicas.

A su vez, el investigar aplica instrumentos y técnicas cualitativasque le permiten recolectar los datos pertinentes sobre las variablesinvolucradas en la investigación. Esta recolección de datos implicatres actividades: 1) Seleccionar un instrumento de medición ocrearlo considerando la validez y confiabilidad respectiva, 2)obtener las observaciones y mediciones de las variables que sonde interés para nuestro estudio (medir variables) y 3) preparar lasmediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente (aesta actividad se le denomina codificación de datos).

D. Análisis de datos: El análisis de los datos se efectúa utilizando lamatriz de datos, la cual está guardada en un archivo. El tipo depruebas de análisis o pruebas estadísticas a realizar depende delnivel de medición de las variables, las hipótesis y el interés delinvestigador.

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A n ál i s i s e s t ad ís t i co

a. Estadística descriptiva:

Distribución de frecuencia : contiene las categorías, códigos,frecuencias absolutas (número de casos), frecuenciasrelativas (porcentajes) y frecuencias acumuladas (absolutas orelativas).

Medidas de tendencia central: la moda, mediana y media. Medidas de variabilidad: el rango (diferencia entre el máximo

y el mínimo), la desviación estándar y la varianza.

b. Transformación de puntuaciones Z.Las puntuaciones “Z” son transformaciones de los valoresobtenidos a unidades de desviación estándar.

c. Razones y tasasUna razón es la relación entre dos categorías y una tasa es la

relación entre el número de casos de una categoría y el númerototal de casos, multiplicada por un múltiplo de 10.

d. Cálculos de estadística inferencial.La estadística inferencial es para efectuar generalizaciones de lamuestra a la población. Se utiliza para probar hipótesis yestimar parámetros. Asimismo, se basa en el concepto dedistribución muestral.

La curva o distribución normal es un modelo teórico sumamenteútil, su media es 0 (cero) y su desviación estándar es 1 (uno).

e. Pruebas paramétricasEl nivel de significancia y el intervalo de confianza son nivelesde probabilidad de cometer error o equivocarse en la prueba dehipótesis o la estimación de parámetros. Los niveles máscomunes en ciencias sociales son los de .05 y .01

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Prueba Tipo de hipótesis

Coeficientes de correlación dePearson

Correlacional

Regresión lineal Correlacional / CausalPrueba “t” Diferencia de gruposContraste de la diferencia deproporciones.

Diferencia de grupos

Análisis de varianza (ANOVA):unidireccional y factorial.Unidireccional con una variable

independiente y factorial condos o más variablesindependientes.

Diferencia de grupos /Causal

Análisis de covarianzas(ANCOVA)

Correlacional / Causal

f. Pruebas no paramétricas.

Las pruebas estadísticas no paramétricas se utilizan convariables nominales u ordinales y las más utilizadas son:

Prueba Tipo de hipótesis

Ji cuadrada (X 2) Diferencias de grupos paraestablecer correlaciones.

Coeficientes de correlación e

independencia paratabulaciones cruzadas: Phi, Cde Pearson, V de Cramer,Lambda, Gamma, Tabú, D deSomers y Eta.

Correlacional

Coeficientes Spearman yCorrelación de Kendall

Correlacional

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g. Análisis multivariados.Prueba Variables involucradas y

niveles de medición.

Tipo de hipótesis

Regresión múltiple. Una dependiente(intervalos o de razón) ydos o más independiente(cualquier nivel demedición)

Correlacional/Causal

Análisis lineal path. Varias, secuencia causal(cualquier nivel de

medición)


Análisis multivariadode varianza(MANOVA) ycorrelación canónica.

