libri menaxhment iv
TRANSCRIPT
MENAXHMENT
Hyrje
Ndoshta një ndër disiplinat më aktuale dhe më tërheqëse për studiozëte ri është kjo
lëndë e re dhe bashkëkohore menaxhmenti. Menaxhmentin e bënë shumë atraktiv gjendja
momentale e zhvillimit teknik- teknologjik dhe para se të gjithash zhvillimi ekonomik në
shumë sektorë por para se të gjithash rritja e madhe e organizatave ndërkombëtare e cila
kërkon që në çdo moment të kemi informata dhe vendime të sakta precize.
Menaxhmenti si disiplinë mundtë ta ndajmë në disa funksione të cilat në pjesën
tjetër të këtij punimi do ti cekim por menaxhmenti për shumë njerëz paraqet ballafaqim me
atë se çka është individualja te njeriu dhe ajo se çka e karakterizon shoqërinë.
Ky libër shpresoj se do te jetë një ndihme modeste për maturantët të cilët në të
ardhmen ndoshta do të studiojnë për menaxhmentin por që këtu ti mësojnë fillet e
menaxhmentit.
Në përmbajtjen e këtij libri gjithashtu do të gjeni edhe shembuj dhe definicione për
nocionet e menaxhmentit por gjithashtu do të gjeni edhe tabela dhe grafikone për atë se çka
në fakt paraqet lëmin e menaxhmentit.
Shpresoj se ky punim do të jetë motiv për studiozët e ri dhe sado pak të njihen me
disiplinën më bashkëkohore dhe më tërheqëse në shekullin e fundit.
Përmbajtja e këtij libri që do të përdoret si libër internë për nxënësit e shkollës së
mesme të gjimnazit, është konceptuar në atë mënyrë që t'iu bëj të mundshme nxënësve të
marinë njohuri nga fusha e menaxhmentit, kuptohet të mundë të pajisen me njohuri për
menaxherin dhe për funksionet e menaxhmentit, me një fjalë njohjen e tërësishme të
materies " MENAXHMENT".
I. HYRJE NË MENXHMENT KUPTIMI I MENAXHMENTIT
Menaxhmenti në kuptimin e përgjithshëm të fjalës ka këto sinonime:
vendosje, rregullim, planifikim, kontrollim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve,
realizim si dhe fjala me të cilën identifikohet më shumë udhëheqje
Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze "to manage". Në disa gjuhë siç
janë p.sh. gjuha franceze, suedeze, shqipe etj. Nuk ka kuptim adekuat unik, i cili në
tërësi do ti përgjigjej kuptimit të fjalës "manage". Në të shumtën e rasteve ne këtë
kontekst përdoren termat "qeverisje", "udhëheqje", "drejtim" e te ngjashme. Folësit e
këtyre vendeve për këtë shprehje e huazojnë fjalën e huaj "menaxhment". Në gjuhën
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 1
MENAXHMENT
spanjolle term i ngjashëm me këtë është "manajer" që donë të thotë të shkon për dore,
të drejton, qeveris,etj.
Edhe pse në gjuhën shqipe nuk kemi term adekuat për ta zëvendësuar fjalën
menaxhment, kjo fjalë menagment që rrjedh nga fjala angleze përdoret si term
internacional dhe çdo përkthim i këtij termi është vetëm gjë parciale nga tërësia e
quajtur menaxhment.
Të gjitha këto fjalë që përdoren për të sqaruar kuptimin e fjalës menaxhment
e kanë kuptimin e procesit njëkatësh, menaxheri u thotë të punësuarve inferior çka
duhet punuar. Pra, menaxheri përcakton çka duhet të punohet, ndërsa ata nën
(inferiorët) janë mjetet për të realizua qëllimin e caktuar.
Menaxhmenti është tërësi e shumë elementeve të cilin e përbëjnë në një
organizatë ai është ajo që e quajmë koka e organizatës, prej atje ku varen të gjitha
vendimet e organizatës.
Menaxhmenti gjen përdorim gjithkund duke filluar prej familjes, rrethit,
shoqërisë shtetit dhe deri te organizatat multinacionale.
Menaxhmenti përdoret në çdo institucion dhe objekt afarist, një spital, xhami,
piceri, klub fudbolistik dhe çdo ent tjetër shtetëror.
Në këtë rast të themi edhe atë se , individi që i njeh vetëm përvojat nuk është
menaxher, por praktikant. Ai që e njeh vetëm teknikën është teknik. Ndërsa ai që i
njeh vetëm parimet e sjelljeve është opërator.
Menaxhimi: Histori dhe Koncepte
Terma te rëndësishëm
Këndvështrimi klasikTentativa me e hershme për te studiuar menaxhimin ne një rruge shkencore,
duke i vënë theksin efiçencës te punëtorit, të arritur nëpërmjet “një mënyre te drejte”
për te bere një detyre, të përcaktuar nga një ekspert i cili posedon njohuri shkencore
mbi punën, të arritura këto nëpërmjet studimit metodik.
Këndvështrimi i sjelljes
Një shkolle menaxhimi qe nënvizon përmirësimin e eficences se punëtorit
nëpërmjet kuptimit te vete punëtoreve si kundërvënie ndaj kuptimit te punës.
Shkenca e Menaxhimit
Gjithashtu e njohur si Kërkimet Operacionale (OK) e cila daton qe nga lufta
e dyte botërore, e cila pretendon se produktiviteti i punëtorit, mund të rritet nëpërmjet
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 2
MENAXHMENT
përdorimit të metodave shkencore te kombinuara me modele matematike të detyrave
te punëtorit.
Këndvështrimi i Rastit
Pohon se stili me i mire i menaxhimit do të varet nga stili i lidershipit të
liderit ne lidhje me nevojat e një situate specifike.
Teoria X dhe Teoria Y
Terma te përdorur nga Douglas M.
McGregor (1906 – 1964) për të shprehur
besimin se marrja e vendimeve te
menaxhimit bazohet ne supozime mbi
natyrën e njeriut. Pikëpamja e një
menaxheri, i cili beson tek Teoria X, mbi
natyrën njerëzore është ajo e pohimit se
njerëzit janë përtace, nuk e pëlqejnë punën,
nuk e pranojnë përgjegjësinë, dhe kane
nevoje për një mbikëqyrje të ngushtë
menaxheriale. Kurse një menaxher i cili
beson tek Teoria Y beson se njerëzit e
pëlqejnë punën, kërkojnë sfidën, pranojnë
përgjegjësinë, dhe do të punojnë mire nëse
do të shpërblehen në mënyre te drejte.
Teoria Z ose Teoria Japoneze e menaxhimit
Thekson marrjen e vendimeve nëpërmjet konsensusit të grupit dhe lavdëron
me shume arritjet e grupit se te individit.
Shkolla klasike e teorisë së menaxhimit
Teoria e pare mbi menaxhimin ishte ajo e Menaxhimit Shkencor. E krijuar
nga inxhiniere, shkencëtare dhe menaxhere ne praktike, të fokusuar ne përmirësimin e
eficences se punëtorit (sasia e prodhimit të një punëtori në një kohe të dhëne), ky
këndvështrim prezumonte dy forma kryesore: menaxhimi i punës dhe menaxhimi i
organizatës. Menaxhimi shkencor lindi nga përpjekjet për të përmirësuar eficencen e
punëtorit e cila filloi në Amerike me Frederick W. Taylor.
Menaxhimi i punës
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 3
MENAXHMENT
Frederick W. Taylor (1856 – 1915): Babai i Menaxhimit Shkencor
Frederick W. Taylor ishte një person i dedikuar ndaj studimit dhe kuptimit të
punës dhe përmirësim të eficences se punëtorit. Idetë e tij vinin nga vite të tëra
eksperience pune ne kompanitë Enterprise Hydraulic Works, Midvale Steel Company,
Simonds Rolling Machine and Bethlehem Steel,dhe vazhdojnë të influencojnë akoma
dhe sot. Taylor u bë një inxhinier duke ndjekur gjatë natës Stevens Institute of
Technology dhe jo në Harvard siç donte i ati i tij. Taylor besonte se prosperiteti
ekonomik do të vinte vetëm nga maksimalizimi i produktivitetit të punëtorit, i cili nga
ana e tij do ti bënte punëtoret më eficentë. Si një elitist Taylor besonte se kjo eficence
maksimale do të vinte vetëm nga një specialist i njohur si “shkencëtari menaxhues” i
cili nuk mund të besonte se punëtoret do të punonin ne mënyrën me eficentë. Ai e
ndiente se nuk do të përpiqeshin ne maksimum nëse do të liheshin pa mbikëqyrje. Ai
mendonte se eficenca maksimale nuk do të mund të arrihej vetëm nëpërmjet
ridizenjimit të punës dhe ndryshimit të sjelljes se punëtoreve kundrejt punës. Detyra e
ridizenjimit, e përcaktuar për të arritur eficencen maksimale, ishte vetëm një mënyre
për të bere punën. Taylor mendoi se kjo iniciative mund të vinte vetëm nga një
menaxher shkencëtar, tip i ri i udhëheqësit tradicional. Duke bere mijra matje me një
kronometër, ai analizoi çdo minutë të punës dhe e ndau çdo detyre në përbërësit e saj
përkatës, në një proces qe ai e quajti, fraksionalizimi i punës, duke krijuar kështu
studime mbi kohen dhe lëvizjen. Ai i quajti këto përbërës, elementet baze të punës.
Me vone Taylor i mori këto elemente dhe u mundua te gjente mënyrën më eficente të
blerjes se tyre dhe kombinimin më eficent midis këtyre elementeve. Ai e quajti ketë
mënyre më eficente të blerjes së punës, si mënyra e drejte e blerjes së punës. Punët të
cila u analizuan dhe u përmirësuan në këtë mënyre u quajtën të “Tejlorizuara”. Duke
përdorur studime mbi kohen dhe lëvizjen si dhe një sistem te njohur si çmimi i copës
ku punëtoret paguheshin sipas sasisë se prodhimit, Taylor ishte i afte të përmirësonte
dramatikisht eficencen e punëtoreve.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 4
MENAXHMENT
DEFINIMI I MENAXHMENTIT
Menaxhmenti si nocion ka shumë definicione, por arsyeja e asaj se pse
menaxhmenti nuk ka një definicion të saktë ka të bëjë edhe ajo se shkencëtarët të cilët
mirën me problematikën e menaxhmentit janë të ndarë në atë se çka paraqet
menaxhmenti a është ajo shkencë apo është aftësi.
Për fat te keq ne menaxhim është e vështire për të gjetur përcaktime
standarde për shume terma të përdorura gjerësisht, dhe ndihet nevoja akoma për një
fjalor te përbashkët dhe kuptim të përbashkët të këtyre termave për te pasur një
komunikim te suksesshëm. Ndoshta vendi me i mire për te filluar është me një kuptim
te asaj se çfarë është menaxhimi. Me kalimin e kohës, ka pasur dhe vazhdon të ketë
një ndryshim në nxjerrjen e përcaktimeve. Le te mendojmë për evoluimin duke pare
këto dy përcaktime.
Në 1980, presidenti i Shoqatës Amerikane të Menaxhimit përdori ketë përcaktim te
menaxhimit: “menaxhim është arritja e qëllimeve nëpërmjet njerëzve te tjerë”.
Tani te shikojmë përcaktimin tjetër: “menaxhimi është te punosh me dhe nëpërmjet
njerëzve te tjerë për te realizuar objektivat e organizatës dhe të prestareve te saj”.
Cilat janë diferencat ndërmjet te dyve?
Ekzistojnë tre diferenca kryesore te cilat duhet te cilësohen.
Përcaktime me të vonshme:
Vendos rendësi me të madhe ne qeniet njerëzore ne
organizatë;
Fokuson vëmendjen ne rezultatet qe duhen arritur, ne objektivat, me
shume se sa në sendet dhe veprimet;
Shton konceptin qe realizimi i objektivave personale të
pjesëtareve të organizatës duhet të integrohet me arritjen e
objektive të organizatës.
Aktivitetet menaxhuese kundrejt aktiviteteve teknike. Duke pare përcaktimet e
mësipërme, arrijmë në konkluzionin qe menaxhimi është edhe shkence edhe art. Ne
gjithashtu duhet të shikojmë menaxherin si një individ duke e dalluar ndërmjet rolit si
një menaxher dhe rolit si një teknik, duke ndjekur fushën e punësimit. Dhe kur një
person është një menaxher, ai ose ajo është duke bere të njëjtën gjë nuk ka rendësi në
cilin nivel të organizatës.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 5
MENAXHMENT
Çdo menaxher, planifikon, organizon, rekruton, koordinon,motivon,
udhëheq,dhe kontrollon.
Mirëpo si edhe çdo disiplinë edhe menaxhmenti ka një përkufizim të asaj se
çka paraqet; menaxhmenti është proces universal i cili kryen detyrën në mënyrë
efektive dhe efikase, me ndihmën e njerëzve tjerë si dhe me angazhimit e
resurseve tjera me qëllim të realizimit të qëllimeve që i ka të definuar organizata.
Resurset bazike funksionet qëllimi
Planifikimi Motivimi
Organizimi Kontrollimi
Fig. 1 Definimi i menaxhmentit në mënyrë skematike
Eficense, efektivitet dhe produktivitet
Terma te ngjashëm të përdorur për të përshkruar përpjekjet individuale dhe të
organizuara. Efektivitet sipas teoristit të njohur të menaxhimit Peter Drucker, i
referohet bërjes se “gjësë të duhur”. Eficenca i referohet përpjekjeve të nevojshme
për të bere “gjene e duhur”, sa me i paktë sforcimi aq me e madhe eficenca.
Produktiviteti i referohet marrëdhënies midis inputit dhe outputit. Sa me i madh të
jetë outputi nga një sasi e dhëne inputi, aq me i madh është produktiviteti.
Qe nga mbikëqyrësit e ndërtimit te Murit te Madh Kinez deri te këshillat e
dhëna Moisiut nga vjehrri i tij Jethro (këshilluesi i pare menaxherial) ne Exodus 18:
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Njerëz
Meterijale
Mjete
Metoda
Kapital (Para)
Tregje
6
MENAXHMENT
14-27, kane ekzistuar gjithmonë ata të cilët e kanë praktikuar menaxhimin efektiv dhe
kane dhëne këshilla menaxhimi. Megjithatë vetëm ne kohet e fundit hadet dalja e një
literature që ekzaminon dimensionet e menaxhimit dhe e studion atë në një mënyre
shkencore.
Përpjekjet për të pare menaxhimin ne një mënyre më të kuptueshme,
konsistencë dhe koherentë përbejnë zhvillimin e teorisë të menaxhimit. Disa nga
shkrimet e hershme rreth menaxhimit datojnë rreth fillimit të Revolucionit Industrial
të shek. të 18 dhe me vone të përhapur në lindje ne gjithë Evropën dhe në perëndim në
gjithë Amerikën ne shek. e 19. Këta shkrimtare të hershem si Charles Babbage (1792
– 1871) ishin aq perceptues sa të ndjenin nevojën që bota industriale kishte për një
studim sistematik të menaxhimit dhe standardizimit të veprimeve të punës me qellim
rregullimin e biznesit kryesisht në industritë qe po dilnin ne dritë, si p.sh. ajo e
manifakturës, ndaj kërkesave të një realiteti të ri. Por njëlloj si teknologjia e Anglisë
ne kohen e Babbage të 1800 e cila nuk ishte e papërshtatshme, kur ai dha idenë e
makinës të pare llogaritëse, ashtu ishte edhe niveli i industrializimit dhe menaxhimit,
kështu qe idetë e tij u injoruan deri sa “Babai i Menaxhimt Shkencor Frederick W.
Taylor (1856 – 1915), i rizbuloi ato. Ne librin “Mbi Ekonominë e Makinave dhe
manifakturave” (1835) Babbage pohoi se puna duhet ndare në pjese të vogla detyrash
të standardizuara. Megjithëse kjo ide ishte themeli teorik për teknologjinë moderne të
asemblimit, ajo u injorua për me shume se një gjysmë shekulli. Gjendja e industrive të
reja qe po dilnin në dritë ishte e tille qe menaxheret nuk e shihnin të nevojshme një
teori të shkruar të menaxhimit. Për sa i përket pjesës tjetër të Evropës, Anglia ishte
akoma toka e privilegjeve të trashëgueshme, të xhentrit, dhe statusit qe buronte nga
qenia pronar i tokës, apo një xhentëlmeni. Menaxhimi dhe aftësitë udhëheqëse nuk
shiheshin si aftësi të mësueshme, por me tepër si të lindura me personin. Nuk kishte
nevoje për teori menaxhimi: liderët lindeshin, nuk bëheshin. Prandaj nuk ishte çudi qe
idetë e njerëzve si Babbage u injoruan.
Ne 26 maj 1886, Henry R. Towne (1844 – 1924), një industrialist i madh, lexoi
një artikull te titulluar “Inxhinieri si je Ekonomist” në një takim te Shoqërisë
Amerikane te Inxhiniereve Mekanike. Ne ketë artikull, Towne kërkonte një studim
shkencor te “menaxhimit te punës” nga inxhinieret. Kjo ishte thirja e parë për një
mënyrë shkencore te studimit te menaxhimit. Frederick W. Taylor dhe koleget e tij në
SH.B.A. dhe të tjerët në Evropë e morën sfidën dhe filluan te krijonin atë qe njihet sot
me emrin teoria e menaxhimit. Themelet e shkollave të ndryshme të menaxhimit
´gjenden në një varietet disiplinash të ndryshme si ekonomia, sociologjia, psikologjia,
matematika, filozofia dhe inxhinieria industriale. Por teoria e menaxhimit edhe pse
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 7
MENAXHMENT
përdor metodat e fushave të tjera, doli si fushe me vete qe nga vitet 1940. Dhe ndërsa
teoria e menaxhimit ka filluar në gjysmën e dyte të shek. 19, ajo vazhdon akoma si një
trup dinamik evolues njohurish dhe praktike që është më të vërtete ndërkombëtar në
qellim.
Ja disa shembuj se si disa autorë e definojnë menaxhmentitn, duke mos e
humbur esencën e definicionit të përmendur më lartë.
Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i
drejton dhe i orienton të gjithë të punësuarit në kompani -sipas detyrës së përbashkët
për qëllim te përbashkët (Mas-i dhe Daglas-i) .
Por disa i përdorin edhe funksionet dhe mënyra tjera të definimi për atë
se çka paraqet menxhmenti;
a) Koordinimi i _ resurseve të ndryshme në procesin e
planifikimit,organizimit, drejtimit dhe kontrollit - të
orientuara sipas qëllimeve të përgjithshme të përcaktuara
qysh më parë. (Kuntc dhe O'Donel).
b) Menaxhmenti është proces social që ka përgjegjësi për
planifikim dhe rregullim efektiv dhe ekonomik të
opëracioneve të një organizate me qëllim që të arihet një
objektiv apo një detyrë e dhënë. ( Brech-i).
c) Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm
të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit - qëllimeve
të caktuara, përkatësisht bërsinë e ndërlidhur të pesë
funksioneve: planifikimit, organizimit, përsonelit (kuadrit),
udhëheqjes dhe kontrollit. ( B. Ramosaj ).
Nga definicionet e lartpërmendura mund të japim konkluzion për atë se çka
paraqet me pika të shkurta menaxhmenti
Funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit,
koordinimi, udhëheqjes dhe kontrollit.
Menaxhmenti është aktivitet universal, i cili
mund të implementohet në çfarëdo lloj organizate.
Përfshin punët dhe aktivitetet e menaxherëve në të
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 8
MENAXHMENT
gjitha nivelet organizative,
Qëllimi i të gjithë menaxherëve është relativisht i njëjtë
realizimi i qëllimeve të planifikuara (suksesit).
Menaxhmenti përfshin të gjitha nivelet e suksesit -
prodhueshmëria, efektivitetin dhe efikasitetin.
Duke u mbështetur në atë që e cekëm më naltë mundet të themi edhe disa
fjalë për atë se me çka në të ardhmen mund të identifikohet menaxhmenti por që ta
kemi të qartë se vetë menaxhmenti p-araqet ajo tërësi të cilën ne mund ta përdorim edhe
në definimi e disa nocioneve tjera.
Gjatë definimi të menaxhmentit shpesh në literaturë autorë të ndryshëm këtë
proces e ndërlidhin me qeverisjen, udhëheqjen dhe drejtimin, duke shkaktuar kështu
paqartësi, Megjithatë ekziston dallim midis këtyre koncepteve, kontrollit drejt arritjes së
qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Qeverisja - është proces i planifikimit, organizmit, motivimit dhe esenca e
menaxhmentit si proces qëndron në fazat e tij: planifikimin, organizimin, kuadrin
(përsonelin), udhëheqjen dhe kontrollin.
Udhëheqja — është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e
definuara të kompanisë.
Delegimi - është aktiviteti i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve
(të punësuarave) në detyrë konkrete (besimi i detyrës).