Varias independientes yvarias dependientes(Intervalos o razón)


Análisis discriminante. Varias independientes(intervalos o razón) y

una dependiente(nominal u ordinal)


E. Conclusiones de la investigación: La información procesada seefectúe sobre ella un trabajo de análisis e interpretación. Desde unpunto de vista lógico, analizar significa descomponer un todo ensus partes constitutivas para su más concienzudo examen; la

actividad opuesta y complementaria a ésta es la llamada síntesis,que consiste en explorar las relaciones entre las partes estudiadasy proceder a reconstruir la totalidad inicial. El procesamientoimplica ya un agrupamiento de los mismos en unidadescoherentes; estas unidades, entonces, necesitarán de un estudiominucioso de su significado y de sus relaciones, para que puedanasí luego ser sintetizadas en una globalidad mayor. Estas tareas

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constituyen, por lo tanto, las necesarias últimas etapas del trabajoy son fundamentales, por cuanto sin ellas sería imposible encontrar

un sentido a toda la labor previamente realizada.

N °3

En grupo de a cuatro, entreviste a un psicólogo organizacional e indaguelas investigaciones que suele realizar en la o las empresa(s) en la cualtrabaja identificando el procedimiento de investigación correspondientepara ello.

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

______________________________________30


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N°1

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposicionesrespecto a las características actuales de la revalorización del trabajohumano :

La importancia concebida a la fuerza bruta que el trabajador aplica ymoviliza. ( )Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar detrabajo. ( )Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el

quehacer. ( )Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas.( )

Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de lascapacidades demostradas en el trabajo. ( )

2. Escriba las fases del proceso de investigación. a. ___________________________b. ___________________________c. ___________________________

d. ___________________________e. ___________________________

3. Identifique el campo de aplicación de la Psicología Organizacional quese hace referencia en la siguiente conceptualización:

“Identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradaspara aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo”.

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a. Selección de personal b. Evaluación de desempeño

c. Ergonomía

d. Calidad de vida labora e. Desarrollo organizacional

4. Relacione las fases del proceso de investigación con sus respectivasdefiniciones.

a. Las preguntas que dan inicioa la investigación.

b. Plan para llevar a cabo unestudio.

c. Propiedad que puede variar yes medible.

d. Análisis en matrices. e. Trabajo de análisis e

interpretación.

( )

( )

( )

( )( )

Análisis de datos

Conclusiones

Planteamiento del problema.

Medición de variables.Diseño de investigación.

5. Identifique el campo de aplicación que se hace referencia en lasiguiente proposición:

“Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que seancompatibles con las capacidades humanas.”

a. Selección de personal b. Evaluación del rendimiento c. Ergonomía d. Clima organizacional e. Calidad de vida laboral

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RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN N°1

1. FVVVV

2. Planteamiento del problemaDiseño del estudio de investigaciónMedición de variablesAnálisis de datos

Conclusiones de la investigación

3. b (Evaluación del desempeño)

4. d, e, a, c y b

5. c

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PSICOLOGÍA DEL PERSONAL

OBJETIVOS:

El estudiante al finalizar el segundo UNIDAD TEMÁTICA, podráIDENTIFICAR los componentes psicológicos inherentes en el personal.

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Podrá EXPLICAR la importancia de los procesos de selección, evaluaciónde rendimiento, capacitación, motivación y satisfacción del personal.

Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencialde los aspectos psicológicos en la valoración de la evaluación delpersonal.

4. CRITERIOS: NORMAS PARA LA TOMA DE DECISIONESCada vez que se evalúa a alguien se consideran criterios. Los criterios se

definen como las normas evaluadoras, se utilizan como puntos dereferencias para hacer un juicio. En el contexto de la PsicologíaOrganizacional, los criterios son muy importantes para la “bondad” de

jefes, programas y unidades en la organización, así como de la propiaorganización.Los psicólogos organizacionales no tienen el monopolio de los temas yproblemas vinculados con los criterios. Asumen normas evaluadoras

mediante las cuales se valoran objetos, individuos, procedimientos ocolectividades con el propósito de certificar su calidad.

5. SELECCIÓN DEL PERSONALLa selección de personal ha existido desde la antigüedad. Como asumeFlores García Rada (1992) toda actividad emprendida por el hombresiempre ha necesitado de algún procedimiento que permita identificar enlas personas aquellas cualidades necesarias para desempeñas con mayorprobabilidad de éxito una determinada tarea. Básicamente la selección depersonal es una herramienta para predecir la conducta. La Psicologíacomo ciencia ha consistido en proporciona métodos que permitandeterminar predictores válidos para escoger las personas, e instrumentosde medición capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseenlos predictores buscando (“enfoque predictivo)

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Es importante identificar los criterios necesarios que le permitirándeterminar el grado en el cual la persona que ocupa un puesto lo hace con

mayor o menor éxito, es decir, es establecer medidas válidas para poderconocer el nivel del desempeño de una cierta persona.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que seemplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso seinicia en el momento en que una persona solicita un empleo y terminacuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones dereclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombrede contratación. En los departamentos de personal de grandesdimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico.En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.La selección adecuada es esencial en la administración de personal eincluso para el éxito de la organización.

5.1. Objetivos y desafíos de la selección de personalTres elementos esenciales:

a. Los departamentos de personal emplean el proceso de selecciónpara proceder a la contratación de nuevo personal.

b. La información que brinda el análisis de puesto proporciona ladescripción de las tareas, las especificaciones humanas y los

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niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes derecursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer

las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismoconducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

c. Y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponerde un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad

del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en elproceso de selección, que también deben ser considerados: laoferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de laorganización y el marco legal en el que se inscribe toda laactividad.

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de

personal en la decisión de contratar, la conciencia de loimportante de su labor y la certidumbre de que cualquier acciónpoco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favoresespeciales concedidos a los “recomendados”, lasgratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otrapráctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sinotambién de alto riesgo. El Administrador de Recursos Humanosdebe recordar que una contratación obtenida mediante unsoborno introduce a la organización a una persona que nosolamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todaslas políticas de personal, sino que también se referirá aladministrador con el desprecio que merece un funcionariocorrupto.

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5.2. Selección de personal: panorama generalEl proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen

para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque elnúmero de pasos que siguen diversas organizaciones varía,prácticamente todas las compañías modernas proceden a unproceso de selección. La función delAdministrador de Recursos Humanos consiste en ayudar a laorganización a identificar al candidato que mejor se adecue a lasnecesidades específicas del puesto y a las necesidades generales

de la organización.

B . Se l e cc ión I n t e r n a / B ús q u e d a I n t e r n a

Los desafíos internos generados por la organización mismapresentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes delos diversos departamentos desean llenar las vacantes demanera rápida, con las personas más calificadas para ejercer

la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzcauna vacante para proceder a llenar una solicitud de personalnuevo. Es probable que la política interna de la compañíadetermine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer alpersonal interno por un mínimo de dos semanas, antes deofrecerlo en el mercado externo.

C. Se l e cc ión Ex t e r n a / B ús q u e d a Ex t e r n a

Es la tendencia de buscar el personal idóneo o calificado pormedio de un reclutamiento externo, es decir a través dediversos medios como son vía internet, diario, publicacionesen colegios profesionales, etc. Dar a conocer que existe unavacante para un puesto en particular y cuyas personasinteresadas y adecuadas al perfil exigido puedan postular.

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5.3. Razón de SelecciónContar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para

llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal delproceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenarque otros. Particularmente los que requieren conocimientosespeciales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de bajarazón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como unpuesto de alta razón de selección.La razón de selección es la relación que existe entre el número de

candidatos finalmente contratados y el número total desolicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de candidatos contratadosNúmero total de solicitantes = Razón de la selección

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razonesde selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación alpuesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

5.4. Proceso de Selección

5.4.1. Recepción preliminar de solicitudesLa selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficinade personal o con la petición de una solicitud de empleo. Elcandidato empieza a formarse una opinión de la organización apartir de ese momento. Muchos candidatos valiosos puedensentirse desalentados si no se les atiende adecuadamentedesde el principio.

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Es frecuente que se presenten solicitudes “espontáneas” quedecidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta

entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtenerinformación sobre el candidato, así como una evaluaciónpreliminar e informal. El candidato entrega a continuación unasolicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevistapreliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en granmedida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud,así como de los recabados durante la entrevista.