Siç shihet, udhëheqja është proces më i ngushtë se sa qeverisja, përkatësisht
ajo mund të jetë si pjesë e procesit të qeverisjes - fazë e tij e tretë që njihet si motivim.
Ndërsa drejtimi është aktivitet edhe më i ngushtë, sepse kuptimi i tij paraqet pjese të
udhëheqjes - vetëm atë aktivitet që ka të bëj me besimin apo udhëzimin e punëtorit në
detyrën konkrete.
Mbështetur në kuptimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si
proces apo aktivitet atë mund ta definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes
disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të rendisë (të shpërndajë)
dhe të shfrytëzoj potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë qëllim final
të çdo organizate.
R. Heller, një autor i njohur ne këtë fushë, pohon se çdo përpjekje për të
dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë
sukses.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 9
MENAXHMENT
FUNKSIONET E MENAXHMENTIT
Në literaturë funksionet e menaxhmentit mund ti gjejmë në numër të
ndryshëm, sepse secili nga studiuesi e lemës së menaxhmentit ka dhëne definicionin e
vet. Për të qene më të qartë ja disa nga funksionet e menaxhmentit në tabelën e cila
vijon;
Lista e funksioneve të menaxhmentit
Henry H. Albers (4)PlanifikimOrganizim KuadroKahëzimi Kontrolim
Stephan Roggins, Debu Mukerij (565)PlanifikimOrganizimUdhëzimKontrollimi
Herold Koontu, Cyril O’Donnell (377)PlanifikimOrganizimKuadroKahëzimiKontrollimi
Howard M. Carlise (90)PlanifikimKontrollimiKuadroOrganizimKahëzimiPrezantim
Theo Haiman, William G. Scott (258)PlanifikimOrganizimKuadroNdikimKontrollimi
Ernest Dale (131)PlanifikimiOrganizimiKuadriKahëzimiKontrollimiPrezantimiInovimi
William T. Grrnwood (247)PlanifikimiOrganizimiKuadriKahëzimi dhe UdhëzimiKontrollimVendosje
Herbert G. Hikcs, Ray C. Gullett (292)PlanifikimKrijimOrganizimMotivimKomunikimKontrollim
Joseph L. Massie (444)PlanifikimVendosjeOrganizimKuadroKontrollimKomunikimKahëzim
Në tabelën mund të shihet se funksionet e menaxhmentit secili nga studiuesit
e ka shpjeguar në mënyrën e vet ashtu si e ka parë ai në ndërmarrjet të cilat i ka
studiuar, por mbetet qartë se tre funksione të menaxhmentit janë kuç për lëmin e
menaxhmentit dhe ato janë; planifikimi, organizimi dhe kontrollimi.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 10
MENAXHMENT
Mirëpo në këtë libër ne do të marrim parasysh disa funksione të
menaxhmentit të cilët ndoshta edhe më shumë përdoret gjatë literaturës, ato të cilat
shumica e menaxherëve i përdorin gjatë funksionimit të tyre.
Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në
organizmat bashkëkohore janë:
Planifikimi
Organizimi
Koordinim
Motivimi dhe
Kontrolli
Këto funksione përbëjnë një cikël apo proces të punëve menaxherike, të cilat
do të jenë të sqaruara në veçanti secila prej tyre.
Me rrëndësi është të ceket se nuk mund të kufizohen funksionet e
menxhmenti vetëm në katër sepse dikush mund ti definojë edhe në këtë mënyrë
planifikim, organizim, koordinim, motivim, kontrollim, varësisht nga ajo se si autorët
dhe menaxherët i ndajnë detyrat në organizatën.
Gjatë planifikimit menaxherët parashikon, bëjnë plane dhe buxhete ,
parashikojnë ardhmërinë për aq sa mund të dijë.
Planifikimi paraqet aktivitet mental për përcaktimin e qëllimeve,
politikave dhe planeve në bazë të analizave paraprake të mjedisit interne dhe
eksterne.
Planifikimi përfshijnë zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve të aksioneve me
ndihmën e të cilave mund të arrihen, ato përfshin marrjen e vendimeve, përkatësisht
zgjedhjen e drejtimeve, kriteriumeve të aksioneve midis alternativave të mundshme
para marrjes së vendimit planor, analizë apo propozim.
Planifikimi është procesi qe menaxheret përdorin për të identifikuar dhe
përzgjedhur objektivat e përshtatshme dhe rrugën e veprimeve për realizimin e tyre.
Ekzistojnë tre hapa ne procesin e planifikimit:
1. Përcaktimi i objektivave qe do te ndjeke organizata;
2. Përcaktimi i rrugës së veprimeve qe do te merren për arritjen e këtyre
objektivave;
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 11
MENAXHMENT
3. Marrja e vendimeve mbi alokimin/shpërndarjen e burimeve te organizatës
për arritjen e këtyre objektivave;
Planifikimi është proces i vazhdueshëm; vendimet e mara munden të jenë
çdo ditë, çdo javë apo çdo muaj, mvarësisht nga natyra e punës, Planifikimi mundet të
jetë formale duke zhvilluar plane strategjike dhe disenjim të projekteve konkrete, ose
jo formale gjatë vendosjes së prioriteteve të natyrës së punës të cilat vendosen si të
para për nga rëndësia e tyre.
Gjatë organizimit menaxherët sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate
dhe përsonel përkatës.
Organizmi është proces i përcaktimit të resurseve humane poashtu edhe ato
teknike, për të u arritur një qëllim i caktuar. Nëpërmjet organizmit duhet që të
sigurohemi se njerëzit të cilat i kryejnë obligimet, e kanë të qartë se çka pritet prej
tyre dhe se çfar përgjegjësie kan ndaj punës së tyre.
Organizimi paraqet përcaktimin e detyrës, grupimin e punës, definimin
dhe delegimin të përgjegjësisë, autoritetit dhe krijimit të marrëdhënieve të
punës.
Organizimi si funksion kryen shpërndarjen e punës dhe të detyrave dhe
vendos marrëdhëniet midis të punësuarave në organizatë.
Organizimi është procesi me të cilin menaxheret ndërtojnë një strukturë të
marrëdhënieve të punës qe i lejon anëtarët e organizatës të ndërveprojnë dhe
kooperojnë me njeri tjetrin për të arritur objektivat e organizatës. Organizimi përfshin
grupin e njerëzve neper departamente, drejtori apo sektorë ne përputhje me llojin e
detyrës specifike të punës qe ata kryejnë. Gjate organizimit menaxheret gjithashtu
përcaktojnë linjat e autoritetit dhe te përgjegjësive midis individëve dhe grupeve të
ndryshme, dhe ata vendosin gjithashtu se si t’i koordinojnë sa me mire burimet e
organizatës dhe veçanërisht burimet njerëzore te saj.
Rezultat i organizimit është ngritja e një strukture organizative, e cila
përbën një sistem formal te detyrave dhe marrëdhënieve te raportimit qe koordinon
dhe motivon anëtaret e organizatës në mënyre të tille që atë punojnë së bashku për të
arritur objektivat e organizatës. Struktura organizative përcakton se si mund te
përdoren me mire burimet e një organizate për të krijuar të mira materiale dhe
shërbime.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 12
MENAXHMENT
Organizimi në të shumtën e rasteve kërkon rritjen e burimeve organizative,
siç janë mbledhja e mjetet e nevojshme materijale si dhe edukimin e përsonelit apo
ekipit për sfidimin e në punët apo obligimet e reja, kjo don të thotë që duhet të
garantohen mundësit për zhvillimin dhe arritjen e efikasitetit të një qëllimi të
caktuar.
Gjatë koordinimi menaxherët caktojnë bartësit e punëve dhe detyrave,
përkatësisht urdhërojnë dhe harmonizojnë aktivitetet për të përmbushur dhe
integruar qëllimet e organizatës.
Koordinimi si funksion i menaxhmentit realizohet me njerëzit dhe midis
njerëzve ashtu që të arrihen rezultate të dëshiruara.
Menaxheri duhet ta koridinon punën me anë të vendosjes së të tjerëve për ate
se kush për çka është i caktuar dhe se duhet të ketë parasysh se a i kanë të gjitha
kushetet e volitshme për realizimin e një obligimi të caktuar.
Ndikimi me qëllim motivimi është proces i sjelljes së përcaktuar i cili
ndikon pozitivisht në antarët tjerë të ekipit. Menaxheri çdoherë duhet ta ketë me dije
se ai është përsoni kyç për ndikime me qëllim motivimi, kjo don të thot bindje të të
tjerëve që ti shfrytëaojnë aftësit e tyre dhe resurset të cilët i posedojn për të mirën e
organizatës dhe të shiqojnë që aftësit e tyre të jenë në interes dhe në kontribut nën
kuadër të organizatës. Kjo kërkon aftësi të madhe në njohjen e relcioneve
ndërnjerzore si dhe njohjen e sistemit për vlersim dhe krijim të vullnetit të mirë në
përsonin e caktuar, shkas i cili do të bëjë më të sigurt dhe më të besueshëm
atmosferën e krijuar për punë. Menaxheri mund që të përdorë edhe metoda
kushtezuese për të ja arritur qëllimit të grupit, por një menaxher i mirë çdoherë
përdorë metoda dhe faktorë pozitive për motivimin e përsonelit në një ekip të caktuar.
Motivimi si fenomen apo proces psikik gjeneron energji dhe përkushtim, ajo
i inspiron njerëzit për që të punojnë me kapacitetin më të madhë që e posedojnë si dhe
ta kahëzojn energjinë e tyre në drejtim të arritjes së qëllimit. Ka raste kur njeriu është
i motivuar por aftësit e tijë janë të përkufizuara, por ka raste edhe të kundërta, kur një
përson ka aftësi të mëdhaja për kryerjen e një obligimi por në fakt është i pamotivuar.
Në këto raste duhet mirë vlersuar dhe identifikuar nga ana e menaxherit rastin se si do
të jetë forma e sjelljes dhe vendosjes për një përson të caktuar si dhe sa do të ishte i
përshtatçëm për obligimin e marë.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 13
MENAXHMENT
Motivimi proces në të cilën sjellja aktivohet dhe kanalizohet kah
realizimi i qëllimit.
Kontrolli, si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht
mbikëqyrjes së realizmit të qëllimeve, është po ashtu punë mjaft e rëndësishme për
menaxherët.
Kontrollimi është proces mbikëqyrës me të cilën sigurojm se gjithçka shkon
sipas planit dhe se çdo obligim ndaj aktiviteteve në mënyrë të saktë kryhen deri në
fund, kontrollimi jep opcion edhe për korigjime poqëse një rast i tillë është i
nevojshëm.
Që të jetë efikas kontrollimi, duhet që të jetë prezentë në çdo kohë kur
paraqitet nevoja, dhe se në mënyrë të shpejt duhet të marrim informatë kthyese që ti
evitojmë problemet potenciale para se ata të shëndrohen në kriza. Disa nga
mekanizmat e kontrollimit të menaxherit janë planet, sistemimet, vrojtimet për arritje
sa më të shpejt të informatës se si punët qëndrojnë mes korelacionit të joformales dhe
raporteve oficiale si dhe krahasimin e tyre.
Kontrolli paraqet krahasimin e rezultateve të arritura me standardet,
dijagnosticim i shkaqeve për devijimin nga rezultatet e dëshiruara, marrjen e
aksioneve kolektive kur është e nevojshme.
Ne funksionin e tyre të kontrollit, menaxheret vlerësojnë se sa mirë një
organizate po i realizon objektivat e saj dhe merë masa për të ruajtur dhe përmirësuar
performansën. Për shembull, menaxheret monitorojnë performansën e individëve,
departamenteve dhe të organizatës në tërësi për të parë nëse ata janë duke i plotësuar
standardet e dëshiruara te performansës. Rezultat i procesit te kontrollit është aftësia
për të matur performansën në mënyrë sa më të sakte dhe për të rregulluar efikasitetin
dhe efektivitetin e organizatës. Për të ushtruar kontrollin menaxheret duhet te
vendosin cilat objektiva të masin –mbase objektivat qe kane lidhje me produktivitetin,
cilësinë dhe shërbimin ndaj klientëve-dhe pastaj duhet te ndërtojnë sistemet e
informacionit dhe te kontrollit qe sigurojnë të dhëna për të cilat ata kane nevoje për të
vlerësuar performansën. Funksioni i kontrollit i lejon gjithashtu menaxheret të
vlerësojnë se sa mire janë duke punuar ata vetë dhe punonjësit e tjerë në tre
funksionet e tjera të menaxhimit-planifikimin, organizimin dhe koordinimi dhe te
marrin masa korrigjimi.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 14
MENAXHMENT
Menaxhimi është bazë e cila i formëson dhe i përmban të gjitha aktivitetet e
një forme të organizuar. Organizatat të cilat në fazën e tyre të hershme i përkushtojnë
kujdes serioz udhëheqësimit si dhe qëllimeve për realizimin e nevojshëm të
obigimeve në kuadër të programit të paraparë kanë shancë më të madhe që të
mbijetojnë si organizatë.
Fig. 2 Cikli menaxherik i funksioneve
Doracak për nxënës____________________________________________________________
planifikimi
Koordinimi Kontrollimi
Organizimi
Motivimi
15
MENAXHMENT
Tërë cikli i këtyre punëve menaxherike kryhet pandërprerë dhe në mënyrë
funksionale që do të thotë aktiviteti i përgjigjen i punëve dhe detyrave përkatëse
është në harmoni me kohën.
Për shkak të natyrës shumëdimensionale dhe jo uniforme, është mjaft
vështirë të definohet puna e menaxherit.
Aktivitet siç janë: pjesmarja në mbledhje, dërgimi i raportit, biseda me
korrespodentë etj. Mund të japin një pasqyrë të ditës së punës të një menaxheri.
Pas viteve të pesëdhjeta në SHBA bëhet një korrigjim i këtyre
funksioneve, përkatësisht provoja e aktiviteteve menaxherike në ekonomin e
SHBA-ve krijon mundësi të krijimit të një cikli të ri menaxherik që në esencë nuk
ndryshon nga ai i H.Fajolit është fjala për ndarjen e funksionit të organizimit në
organizim dhe në "stafin" (politikën e kuadrove).
Funksionet e urdhëresës dhe koordinimit janë integruar në funksionin e
udhëheqës dhe disa ndryshimeve tjera të lehta qe më tepër u përkasin lëvizjeve për
te ecur me kohën.
NIVELET E MENAXHMENTIT
Ekzistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxherike.
Varësisht nga format e organizimit në organizatë dhe madhësia e ndërmarrjes
ekzistojnë këto nivele hierarkike menaxherike:
Niveli i ulët menaxhimit
Niveli i mesëm menaxhimit
Niveli i larte menaxhimit
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 16
MENAXHMENT
Niveli i ulët menaxhimit quhet menaxhim i linjës së parë - mbikëqyrës,
Nga ky nivel menaxheri i mbikëqyr punëtorët. Menaxheri në këtë pozitë i ka dy role
njëkohësisht, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit ndërsa në anën
tjetër si përson përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt (linjë) me
menaxhmentin. Numri i këtyre menaxherëve varet nga forma organizative e
ndërmarrjes si dhe nga madhësia e saj. Në organizata e mëdha numri i menaxherëve
të nivelit te ulët është më i madhe se sa te ato më të voglat.
Niveli i ulët i menaxhmentit paraqet grup përgjegjës për realizimin a
politikave konkrete dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative
nëpërmjet procedurave standarde të miratuar nga niveli i lartë dhe i mesëm të
menaxhmentit.
Niveli i mesëm i menaxhimit paraqiten si rezultat i ekzistimit të numrit
relativisht të madh të menaxherëve të nivelit të ulët, përkatësisht të udhëheqjes së
menaxherëve te nivelit të ulët.
Në këtë nivel dallojmë: drejtorët e ofiçinave, shefat e njësive dhe
shërbimeve etj.
Në këtë nivel të menaxhmentit menaxherët kanë detyrë apo rol të
rëndësishëm në realizimin e faktorit integrues midis menaxherëve të niveleve të
ndryshme (qoftë të ulët apo të lartë ).
Niveli i mesëm i menaxhmentit është grup përgjegjës për përcjelljen
dhe interpretimin e politikës të ndërmarrjes dhe funksionim i suksesshëm i
sektorit.
Në këtë nivel menaxherët janë të obliguar për aktivitetet kadrovike,
aktivitetet prodhuese, marketing aktivitetet, aktivitetet për furnizim, kontrollin e
kualitetit etj.
Në nivelin e mesëm të menaxhmentit i hasim të gjithë menaxherët e
sektorëve si; menaxher i fabrikës, menaxher i resurseve njerëzore, menaxher i
shitjes, marketing menaxheri, menaxheri financiar etj.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 17
MENAXHMENT
Niveli i lartë i menaxhimit është nivel ekzekutiv i menaxhmentit të një
organizate. Detyrë themelore e këtij niveli të menaxherëve është jetësimi apo
harmonizimi i politikes afariste, e cila është përcaktuar nga anëtarët këshillit
drejtues përkatësisht pronarët e kapitalit.
Niveli i lartë i menaxhmentit është grupi përgjegjës për përgatitjen e
politikës afariste, për kahëzimi e suksesit e të gjithë aktiviteteve të
ndërmarrjes.
Fig. 3 Nivelet hierarkike menaxherike në organizatë
II MENAXHERËTSQARIM I NOCIONIT MANAXHERË
Kuptimi i menaxherit dhe menaxhimit
Çfarë është një menaxher?
Ai është personi qe përcakton të ardhmen e një organizatë të madhe dhe
fitimprurëse, apo është administratori i një organizatë jofitimprurëse, siç mund të
jetë një institucion publik, një shkolle, një biblioteke, apo diçka tjetër.
Çfarë kanë të përbashkët të gjithë këta menaxhere?
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Menaxhmenti i
nivelit të
mesëmMenaxhmenti i
nivelit të mesëm
Kryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zv.Kryetari i
ndërmarrjes
Menaxheri i sektorëveVëzhguesit
Shefat
VëzhguesitShefat
PunëtorëtPunëtorët
Menaxhmenti i nivelit të
lartë
Menaxhmenti i nivelit të ulët
18
MENAXHMENT
Se pari, të gjithë ata punojnë në një organizatë. Organizatat janë një
grumbullim njerëzish që punojnë së bashku dhe koordinojnë veprimet e tyre qe të
arrijnë një game të gjere objektivash ose rezultatesh të dëshiruara për të ardhmen.
Se dyti, menaxheret, janë personat përgjegjës për mbikëqyrjen dhe përdorimin e
forcave njerëzore dhe burimeve të tjera të organizatës për të arritur qëllimet dhe
objektivat e saj. Ndërsa, menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit,
drejtimit, dhe kontrollit të forcave njerëzore dhe burimeve të tjera për të realizuar
objektivat e organizatës ne mënyre sa me efikase dhe efektive. Burimet e një
organizatë përfshijnë pasuri të tilla si: njerëzit dhe dijet e aftësitë e tyre; makineria,
materialet, kompjuterët dhe teknologjia e informacionit, dhe kapitali financiar.
Fjala menaxher mundë të përdoret në mënyra të ndryshme si p.sh. në qoftë
se të hyrat e shtëpisë i mbulojnë të dalurat për këtë kryefamiljarit i takon atributi
menaxher i mirë, apo në qoftë se sportisti profesional ka sukses në raportet e
përgjithshme sportive falënderohet menaxheri i tij. Në disa raste për menaxher të
mirë e njohim edhe çdo njëri që dinë të shfrytëzojë të gjithë resurse për ta arit atë që
ai mendon se është në rregull.
Duke u mbështetur në faktin se interesimi ynë qëndron në studimin e
menaxherit të organizatës (si formë konkrete e organizimit) përkatësisht përsonit i
cili punon në organizatë, do të përdorim fjalën menaxher për të theksuar përsonin i
cili mbikëqyr punën e njerëzve tjerë.
Në këtë kuptim menaxhmenti ka të bëj me ata njerëz - individ të cilët
merën me punë menaxherike të orientuara në realizimin e qëllimeve te organizatës,
të cilat i quajmë punë të menaxhmentit.
Pra pa menaxhment nuk ka punë organizative, ndërsa menaxherët janë të
nevojshëm gjithherë kur njerëzit dëshirojnë të punojnë bashkërisht ashtu që të
realizon ndonjë qëllim.
Menaxheri profesional në kuptimin e përgjithshëm duhet të jetë relativisht
i ushtruar apo i mësuar, duhet të ketë ndjenjën e përgjegjësisë për të tjerët dhe duhet
të pranoj kërkesën qe gjatë tërë jetës dhe punës të përmirësoj ( të ushtroj ) e të
shkolloj vetveten dhe të tjerët në fushën e aktivitetit të veprimtarisë.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 19
MENAXHMENT
Menaxhmenti është profesion relativisht i mirëfilltë qoftë për meshkujt
apo për femra, që dëshirojnë të kryejnë punë me efikasitet dhe me efektivitet për
afat të shkurtër apo të gjatë.
Menaxher është secili përson pavarësisht në cilin nivel të organizatës
gjendet, që bënë udhëzimin e mundit të tjerëve në realizimin e qëllimeve ose
menaxher definohet si përson i cili bënë që punët të realizohet me ndihmën e
mundit të njerëzve tjerë në organizatë.
Puna menaxherike nuk është për të gjithë, as që mundë ta kryejnë këtë të
gjithë, mirë po në këtë aspekt mund të arihet sukses duke marë parasysh disa kritere
dhe disa predispozita:
Qëndrimi ndaj autoritetit,
Dëshira për garë,
Dëshira për t'u treguar,
Dëshira për zotësi,
Dëshira për te qen para të tjerëve,
Përgjegjësia përkatësisht gaditëshmërija për të
marë obligime etj.
Në qoftë se dëshironi të sakrifikoni, të derdhni energji apo te punoni gjatë
vikendit, para dhe pas orarit të punës, të keni te inkorporuar në kompleksin e
vetëdijes dhe të sjelljes e të veprimit, provokime, shoqëri, zotësi, shpërblim apo
punë për shoqërinë e të ngjashme zgjidheni apo përcaktohuni për profesionin e
menaxherit.
Nga krejt kjo që them menaxheri duhet ti posedoj këto komponentë:
a) Tërësinë e njohurive të sistematizuara me
përmbajtje intelektuale,
a) Të ketë kodeksin etik,
b) Të jetë në gjendje të organizoj punë grupore.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 20
MENAXHMENT
Çka punon menaxheri?Puna e menaxherit ndryshon në dallim nga ajo se në cilin nivel të
menaxhmentit grindet. Lista jooficiale me atë se çfarë aktivitete kryen menaxheri
gjatë ditës janë; bisedë me punëtorët, jep kahëzim për kontroll, ndërmerr aksion
korrektues, dikton letra, formulon qëllime, krijon plan për realizimin e qëllimeve,
cakton shpërblim për punëtorët, lexon letra, lexon raporte, i grupon aktivitetet e
sektorëve, stimulon në inovacion te punëtorët, merë pjesë në mbledhje, vendosë për
projekte të reja, vendosë kush duhet të avancohet, angazhon ndihmës. Aktivitetet e
menaxherit mund ti grupojmë në dy grupe dhe atë fizike dhe mentale. Aktivitetet
fizike të menaxherëve mund ti qyajmë edhe si aktivitete të komunikimit. Aktivitetet
mentale janë të gjithë aktivitetet që kanë të bëjnë me marrjen e vendimeve. Qëllimi
final i gjithë aktiviteteve të menaxherëve janë të krijoj rrethinë ku të gjithë individët
do të participojnë në realizimin e qëllimeve. Menaxheri duhet të krijoj atmosferë
pune me qëllim të nxisë njerëzit të angazhohen në realizimin e qëllimeve.
Përqindje e kohës së kaluar të menaxherit gjatë realizimit të funksioneve dhe kompetenca që i ka në ndërmarrje
Realizimi i funksioneve Realizimi i kompetencave
Planifikimi 19,5% Punëtorët 27%
Zhvillim 12,6% Financa dhe para 9%
Koordinim 15,0% Materiale dhe prodhim 15%
Vlerësim 12,7% Blerje dhe shitje 10%
Vëzhgim 28,3% Metoda dhe vendimet 26%
Kuadro (resurse njerëzore) 4,1% Tjera 13%
Bisedime 6,0%
Njoftime 1,8%
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 21
MENAXHMENT
100% 100%
Sipas Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, Stephan J. Caroll “The Job (s) of management” p.103
Aftësitë e menaxhereveNë diskutimin tonë mbi rolet e menaxhereve mund të duket se puna e një
menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe së menaxhimi është një proces i
rregullt, logjik, net e cilin menaxheret kalkulojnë në mënyre racionale mënyrën me të
mire të përdorimit të burimeve për arritjen e objektivave të organizatës. Por realiteti
nuk është tamam kështu. Të jesh një menaxher shpesh ka të beje me veprimin në
mënyrë emocionale dhe duke u mbështetur në ndjenjën e mire. Reagime të shpejta, të
menjëhershme ndaj situatave sesa një mendim i ngadalshëm dhe i studiuar mire janë
shesh aspekte të veprimit të një menaxheri. Shpesh menaxheret janë të mbingarkuar
me përgjegjësia, nuk kanë kohën e nevojshme në dispozicion për të analizuar me
hollësi çdo nuance të situatës, dhe prandaj marrin vendime në kushte të paqarta pa
qenë të siguritë cilat rezultate do të arrihen. Për me tepër për menaxheret e nivelit të
lartë, situatat ndryshojnë në mënyrë të vazhdueshme, dhe vendimet qe mund të duken
të drejta sot, mund të provojnë të jenë gabim nesër. Diapazoni i problemeve qe
ndeshin menaxherët është i madh (varietet i madh). Shpesh menaxheret duhet të
merren me shume probleme njëherësh (fragmentimi), shpesh duhet të marrin vendime
të çastit (në një kohe të shkurtër ), dhe në shume raste në marrjen e vendimeve
menaxheret duhet të mbështeten në eksperiencën e tyre të fituar gjatë karrierës se
tyre, për ta bere punën e tyre sa me mire brenda aftësive te tyre. Nuk është çudi qe
disa menaxhere thonë se ata po e bëjnë punën e tyre mire në qoftë se janë të saktë
vetëm gjysmën e kohës se tyre, dhe është e kuptueshme përse shume menaxhere me
eksperiencë e pranojnë dështimin e vartësve të tyre si një pjese normale e
eksperiencës se të mësuarit. Menaxheret dhe vartësit e tyre mësojnë nga të dyja, si
nga sukseset ashtu edhe nga dështimet. Si edukimi ashtu edhe eksperienca e tyre i
mundësojnë menaxheret qe të njohin dhe të zhvillojnë aftësitë qe ata kanë nevoje për
t’i përdorur burimet e organizatës sa me mire. Studimet tregojnë se edukimi dhe
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 22
MENAXHMENT
eksperienca i ndihmon menaxheret të fitojnë tre lloje kryesore aftësish: konceptuale,
humane dhe teknike. Niveli i këtyre aftësive për të cilat kanë nevoje menaxheret
varet nga pozita e tyre në strukturën hierarkike të organizatës. Gjithashtu, zakonisht
planifikimi dhe organizimi kërkon nivele me të larta të aftësive konceptuale, ndërsa
drejtimi dhe kontrolli kërkojnë me shume aftësi humane dhe teknike.
AFTËSITË E MENAXHERËVE NË NIVELE TË NDRYSHME
Efektiviteti i realizimit të roleve menaxherike varet në një masë të
konsiderueshme nga niveli në të cilën menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura
menaxherike.
Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike mund t'i ndajmë në katër lloje :
1. Aftësitë teknike
2. Aftësitë menaxherike
3. Aftësitë kreative
4. Aftësitë e analizimit
Aftësitë teknike – janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra
të specializuara brenda organizatës së tij. Kështu një menaxher prodhimi duhet të
dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje ta
kryej ai vetë ato.
Aftësitë teknike nënkuptojnë të gjitha njohuritë të specializuara,
njohuritë analitike dhe aftësi për shfrytëzimin e mjeteve dhe teknikave për
ndonjë disiplinë konkrete.
Në fushën e industrisë këtu janë pa dyshim aftësitë rreth prodhimit dhe
shitjes përkatësisht ato të punëve dhe aktiviteteve rreth financave, drejtësisë,
inzhineringut, marketingut, evidencës kuadro etj.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 23
MENAXHMENT
Aftësitë teknike janë njohuritë dhe teknikat specifike për kryerjen e një
pune, që nevojitet për kryerjen e një roli organizativ të caktuar. Si shembuj këtu
mund të përmendim aftësitë specifike të menaxhereve për kryerjen e funksioneve të
prodhimit, llogarisë, marketingut apo teknologjisë se informacionit. Menaxheret
kane nevoje për një game të caktuar aftësish teknike për të qene efektive. Diapazoni
i aftësive teknike për të cilat kane nevoje menaxheret varet nga pozicioni i tyre ne
një organizatë. Si përfundim, menaxheret kane nevojepër të tre llojet e aftësive-
konceptuale, humane dhe teknike. Mungesa bile e njërës nga këto aftësi
menaxheriale mund të çojëne dështim. Një nga problemet me të mëdha që ndeshin
njerëzit që fillojnë për here të pare një biznes është mungesa e aftësive përkatëse
konceptuale dhe humane. Dikush qe disponon aftësitë teknike për të filluar një
biznes nuk është e thënë që ta menaxhoje sipërmarrjen në mënyrë të suksesshme.
Ne mënyrë të ngjashme, një nga problemet me të mëdha qe ndeshin shkencëtarët
ose inxhinieret të cilët ndryshojnë karrierën e tyre nga pune studimore ne menaxhim
është mungesa e aftësive të tyre humane. Aftësitë, rolet, dhe funksionet
manaxheriale, janë të lidhura ngushtë me njeri tjetrin, dhe menaxheret e zgjuar ose
menaxheret qe shikojnë nga perspektiva janë gjithmonë në kërkim të vazhdueshëm
të kontributeve me të fundit ne fushën e edukimit qe do t’i ndihmonte ata të
zhvillonin aftësitë e tyre konceptuale, njerëzore dhe teknike, për të cilat ata kane
nevoje për të përballuar me sukses sfidat e sotme dhe mjedisin gjithnjë e me tepër
konkurrues.
Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike duhet të ndryshojnë
nga niveli në nivel duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik
rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar.
Aftësitë njerëzore (humane) - Duke u mbështetur në njohuritë se procesi
i menaxhmentit përbëhet nga pesë funksione (planifikimi, organizimi, stafi,
udhëheqja dhe kontrolli), çdo menaxher patjetër duhet të ketë njohuri mbi këto
funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë për realizimin e qëllimeve të
organizatës.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 24
MENAXHMENT
Aftësitë njerëzore është aftësi menaxherike që të punoj në mënyrë
efektive si anëtarë i grupit dhe të krijoj mundësi për bashkëpunim në suaza të
grupit që e udhëheq.
Derisa aftësitë teknike ndryshojnë relativisht shumë, përkatësisht posedimi
i tyre ishte i lidhur me nivelet e caktuara të menaxhmentit, aftësitë menaxherike nuk
ndryshojnë shume as nëpër nivele menaxherike e as ne organizata të madhësive të
ndryshme. çdo menaxher duhet të ketë njohuri menaxherike pa marë parasysh
nivelin menaxherik apo madhësinë e organizatës.
Aftësitë humane përfshijnë aftësinë për të kuptuar, ndryshuar,
drejtuar dhe kontrolluar sjelljen e individëve të tjerë dhe grupeve të punonjësve.
Aftësia për të komunikuar, koordinuar, dhe për të motivuar njerëzit, dhe për t’i
shkrire individët ne një ekip kompakt dallon menaxheret efektive nga ata jo
efektive. Ashtu si aftësitë konceptuale, edhe aftësitë
njerëzore mund të mësohen nëpërmjet edukimit dhe trajnimit, si dhe
të zhvillohen nëpërmjet eksperiencës. Organizatat po i përdorin gjithnjë e me shume
programet e avancuara të trajnimit në fushën e menaxhimit dhe lidershipit, sepse ato
duan të përfitojnë nga avantazhet qe jep puna e pavarur e individëve dhe puna ne
ekipe të vetë menaxhuara. Për t’i menaxhuar marrëdhëniet ndërpersonale në mënyrë
efektive, çdo person në organizatë duhet të mësojë të kuptoje pikëpamjet dhe
problemet e njerëzve të tjerë përreth tij. Një mënyrë qe i ndihmon menaxheret të
kuptojnë forcën dhe dobësitë e tyre personale është marrja e feedbackut/opinionit
nga superioret, koleget dhe vartësit për performansën e tyre ne kryerjen e roleve të
menaxherit të identifikuara nga Mintzbergu. Feedbacku i plotë dhe i drejtpërdrejtë i
ndihmon menaxheret të zhvillojnë aftësitë e tyre humane.
Aftësitë kreative (konceptuale) - janë aftësi intelektuale të menaxherit për
të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës, sidomos në vendimet
afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën.
Aftësitë kreative nënkuptojnë aftësitë të cilat mund ta shikojnë
organizatën në përgjithësi; ajo nënkupton se si funksionet e ndryshme në
organizatë funksionojnë ndërmjet tyre, si ndryshimet në cilin do pjesë të
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 25
MENAXHMENT
organizatës ndikojnë, dhe ndikimi që faktorët ekonomik, industrial, shoqëror e
kanë te ndërmarrja.
Ndryshe mund të themi se aftësitë kreative paraqesin shkallën e njohurive
dhe aftësive të menaxherit, që mbështeten në faktin që në situata të ndryshme të
mendoj dhe të jap përgjigje përkatëse të ndryshme, të mendoj në të njëjtën kohë për
ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ.
Në qoftë se i krahasojmë aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative-
konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë të rëndësishme për menaxher të
niveleve të larta të menaxhimit.
Aftësitë konceptuale demonstrohen ne aftësinë për të analizuar dhe
diagnostikuar një situatë të caktuar dhe të dallosh qartë midis shkakut dhe pasojës.
Menaxheret e nivelit të lartë kane nevoje për aftësitë me të mira konceptuale sepse
përgjegjësia me e pare e tyre është planifikimi dhe organizimi. Edukimi formal dhe
trajnimi janë shume të rëndësishëm në ndihmën e dhënë menaxhereve për të
zhvilluar aftësitë e tyre konceptuale. Kurset universitare dhe pasuniversitare ne
administrim dhe biznes i paisin menaxheret me shume nga teknikat konceptuale, që
menaxheret i kane të nevojshme për të kryer rolet e tyre në mënyrë efektive.
Studimi i menaxhimit dhe lidershipit i ndihmon menaxheret të zhvillojnë aftësi dhe
cilësi që i lejojnë ata të kuptojnë pamjen e gjerë të çështjeve të biznesit me të cilat
ata ndeshen ne organizatën e tyre. Aftësia për t’u fokusuar ne pamjen e gjere i lejon
menaxheret të shikojnë përtej situatave imediate qe kane në dore dhe të
konsiderojnë zgjidhje dhe zgjedhje që mbajnë parasysh objektivat afatgjate të
organizatës.
Pra, aftësitë konceptuale i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një
tërësi, që ai te jetë në gjendje të kuptoj marrëdhëniet midis forcave te ndryshme e të
njoh mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë në organizate.
Aftësitë për analizim-Njohurit për analizim paraqesin aftësitë për
zgjidhjen e problemeve, në atë mënyrë që të mund t'i shfrytëzoj organizata. Me
qëllim që të jenë më të efektshëm, veçanërisht në nivelet e larta organizative,
menaxherët duhet të jenë të aftë të bëjnë diç më tepër e jo vetëm të vërejnë
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 26
MENAXHMENT
problemin. Duhet të kenë përvojë të krijuesit të modelit dhe të gjejnë zgjidhje
praktike të problemeve. Kjo donë të thotë se menaxherët duhet të kenë njohuri për
modelin e zgjidhjeve të mundshme që mund të realizohen në kushte dhe në situatën
e caktuar.
Aftësitë për analizim është aftësi e menaxherit që të përdorë mundësi
logjike dhe shkencore ose teknika për analizimin e problemeve dhe mundësive.
Nivelet e menaxhmentit Aftësitë
Niveli i lartë
Niveli i mesëm
Niveli i ulët
Fig. 4 Aftësitë menaxherike të paraqitur në mënyrë skematike
Aftësi për sjelljen e vendimeve paraqet aftësi menaxherike në selektimin e
rrjedhave të aksioneve me qëllim të zgjidhen problemi konkret ose problemet
konkrete.
Aftësia për sjelljen e vendimeve është një atësi shume e rëndësishme për
menaxherët në nivele të ndryshme të ndërmarrjes, por relativisht më e rëndësishme është
për nivelet e larta të menaxhimit për dallim nga nivelet më të ultë. Menaxheri në nivele
më të larta në përgjithësi është përgjegjës për vendime efektive, ndërsa ai i nivelit më të
ulët prej tij kërkohen që të zbatohen urdhërat të mara nga niveli i lartë i menaxhimit.
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Teknike
njerëzorekreative
27
MENAXHMENT
Niveli i lartë i menaxhmentit 17,9% 42,7% 39,4%
Niveli i mesëm i menaxhmentit 34,8% 42,4% 22,8%
Menaxhmentit i nivelit të ulët 50,3% 37,7% 12,0%
Aftësi teknike Aftësi njerëzore Aftësi kreative
Rezultatet e një analize që është bëre me 300 menaxherë të ndërmarrjeve kanë
treguar rezultatet e tabelës që është lartë, nda kjo shihet se si menaxheri i shfrytëzon
aftësitë e tij gjatë niveleve të ndryshme të menaxhmentit.
PËRGJEGJËSIA E MENAXHERIT GJENERALDuhet të përmendet që përgjegjësit e menaxherit gjeneral janë të shumta, detyrat
janë tepër të renda, kurse njohuria dhe aftësitë e tij ndryshojnë. Puna e menaxherit
gjeneral është tepër e komplikuar dhe paraqet një sfidë e vërtetë. Menaxheri gjeneral
është përgjegjës për mbrojtjen e interesave të aksionarëve, punëtorëve, konsumatorëve,
kreditorëve, furnitorëve, dhe të tjerëve.
Përgjegjësitë e menaxherit gjeneral janë të sistematizuar në pesë kategori dhe atë;
1. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për vendosjen e qëllimeve afatgjate të
kompanisë që në të njëjtën kohë paraqet sfidë dhe realizim i tyre.
2. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për formulimin e planeve të cilat përkrahin
që të realizohen qëllimet selektive të ndërmarrjes.
3. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për zgjedhjen e konflikteve të cilat mund
të paraqiten nga aktivitetet në ndërmarrje, si p.sh ndërmjet sektorit të marketingut dhe
prodhimit, ose ndërmjet sektorëve tjerë etj.
4. Menaxheri gjeneral si lider në organizatë është përgjegjës për; selektimin,
avancimin, motivimin dhe tretman korrekt për anëtarët e tij.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 28
MENAXHMENT
5. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për realizimin e të gjithë aktiviteteve në
ndërmarrje. Përgjegjësia e tij është që të vendos standarde për realizimin e detyrave që
paraprakisht janë të paraqitura si qëllime të organizatës.
Karakteri i menaxherit gjeneral në inkuadrimin e procesit të planifikimit
Karakteri i inkuadrimit Numri i kompanive %
Inkuadrimi përsonal në planifikimin strategjik dhe në planet e të ardhmes
18 67
Komunikimi përsonal për qëllimet e kompanisë me menaxherët tjerë
11 41
Inkuadrim në kontrollin e planeve sektoriale
13 48
Inkuadrim në revizionin e planeve 13 48
Inkuadrim sipas rëndësisë të planifikimit nëpërmjet komunikimit në organizatë
17 63
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 29
MENAXHMENT
Ndihmë aktive dhe përkrahje të planeve në mënyra tjera
4 15
Sipas Bernard Taylor, Peter Irvin “Organized planning in major companies long range planning” p.218
ROLET E MENAXHERIT
Puna e menaxherit si rol paraqet qasje tjetër të vrojtimit të punëve të
menaxhmentit. Si edhe në çdo organizatë përsoni që udhëheqë atë organizatë mund
të hasë në shumë situata të ndryshme dhe për çdo situatë tjetër duhet që të ndryshoj
sjelljen e tij, për këtë arsye edhe menaxheri është një artist i cili mund të grindet në
shumë situata të ndryshme sikurse janë shfaqet teatrale një ditë mund të luash në
komedi e tjetër në ndonjë tragjedi.
Roli paraqet tërësinë e sjelljeve të cilat janë karakteristikë për
përsonin në pozite të caktuar.
Henry Minzeberg administrator dhe studiuesi i shquar në fushën e menaxhimit i ka
përmbledhur në 10 role kryesore me qindra mija detyra të veçanta specifike qe kryejnë
menaxheret kur ata planifikojnë, drejtojnë, organizojnë dhe kontrollojnë burimet e
organizatës. Sipas Minzebergut menaxheret i marrin përsipër të gjitha këto role për të
ndikuar sjelljen e individëve dhe grupeve të veçanta brenda dhe jashtë organizatës.
Njerëzit brenda organizatës përfshijnë menaxheret dhe punonjësit e tjerë të saj, ndërsa
njerëzit përjashta organizatës përfshijnë aksionaret, klientët, furnitorët, komunitetet
lokale në të cilat organizatat janë dislokuar dhe çdo agjenci lokale apo qeveritare qe ka
nje interes mbi atë se çfarë bën organizata në fjale. Minzeberg i grupoi 10 rolet kryesore
qe kryejnë menaxheret në 3 kategori me të gjera: vendimore,informuese dhe
ndërpersonale. Menaxheret shpesh i kryejnë shume ngakëto role çdo minutë gjatë ditës se
punës kurata janë të angazhuar në kryerjen e funksioneve të tyre të
planifikimit,organizimit, drejtimit dhe kontrollit.