5.4.2. Pruebas de idoneidadEn el procedimiento, las pruebas de idoneidad son instrumentospara evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y losrequerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consistenen exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan lascondiciones de trabajo.

La validez de una prueba de inteligencia significa que laspuntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa conel desempeño de una función con otro aspecto relevante. Parademostrar la valides de una prueba se pueden emplear dosenfoques: el de demostración práctica y el racional. El enfoque

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de la demostración práctica: se basa en el grado de validez delas predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo dela prueba. Este se emplea cuando la demostración practica nose puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetosexaminados no permite la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una

Palabra de Cautela. Existe una amplia gama de exámenespsicológicos para apoyar el proceso de selección, pero esimportante tener en cuenta que cada examen tiene utilidadlimitada y no se puede considerar un instrumento universal.Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Secuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible,porque la relación entre personalidad y desempeño con

frecuencia es muy vaga y sugestiva.Las pruebas de conocimiento son más confiables porquedeterminan información o conocimientos que posee elexaminador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad delos candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestasfisiológicas a determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso deselección, finalmente solo constituyen una de las técnicasempleadas. Su uso se limita a la medición de factoresexaminables y comprobables. En el caso de un cajero unaprueba de actitud numérica y concentración puede informarsobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

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El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a. Preparación del entrevistador : El entrevistador debeprepararse antes de dar inicio a una entrevista. Estapreparación requiere que se desarrollen preguntasespecíficas. Las preguntas que se den a estas preguntas

indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, elentrevistador debe considerar las preguntas queprobablemente le harán el solicitante. Como una de las metasdel entrevistador es convencer a los candidatos idóneos paraque acepten las ofertas de la empresa.

b. Creación de un ambiente de confianza : La labor de crear un

ambiente de aceptación recíproca corresponde alentrevistador. Él debe representar a su organización y dejaren sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones.Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a laentrevista. Es importante que su actitud no trasluzcaaprobación o rechazo.

c. Intercambio de información : Se basa en una conversación.Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando alcandidato si tiene preguntas. Así establece una comunicaciónde dos sentidos y permite que el entrevistador pueda aempezar a evaluar al candidato basándose en las preguntasque le haga. El entrevistador inquiere en una forma que lepermita adquirir el máximo de información. Es aconsejable

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evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye unmuestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un

entrevistador imaginativo puede aumentar en formaconsiderable.

d. Terminación : Cuando el entrevistador considera que vaacercándose al punto en que ha completado su lista depreguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, eshora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué

perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientescandidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y losotros pasos del proceso de selección podrían modificar porcompleto la evaluación global del candidato.

e. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya laevaluación el entrevistador debe registrar las respuestas

específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificaciónpos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva acabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puedeobtenerse considerable información.

f. Errores del Entrevistador : La figura sintetiza algunos de loserrores de fondo más comunes en un entrevistador. Unaentrevista es débil cuando no hay clima de confianza, seomite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,los que se originan en la aceptación o rechazo del candidatopor factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevistacon errores puede redundar en el rechazo de personas

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idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personasinadecuadas para el puesto.

g. Errores del Entrevistado : Los cinco errores más comunescometidos por los entrevistadores son intentar técnicasdistractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros delpasado, no escuchar y no estar debidamente preparado parala entrevista.

5.4.3. Verificación de datos y referenciasLos especialistas para responderse algunas preguntas sobre elcandidato recurren a la verificación de datos y a las referencias.Son muchos los profesionales que muestran un granescepticismo con respecto a las referencias personales, la

objetividad de estos informes resulta discutible.Las referencias laborales difieren de las personales en quedescriben la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya quelos antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tancondenables como la comunicación de rumores o hechos quepertenezcan por entero al ámbito de la vida privada delindividuo.El profesional de recursos humanos debe desarrollar unatécnica depurada que depende en gran medida de dos hechoscapitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas querecibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que lapráctica de solicitar referencias laborales se encuentra muyextendida en toda Latinoamérica.

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Lo importante es comprender que ambos tratan de lograr cambios en laconducta para que la organización consiga sus objetivos y sobreviva.

7. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Las organizaciones suelen realizar una valoración de rendimiento con finesadministrativos y/o desarrollo.

La valoración del rendimiento se utiliza administrativamente cada vezque se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones

sobre las condiciones laborables de un empleado, considerando comotales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras.

Las aplicaciones de desarrollo una valoración, que están dirigidas haciala mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de suscapacidades laborales, deben incluir consejos sobre loscomportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursos

de formación, si fuese necesario.

La evaluación del rendimiento genera las siguientes ventajas desde elpunto de vista del empresario así como del empleado, mostrándose acontinuación.

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DESDE EL PUNTO DE VISTA DELEMPRESARIO

DESDE EL PUNTO DE VISTADEL EMPLEADO

1. A pesar de las técnicas imperfectaspara la medición, las diferenciasindividuales de rendimiento puedenconstituir la diferencia distintiva delrendimiento de una empresa. 2. La documentación e información sobrela valoración del rendimiento pueden sernecesarias para una defensa jurídica. 3. La valoración ofrece una baseracionalpara construir un sistema deprimas o méritos. 4. Las dimensiones y estándares devaloración pueden ayudar aplicarobjetivos estratégicos y clarificar lasexpectativas del rendimiento.

5. Parte del proceso de gestión delrendimiento consiste en informar a losindividuos sobre su propio rendimiento. 6. A pesar del enfoque tradicional sobre elindividuo, los criterios de valoraciónpueden realizarse sobre el trabajo enequipo.

1. La información sobre elrendimiento obtenido no sóloes necesario sino tambiéndeseada.2. La mejora del rendimientorequiere una valoraciónprevia.3. Por justicia, es necesarioque se midan las diferenciasde rendimiento delosempleados y que éstasafecten a los resultados.4. La valoración y elreconocimiento delrendimiento puede motivar a

los trabajadores para mejorarsu rendimiento.

7.1. MODELO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTOLa evaluación del rendimiento, como se muestra en el siguientegráfico, implica identificar, medir y gestionar el rendimiento delas personas de una organización.

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La identificación significa que hay que determinar qué áreasdel trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de

medir el rendimiento. La identificación racional y defendiblelegalmente, exige que el sistema de medición que parte delanálisis del trabajo. El sistema de valoración debe centrarse,pues, en el rendimiento que afecta al éxito de la organizacióny no e características irrelevantes para el rendimiento, talescomo sexo, la raza o la edad.

La medición punto central del sistema de valoración, implicala realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” delrendimiento del empleado. Una buena medida del rendimientodebe ser algo coherente en toda organización deben mantenerestándares de calificación comparables.

La gestión , es el objetivo general de cualquier sistema devaloración. La valoración tiene que ser algo más que unaactividad restrospectiva que critica o alaba a los trabajadorespor su rendimiento durante el año anterior. Esta visión debeadoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que lostrabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en laorganización. Esto significa que los directivos deben ofreceinformación a los trabajadores sobre su rendimiento anterior yayudarles para alcanzar un rendimiento superior.

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8. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La palabra motivación se deriva del vocablo latino moveré , que significamover. Por supuesto, hoy en día, el término tiene un significado másamplio que éste. Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo quetiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”.

Se debe tener en cuenta que la motivación es un proceso mucho máscomplejo y se puede mencionar cinco razones.

En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizaruna acción específica no se puede ver, sólo se puede inferir. Por lo tanto,cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puedeafirmar de manera definitiva que el individuo está muy motivado por eltrabajo. Pudiera ser que la persona está retrasada en la preparación de suinforme quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al díasiguiente.En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad denecesidades o expectativas a cambiar continuamente y que, en algunoscasos están en conflicto entre sí. Como resultado, es muy difícil observar omedir la motivación con un alto grado de certidumbre o seguridad.

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En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchasformas distintas. Por ejemplo algunos vendedores trabajan con mucha

intensidad porque desean ganar una gran cantidad de dinero para podermantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque los hanasignado cuotas de venta elevadas. Otros más trabajan con intensidadpara ganar este año más dinero.