Sipas Mitcberg-ut menaxherët luajnë dhjetë role, të cilat mund të
sistematizohen ne tri kategori kryesore:
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 30
MENAXHMENT
a) Ndërnjerëzore
b) Informativ dhe
c) Vendosës
Autoritet formal dhe status
Sipas Henry Minztberg; “The Nature of Managment” p.5
Roli ndërnjerëzorë rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe këtë
menaxheri e merë atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët dhe atë qoftë si
figurë, udhëheqës apo lidhës. Si figurë menaxheri përfaqëson organizatën ndaj të
tjerëve; si udhëheqës e udhëheq politikën e kuadrove, i mëson, motivon dhe i
udhëheq njerëzit; si lidhës mban kontakte me organizata të tjera. Këtu menaxheri
karakterizohet me disa role si udhëheqës nominal, roli i liderit si dhe roli i
kontakteve.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 31
Roli ndërnjerzor Roli informativ Roli i vendosjes
Udhëheqës nominal
Roli i liderit
Roli i konrakteve
Roli i vëzhguesit
Roli i përcjellësit
Roli i treguesit
Roli i ndërmarrit
Zgjedhës i problemeve
Lokator i resurseve
Roli i biseduesit
MENAXHMENT
Roli informativ qëndron në faktin që menaxheri pranon, ruan dhe
dërgon informata të cilat i merë qoftë nga burimet e brendshme apo të jashtme
dhe atë qoftë si mbajtës rendi (kujdestar), dhe si përfaqësues. Si kujdestar
menaxheri i pranon dhe i ruan informatat e organizatës, ndërsa si përfaqësues, ai iu
jep informata grupeve jashtë organizatës këshillave udhëheqës, furnitor, aksionarë.
Këtu menaxheri karakterizohet me roli vëzhguesit, me rolin e përcjellësit si dhe me
rolin e treguesit.
Roli vendosës përfshin aktivitete të lidhura me marrjen e vendimeve
nga ana e menaxherit gjeneral përfshirë atë si ndërmarrës, zgjedhës i
konflikteve, lokator i resurseve dhe bisedues. Roli vendosës rrjedh nga funksioni
nga autoriteti të cilin i epet në situata të caktuara menaxherëve që do të thotë
menaxheri nuk mundet të jetë vetëm përson i cili duhet të jetë si kukulla në vitrinë,
por ajo të cilën e krahason menaxherin nga figurat e thera në organizatë është ajo se
ai duhet të vendosë dhe të marrë vendime për të ardhmen e organizatës, njerëzve në
organizatë si për situatat të përditshme që i ndodhin atij.
Rolet Funksionet
Ndërnjerëzore
Informativ
Planifikim
Organizim
Përsoneli
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 32
MENAXHMENT
Vendosës Koordinimi
Kontrolli
Fig. Rolet dhe funksionet e menaxhmentit
Rolet e menaxhereve te identifikuar nga Mintzeberg
Llojet e roleve Rolet specifike Shembuj te aktiviteteve sipas roleve
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 33
MENAXHMENT
I-Vendimmarrës
1) Sipërmarrës
2) Menaxhues i situatave shqetësuese
3) Shpërndarës iBurimeve
4) Negociues
Angazhon burimet e organizatës për të prodhuar te mira dhe shërbime të reja;Vendos të zgjerohet në mënyrë ndërkombëtare për të fituar klientë të rinj për produktet dhe shërbimet e organizatës;Vepron shpejt për të marrë veprime korrigjuese kur ndeshet me probleme te paparashikuara që ndesh organizata nga mjedisi i jashtëm, siç janë krizat për shkak te çmimeve të naftës, ose nga mjedisi i brendshëm, siç është prodhimi i produkteve dhe shërbimeve te gabuara.Shpërndan burimet e organizatës midis funksioneve dhe departamenteve të ndryshme të organizatës;Cakton buxhetet dhe pagat për menaxheret e nivelit te mesëm dhe të ulët.Bashkëpunon me furnizuesit, shpërndarësit dhe sindikatat e punëtoreve për të arritur marrëveshje mbi çmimet dhe cilësinë e materialeve, te burimeve teknike dhe te burimeve njerëzore;Bashkëpunon me organizatat e tjera për te arritur marrëveshje mbi resurset dhe për kryerjen e projekteve te përbashkëta.
II-Ndërpersonal
5) Figure drejtuese
6) Lider
7) Koordinator
Përcakton objektivat e ardhshme të organizatës për punonjësit në takime të gjithë organizatës;Hap një zyre qendrore për organizatën;Përcakton udhëzimet etike të organizatës dhe parimet e sjelljes se punonjësve që duhet të zbatohen në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe furnizuesit;Siguron një shembull për punonjësit për t’u ndjekur;U jep komanda dhe urdhra të drejtpërdrejta vartësve;Merr vendime ne lidhje me përdorimin e burimeve njerëzore dheteknike;Mobilizon punonjësit për të mbështetur realizimin e objektivave të caktuara te organizatës;Koordinon punën e menaxhereve te departamenteve te ndryshme;Vendos aleanca midis organizatave te ndryshme për te ndareSë bashku burimet e kufizuara për prodhimin e produkteve dheshërbimeve;
III-Informues
8) Monitorues
9) ShpërndarësInformacioni
10) Zëdhënës
Vlerëson performansën e menaxhereve ne kryerjen e funksioneve të ndryshme dhe merë masa korrigjuese për përmirësimin e performansës;Vëzhgon ndryshimet qe mund te ndodhin ne mjedisin e brendshëmdhe të jashtëm që mund të kenë efekt mbi te ardhmen e organizatës;Informon punonjësit për ndryshimet qe po ndodhin ne mjedisin ebrendshëm dhe të jashtëm që mund të kenë efekt mbi ta dhe organizatën;Komunikon tek punonjesit visionin dhe qellimin e organizates;Lëshon një fushate publiciteti kombëtare për të promovuar produktet dhe shërbimet e reja të organizatës se tyre;Mban një fjalim për të informuar komunitetin lokal mbi synimet eorganizatës në të ardhmen.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 34
MENAXHMENT
KUALITETET E MENAXHERIT TË SUKSESSHËM DHE STILET MENAXHERIKE
Menaxheri profesional me do e mos duhet te posedoj njohuri të sistematizuara, të
nevojshme dhe përvojë që te mund të kryej punën e vet në mënyrë të suksesshme, pa
marrë parasysh faktin e mundësisë së ekzistimit të kodeksit universal etik të sjelljes i cili
do të ishte i zbatueshëm për të gjithë. Nga profesionalizmi i tij do të varet se sa ai do të
jetë me kualitete, por kjo nuk është e gjitha nga arsimimi, edukata vlerat e tij etike,
morale, njerëzore nga kultura e tij do të varet stili dhe kualitetet e tija të mirëfillta. Për të
qenë menaxher nuk është e nevojshme të jesh vetëm një njeri i veshur me rroba të bukura
por për të qenë një menaxherë i suksesshëm duhet të jesh një vizionar i mrekullueshëm
njeri i cili dinë ti vërejë ndryshimet por që është më e rëndësishme dinë edhe të adaptohet
në ndryshime.
Menaxheri i suksesshëm duhet ti posedoj këto kualitete;
1. Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendoj.
2. Menaxheri duhet të shprehet qartë.
3. Menaxheri duhet të posedoj aftësi teknike
4. Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendoj gjerë.
5. Menaxheri duhet të jetë shitës .
6. Menaxheri duhet të posedoj integritet moral.
7. Menaxheri duhet të jetë emocional stabil.
8. Menaxheri duhet të posedoj aftësi për marrëdhënie njerëzore.
9. Menaxheri duhet të posedoj aftësi organizative.
10. Menaxheri duhet të jetë dinamik.
Pra për të qen një menaxher i suksesshëm duhet ti përmbaj këto
komponentë:
Tërësinë e njohurive të sistematizuara me përmbajtje
intelektuale
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 35
MENAXHMENT
Të ketë kodeksin etik
Të mund të organizoj punë ekipore
Por edhe si çdo njeri i rëndomtë edhe menaxherët i takojnë ndonjë stili të
veçantë, kurse si stile të cilat janë më shumë prezentë të menaxherë i dallojmë;
Stili autokratik
Stili demokratik
Stili liberal
Stili autokratik është urdhërdhënës dhe nuk lenë fushë apo hapësirë
manovruese për interaksione apo për pjesëmarrje të tjerëve. Stilit autokratik i
përgjigjet në princip shprehja "mos më mundoni me fakte të tjera unë kam
vendosur". Sa është ky stil frytdhënës varet nga mjedisi ku vepron.
Menaxheri klasik dhe modern
Roli i menaxherit klasik
Menaxheri modernRoli Kërkesat kritike
Punon në rrethinë politike neutrale
Punon në rrethinë ku dominon qeveria
Aftësi për mirëkuptim dhe aftësi për punë në suaza të rrethinës të politikës kompleksive dhe rrethinës ekonomike
Pronar ose përfaqësues i pronarit
Menaxher profesional Zhvillim të aftësive menaxherike
Roli kryesor është ta maksimizoj profitin
Qëllime të shumta Aftësi për të respektuar dhe balancuar të ndryshmit, shpesh qëllimeve konfliktuoze
Punon në ndërmarrje të thjeshtë
Punon në organizatë kompleksive
Kuptim i teorisë organizative
E bazuar në autoritet formal
E bazuar në udhëheqësi Kuptim i sjelljes njerëzore
Bazuar në përvojë Bazuar në shkollim dhe me përvojë
Studime për administratën afariste
Sipas W. J. Byrt; The idea of management p.208
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 36
MENAXHMENT
Stili demokratik i udhëheqës është në princip i pranueshëm, sepse krijon
kushte për interaksione midis udhëheqësit - menaxherit dhe punëtorëve. Krijim i
ambientit demokratik u mundëson anëtarëve të kolektivit, të cilët posedojnë
kualitete te veçanta, pjesëmarrje në iniciativa dhe vendosje. Stili i tij është
frytdhënës.
Stili liberal është i kundërt me atë autokratik ku nuk ekziston udhëheqje e
vërtet. Këtu çdo njëri është i lirë të bëj atë që dëshiron. Haset më shumë në
organizata joprofitabile.
MENAXHERËT MODERNË
Roli i menaxherit ndryshon shumë nga ajo që ka qene para 100, 50 apo
25 vitesh. Në fillim të këtij shekulli detyrë e menaxherit ka qenë që organizata të
krijojë profit dhe shumë pak u ka interesuar për konsumatorin. Vendimet e
menaxherit kanë qenë nën ndikimin e shtetit dhe të fuqive punëtore të pa
organizuar. Ndërsa sot ekzistojnë një numër i madh i faktorëve që e kushtëzojnë
punën e menaxherit. Sindikata bëhet trup mjaft i fort bisedues i cili bën shtypje
(presion) në rritjen e çmimi të orës së punës e cila e zvogëlon profitin e kompanisë,
përmirësimin e kushteve për punë. Po çka është më e rëndësishme sot vetëdija për
mbrojtjen e rrethinës mbrojtjen e shoqërisë venë disa standarde të posaçme për
sjelljen e menaxherëve por edhe organizatës në përgjithësi si entitet në shoqëri, kjo
sjellë edhe atë që e themi menaxherët në përgjithësi se organizata është si një qenie
e gjallë e cila në veta ka disa elemente të cilët e dallojnë nga të tjerët si kultura
brenda organizatës dhe mënyra se si ajo sillet në shoqëri. E gjithë kjo varet nga ajo
se sa modern janë menaxherët e ri.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 37
MENAXHMENT
III. PLANIFIKIMI1. PLANIFIKIMIT DHE DEFINIMI I TIJ
Planifikimi përfshin zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me
ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Përfshin marrjen e vendimeve përkatësisht
zgjedhjen e drejtimeve të ardhme të aksioneve midis alternativave të mundshme.
Procesi para marrjes së vendimit quhet studim plani, analizë apo propozim.
Njeriu qe kur ekziston si qenie e vetëdijshme, para se të filloj ndonjë
veprimtari gjithmonë pyet cili do të jetë qëllimi të cilin duhet ta arrijë në të ardhmen
e afërt ose të largët.
Pasi që ta definojmë qëllimin, ai më tej mendon në cilat mënyra do të
mund ta arrijë qëllimin, me sa mjete, në afat të caktuar kohorë, me ndihmën e kujt
etj.
Të menduarit e këtillë të njeriut paraqet planifikim që është pjesë
përbërëse e çdo veprimtarie.
Në bazë të kësaj mund te konkludojmë se prej kur ekziston njerëzimi,
njerëzit planifikojnë - gjegjësisht vërtetojnë qëllimet dhe detyrat që duan ti arrijnë.
Për këtë arsye menaxherët në gjitha vendet janë të obliguar të planifikojnë,
me aplikimin e metodave shkencore nëse duan të mbijetojnë, në kushtet mjaftë të
komplikuara dhe dinamike të ekonomisë.
Planifikimi gjithashtu u mundëson ndërmarrjeve të kryejnë punë efektive,
optimale dhe zhvillim të shpejtë.
Planifikimi paraqet aktivitet mental për përcaktimin e qëllimeve,
politikave dhe planeve në bazë të analizave paraprake të mjedisit interne dhe
eksterne.
Sipas asaj që përmendëm më lartë dhe ata të cilat tjerët mund ta definojnë
planifikimin mund të numërojmë disa definicione dhe ata;
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 38
MENAXHMENT
Planifikimi paraqet procesin e sjelljes së vendimeve, lidhur me atë se çka
do të bëhet dhe si do të bëhet, para se të ndërmerren aksione paraprake, apo
selektim i vendimeve të mundshme për zgjedhjen e alternativës më të mirë.
Planifikimi si funksion i menaxhmentit është hapi i parë në procesin e
menaxhmentit. Planifikimi është ngarkesë e organizuar në mënyrë sistematike, e
nevojshme për realizimin e vendimeve të mara si dhe matjen e rezultateve të aritura
nga ato vendime, krahas rezultateve të pritura me anë të feedbach-ut.
Planifikimi sipas përmbajtjes definohet si formulim i qëllimeve,
formulimi i politikave, programeve dhe procedurave për arritjen e tyre, ndërsa si
rezultat i këtij menaxhment procesi janë planet. Pa qëllime nuk ka plane. Qëllimet
janë produkt i planifikimit.
Planifikimi si aktivitet mental paraqet të menduarit, parashikimi i
organizuar i misionit, bazuar në fakte dhe në përvojë të cilat janë të nevojshme për
të ndërmarrë ndonjë aktivitet i vetëdijshëm.
Planifikimi paraqet aktivitet menaxherik me të cilin përparon puna e
menaxherit. Planifikimi është proces me të cilin menaxheri shikon drejtë
ardhmërisë dhe i zbulon rrjedhat alternative të aksioneve të hapura para tij.
Planifikimi paraqet funksion primar në udhëheqjen e ndërmarrjes në te
cilën përgatitjen dhe merën vendime të planifikuara në lidhje me koordinimin e
veprimtarive të tërësishme të ndërmarrjes.
Në qoftë se duam ta japim një definicion të përgjithshëm për planifikimin,
atëherë planifikimi duhet të kuptohet si: kahje e organizuar dhe e vetëdijshme, për
arritjen e qëllimeve të caktuara ekonomike - shoqërore.
Planifikimi e karakterizon çdo aksion të menaxhmentit. Planifikimi është
gurrëthemel nga i cili më varet suksesi i ndërmarrjes. Më mirë është të kemi plan më
të varfër se sa të punojmë pa plan, me një fjalë menaxhmentit duhet pa tjetër të
planifikoj nëse donë të mbijetoj.
RËNDËSIA E PLANIFIKIMIT Planifikimi është fazë primare në procesin e udhëheqës ku merën
vendimet për qëllimet, politikën afariste, planet qe orientojnë punën e ndërmarrjes.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 39
MENAXHMENT
Planifikimi është të menduarit për at se si do te zhvillohet puna dhe në
çfarë drejtimi do të orientohet ajo.
Çdo planifikim i kushtohet ardhmërisë që do të thotë planifikimi punon me
ardhmërinë në bazë të vendimeve të së tashmes.
Rëndësia e planifikimit nuk mund të minimizohet apo të harrohet, ai është i
rëndësishëm sidomos për organet e udhëheqës që të mundin në mënyrë sa ma
objektive ti realizojnë përgjegjësit. Si shkaqe më të përmendura për ekspansionin e
planifikimit afarist, në literaturë për menaxhment, numërohen këto;
Ndryshimet e shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale – Ndryshimet e
shpejta që udhëheqja-menaxhimi të jetë profesion me shumë përgjegjësi. Rrethina
karakterizohet me dinamizëm dhe jostabilitet.
Ndërlikueshmëria e punës – Të punuarit në këto kohëra bëhet më kompleks, rritet
për nga madhësia dhe lloj-llojshmëria.
Rritja e konkurrencës- shumë punë janë treguar si të pasuksesshme. Është vërejtur
një mortalitet i madh i ideve, mossukses komercial i shumë prodhimeve,
vjetërsimi i shpejtë i produkteve ekzistuese, zhvillimi i shpejtë i industrive të reja,
e gjithë kjo si rezultat i rritjes së konkurrencës.
Rritja e ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë- veprimtaria
zhvillohet në kushte shumë të ndërlikuara dhe dinamike, si p.sh ndryshime
demografike, ndryshime të shpejta në nevojat dhe shijet e konsumatorëve,
rregullativat më se e ndërlikuar qeveritare, përgjegjësia shoqërore në zhvillimin e
aktiviteteve të ndërmarrjes etj.
Prolongimi i kohës së nevojshme për hulumtim dhe në bazë të kësaj përgatitje dhe
sjelljen e vendimeve – për zhvillimin e një produkti të ri nevojiten shumë mjete
( të holla) dhe kohë para se të shitet sasia e parë e atij produkti.
Arsyet e planifikimit afatgjatë
Karakteri i arsyeve SHBA (%) Japoni (%)
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 40
MENAXHMENT
Ti analizoj probleme bazike të kompanisë 39 82
Të përgatisë vendime në bazë të planifikimit afatgjatë 52 53
Marrjen e aksioneve korrektive në fazën fillestare 30 31
Të avancohet komunikimi në ndërmarrje 13 20
Të përgatisë planë strategjik nëpërmjet përmbledhjes së ideve nëpër ndërmarrje
17 13
Të koordinohen sektorët 13 25
Për alokimin më të mire të resurseve 65 38
Për qartësimin e qëllimeve dhe politikave në ndërmarrje 44 89
Të sigurohet mendim i unifikuar ndërmjet menaxherëve 9 25
Të obligoj menaxherë në ndërmarrje 0 9
Sipas Toyohiro Kano; Long range planning –Japan –USA- a company study p.62
PLANIFIKIMI DHE KARAKTERISTIKA E TIJ
Planifikimi si funksion kryesor udhëheqës ka disa karakteristika të cilat e
bëjnë të veçohet ato janë:
Marketing orientimi i planifikimit
Orientimi ka fitimi
Principi i primaritetit
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 41
MENAXHMENT
Realiteti është karakteristik e katërt,
Gjithëpërfshirja
Marketing orientimi i planifikimit; si karakteristik e parë e planifikimit ka
të bëjë me kryerjen e aktiviteteve afariste në prodhimtari dhe shërbime me qëllim të
afrimit të prodhuesit dhe shitësit , për ti kënaqur nevojat të konsumatorëve dhe kjo
të jetë në përputhshmëri me realizimin e qëllimeve te ndërmarrjes.
Marketingu është koncept ekonomik i cili në qendër të vendosjes i
vendos konsumatorët, kah të cilët duhet të orientohet puna e tërësishme e
ndërmarrjes.
Orientimi ka fitimi është karakteristik e dytë e planifikimit që do të
thotë,në qoftë se ndërmarrja nuk realizon fitim nuk mund të mbijetojë në tregu i cili
është vetëm për ata të cilët janë më të suksesshëm në realizimin e qëllimeve të
paraparë.
Fitimi paraqet dallimi pozitiv ndërmjet të dalat ( shitje) dhe të hyrave
(harxhimet, financimet, rrogat) në ndërmarrje.
Humbja paraqet dallimin negativ ndërmjet të dalat ( shitje) dhe të
hyrave (harxhimet, financimet, rrogat) në ndërmarrje.
Të gjithë veprimet planore në mënyrë direkte apo indirekte kanë ndikim në
fitim. Fitimi është masë për pranimin e prodhimeve dhe shërbimeve në treg.
Principi i primaritetit është karakteristik e tret e planifikimit që do të
thotë se planifikimi është funksion primarë në procesin e udhëheqjes. Kjo na lidhë
me ata që thamë më parë se funksioni i parë i menaxhmentit është planifikimi, që na
tregon se planifikimi është primar.
Gjithëpërfshirja është karakteristik e pestë e planifikimit, që nënkupton
se planifikimi përfshin të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes. Me këtë nënkuptohet se
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 42
MENAXHMENT
planifikime e ndjek çdo nivel të organizatës dhe i përfshin të gjithë poret e
organizatës.
Ekzistojnë edhe karakteristika tjera të planifikimit si p.sh.:
Efikasiteti,
Fleksibiliteti,
Kuantiteti,
Integriteti,
Kontinuiteti,
Kualiteti etj.
MENAXHERËT DHE PLANIFIKIMI
Gjatë planifikimit menaxherët parashikojnë bëjnë plane dhe buxhete,
parashikojnë ardhmërinë gjatë këtij procesi menaxheri duhet të jetë një vizionarë i
vërtetë. E gjithë mënyra e planifikimit duhet patjetër të kalojë prej një faze në fazën
tjetër ashtu që menaxheri duhet njëherë të ketë informata për gjendjen reale si dhe
në fund të sjellë vendime për ardhmërinë.
Ne edhe në mësimet e sqaruara më parë kemi cekur se planifikimi ka
rëndësi të veçantë për menaxherët që në mënyrë sa ma efikase dhe me përgjegjësi ti
kryejnë detyrat e veta. Gjithë ashtu është cekur se planifikimi u mundëson
menaxherëve që sa më lehtë të vendosin dhe zgjedhin problemet.
Planifikimi i bën të ditur menaxherit se si te siguroj progres në drejtime të
dëshiruara.
Nevoja e menaxherëve për planifikim zmadhohet kur:
Zmadhohet ndërmarrja në bazë të vëllimit dhe përbërjes,
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 43
MENAXHMENT
Ndryshimet janë më të shpeshta dhe kanë ndikim të madhe në
të punësuarit në ndërmarrje,
Struktura organizative gjithnjë bëhet më e komplikuar,
Ndryshon roli i fitimit si qëllim i vetëm dhe zmadhohet roli i
përgjegjësie në ndërmarrje.
Për aq sa ndërmarrja zmadhohet dhe bëhet më komplekse, për aq
zmadhohet roli i menaxherëve në formulimin e qëllimeve politike dhe planore.
Menaxheri bëhet koordinator i procesit të punës. Në ndërmarrjet e mëdha tentohet
që menaxherët kohen më te madhe të punës ti kushtojnë planifikimit edhe atë,
sidomos planifikim afatgjatë.
Krahas nevojës për planifikim nga ana e menaxherëve dhe farëtorëve që
zmadhojnë rëndësinë e planifikimit në punë, menaxherët patjetër duhet të
organizohen që ta realizojnë planifikimin. Kryerja e planifikimit mëvaret shumë
edhe nga mënyra e planifikimit, e cila është farëtorë mjaftë i rëndësishëm për
planifikim efikas. Rezultate më te mira arrihen nëse planifikimi fillon nga këshilli
drejtues i ndërmarrjes. Anëtarët e këshillit drejtues duhet ta pranojnë qëndrimin se
planifikim para se gjithash është një funksion drejtues mjaftë i rëndësishëm për
punën e ndërmarrjes. Në këtë kontest parashtrohet pyetja: sa kohë menaxherët
kushtojnë planifikimit në ndërmarrje?
Për fat të keq ende nuk ekziston një përgjigje e saktë dhe universale. Është
fakt se angazhimi i tyre mëvaret nga madhësia e ndërmarrjes.
Por për të vërtetuar se sa është e nevojshme planifikimi e tregon ajo se çdo
ndërmarrje e cila ka mision, vizion, qëllim ka edhe rezultate të mëdha.
Menaxherët çdoherë bazohen në fjalinë të cilët i ndjek ka do që të
shkojnë edhe çka që të bëjnë “më mire një plan të keq sot, se sa një plan përfekt
nesër” – kjo do të thotë se nëse do të jesh një menaxherë i suksesshëm e ke të
patjetërsueshëm që të jesh i mirë në planifikime.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 44
MENAXHMENT
5. Pse është e rëndësishme planifikime nga ana e menaxherëve?
Planifikimi si funksion kryesorë i menaxhmentit ka rëndësi të posaçme për
të. Planifikimi efikas paraqet bazë për kontrollin efikas. Planet janë bazë edhe të
funksioneve tjera menaxherike, ato e zvogëlojnë pasigurinë në ndërmarrje. Qëllimi i
planifikimit është plani. Ky përfundim nuk është i rregullt, për arsye se qëllimi i
planifikimi është ti sinkronizoj tu jap kahje aktiviteteve në ndërmarrje.
Planifikimi i ardhmërisë është funksion mjaftë i rëndësishëm i
menaxhmentit. Deri sa ndërmarrjet ballafaqohen gjithmonë me ndryshim, ato duhen
të përgatiten dhe ti pranojnë ndryshimet si pasoj e punës në botën dinamike.
Rëndësia e planifikimit mundë të vërehet nga kryerja e detyrave që vijojnë;
planifikimi i siguron pozitë më të mirë ndërmarrjes
planifikimi i ndihmon menaxherit në organizatë dhe
përparimin e ndërmarrjes
planifikimi i ndihmon çdo menaxherit të mendoj të vendos dhe
të veproj në mënyrë sa më efikase për realizimin e qëllim të
caktuar
planifikimi e ruan e fleksibilitetit e ndërmarrjes
e mëson menaxherin si ti vlerësoj qëllimet e planifikuara që
kanë të bëjnë me punën progresive të ndërmarrjes
planifikimi i rregullt i siguron ndërmarrjes se sa rezultate janë
dobishme
Planifikimi duhet të aplikohet në të gjitha nivelet e ndërmarrjes, duke filluar nga
menaxheri i prodhimit i cili e parashtron punën , menaxheri i marketingut i cili i
përcakton kanalet distribuimit, deri te menaxheri i administratës i cili vendos lëvizjet e
informatave.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 45
MENAXHMENT
QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET
a) Planifikimi dhe qëllimet
Planifikimi është funksion primar i udhëheqjes në të cilën merën vendime planore për
qëllimet politikën dhe planet. Qëllimet janë prodhim i parë, final i planifikimit. Para,
fillimit të çfarëdo lloj aksioni është e domosdoshme të formulohen qëllimet që duhet të
realizohen në përiudhën që vijon.Globalisht, procesi i planifikimit mund të ndahet në tri
faza:
faza e parë ka të bëjë me formulimin e qëllimeve,
faza e dytë ka të bëj me formulimin e politikës afariste ndërsa
faza e tretë ka të bëjë me formulimin e planeve.
Me ndihmën e kësaj skeme këtë do ta bëjmë më të qartë:
FAZA I
Formulimi i
qëllimeve
FAZA II
Formulimi i
politikës afariste
FAZA III
Përpunimi i planit
Qëllimet janë gjendje e ardhshme , situatë e dëshiruar apo rezultat i
dëshiruar kah të cilët orientohet aktiviteti i planifikuar.
Politika na njofton me mënyra të mundshme se si të realizohen
qëllimet në mënyrë sa më efikase.
Formulimi i qëllimeve është pjesa integrale e procesit te planifikimit. Hapi
i parë i formulimit të qëllimeve është studimi i kujdesshëm i kryerjes së qëllimeve
në të tashmen. Rëndësi të veçantë për funksionin e udhëheqjes ka identifikimi dhe
përcaktimi i qëllimeve ne ndërmarrje. Ky hapë është hapi më i rëndësishëm i
planifikimit pa të cilin planifikimi nuk do të jetë efikas.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 46
MENAXHMENT
Me formulimin e qëllimeve fillon procesi i planifikimit, Gjatë formulimit
si baza metodologjike përdoren analizat e zhvillimit të punës në përiudhën e kaluar
dhe parashikimi i kushteve në të ardhmen. Krahas, zgjedhja dhe vërtetimi i
qëllimeve është punë mjaftë me përgjegjësi e planifikimit. Nëse mungojnë qëllimet
ndërmarrja do të ketë orientim të verbuar.
Ne leksikonin për punë afariste të ndërmarrjes, qëllimet dëshirojnë rezultat
i dëshiruar apo i nevojshëm që duhet të realizohet në kohë te caktuar.
Formulimi i qëllimeve paraqet standard për kontrollë
njëkohësisht edhe rezultat përfundimtarë të procesit të planifikimit. Qëllimet
janë " dritë" në drejtim të së cilës duhet të lëvizin proceset e udhëheqës.
b) Rëndësia e qëllimeve
Formulimi i qëllimeve mundëson drejtimin dhe koordinimin e aktiviteteve
në ndërmarrje dhe në njësit organizative (punuese). Qëllimet e formuluara janë
orientim kah i cili drejtohen aktivitetet. Qëllimet duhen te maten me ndonjë masë.
Me mase nënkuptohet njësi matëse e cila saktësisht do të tregon suksesin e
prodhimit ose në përgjithësi në ndërmarrje, ato duhet të jenë të kufizuara, si p.sh:
zvogëlimi i shpenzimeve për 2% për njësi prodhimi deri në gjysmën e vitit të
ardhshëm. Pa këtë dimension qëllimet kanë mundësi më të vogël si dhe aftësi më të
vogël nxitëse (stimuluese).
Qëllimet kanë rëndësi të madhe. Rëndësia e tyre vërehet sidomos në
forcën e tyre për motivim. Qëllimet duhet të formulohen në pajtueshmëri me
mundësit reale që i ofron rrethi. Punëtorët nuk do të mundë ti realizojnë qëllimet
nëse ato nuk janë të kuptueshme (precize) ose janë në konflikte me dëshirat e tyre.
Motivimi është më i kuptueshëm nëse qëllimet janë më precize. Motivimi
zmadhohet nëse punëtorët participojnë në formulimin e tyre, që më vonë me
mundësitë e tyre vet ti realizojnë.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 47
MENAXHMENT
Qëllimet e formuluara, kjartë të shoqëruara me entuziazëm dhe shpërblim
për realizimin e tyre, krijojnë efekte të dobishëm.
Qëllimet janë udhëheqje e të punësuarave kah aksionet. Qëllimet
krijojnë kahje të nevojshme për realizimin e tyre.
Qëllimet janë bazë për matjen e punës së kryer. Ato janë kriterium kryesor,
standard për kontrollin.
Qëllimet e drejton menaxhimit. Procesi i menaxhimit fillon me formulimin
e qëllimeve, por njëkohësisht qëllimet janë edhe rezultat përfundimtar i procesit të
menaxhimit pasi që ato në fund si proces i kontrollimit paraqiten edhe si standarde.
c) Llojet e qëllimeve
Qëllimet e ndërmarrjes shpesh llogariten si pikënisje për menaxhment
efikas. Ato janë bazë për strategji politike dhe plane. Formulimi dhe realizimi i
qëllimeve reale është detyrë kryesore e menaxheri të mirë. Qëllimet munde ti
kushtohen profitit (fitimit), zhvillimit të ndërmarrjes, efikasitetit, përgjegjësi
shoqërore, produktivitetit të lartë, mëkëmbjes, etj.
Studimet e ndryshme kanë dëshmi se spektri i gjerë i qëllimeve anon kah
kryerja e varfëruar e detyrave ekonomike. Ekzistimi i një numrit të madh të
qëllimeve mundë të ketë si pasoj lënien pas dore të disa lëmive kritike. Në
përgjithësi munde të thuhet se çdo ndërmarrje duhet të caktoi qëllimet në lëmit që u
përshtaten kushteve të ndërmarrjes.
Studimi i dytë empirik, ku janë anketuar 1072 menaxher jep pasqyrë të
kundërt për rrëndësin e qëllimeve të ndërmarrjes të ranguara në rend të parë. Tabela
2
Në grupin e parë rendësi të posaçme kanë organizimi efikas 81%,
produktiviteti i lartë 80%, maksimizimi i fitimit (profitit) 72%,
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 48
MENAXHMENT
Në grupin e dytë me rëndësi janë, zhvillimi i ndërmarrjes, lidershipi në
Industri dhe stabiliteti organizativ 60%, 58%, 58% .
Në grupin e tretë rangohet gjendja e kënaqme e punëtorëve me 65 % e të
tjera.
REZULTATET E ANKETËS TË 82 KOMPANIVE
N.
rendor Llojet e qëllimeve
Përqindja
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 49
MENAXHMENT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
fitimi
zhvillimi
pjesëmarrja në treg
përgjegjësia shoqërore
gjendja e lakmueshme e te punësuarave
kualiteti i prodhimeve dhe shërbimeve
studimi dhe zhvillimi
efikasiteti
stabiliteti financiar
mirëmbajtja e burimeve
zhvillimi i menaxhmentit
ndërmarrja multinacionale
konsolidimi
qëllime tjera
89%
82%
66%
65%
62%
60%
54%
50%
49%
39%
35%
29%
17%
18%
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 50
MENAXHMENT
LLOJET E
QËLLIMEVE
Përqindja e
madhe në
bazë të
rëndësisë
Në
organizimin e
parë të
suksesshëm
Përqindja sipas
rëndësisë së
madhe
rangimit të
suksesshëm
1. organizimi efikas
2. produktiviteti i lartë
3. maksimizimi i fitimit
4. zhvillimi organizatës
5. lidership në industri
6. stabiliteti i organizatës
7. gjendja e të punësuarave
8. gjendja e shoqërisë
81
80
72
60
58
58
65
16
71
70
70
72
64
54
20
8
60
60
56
48
48
38
17
4
Në ndërmarrje ekzistojnë edhe lloje tjera të qëllimeve, në bazë të
kriteriumeve kohore: afatgjatë, afatshkurta dhe strukturës organizative; strategjike,
taktike dhe opëracionale.
Në aspekt të strukturës organizative të ndërmarrjes ekzistojnë tre nivele të
qëllimeve ato janë;
1. Qëllimet në nivel të ndërmarrjes
2. Qëllimet e biznesit
3. Qëllimet e nivelit funksional
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 51
MENAXHMENT
4.
Fig. 7 Qëllimet integruese në ndërmarrje
d) Definimi i politikës afariste
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Qëllim në nivel të ndërmarrjes
10 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshme
Qëllime në sektorin A
8 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshëm
Qëllime në sektorin B
12 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshëm
Qëllimet në repartin e marketingut
-10 konsumatorë të rij-8 % të rritjes së shitjes na
konsumatorët e përhershëm
Qëllimet në repartin e marketingut
-100 konsumatorë të rij-shitje stabile
konsumatorëve të përhershëm
Funksione tjera
52
MENAXHMENT
Nuk ekziston në përgjithësi një mendim i pranuar për përmbajtjen dhe
rendësin e fjalës politik. Shpesh fjala politikë përdoret për të shënuar kahjen
mënyrën e të menduari, principet, qëllimet e ndërmarrjes, udhërrëfyes gjatë të
menduarit për aksion, etj.
Fjala politik rrjedh nga fjala greke "polis që do të thotë shtet, shkence për
qëllimet e shtetit, zgjedhje e rrugëve sa më të mira për realizimin e tyre.
Termi politike në përgjithësi shënon krahasimin e aksioneve për realizimin
e qëllimeve. Me konkretisht politika është udhëheqëse për realizimin e qëllimeve.
Politika është shumë e vendimeve drejtuese për principe ose rregulla
të afërta me të cilën bëhet kahëzimi i marrjeve të vendimeve dhe funksioneve
me qëllim të realizimit të planeve nëpër tërë sektorët e ndërmarrjeve.
Politika afariste si produkt i dytë final i procesit të planifikimit,
paraqet shumën e principeve për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të
ndërmarrjes.
Duke u bazuar në atë që tharmë më lartë, themi se politika afariste
definohet si shumë e vendimeve drejtuese, të cilat si pikë nisje i kanë qëllimet e
ndërmarrjes.
Lidhur me politikën afariste dhe definimin e saj, ne mundim të nxjerrim
disa konstatime siç janë:
Politika afariste paraqet shumë të vendimeve drejtuese.
Politika afariste paraqet pikënisje për marrjen e vendimeve planore qe ka
për qëllim realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.
Politika afariste i paraqet suazat në të cila mund të bien planet. Kur është
formuluar
politika lehtë mundë të përpunohet plani. Planet me një fjalë janë mjete
për realizimin e politikës afariste.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 53
MENAXHMENT
e) Klasifikimi dhe karakteristikat e planit
Planet mundë të klasifikohen në tre grupe:
- Sipas nivelit të tyre
- Sipas kohëzgjatjes
- Sipas përdorimit
-
Nivelit
Kohëzgjatjes Përdorimit
Strategjik AfatgjatëPër një përdorim
Taktik Afatmesëm
Opëracional Afatshkurtër Plane standarde
Fig. 8 Paraqitja skematike e llojeve të planeve
Planet afatgjate (strategjik) mbulojnë një përiudhë kohore të gjatë disa
dekada. Kur mjedisi industrial ndryshon shpejtë, planet afatgjate mundë të kenë një
zgjatje kohore edhe më pak se 5 vite, kur mjedisi industrial është stabil këto plane
mundë të zgjatin prej 10-20 vite, me një fjalë planet të cilët zgjasin më tepër se 10
vjet quhen plane afatgjate, Në teorinë e planifikimit planet afatgjate i gjejmë edhe
me emrin plane gjeneral.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 54
MENAXHMENT
Këto lloj të planeve përpunohen për ekonomin në tërësi. Megjithatë, shpesh
këto plane përpunohen edhe për zhvillimin e degëve të veçanta ekonomike ose për
sfera te caktuara që kanë rendësi të madhe për vendin.
Planet afatmesëm( taktik ) ose planet përspektive zakonisht sjellën për
përiudha prej 4 deri 7 vite. Midis tyre ka edhe plane dy vjeçare, por më së tepërmi
ato janë plane 5 vjeçare.
Duke pasur parasysh faktin se planet afatgjatë mbulojnë një përiudhë mbi
10 -vjeçare, dhe duke pasur parasysh se shkalla e saktësisë është më e vogël se të
llojet tjera të planeve është e rrugës që menaxherët të mendojnë dhe të hartojnë
plane afatmesme. Këto janë objektiv i punës te menaxherët e nivelit të mesëm dhe
nivelit të lartë.
Planet afatshkurtra (opëracional ) ose plane vjetore, formulohen për
përiudhë kohore 1-vjeçare. Këto plane përqendrohen në aktivitetet e përditshme dhe
përbëjnë bazë për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjatë.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 55
MENAXHMENT
Fig. 9 Nivelet e planeve menaxherike dhe zgjatje kohore
f) Karakteristikat e planeve
Ekzistojnë disa karakteristika të planeve :
Gjithë përfshirja
Dimensioni kohor
Frekuenca për përpunimin e planit
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Nivele
I lartë
I mesëm
I ulët
Strategjik
Taktik
Operacional
Deri në një vit
Prej 5-20 vjet
Prej 1-5 vjet
0 5 20 koha
56
MENAXHMENT
Gjithë përfshirja si karakteristik e planit përfshin të gjithë aktivitetet në
nivel të njësive të organizatës, funksionit, sektorit ose ndërmarrjes në tërësi me
ndihmën e të cilave bëhet e mundur realizimi i qëllimeve.
Dimensioni kohorë në të cilën duhet të kryhen detyrat, paraqet
karakteristik te veçantë të planit. Koha ka shumë rrëndësi: koha e nevojshme për
punën e planit, koha nevojshme për fillimin e funksionimit të planit, koha e
nevojshme për kryerjen e planit dhe horizonti kohor në ardhmërinë e anticipimit të
faktorëve të punës si bazë për planifikim.
Frekuenca për përpunimin e planit gjithë ashtu është karakteristikë e
planit me të cilën nënkuptojmë se sa herë bëhet përgatitja në mënyrë kontinuale, deri
sa të tjerat përpunohen një apo më tepër herë gjatë kohës së ekzistimit të
ndërmarrjes.
Planet e shitjes, prodhimit, furnizimit, kuadrove janë një kategori e planeve
përpunimi i të cilave përsëritet. Ndërsa plani për integrim në ndërmarrjet tjera ,plani
për investim janë një kategori e planeve përpunimi i te cilave behet shumë real.
PLANI I MARKETINGUT
Kuptimi dhe definimi i marketingut
Koncepti i marketingut ka një rëndësi të madhe për organizimin e
ndërmarrjes. Marketingu është proces afarist i cili i identifikon i parasheh dhe i
plotëson në mënyrë efikase nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve duke i
realizuar njëkohësisht edhe fitim për ndërmarrjen.
Marketingu është disiplinë shkencore dinamike e cila ndryshon
vazhdimisht me qëllim të përcjelljes zhvillimore të aktiviteteve ekonomike të
mjedisit afarist dhe të shoqërisë.
Marketingu nëpër instrumenteve të veta i siguron menaxherëve të
ndërmarrjes informacione relevante për nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve.