En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad en particular puedenconducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo las

investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en lapersona, a veces, una mayor ambición de dinero. Y en otras ocasiones,una promoción inspira el deseo de lograr otra que esté a un nivel todavíamás elevado.

En quinto y último lugar, la conducta encaminada hacia las metas nosiempre conduce a la satisfacción de la necesidad. Con frecuencia, las

interrupciones de varias formas hacen que sea difícil reducir por completoeste estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formasde conducta. Por consiguiente, el modelo que se muestra a continuaciónestá sujeto a muchas complicaciones.

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8.1. TEORÍAS SELECTAS DE LA MOTIVACIÓNSe han ofrecido varias teorías importantes y cada una trata de explicar

la naturaleza de la motivación. Las teorías de contenido quetratan de explicar las cosas específicas dentro del individuo o elambiente.

8.1.1. Jerarquía de las necesidades de MaslowMaslow postuló que todo ser tiene cinco necesidadesbásicas en orden ascendente, principiando con las más

básicas.

Las necesidades fisiológicas consisten en requerimientosfísicos tales como alimentos, dormir o respirar. Maslowafirma que si a algún ser se le privara de todas susnecesidades, su impulso por satisfacer las necesidadesfisiológicas sería mayor que cualquier otro. El salario quelas personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolverestas necesidades.

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Las necesidades de seguridad incluyen e deseo deseguridad, estabilidad u ausencia de dolor. Dentro de las

organizaciones, éstas se satisfacen con frecuencia pormedio de seguro médico, programa de jubilación,prestaciones y el suministro de equipos de seguridad paralos empleados que trabajan en las zonas donde hay muchopeligro.

Las necesidades sociales comprenden la “necesidad de

sentirse necesario”. Estas satisfacen con frecuenciamediante la interacción social, que permite que la personade y reciba amistad y afecto. Dentro de las organizaciones,los grupos informales desempeñan un papel para satisfacerestas necesidades.

Las necesidades de estima tienen una naturaleza dual: los

individuos necesitan sentirse importantes y deben recibirde los demás reconocimiento que respalde estossentimientos. Los reforzamientos de esta índole generansentimientos de confianza en sí mismo y prestigio.

La necesidad de autorrealización fueron definidas porMaslow como “el deseo de ser cada vez más de lo que sees, desde el punto de vista de la idiosincrasia, deconvertirse en todo lo que se es capaz de llegar a ser”.

8.1.2. Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta delos supuestos que subyacen en las acciones de losgerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobresus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de

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suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo,los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se

conocen como Teoría X y Teoría Y . El primero de esosconjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalistay pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos pornaturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen deambición, no se identifican con la organización, son

resistentes al cambio y carecen de aptitudes para eltrabajo complejo . En contraposición con lo anterior, hayotro conjunto de supuestos de contenido más optimista yhumanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores

pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el

descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden

superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir

nuevas responsabilidades, se identifican con laorganización, son susceptibles al cambio y normalmente

tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo

cotidiano .

Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerencialessegún los supuestos que admiten como ciertos. Un gerenteque se identifique con los postulados de la Teoría X tenderáa desarrollar una dirección autocrática : supervisará muyde cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su

conducta a través de premios y castigos, les indicará en

detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus

propias manos la toma de decisiones . Un gerente orientadopor la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección

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http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml


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democrático o participativo : dará espacio para laautodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para

que los individuos desarrollen sus potencialidades, ybrindará autonomía a los trabajadores para que tomen

decisiones sobre su trabajo . En síntesis, cada gerentedesarrollará un estilo de dirección que concuerda con lossupuestos que tiene sobre el hombre y su relación con eltrabajo. Lo más importante, sin embargo es lamaterialización de la profecía que se autocumple : los

trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán lossupuestos iniciales . En síntesis, el gerente parte de que lostrabajadores tienen ciertas características, los dirigen deacuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van acomportar como si esos supuestos fueran ciertos.