Këto informacione ndihmojnë menaxherët që të zvogëlojnë rreziqet dhe pa siguri në
treg dhe të realizoj një afarizëm më të suksesshëm.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 57
MENAXHMENT
Fjala marketing rrjedh nga fjala angleze market që do të thotë treg kurse
marketingu si nocion në gjuhën shqipe ka barazvlersim tregtim.
Funksioni i marketingut është që ti ndihmoj ndërmarrjes që ti njoh mirë
nevojat e konsumatorit për të prodhuar prodhime ose për të kryer shërbime të
ndryshme të cilat do të pëlqehen nevojat e konsumatorit.
Marketingu i suksesshëm e bëjnë produktin e ndërmarrjes të
parapëlqyeshëm nga konsumatori më përpjeke minimale të promocionit ( nxitjes së
shitjes).
Definimi i marketingut si politikë afariste e ndërmarrjes
Në literaturën ekonomike marketingu më së shumti e hasim si lloj i
veçantë i politikës afariste të ndërmarrjes.
Marketingu si filozofi specifike në bazë të së cilës është e ndërtuar politika
afariste e ndërmarrjes kërkon nga prodhuesi të prodhoj për nevojat e konsumatorit.
Me këtë kuptojmë se marketingu ka rolin e një organizatori aktiv, funksion i së cilës
është hetimi i tregut me ndihmën e metodave shkencore. Rezultatet nga këto hetime
na shërbejnë për udhëheqje të politikës afariste të ndërmarrjes dhe planifikimit
afatgjatë të procesit të prodhimit.
E gjithë kjo mundëson prodhim stabil, shkallë më e lartë të zhvillimit
ekonomiko-shoqërorë siguri të njeriut si prodhues dhe nga ana tjetër plotëson
nevojat e njeriut si konsumator.
Politika afariste e ndërmarrjes marrëdhënieve shoqërore ose si proces i
sjelljeve të vendimeve në ekonominë e tregut.
Tregu si mekanizëm. Patjetër duhet të fillojmë nga kërkesat e tregut dhe
konsumatorëve. Mekanizmi i tregut paraqet një lëmi specifike që ndikon në
ndërmarrjen më të cilën mundësohen parashikimi i elementeve të kërkesës dhe
ofertës. Nga ky aspekt marketingu shpeshherë trajtohet si filozofi e drejtimit e cila
bazohet në lëvizshmërinë. Shfrytëzimi dhe drejtimin e përgjithshëm të punës së
ndërmarrjes me qëllim që ti ndihmohet konsumatorit që ti përceptoj problemet ( të
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 58
MENAXHMENT
plotësojë nevojat e veta me të mira materiale) në mënyrë që të jetë kompatibil
( pajtueshmëri, përputhshmëri) me planet e ndërmarrjes.
Vëzhgimi i marketingut në aspektin e prodhuesit gjegjësisht shitësit fillon
nga principi se marketingu paraqet bazën për zgjedhje të problemeve të tregut me
ndërmarrjen. Megjithatë kur flitet për problemet e tregut të cilat ndikojnë në
qëllimin e ndërmarrjeve mundë të konstatojmë se blerësi është subjekti kryesorë i
tregut.
Zhvillimi i marketing konceptit
Zhvillimi i marketing konceptit si lloj i veçantë i politikës afariste të
ndërmarrjes ngushtë është e lidhur me zhvillimin e prodhimtarisë dhe aktiviteteve
tjera në organizatë.
Numri gjithnjë i shtuar i produkteve në treg ndryshon raportet midis
prodhuesve dhe blerësve (konsumatorëve) të produkteve në dobi të palës së dytë
(konsumatorit).
Në kushte e ofertës së pasur që e karakterizon ekonominë bashkëkohore
beteja e prodhuesve për sigurimin e plasmanit të tyre në treg po ashpërsohet
gjithnjë. Në këto kushte të afarizmit rolin vendimtarë për mirëvajtjen e
vazhdueshme të procesit të riprodhimit i takon blerësve, prandaj gjendja e këtillë
quhet tregu i blerësve.
Në të kundërtën kur ekziston mungesa e produkteve dhe roli vendimtarë
për iniciativa të reja për ndryshimin prodhimeve ju takon vetëm prodhuesve ( duke i
parë nevojat të konsumatorëve) gjendja e tillë quhet tregu shitësve.
Gjendja e ofertës dhe kërkesës të produkteve të caktuara përcakton kushtet
e ekzistimit të tregut të blerësve dhe shitësve.
Për të siguruar kushte sa më të mira për shitjen e produkteve të gatshme
ndërmarrjet e vendeve të zhvilluara që moti kanë bërë përpjekje sistematike për
gjetjen e metodave për lidhjen fiktive të prodhimit me nevojat e konsumatorit.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 59
MENAXHMENT
Megjithatë çështjen e tregut nuk theksohet në të gjithë ndërmarrjet ose
sektorët e ndryshëm. Përveç intenzivitetit të kërkesës në rëndësinë e faktorit të
tregut në praktikën e përgjithshme të afarizmit të ndërmarrjes ekonomike ndikon
edhe një numër i madh i faktorëve të tjerë të cilët formojnë kushte e afarizmit dhe
përcaktojmë fazat e tyre kryesore të formimit të qëllimeve afariste të ndërmarrjes.
Zhvillimi i ndërmarrjes kalon në katër faza kurse si prezantues të kësaj
ndarje duhet të përmendim autorin amerikan Robert Keith.
Ato faza janë;
a) Fazat e dominimit të prodhimit
b) Fazat komerciale orientimi i shitjes
c) Fazat e marketingut orientimit
d) Fazat e marketing-kontrollit
Marketingu përfshin të gjitha aktivitetet të cilët lidhin prodhuesin me
konsumatorët, ato aktivitete janë:
hulumtimi i tregut
kreativiteti i prodhimtarisë
distribuimi i prodhimit
propaganda ekonomike e prodhimtarisë
përparimi i shitjes
çmimi i prodhimeve
Hulumtimi i tregut- konstaton, kush janë konsumatorët çka harxhojnë ata,
struktura e tyre profesionale, tradita, dëshirat, pse nuk harxhojnë disa produkte të
konkurrencës, etj.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 60
MENAXHMENT
Kreativiteti i produktit është element i hulumtimit të tregut, me të cilin
konstatohen faktorët që e pengojnë prodhimin e produktit. Ato faktorë mund të jenë:
lënda e parë , teknologjia e prodhimit etj.
Distribuimi i prodhimit nënkupton kanalet të cilat i zgjedh ndërmarrja
për t'ia ofruar produktet konsumatorit. Kanalet e distribuimit mund të jenë
përfaqësitë tregtare, agjentët tregtare, shitja përsonale etj.
Propaganda ekonomike e prodhimit zgjedh mediumet, me anë të cilëve
do të informohen konsumatorët për produktet, ose mund të themi se propaganda
ekonomike është funksion me të cilën produkti ju bëhet më i njohur konsumatorëve.
Përparimi i shitjes paraqet mundësitë e servisimit të produkteve
(garancionet, kreditimi I blerësve).
Çmimi i prodhimit nënkupton definimin e çmimeve në varësi të
madhësisë së shitjes. Me këtë mund të themi se çmimi është vlera me të cilën
tregohet vlefshmëria e produktit por edhe i gjithë organizatës. Për ta definuar
çmimin është me rëndësi ta dimë kush është blerësi.
Politika e marketingut në vete përfshin katër politika ose sikurse e njeh
fjalori anglez 4 P ( product, placement, price end promotion ) e njohur si marketing
miksi këto politika janë;
politikën e prodhimit
politikën e çmimeve
politiken e distribuimit (kanalet e distribuimit)
politikën e propagandës ekonomike
a) politika e prodhimit nënkupton :
► asortimentin e prodhimtarisë
► karakteristikat e prodhimtarisë
► kualitetin e prodhimtarisë
► funksionalitetin e
prodhimtarisë
► ciklin jetësor të prodhimtarisë
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 61
MENAXHMENT
► marka e prodhimit dhe ambalazhit
b) politika e çmimeve nënkupton; kritere në bazë të cilave caktohen
çmimet, kriteret munde te jenë :
vendi i dërgimit
mënyra e pagesës
vëllimi i shitjes, etj.
c) Politika e distribuimit ka për qëllim gjetjen e kanaleve më optimale të
distribuimit.
d) Politika e propagandës ekonomike ka për qëllim të gjejë mendimin
më të përshtaten për propagande.
Llojet e planeve të marketingut
plani i shitjes së përgjithshme
plani i shitjes në bazë të asortimentit
plani i shitjes se përgjithshme ne bazë te dinamikës
plani i shitjes së përgjithshme ne bazë të vlerës
plani i shitjes në vend
plani i shitjes jashtë vendit (në tregun konvertibil)
plani i shitjes sipas çmimit shitës
plani i shitjes sipas kanaleve të shitjes
plani i propagandës ekonomike
plani i shitjes nëpërmes referentëve për shitje
plani i shitjes nëpërmes përfaqësuesve tregtar
Zhvillimi dhe menaxhimi I një kampanje të reklamës
Kur marketerët vendosin, që në komunikimin e tyre miks duhet të përfshijnë
reklamën, ata zvillojnë dhe menaxhojnë një kampanjë reklamuese. Ku së pari krijohet një
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 62
MENAXHMENT
grup njerëzish që do të yhvillojnë këtë kampanjë, që nënkupton punën në grup. Në
kompanitë e vogla stafi mund të përbëhet nga një ose dz përsona duke punuar me
pronarin, organizatat e mëdhaja yakonisht kanë një staf që meret me reklamat , nga
departamenti I marketingut. Në anëtarët e stafit reklamues përfshihen anëtarë nga sektori
I kërkimit, artist dhe njerëz të ndryshëm publik, dizajner dhe analist të mediave.
Menaxherët e marketingut dhe anëtarët e top menaxhmentit gjithastu marën pjesë në
vendimet që meren mbi kampanjën reklamuese.
Shpesh herë marketerët përdorin ndihmën e kompanive të tjera, për t’ju ndihmuar
atyre, për të zhvilluar komunikimin në marketing. Këta kompani quhen, agjencione për
reklama, që bëjnë planedhe përgatisin kamapanjat e reklamave. Agjensionet dheklintët e
tyre, punojnë së bashku si një ekip, që të zvillojnë një reklamë që do të ishte efektive dhe
e vazhdueshme me elemntet e mikse të komunikimit. Agjensitë e reklamave insistojnë që
të gjejnë kompani që ju duhet ndihma e tyre. Duke punuar me marketerët agjensitë i
studijojnë produktetpër ti identifikuar atributet dhe benificionet e produkteve me qëllimqë
të bëhen sa më tërheqëse në reklamë. Ata i analizojnë tregjet për produktet dhe zhvillojnë
një strategji gjenerale për ti reklamuar ata kur strategjia pranohet nga klientët e tyre,
raklamat dizajnohen dhe prodhohen, selektohen mediat dhe reklamat i nënshtrohen një
testi paraprak. Në disa raste, agjensitë e reklamave me ndihmën e planeve e
implementojn të gjithë komunikimin miks, në një mision të integruar të komunikimit.
Që të jetë më efektive, një agjension për reklama duhet të ketë të kompletuar
njohuritë për produktin e klientit, produkteve te konkurentëve të klientit të tij, dhe një
strategji të mirë për atë reklamë dhe një medium që që është mirë i pranuar nga opinioni,
për ta lëshuar reklamën. Agjensionet gjithashtu duhet të kuptojnë filozofinë e klientëve të
tyre, objektivat dhe qëllimet e tyre, se si më mirë mendojn ata se si përfitohet tregu. Duke
kuptuar tregjet lokale mund që të ju jap agjensive të vogla përparime në kuptim global. Si
për shembull, agjensionet e mëdhaja internacionale, gradualisht lëvizin nga Evropa
Lindore kur filluan të hapen tregje të teja atje, por nuk ishin mirë të pregatitur. Këeshtu
që agjensionet të cilat filluan të depërtojnë në Europën Lindore, hasën në disa vështirësi
në mënyrën se si bënin przentimin e një reklame. E gjithë kjo ndodhi si rezultati i ndrimit
të kulturës, mentalitetit menaxherial, dhe mentalitetit të popullatës, ku në një rast një
agjension globale për rklama e gjeti veten në diasadvantazh, nga një agjension lokal si
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 63
MENAXHMENT
rezultat i gjuhës, ku kompania globale bëri prezentimin në anglisht, kurse lokale në
gjuhën hungareze.
Përderisa agjensionet lokale bënin studime, reth mënyrës së pjesmarjes në një
reklamë, formalisht dhe joformalisht vlerësuan se sa më mirë është kur dy organizata
punojnë së bashku. Kështu që kalohet nëpër disa prova paraprake, që të arihet deri te
qëllimi final, që klientët të jenë sa më shumë të kënaqur. Megjithatë marketerët në qoftë
se i konsiderojnë rezultatet e marëdhënieve efektive, atëher komunikimi me klientët e
tyre realizohet sa më shpejt që të jetë e mundur. Në qoftë se jo, një nga përparësitë e
përdorimit të një agjensioni për reklama është ajo, që të arihet sukses, kur rezultatet janë
të pa papërshtatshme, kjo ështe relativisht e lehtë për të përfunduar marëdhëniet dhe të
gjindet një tjetër. Për të vlerësuar agjensionin, me të cilin do të kishin punauar,
marketerët përdorin një numër të konsideruashëm të kriterëve, me ndihmën e të cilave
bëjnë selektimin e agjensioneve konkuruese.
Agjensionet e vogla të reklamve, mund të përbëhet nga një numër i vogël i
anëtarëve, që bëjnë lloje të ndryshme të punëve. Por agjensionet e mëdhaja të reklamave
punësojnë, përsonel të profesionalizuar për kreativitet, për prodhim, shef të kontabilitetit
dhe njerëz të kualifikuar nga lëmia e marktingut. Shefat e kontabilitetit, i përpilojnë
kontratat dhe bëjnë marëveshje me klientët. Ata të prodhimit dhe të kreativitetit. Bëjnë
punën teknike dhe zgjidhjen e mënyrës së prezentimit. Kurse grupi i marketingut
zgjedhin mediat dhe bëjnë vendosjen e reklamës, ku të njejtit meren edhe me kërkime të
ndryshme.
Megjithatë, pa marë parasysh se një reklamë bëhet nga vetë kompania, apo me
ndihmën e një agjensioni për reklamë, ajo duhet të menaxhohet. Ku në menaxhimin e
reklamës bën pjesë: planifikimi, implementimi, dhe kontrolli i kampanjës. Planifikimi
përbëhet nga katër detyra: rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetit, krijimi i buxhetit,
selektimi i mediave dhe testimi paraprak i reklamës.
Rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetimi
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 64
MENAXHMENT
Në komunikimin e integruar të marketingut, synimi, dhe buxhetimi për reklama
janë përkohësisht të përgatitura gjer sa marketerët zhvillojnë strategjinë e komunimit
miks. Gjer sa mund të ndodhin ndryshime, gjatë zhvillimit ose zbatimit të një kampanje
për reklamë, në këtë rast marketerët rishikojnë synimet dhe buxhetet për vendimin e marë
mbi atë reklamë.
Synimet janë të domosdoshme për të siguruar për strategjinë e një reklame. Si
p.sh. Robert Olson, president i Virtual Vineyards, sh;noi se dizejnimi i web faqes së tij do
të ndryshoj varësinëe dhe pse qëllimet e tij ishin në uptimin e gjendjes së shitjes, numrit
të vizitorëve, dhe nga imazhi i kompanisë. Synimet gjithashtu është i nevojshëm për të
vërtetuar, se efektiviteti i kampanjës mund të vlerësohet (evaluohet).si ndihmë shtesë që
marketerët e shfrytëzojnë, për krijimin e strategjisë së një reklame është, analizimi i
efekteve të reklamave të më parshmedhe prmirësimi i gabimeve të bëranë ta.
Marketerët gjithashtu duhet të konsidrojn audiencën e synuar për atë reklamë. Ky
është një grup kujt reklama i drejtohet, e cila është ngjashë sikurse tregu i sinuar.
Reklama të ndryshme mund të zhvillohen, për të tërhequr udiencë të ndryshme.
Krijimi i mesazhit
“Just do it” (Nike); “it’s th real thing” (Coca Cola); “celebrate the moments of
yuor live” (General Foods International Coffes); “we run the tighest ship in the shipping
business” (UPS).nga të gjithë këta slogane të reklamave shum të njohura shum të njohura
të njohura, përmbajnë mesazhe që marketerët duan që blerësit ti kujtojnë dhe ti
mbajnëmend. Gjithashtu edhe reklamat e ndërmarjeve joprofitabile përmnajnë slogene që
mbahen mend, si p.sh. “This is your brain on drugs” (partnership for Drug-Free
America).
Kuptohe se reklama është më shum se sa një slogan i kuptuar mirë. Ajop është një
informacion që synon dhe e hek vëmendjen e audiencës-emri dhe lokacioni i një restorani
të mirë benificionet e një produkti të ri, një ekspozitë e rallë në një muzeum etj. Reklamat
mund të përmbajnë fjalë, fotografi, veprime të ndryshme, skena dhe pamje tërheqëse, dhe
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 65
MENAXHMENT
simbole që marketerët i përdorin që të influencojnpërceptimin dhe sjelljen e blerësve. Në
përgjithësi mesazhet përmbajnë apele të ndryshme.
Apeli racional, fokusohet në përmasat e përfitimeve, nga selektimi i produkteve
ose markave. Si p.sh. reklama për Taco Bell, fokusohet në vlerën e shijes ekstreme, ku
klientët mund të hanë shum kurse të paguajnë një çmim shumë të ulët. Apelet racionale
gjithashtu janë të zakonshme në reklama për produktet e organizataveë që mund tti
ndihmoj kompanisë të jetë meë shum efiçiente dhe më shum efektive.
Apeli emocional, mundohet të krijoj ndjenja të mira për produktin ose bën përvojë
të re emocionale tek blerësit. Si p.sh. reklamat e Pillsburi për biskota, dhe ëmbëlsirave të
ndryshme, gjithmonë e tregon dashurinë që e shprehin përgaditësit ndaj blerësve të tyre.
Në reklamën e Haley-Davdson në TV, tregohet keqardhja e një njeriu plak, pse nuk e ka
blerë kur ka qenë i ri.
Apelet humoristike, me këta apele synohet sensi për humor i audiencës. Në
përgjithësi, ata mund të jenë efktive por vetëm për një kohë të shkurtër. Suksesi i
pjesërishëm i apeleve humoristike, është vetë befasia e apelit; kur blerësit e shohën ose
dagjojnë reklamën, shihet se humori ka rënie të shpejt.
Apelet morale, mundohen të bindin audiencën, se përdorimi ose pranimi i idesë
ëshë gjëja e vëret ose morale për ta bërë, reklamat që i kundërvihen dështimit gjithmonë
përdorin apele morale.
Zakonisht krijimi i mesazeve dhe apeleve të reklamave, është detyrë e njeëzve të
specialiuar nëpzr ndërmarje apo në agjensionet e reklamave. Këta njerëz mundohen që të
shfaqin përparësitë e produktit me qëllim të tërheqjes dhe mbajtjes së vëmendjes së
blerësve, dhe të risin interesin dhe dëshirën e tyre.
Zgjedhja e medias
Marketerët mundohen që të gjejnë, mediat më të mira për të aritur audiencën e
synuar me mesazhet e reklamave. Shpesh bëjnë miks (përzierje) të mediave për të
komunikuar. Për të selektuar mjete të ndryshme të mediave (gazeta specifike, revista,
programe TV, radio, etj.), ata bëjnë vlerësimin e tyre në bazë të disa kritereve:
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 66
MENAXHMENT
Televizioni, një nga arsyet kryesore që marketereët bëjnë zgjidhjen e këtij lloji të
mediumi janë vetë përparësitë që i ofron ky medimu, ku mesazhi i reklamës prezentohet
përmes fjalës së gjallë dhe fotografisë. Ku produkte mund të paraqiten para audiencës në
formën e tyre reale, testohen para audiencës dhe mund të tregohet përdueshmëria e tyre.
Në televizor mund të paraqiten reklama të ndryshme edhe për shërnime, dhe mund të
prezentohen panaire të ndryshme dhe revi të modës ku shumica e njerëzve nuk mund të
arinë fizikisht.
Radio, shpesh zgjidhet si një alternativë për ta prezentuar mesazin për arsye se
radio gjithashtu ndikon në audiencën e sinuar. Si përparësi të radios mund të përmendim:
se zëri i njerut ndikon drejtëpërdrejtë tek ndëgjuesit, mundësia e përcjelljes së mesazhit
me muzikë, shpejtësia e madhe e lajmërimit masiv, etj. Pranimin e mesazheve përmes
radios njerëzit mund ta bëjnë pa ndërprerë punën, duke ngrënë ushqim apo duke udhëtuar
me veturë. Rol të rëndësishëm luan, zëri i udhëheqësit dhe mënyra dhe koha e
transmetimit.
Posta direkte, me postën direkte marketerët mundet të precizojn synimin e
reklamës deri te tregu. Reklama e postës direkte. Reklama përmes postës direkte, është
ndodhi ditore për shum konsumatorë që pranojnë katalogje, thirjë për anëtarësim në
organizata joprofitabile, dhe reklamam pë çdo gjë nga kartelat kreditore deri tek mjetet e
fuqishme. Posta direkte përmban më shumë informacione se sa televizionet komerciale,
gazetat dhe llojet e tjera të mediumeve, ku më shumë sqaroen dhe përshkruhen edhe
gjërat më komplekse në detaje.
Interneti, është bërë medium për reklama nga një numër i madh i organizatave
nga e tërë bota. Marketerët e përdorin World Wibe Web, për të kombinuar fjalët,
fotografitë edhe ndonjëher edhe zë dhe video, për të aritur tregjet vendase deri tek ata
globale.marketerët reklamujnë në Web faqet e tyre ose mesazhet në faqe tjera.
Përparësitë e përdorimit të internetit janë të shumta, ku ne do të veçojm: çmimi i ulët
kushtues, mundësia e marjes së informacionit 24 orë në ditë, dhe përnjëherë nga një
numër i madh i audiencës në të gjithë botën.
Testimi paraprak i reklamës
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 67
MENAXHMENT
Pasi që qëllimet dhe buxhetet janë rishikuar, është krijuar mesazhi, dhe është
selektuar media, marketerët bëjnë testimin paraprak të reklamës. Kjo përmbankërkimin e
përgjegjësisë dhe qëndrimit të audiencës ndaj reklamës, para se të hedhin kampanjën.
Nëse audienca nuk reagon aq mirë, marketerët mund të modifikojn reklamën i bjnë një
testim tjetër paraprak, dhe pastaj e lëshojn në media.
Plani i materialit
Plani i materialit është plan themelor në planin e elementeve të punës.
Nga ana tjetër plani i materialit duhet të mësohet si plan i materialit të nevojshëm
direkt dhe indirekt.
Plani i materialit direkt- Ky plan duhet të përfshijë sasinë e nevojshme
të materialit direkt në përiudhën planore për realizimin e prodhimit të planifikuar,
pavarësisht nga rezervat e materialit në fillim dhe në fund të vitit planor.
Për përpilimin e këtij plani është e nevojshme:
analiza e realizimit të materialit direkt të nevojshëm në
përudhën e kaluar
plani i prodhimit
normativi për materialin e nevojshëm
parashikimi i mundësive për sigurimin e materialit të
nevojshëm
Analiza e realizimit të planit të materialit në përiudhën e kaluar duhet të
tregojë se sa material ka qenë i nevojshëm për realizimin e prodhimit. Në analizë
duhet të përfshihen edhe shpenzimet e materialit direkt dhe indirekt. Analiza e
planit të realizuar të materialit duhet të tregoj edhe farëtorët që kanë ndikuar në
rritjen apo zvogëlimin e shpenzimeve të materialit Gjithashtu duhet ti definojmë
problemet që janë paraqit në përiudhën e kaluar me qëllim ti eliminojmë në
përiudhën e ardhshme.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 68
MENAXHMENT
Përpunimi i planit të materialit direkt - Plani i materialit të nevojshëm
përpilohet në atë mënyrë që prodhimi i planifikuar shumëzohet me materialin e
nevojshëm për njësi prodhimi. Si p.sh. në vitin planor planifikohet prodhimi i
1.215.000 këmishëve. Norma e materialit të nevojshëm "x" përfshin 2m pëlhurë,
gjithsej materiali i nevojshëm planor për materialin "x" përfshin 2.430.000 m
pëlhurë.
Planin për materialin direkt të nevojshëm mundë ta qartësojmë edhe më
tepër me ndihmën e kësaj tabele.
Numri
rendor
Lloji
materialit
Njësia
matëse
Normativi për
njësi
Gjithsej
materiali i
nevojshëm
1 Materiali"x" Metër 2 2.430.000
2 Materiali"y" Copë 10 12,150.000
3 Materiali"z" Metër 0.30 364.500
Plani i materialit indirekt - Krahas materialit direkt në procesin e
prodhimit angazhohet edhe materiali indirekt. Ky planë tregon se sa material indirekt do
të nevojitet për kryerjen normale të detyrave të punës, si dhe mirëmbajtjen e mjeteve të
punës.
Plani i furnizimit
Me planin e furnizimit konkretizohet politika furnizuese masat dhe detyrat me
qëllim të sigurimit të realizimit të planit.
Me planin e furnizimit duhet të vërtetohet me sa material duhet të furnizohemi,
sa të furnizohemi nga importi sa nga vendi.
Duke u bazuar në përmbajtjen e planit të furnizimit duhet të përpunohen planet
si vijojnë :
o plani i furnizimit të tërësishëm
o plani i furnizimit ne vend
o plani i furnizimit nga jashtë (importi)
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 69
MENAXHMENT
o plani i furnizimit në bazë të kanaleve të furnizimit
o plani i furnizimit në bazë të referentëve për furnizim
o plani i furnizimit ne bazë të qëllimeve të veçanta
furnizuese, etj.
Metodat që aplikohen në procesin e planit të furnizimit mundë të ndahen në dy
grupe. Grupin e parë ato metoda me të cilët konceptohen parashikimet planore për
mundësit e furnizimit në të ardhmen si p.sh metoda e mendimeve individuale të
ekspërtëve,metoda e baraspeshimit etj.
Grupin e dytë e përbëjnë ato metoda të cilat e konceptojnë madhësinë në plan
si p.sh. programi linear, planifikimi vjetorë etj.
Përpunimi i planit të furnizimit përfshinë stoqet kalimtare në fillim të vitit,
normativin e stoqeve në fund të vitit planor dhe furnizimin e planifikuar në vitin që
vijon.
Plani i tërësishëm I furnizimit mundë të vërehet nga tabela që vijon:
PLANII TËRËSISHËM IFUKNIZIMT
Nr.
rendore
Lloji i
materialit-
Njësia
matëse
Materiali i
nevojshme
për vitin
2002
Normativi
në
31.12.2002
Stoqet
kalimtare
01.01.2003
Plani i
furnizimit
për 2003
1 2 3 4 5 6 7={4-6)+51 Mater ”V” M 2.430.000 243.000 210.000 2.463.000
2 Mater "Y" Copë 2.960.000 155.000 200.000 2.915.000
3 Mater "Z" M 43.500 3000 3000 43.500
Plani i prodhimit
Plani i prodhimit duhet të përmbaje ato aktivitete nga të cilat mund të
vërehen: çka planifikohet të prodhohet sipas llojit të prodhimit, vëllimi i prodhimit
në bazë të prodhimeve të veçanta, vëllimi i prodhimit të tërësishëm, vëllimi i
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 70
MENAXHMENT
prodhimeve të pakryera, vëllimi i realizimit intern, vëllimi i prodhimit në njësit
prodhuese, shprehja vjetore e prodhimeve të gatshme dhe prodhimeve të pa kryera
etj.
Llojet e planeve prodhuese - Ekzistojnë disa lloje të planit prodhues:
plani prodhues sipas llojit të prodhimit
plani i prodhimeve të tërësishme
plani i prodhimit sipas dinamikës së prodhimit
plani ekonomik i prodhimit,
plani i ekonomik i prodhimit sipas dinamikës së prodhimit
plani i prodhimit të njësive organizative
plani i prodhimit të kryer.
Plani i mjeteve të punës
Plani i mjeteve të punës i përcakton llojet e planeve që duhet të
përpunohen, edhe atë:
plani i kapacitetit disponues
plani i kapacitetit të nevojshëm
plani i shfrytëzimit të kapacitetit të nevojshëm
plani i tepricës së kapacitetit
plani i mungesës së kapacitetit
Për përpunimin e planit të kapacitetit disponues janë të nevojshme
bazat metodologjike siç vijojnë:
1. çdo ndërmarrje disponon me kartotekë të mjeteve themelore
nga e cila do të shihet gjendja e mjeteve, koha e furnizimit të
atyre
mjeteve etj.
2. nga gjendja e mjeteve bazuar në kartotekë do të nxirën ato
mjet që janë planifikuar të fshihen në vitin planor.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 71
MENAXHMENT
3. në investimet rrjedhëse të cilët planifikohen të aktivizohen në procesin
e riprodhimit ritet gjendja e mjeteve të punës bazuar në kartotekë.
Plani i kapaciteteve me të cilat disponojmë duhet të
përpunohet në bazë të llojit të mjeteve të punës dhe në bazë të vjetërsisë.
Për përpunimin e planit te mjeteve të punës shfrytëzohen bazat
metodologjike siç vijojnë:
1. analiza e realizimit të kapaciteteve të nevojshme në
përiudhën
e kaluar.
2. planifikimi i vëllimit të prodhimit.
i. normativi i mjeteve të punës i shprehur me normën orë mjeti.
Formula e përcaktimit të shkallës së shfrytëzimit të kapaciteteve
disponuesë e ka këtë formë:
PSHKD = KN/KR
Ku:
PSHKD - përqindja e shfrytëzimit të kapacitetit disponues
KN — kapaciteti i nevojshëm
KR - kapaciteti i realizuar
Me krahasimin e kapacitetit të nevojshëm dhe disponues do të fitojmë
përgjigje ne pyetjen se a ekziston mungesë apo tepricë e kapacitetit. Nëse analiza
tregon se ekziston tepricë e kapacitetit në atë rast duhet të gjejmë mundësi për
shfrytëzimin e tij. Nëse analiza tregon se kemi mungesë kapaciteti atëherë duhet
gjetur mënyrë për eliminimin e tij si p.sh: nëpër mes të bashkëpunimit me
ndërmarrjet që kanë tepricë kapaciteti.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 72
MENAXHMENT
Plani i kuadrove
Plani i kuadrove duhet të tregojë tepricën e numrit të kuadrit punues,
strukturën dhe kualifikimin, mungesën e kuadrit, gjithashtu edhe mënyrën e largimit
të tepricës teknologjike të kuadrit si dhe dinamikën e tyre mujore.
Për përpunimin e planit të kuadrove nevojiten bazat metodologjike siç
vijojnë:
1. formulimi i politikës kadrovike
2. gjendjen faktike të kuadrove
3. plani i fuqisë punëtore direkt dhe indirekt
4. parashikimi i fluktacionit të kuadrove
Analiza e planit të kuadrove është një nga bazat e përpunimit të planit.
Analiza e realizimit të planit të kuadrove në përiudhën e kaluar duhet të njoftoj
mënyrën e realizimin të planit. Analiza duhet të tregoj numrin e kuadrit që e ka
ndërmarrja në bazë të strukturës dhe kualifikimit, numrin e të pensionuarve të
kuadrit, kuadrin që është dërguar në specializim dhe në përsosje, kuadrot të cilëve u
ndahet burës në bazë të strukturës dhe kualifikimit, sa është numri i tepricës
teknologjike të kuadrit, ku kemi mungesë kuadri, etj. Po ashtu në analizë duhet të
përfshihen edhe kushtet e realizimit të planit të kuadrit. Për përpunimin e planit të
kuadrit nevojiten të dhëna dhe informata për tepricën e kuadrove si dhe mungesën e
tyre në të ardhmen.
Vlerësimin e kuadrit disponues mund ta bëjmë me ndihmën e metodës së
bilancit. Sipas sajë gjendja faktike e kuadrit në fillim të vitit korrigjohet me numrin e
kuadrit që pensionohet. Kjo madhësi më tej krahasohet me kuadrin e nevojshëm.
Nëse kapaciteti disponues është më i vogël se kuadri i planifikuar, në atë rast duhet
të përpunojmë plan për sigurimin e rogës së kuadrit dhe e kundërta, Nëse kuadri me
te cilin disponojmë është më i madh se kuadri i nevojshëm i planifikuar, në atë rast
duhet të përpilohet plani për largimin e tepricës së kuadrit (shih tabelën qe vijon):
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 73
MENAXHMENT
Nr.
ren
dor
Pro
fesi
oni
Ku
alif
ikim
i
Nr.
i n
evoj
. i
pu
n.2
003
Flu
kta
cion
i i
pla
nif
ikim
it
Gje
nd
ja f
akti
ke
01,0
1,20
03
Ku
adri
i
dis
pon
ues
hëm
Pla
ni p
ër m
un
gesë
n
e k
uad
rit
Pla
ni i
tep
ricë
s
1 2 3 4 5 6 7 8=4-7 9=7-4
1 Modelar KL 107 10 110 100 7 -
2 Rrobaqepës KL 129 5 130 130 - -
3 palues KU 107 2 105 103 4 -
Sigurimi i mënyrës së kuadrit bazuar në profesionin dhe kualifikimin
mund të realizohet në mënyra të ndryshme. Për plotësimin e disa profileve të
kuadrove nevojitet kohë më e gjatë (studim), ndërsa për disa kohë më e shkurtër
(specializim, përsosje, rikualifikim).
ORGANIZIMIDefinimi i organizimit
Organizimi si funksion kryen shpërndarjen e punës dhe të detyrave dhe
vendos marrëdhënie midis te punësuarave në organizatë, punëtorëve te organizatës.
Menaxheri duhet të krijojë strukture marrëdhëniesh midis anëtarëve të organizatës
si dhe aktiviteteve që ata i kryejnë.
Pra organizimi si funksion i dytë i menaxhmentit, bën përcaktimin e punës,
përpunimin e punëve, definimin dhe delegimin e përgjegjësisë dhe autoritetit, si dhe
krijimin e raporteve në mes të menaxherëve dhe të punëtorëve. Organizimi e rit
efikasitetin e menaxhmentit. E zvogëlon konfuzionin, moskuptimin rrjedhën e
kryerjes së punëve. Organizimi ngërthen bashkimin e resurseve, njerëzve, kapitalit
dhe pajisjeve me qëllim të realizimit të caqeve në mënyre me efikase. Organizimi
definohet në forma të ndryshme, si funksion i menaxhmentit, si proces, si vënie e
raporteve efikase të sjelljes etj. Procedura e organizimit fillon me përcaktimin e
punës dhe ndarjen e sajë. Më pas bëhet grupimi i punëve në funksione (si p.sh.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 74
MENAXHMENT
marketingu, prodhimi,furnizimi, kuadrat, financat, hulumtimi dhe zhvillimi etj.)
sipas kriteriumeve të ndryshme; sipas prodhimeve, sipas konsumatorëve. sipas
krahinave gjeografike, etj. Më pas vijon alokacioni i resurseve dhe përgjegjësive që
ne fund të delegohet autoriteti.
Por si definicion kryesor i cili paraqitet si më relevant është ;
Organizimi paraqet përcaktimin e detyrës, grupimin e punës,
definimin dhe delegimin të përgjegjësisë, autoritetit dhe krijimit të
marrëdhënieve të punës.
Organizimi është pjesë e menaxhmentit që përfshin përcaktimin e
strukturës se roleve të njerëzve brenda organizatës.
Qëllimi i strukturës organizative është krijimi i ambientit në të cilin do të
realizohet veprimtaria njerëzore.
Krijimi i strukturës organizative të efekteve nuk është detyrë e lehtë
menaxherike. Ekzistojnë shumë probleme gjatë përshtatjes së strukturës në situata
të caktuara duke marrë parasysh definimin e llojeve të punëve që duhet të kryhen si
dhe njerëzit që duhet t'i kryejnë ato.
Dallimet në mes organizimit formal dhe organizimit joformal
1. Organizimi formal
Për ndryshim nga organizimi joformal, struktura formale organizative
shquhet me faktin se ka rregullat e veta, rendin dhe qëllimet e përcaktuara e të
normuara në mënyre formale.
Struktura formale organizative dhe organizimi joformal janë komponent të
njëkohësisht dhe të pandashme në tërësinë e funksionalitetit organizativ të sistemit.
Këtë më së miri mund ta sqarojmë përmes konceptit të procesit të fuzionit Fuzioni si
proces nënkupton bashkëveprimin e organizimit formal dhe joformal, si dhe
ndikimin e aktiviteteve të ndryshme në motivimin e njerëzve, përkatësisht
efikasitetin e organizatës.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 75
MENAXHMENT
Bashkëveprimi i strukturës formale organizative me format dhe mënyrat e
organizimit joformal, mund të shpjegohet edhe përmes shembujve të tjerë nga
praktika e organizimit. Mirëpo çka është më e rëndësishme, të punësuarit ne një
sistem afarist duhet të sillen ashtu siç e kërkon puna e tyre (varësisht nga kushtet që
i dikton brendia apo mjedisit sistemit).
Një gjë e tillë është mjaft e nevojshme për t'u kuptuar në mënyrë të drejtë
nga menaxherët, përkatësisht njohja parimore e varësisë së tille është bazë e
shëndoshë për zhvillimin e teorisë se menaxhmentit bashkëkohor.
Është e vërtetë se organizimi formal është i rëndësishëm sidomos për
organizatat e mëdha por përdorimi i këtij lloji të organizimit në një nivel të lartë do
të çonte në burokraci të tepruar, dhe në humbjen e iniciativës në situatat e
paparashikuara për të cilat nuk ka rregulla të shkruara se si duhet të veprohet.
2. Organizimi joformal
Kuptimi i organizimit joformal përfshin të gj itha ato marrëdhënie midis
njerëzve, dhe aktivitete, të cilat nuk mund të ndërlidhen në skenën e organizimit
formal (organizata joformale është e pa strukturuar, e pa definuar dhe spontane).
Për rëndësinë e organizimit joformal ka shkruar shumë herët pionieri i
menaxhmentit Frederik Tejlor (Frederick Taylor), Ai ka hetuar se punëtorët e
kufizojnë prodhimtarinë për shkak se "mendojnë më mirë për të gjithë", e kjo është
kushtëzuar nga marrëdhëniet e tyre me punëtorë të tjerë.
"Keqkuptimi" i punëtorëve se në qoftë se i shtojnë efektet mund të mbetet
ndonjë koleg i tyre pa punë tregon për disa marrëdhënie jo formale midis punëtorëve
apo grupeve. Zgjidhja e Tejlorit qëndron në formimin dhe standardizimin e punës
ashtu që të pengojë veprimet e këtyre formave dhe organizimeve joformale,
përkatësisht krijimin e planeve për dhënien e stimulimeve ekonomike të cilat u
joshin punëtorëve për efekte të suksesshme.
Shembull tjetër shqyrtimi dhe analize të organizimit joformal është edhe
ekspërimenti i realizuar nga Hevtorn (Haëthorn) në fabrikën Westera Electric
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 76
MENAXHMENT
Grupi në të cilin është bërë ekspërimenti është ndarë në një lokalitet të
pavarur, që e kanë përbërë punëtorët të cilët kanë montuar pajisje për centrale
elektrike. Rezultatet kanë treguar se tek 'çdo punëtorë është vërejtur ndjeshmëria për
grupin, andaj nuk kanë dashur të prodhojnë më tepër se sa janë marrë vesh ashtu që
t'i realizojnë normat dhe të mos i zbresin të ardhurat.
Një ekspëriment i tillë në këto raporte ka treguar:
a) Kufizimi i prodhimit është bërë me qëllim, ashtu që
grupi këtë e ka bërë pa marrë parasysh se sa pret
drejtoria;
b) Punëtorët i kanë dërguar listat e punës, ashtu që të
duket se punohet normalisht (as shpejtë, as ngadalë);
c) grupi ka zhvilluar mekanizma vetjak, ashtu që të ketë
rend dhe rregull për anëtarët e padëgjueshëm.
Nga ekspërimentet apo hulumtimet, vështruar nga aspekti i marrëdhënieve
midis njerëzve, është vërejtur ekzistimi i grupit, përkatësisht "konfiguracioni i
grupit", i realizuar nga dy grupe joformale ne kuadrin e strukturës formale
organizative.
Duke marrë nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diçka të
patejkalueshme në praktikë, mund të nxjerrim anët e mira dhe dobësitë që vijnë nga
ekzistimi i organizimit të grupeve joformale.
Të mirat që vijnë nga organizimi joformal mund të jenë të natyrës së
plotësimit të disa nevojave njerëzore, nevojave për falënderime, nga pozita
shoqërore, përkatësisht nga jeta në bashkësi-të gjitha këto individi mund t'i realizojë
në grupin joformal.
Krahas anëve të mira që mundëson organizimi joformal ekziston edhe ana
e keqe, e cila dëmton veprimin efikas të organizatës, Rasti i kufizimit të
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 77
MENAXHMENT
prodhimtarisë dhe presionet për efekte më të ultë, pasta rrjeti i komunikimit
joformal mund të zgjerohet dhe të pengojë rrjetin struktural te mirëfilltë të
organizimit, zvogëlohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ, që mund
të sjell pasiguri dhe pa besueshmërisë.