8.1.3. Teoría de La Motivación-Higiene (Frederick

Herzberg) La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida comoTeoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial estableceque los factores que generan insatisfacción en lostrabajadores son de naturaleza totalmente diferente de losfactores que producen satisfacción. La teoría parte de queel hombre tiene un doble sistema de necesidades : lanecesidad de evitar el dolor o las situaciones

desagradables y la necesidad de crecer emocional e

intelectualmente . Por ser cualitativamente distintos, cadatipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere deincentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tiposde factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

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http://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtml


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Los factores higiénicos o preventivos (salario,condiciones ambientales, mecanismos de supervisión,

relaciones interpersonales y administración de laorganización ), evitan la insatisfacción pero no producenmotivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía oresponsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí ) síproducen satisfacción, a condición de que los factoreshigiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta

forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno delos factores, el individuo se encontrará totalmenteinsatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, eltrabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estarámotivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los

factores motivacionales pero no los higiénicos, eltrabajador estará insatisfecho (están bloqueados losefectos de los factores motivacionales). Sólo habrámotivación cuando ambas clase de factores esténfuncionando adecuadamente.

8.1.4. Teoría E.R.C. (Clayton Alderfer) La Teoría E.R.C . expuesta por Alderfer, considera que losseres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades:necesidades de existencia (E) , que requieren laprovisión de los requisitos materiales para la subsistenciadel individuo y de la especie (abarcan las necesidadesfisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow);necesidades de relación (R) , de mantener interacciones

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http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml


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satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar yrecibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la

parte de estima de las necesidades psicológicas deMaslow); y necesidades de Crecimiento (C) , anhelointerior de desarrollo personal y de tener un alto conceptode sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas deautoestima y a la autorrealización en el esquemamaslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades seordenan desde las más concretas (de Existencia, que se

satisfacen básicamente con incentivos materiales) hastalas menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente desatisfacción es absolutamente intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que estableceMaslow, la energía que alimenta la conducta del individuotiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades

más concretas hacia las menos concretas ( E-> R -> C ),dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (sesatisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta).Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidaddel fenómeno de la frustración-regresión , el cual ocurrecuando es bloqueada la satisfacción de una necesidadmenos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuoretorna con más énfasis a la gratificación de una necesidadmás concreta (de existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados básicos de laTeoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada lasatisfacción de sus necesidades de existencia (las másconcretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción deotra necesidad de esa misma categoría. Finalmente,

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http://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtml


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cuando un individuo satisface una necesidad decrecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra

necesidad de esa misma naturaleza.

8.1.5. Teoría de las Necesidades Secundarias (DavidMcclelland)Es también conocida como Teoría de las tresnecesidades. Plantea que una vez que el individuo halogrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias

(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridaden la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasaa estar dominada por tres tipos de necesidades:necesidades de afiliación (nAf) , que implican el deseode mantener relaciones interpersonales amistosas ycercanas; necesidades de logro (nLog) , que incluyen elimpulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer

obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder(nPod) , que implican el deseo de ejercer influencia sobreindividuos y situaciones para hacer que ocurran ciertascosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operansimultáneamente, pero en un determinado momento unade ellas domina sobre las demás y la conducta delindividuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción deesa necesidad. La orientación hacia alguna de esasmotivaciones es aprendida a través del contacto conagentes socializantes como la familia, la escuela, losmedios de comunicación y otras organizaciones. McClellandestableció que los realizadores excepcionales (personas de

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http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml


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extraordinario desempeño) se diferencian de los buenosrealizadores (individuos de rendimiento satisfactorio

solamente), porque tienen una altísima motivación al logro(más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadoresmotivados por el logro buscan trabajos donde las metassean de riesgo moderado , donde tenganresponsabilidad por los resultados y donde puedan tenerretroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamentecomprobable entre la cantidad de personas motivadas porel logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesariapara tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio dela gerencia se necesita motivación para el poder, pues el

papel del gerente no es el de ejecutar directamente lastareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancendeterminados objetivos.

8.1.6. Teoría de las Expectativas (Victor Vroom, EdwardDeci, Lyman Porter) La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores queinciden en la motivación, por un lado, y de las variablesque junto con la motivación afectan el desempeñoesperado de los trabajadores. El desempeño esperado deun trabajador es el producto de la combinación de tresvariables: la motivación, la capacitación y la percepción delrol. La motivación, por su lado, depende del valor de larecompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla sise hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede

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http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


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descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzoconduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de

que una vez obtenido el resultado se alcance larecompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es lacantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto ahacer para lograr sus metas organizacionales.

La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue elindividuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidaddel incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes)y de la probabilidad subjetiva (expectativa x

instrumentalidad) que él perciba de que puedeefectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metasorganizacionales. Una elevada motivación no basta paraesperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactoriode las metas organizacionales). Dos factores adicionalesentran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (valedecir, las habilidades para desempeñarse eficientemente

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en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (estoes, el grado de correspondencia entre lo que el individuo

piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quienmide su desempeño, espera de él). De suerte que un altovalor de la recompensa y una alta probabilidad percibidade que puede obtenerla produce en el trabajador una altamotivación, que combinada con una buena capacitación yun acertado conocimiento de su rol, generaría un elevadodesempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas

variables produce un sensible descenso en el desempeñoesperado.

8.1.7. Teoría de la Equidad (J. Stacey Adams) La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto quetiene sobre la motivación la comparación que los individuoshacen entre su situación (en términos de los aportes que

hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas ogrupos que se toman como referencias. En el seno de unaorganización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) ensu trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto deResultados (R) (salario, otros beneficiossocioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Losindividuos tienden a comparar los resultados y aportespropios con los resultados y aportes de otras personas ogrupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a losresultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultadosaportes del referente, se pueden dar las comparacionessiguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación deequidad, pues la relación entre los resultados y los aportes

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http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/eficiencia-y-equidad/eficiencia-y-equidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/eficiencia-y-equidad/eficiencia-y-equidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml


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propios es equivalente a la relación entres resultados yaportes del referente.

En tal situación el individuo se siente motivado hacia unaconducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) <(Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su

motivación y desarrolla conductas compensatorias (por logeneral disminuyendo sus aportes o incrementando susresultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar ciertosentimiento de culpa e igualmente asume conductas pararestablecer la equidad (por lo general, incrementando susaportes o disminuyendo sus resultados ).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios,las personas pueden desarrollan otras conductas pararestituir la equidad: pueden modificar los aportes delreferente , modificar los resultados del referente , cambiar elreferente o cambiar la situación .

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Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer lascomparaciones con un referente dentro de la misma

organización ( interno de otro ), con otra persona de otraorganización ( externo de otro ), con su propia experienciaen otros puestos de la misma organización ( internopropio ), o con la experiencia de la propia persona en otraorganización ( externo propio ).

8.1.8. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva (E. Deci, R.Ryan. R. De Charm) La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar

la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca.Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividadimpulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa(motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la

motivación intrínseca inicial. La explicación más común delfenómeno señala que al agregar compensaciones externas(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta escontrolada desde afuera, por otros (los otorgantes de larecompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación yresiente su motivación intrínseca.

Se ha descubierto, sin embargo, que no todas lasrecompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca.Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premiomaterial, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca,mientras que las recompensas intangibles (un elogio,verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensasesperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivaciónintrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no laafectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta

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http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml


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fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible einesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre

recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal comoen un principio se creyó.

Otro par de factores suministra una idea más clara de estarelación, Toda recompensa tiene dos efectos: un efectocontrolador de la conducta (moldea el comportamiento en ladirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así

la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobresu competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidadpara la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efectopoco controlador (promueve la autodeterminación) hace que lamotivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensatiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Porotro lado, si la información hace que el individuo se perciba como

muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrarioocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite unaidea de baja competencia.

8.1.9. Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke) La Teoría del establecimiento de metas destaca el papelmotivador de las metas específicas en el comportamiento delindividuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo seesfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones(capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de lasrecompensas, disponibilidad de recursos) , un trabajador conmetas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no lastenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metaspuedan obrar como incentivadores de la motivación deben

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