Grupet joformale, përkatësisht organizimi joformal mund të ketë efekte
pozitive dhe negative për menaxhmentin. Në praktikë njohja e të gjitha efekteve të
mundshme që dalin nga organizimi joformal është kërkesë elementare e
menaxhmentit në mënyrë që t'i mundësoj bartësit të këtij funksioni zhvillimin dhe
orientimin e aspekteve pozitive të organizimit joformal, por njëkohësisht edhe
eliminimin e të gjitha formave që kanë efekte negative për organizatën.
Duke u nisur nga kjo, praktika ka treguar se menaxherët e suksesshëm jo
vetëm që i njohin marrëdhëniet joformale, por edhe dinë t'i vënë ato në efektivitet,
në funksion të arritjes të objektivave të përcaktuara.
Struktura organizative dhe llojet e sajë
Struktura organizative rezulton nga procesi i organizimit. Struktura
organizative është sistem i raporteve formale të përcaktuara dhe jo formalisht të
zhvilluara që udhëheq aktivitetet e njerëzve që punojnë bashkërisht.
Mënyra figurative e struktura organizative paraqitet si vijon:
+ + =
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Shkalla e kompleksitetit
Ulët Lartë
Shkala e formalizmit
Ulët Lartë
Shkalla e centralizimit
Ulët Lartë
Struktura organizative
78
MENAXHMENT
Struktura organizative definohet si:
l. Shumë e detyrave formale të ndara individëve dhe njësive
2. Raporte të informatave formale duke kryer autoritetet lineare
përgjegjësi për vendimet në mesë niveleve hierarkike dhe distancë të
kontrollit të menaxherëve dhe planifikim
3. Planifikim dhe sistem i cili të siguroj koordinim efikas në mesë të
punësuarave në njësit punuese
Në literaturë ekzistojnë dy pikëpamje në lidhje me llojet e strukturës
organizative: sipas njërës ekzistojnë dy lloje të strukturës organizative:
funksionale dhe
divizione
Sipas pikëpamjes së dytë ekzistojnë këto lloje:
o Lineare
o linear shtabore
o funksionale
o strukturor projektues
Llojet dhe strukturat organizative varen nga lloji i organizatave dhe
specifika e tyre. Llojet specifike të organizatave janë:
1. organizimet burokratike e zhvilluar nga sociologu
gjerman dhe politikan-ekonomist MAX WEBER si
përfaqësues edhe i shkollës klasike të menaxhmentit).
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 79
MENAXHMENT
Esencën e konceptit të burokracisë e përmban hierarkia,
komanda unike, raportet jo përsonale, rregullat dhe
ligjet etj.
2. organizimet amzë e mbështetur ne dy mënyrat e
organizimi të ndërmarrjes edhe atë me së shpeshti ajo
funksionale dhe forma projektuese e departmenizimit
Organizimi amë se pari është aplikuar në industrinë
kërkimore ne lëmin e hapësirës ushtarake.
3. organizimi struktural linear - është lloj më i thjeshtë
dhe më i vjetër i strukturës organizative.
Karakterizohet me bartjen direkt të autoritetit nga
maja e deri te punëtorët.
4. organizimi struktural funksional bazohet mbi bazë të
autoritetit linear të mare për funksionin e veçantë ose
aktivitetin e veçantë. Themelues i kësaj është
FREDERIK, TEYLOR si adhurues i specializimeve në
menaxhmenti.
5. organizimi struktural linear-shtabor - përparësia e
këtij
lloji janë se shfrytëzon ekspërt dhe specialistë përkatës.
Kjo forme është shumë e pranishme në ekonomi e
posaçërisht te ndërmarrjet e mëdha , kurse ndërmarrjet
e vogla mbështeten te organizimi struktural linear
6. organizimi struktural projektues - siguron
efikasitet të
lartë me të cilët të gjithë talentet njerëzorë dhe resurset
fizike do të jenë përkohësisht të angazhuara në qëllim të
caktuar.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 80
MENAXHMENT
AUTORITETI
Me autoritet kuptojmë ndarjen e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike
apo përsonelit urdhërdhënësit urdhërmarësit.
Në qoftë se përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejte
me qëllimet themelore të ndërmarrjes , atëherë kemi të bëjmë me njësit linjor.
Mirëpo në qoftë se përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me
qëllimet themelore të ndërmarrjes atëherë kemi të bëjmë me njësi organizative me
përsonel ndihmës.
Me autoritet nënkuptojmë e drejtë për komandim ose e drejtë ligjore,
e drejtë e bazuar në korniza, menaxheri të vendosë, komandon dhe realizon.
Kemi raporte të ndryshme të autoritetit në organizatë:
o funksional
o linjorë dhe
o përsonel ndihmës
Delegimi proces i përcaktimit të detyrave, autoritetit dhe sigurimit të
pranimit të përgjegjësisë me qëllim të realizimit të detyrave nga përsonat tjera.
Përgjegjësi paraqet përsoni i cili ju përgjigjet urdhërdhënësve për realizimin
e detyrës, për rezultatet dhe vendimet e marra.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 81
MENAXHMENT
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Menaxheri ekzekutiv
CEO
Menaxher i
prodhimit të barnave
Menaxher i
prodhimit të çajrave
Menaxher i
prodhimit të sapunit
Menaxher i prodhimit të kozmetikës
marketin
Furnizim
Prodhimta
Planifiki
marketin marketin marketin
Furnizim Furnizim Furnizim
Prodhimta Prodhimta Prodhimta
Planifiki Planifiki Planifiki
82
MENAXHMENT
KOORDINIMIDefinimi dhe esenca (kuptimi) e koordinimit
Sot menaxherët ballafaqohen me detyrat shume të ndërlikuara të
koordinimit. Ne kushte të rritjes së vëllimit të punëve, aplikohet specializimi më i
madh në punë , aplikohet metoda dhe teknologji të reja në punë, veprohet në
ambiente eksterne të komplikuar me regullativa të theksuara qeveritare.
Gjatë koordinimi menaxherët caktojnë bartësit e punëve dhe
detyrave, përkatësisht urdhërojnë dhe harmonizojnë aktivitetet për të
përmbushur dhe integruar qëllimet e organizatës.
Në këto rrethana koordinimi më i mirë behet kurë individët e vërejnë se
puna e tyre kontribuon në realizimin e caqeve të ndërmarrjes.
Koordinimi ne literaturë definohet në forma të ndryshme edhe atë:
si pjesë integrale e kontrollit,
si funksion i posaçëm i menaxherit,
si lidhje reciproke e përgjigjeve,
si identifikim me ndërlidhjet etj.
Duke i pas parasysh këto definime segmentare koordinimi definohet si
proces i komunikimit me të tjera brenda she jashtë kontrollit menaxherik që të
arrihet koopëratviteti i tyre qofshin ato të ndikojnë ose të jenë në ndikimin e
aktiviteteve menaxherike .
Në ato raste ku nuk ekzistojnë principe që menaxheri duhet ti ndjek në
realizimin e funksionit të koordinimit mundët të vlejë doracaku vijues:
1, Përcaktoi se a janë dhe deri në cilën shkallë opëracionet janë
në ndikimin e profesionalistëve dhe aktiviteteve interne ose eksterne
2. Kurë njerëz intern ose eksterne janë kyçur, komuniko me to:
që të informosh ose marësh informata;
që ti realizosh mirëkuptim për qëllimin e përgjithshëm;
që të realizosh përkrahje aktive dhe ndihmë kurë është
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 83
MENAXHMENT
e nevojshme.
3. Instalo mekanizma për zgjidhjen e konflikteve.
4. Vazhdo të kultivosh marrëdhënie të mira pune për realizimin e caqeve
të ardhshme të ekipit të menaxhmentit.
Përveç kësaj koordinimi definohet edhe si
proces i qeverisjes me konfliktet me qëllime që ti pengon
ato qe bëhen të ashpër dhe ta ndërpresin realizimin e
detyrave.
Koordinimi nuk duhet të përzihet me bashkëpunimin
dhe koopërimin mëshpesh ndodhin mbi baza jo formale, kurse
koordinimi vepron dhe bazohet mbi baza formale dhe mbi baza të
autoritetit.
Nga krejt kjo del definimi përfundimtarë:
Koordinimi paraqet ndërlidhe e sinkronizuar e punëve,
i realizuar nga njerëz tjerë ose nga aftësi të ndryshme organizative
për realizimin e caqeve të ndërmarrjes (institucionin).
Një nga shkaqet për mungesën e koordinimit në mesë të dy
njësive (sektorëve) mundë të jenë ekzistimi i shkaqeve jo konzistentë,
politikave metodave ose procedurave të ndryshme. Me ekonominë e
vëllimit dhe në institucione masive detyra e sinkronizimit të
aktiviteteve të numërta bëhet me e vështirë.
Ekzistojnë tre aspekte të koordinimit qe menaxheri duhet ti
ketë parasysh:
koordinimin në mesë të individëve në grupe,
koordinimin në mesë të njësive organizative të
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 84
MENAXHMENT
ndërmarrjes,
koordinimi në mesë të ndërmarrjeve të ndryshme.
Nevoja për koordinimin është në proporcion të drejtë me
madhësinë e ndërmarrjes dhe me shkallën e specializimeve . Sa më
shume që është i ndarë një aktivitet aq më tepër është e nevojshme që
të integrohet me aktivitetet tjera sipas radhës dhe kohës së realizimit.
Prandaj nevojën për koordinimin e kufizon specializim me që sa më
komplekse bëhet një organizatë aq më i nevojshëm dhe më i rëndë
është koordinimit.Kur menaxheri do të ballafaqohet me nevojën për
koordinimin me mirë ai duhet të mendojë:
ta thjeshtëzojë organizimin;
t'i harmonizojë programet dhe procedurat;
të përcaktojë metoda më të mira për komunikim;
për ndihëm në koordinimin vullnetarë dhe
për koordinimin përmes udhëheqës së kuadrove.
Në ndërmarrje në të cilin funksionon mirë koordinimi
plotësohen detyrat vijuese:
1. çdo njësi punon në harmoni me tjera ( p.sh. furnizimi
me
financat ose mbledhje e kontributeve dhe pagesa e pensioneve )
2. në çdo njësi dhe sektorë në mënyrë precize janë të
informuar për pjesëmarrje e tyre në caqet e përgjithshme dhe për
ndihmën reciproke mundë te ofrojnë dhe të realizojnë ato dhe
3. plani punues i njësive dhe sektorëve të ndryshëm
gjithnjë
harmonizohet në përputhje me kushte ekzistuese dhe rrethanat e
krijuara.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 85
MENAXHMENT
Me gjithë atë këto tre kërkesa nuk plotësohen gjithnjë, për çka
paraqitet mungesa e koordinimit e cila manifestohet në mënyrë si vijon :
çdo njësi dhe sektorë nuk dinë dhe s'do të dijë për të
tjerët;
njësitë organizative janë të organizative që ta
mbulojnë vetëm përgjegjësin e tyre përsonale;
asnjë nuk mendon për interesimin e përbashkët dhe
nuk ekziston iniciativë dhe lojalitet.
Llojet e koordinimit në organizatë mundë të jenë:
1. Vertikale
2. Horizontale dhe
3. Diagonale
Koordinimi vertikal është në lidhje me kontrollin administrativ
dhe i bashkëkohorë aksionet ndërmjet elementeve organizative të niveleve
fqinje.
Koordinimi horizontal është koordinim ne mes njerëzve dhe
njësive të niveleve të njëjta organizative, p.sh. kyçja e programit të rijë të
promovimit në të cilin angazhohen zëvendëskryetari i prodhimit,
zëvendëskryetari i shitjes dhe zëvendës kryetari i financave që donë te thotë
se zëvendësuesi i shitjes ka për detyre të shet prodhimin e rijë, zëvendësi i
prodhimit te sigurojë prodhimin e tij kurse ai i financave të siguron kredi për
furnizime të repromaterijaleve.
Koordinimi diagonal është koordinim në mesë të funksioneve
dhe menaxherëve të ndryshëm nga njësitë e ndryshme organizative e të cilët
ndihmohen për shkak të aftësisë së punës, kontaktet e afërta dhe kanalet më
të shkurta të komunikimit.
Koordinimi përbëhet prej dy elementeve kryesore: puna që
duhet kryer dhe kohëzgjatja në procesin e komunikimit. Koordinimi është
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 86
MENAXHMENT
proces i ndihmës së lidhjes reciproke të punëve. Lidhje mundë të bëhen në
dy mënyra: vullnetarisht dhe me ndërmjetësimin e menaxherëve. Po thuajse
nuk ekziston as një njësi organizative e cila i ka të gjitha resurset e
nevojshme për kryerjen e punëve dhe prandaj ka më shumë nevojë për
koordinimin me njësitë e varura mese vete. Në bazë të studimeve të
ndryshme empirike (6- korporata në mjedis të njëjte nga lëmia e plastikës,
ushqimit dhe industrisë së kontinjerëve) autorët kanë identifikuar gjashte
faktorë që ndikojnë në koordinimin edhe atë:
1. pozita ndërmjetësuese njësisë për koordinim
2. ndikimi i koordinatorit
3. shpërblimi i koordinatorit për realizim
4. ndikimi i lartë i organizimit
5. ndikimi i nivelit të caktuar
6. mënyra e zgjedhjeve së konflikteve
Parimet dhe metodat e koordinimit
Mendime më origjinale dhe konstruktive për konceptin e koordinimit ka
MARY PARKER i cila instaloi parimet (principet), bazë për krijimin e përpjekjeve
të sinkronizuara. Ato parime sipas sajë janë:
1.koordinimin me kontakte direkte të njerëzve përgjegjës;
2.koordinimin në fazën e hershme ;
3.koordinimi si raporte reciproke e të gjithë farëtorëve në
situatën përkatëse dhe
4.koordinimi si proces vazhdueshëm.
Metodat e koordinimit mundë të jenë :
vullnetare
e orientuar dhe
e ndihmuar
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 87
MENAXHMENT
Në shumë organizata si p.sh. industria kimike ,elektronike, aero
industria, shërbimet e përbashkëta të qeverisë etj, përcaktohen përsona përkatës ose
njësi përkatëse të cilave u është besuar detyra e koordinimit të punëve ndërmjet
njësive organizative të organizatës.
Koordinimi vullnetarë është karakteristike e sistemeve të mëdha
organizative me që individi është ne gjendje që tij identifikoj të gjithë farëtorët që
munde të ndikojnë në situatën e krijuar. Për kundër koordinimit vullnetarë te
koordinimi i orientuar individët paraprakisht i është udhëhequr se çka dhe kurë
duhet të bëjë.
Koordinimi i orientuar mundë të realizohet në dy mënyra:
koordinim hierarkik dhe
sistem administrativ
Te koordinimi hierarkik detyrat lidhen me autoritetin qendrorë kurse
sistemi administrativ është metodë më e përgjithësuar që përdorët kur ekziston
rrjedhë horizontale e punës në mënyrë zakonshme.
Doracak për nxënës____________________________________________________________
KooKryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zvkryetari i ndërmarrjes
rMenaxheri i sektorëvedinimi Vertikal
KooKryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zvkryetari i ndërmarrjes
rMenaxheri i sektorëvedinimi Vertikal
Koordinimi HorizontalKoordinimi Horizontal
Niveli i lartë
Niveli i mesëm
Niveli i ulët
88
MENAXHMENT
MOTIVIMIDefinimi I motivimit
Motivimi paraqitet me fjalët: dëshirë, dashuri, qëllim, nevojë, detyrim,
lëvizje, iniciativë, etj.
Termi motivim rrjedh nga fjala latine "mover" që donë te thotë lëvizje.
Pra me një fjalë, motivimi definohet si gjendje e brendshme që jep energji, dhe e cila
i orienton ose i kanalizon sjelljet kah qëllimet. Motivet e nxisin një përson që të
marrë aksione të caktuara.
Një menaxher thuhet se i motivon bartësit e tij ,atëherë kur ai i kryen ato
gjëra të cilat beson se do ti kënaqin nevojat, dëshirat dhe kërkesat e tyre si dhe i nxit
që të veprojnë ne një mënyrë të dëshirueshme për të.
Motivimi proces në të cilën sjellja aktivohet dhe kanalizohet kah
realizimi i qëllimit.
Një njeri, në një moment të caktuar, munde të ketë motive nga më të
ndryshmet, të cilat shpesh mundë të jenë në konflikt në mes veti, si p.sh. dikush
mundë të motivohet nga të mirat ekonomike, si ushqimi veshmbathja, një shtëpi më
të mirë, një makinë më të re etj. Gjithashtu në të njëjtën kohë mundë të ketë dëshirë
të caktuar të zë një pozitë të caktuar ne organizatë, të ketë një reputacion të mirë,
gjera që arien këto duke punuar dhe harxhuar shumë kohë. Ky është një konflikt
tipik i tyre, që secili nga ne e ka provuar në jetën e tij, jo një herë por dhjetëra herë.
Midis motivuesit dhe motivimit ekziston një dallim thelbësor.
Motivuesit janë ato që i nxisin individët të veprojnë në një mënyrë të
caktuar, kurse motivimi reflekton kërkesat, motivuesit janë shpërblimet apo
stimujt konkret që përdoren për të kënaqur këto kërkesa.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 89
MENAXHMENT
Motivimi i reflektohet forcës dhe përpjekjeve për të kënaqur një kërkesë
apo synim, kënaqësia i reflektohet shkallës së kënaqësisë së reflektuar kurë kërkesa
është përmbushur.
Në definicionin e motivit dhe motivacionit përfshihen tre karakteristika të
rëndësishme.
E para ka të bëjë me lëvizjen e sjelljeve njerëzore . Ajo
është forcë interne e cila i nxit individin të sillet në mënyrë të
caktuar.
E dyta ka të bëjë me ato që e nxit dhe e kanalizon një sjellje
të atillë.
E treta ka të bëj se si sjellja vetëmbahet ose përmbahet.
KontrolliDefinimi i kontrollit si funksion i menaxhmentit
Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin aktivitetetin e matjes,
vlerësimit dhe të krahasim të rezultateve të realizuara afariste me ato të planifikuara me
qëllim të ndërmarrjes së masave korrigjuese,
në qoftë se është e nevojshme. Funksioni menaxherik i kontrollit e matë dhe e
korrigjon realizimin e të nënshtruarve ne procesin e punës me qëllim që të realizohen
caqet dhe planet e organizatës .
Qëllimi i kontrollit është pozitiv, që te siguron se ajo që është bërë ka qenë e
planifikuar.
Definicioni bazë dhe fillestarë është ofruar prej themeluesit të
menaxhmentit funksional H. FAYOL sipas të cilit kontrollit përmban verifikimin
se a ndodhin gjerat në përputhje me planin e paraparë me instruksionet e dhëna dhe
principet e definuar. Prej atëherë e deri me sot, janë zhvilluar shumë koncepte për
kontrollimin, p.sh: si funksion i menaxhmentit, si proces si përpjekje sistematike, si
ekzekutim nga ana e menaxherëve, si funksion i sistemit, si planifikim pasiv, etj.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 90
MENAXHMENT
Kontrolli paraqet krahasimin e rezultateve të arritura me standardet,
dijagnosticim i shkaqeve për devijimin nga rezultatet e dëshiruara, marrjen e
aksioneve kolektive kur është e nevojshme.
Kontrolli paraqet pjesën përbërëse të procesit të menaxhmentit , në
mënyrë të drejtpërdrejte lidhet me planifikimin ashtu që buxhetet e planifikuara,
vendimet dhe qëllimet i kthen në standarde të afarizmit të tërësishëm (kontrollit).
Planifikimi dhe kontrolli janë faza e parë dhe e fundit e menaxhmentit.
Deri sa kontrolli paraqet aktivitetin që mundëson që gjërat të ndodhin ashtu siç janë
planifikuar, planifikimi definon drejtimin e aksioneve, për t'u arritur qëllimet e
parashikuara, përkatësisht krijon hartën e lëvizjes së këtyre aktiviteteve. Informimi,
përkatësisht sistemi informativ, është baza elementare e kontrollit. Lëndë e kontrollit
është suksesi në punë i njerëzve përkatësisht rezultatet e arritura afariste ne nivel të
organizatës. Arsyeja e ekzistimit të kontrollit si funksion menaxherik vjen nga
pamundësia e menaxherit për të parashikuar ardhmërinë në mënyrë të plotë:
parashikimin dhe planifikimin e saktë dhe të plotë të gjithë variablave të tregut
kushtet e përgjithshme ekonomike shpenzimet dhe resurset, proceset teknologjike,
punën e njeriut e të ngjashme. Kontrollimi vlen për matjen e rezultateve të
realizuara me standardet, diagnostifikimi i shkaqeve të devijimit të rezultateve të
realizuara nga ato të dëshiruara dhe marrja e aksionit korrektiv kur është e
nevojshme.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 91
MENAXHMENT
fig. Lidhja midis planifikimit dhe kontrollit.
1. Sipas pikëpamjes së parë kontrollimi është funksion i menaxhmentit dhe ai
është funksioni që e lidhën fundin e procesit të menaxhmentit me fillimin e atij
procesi-planifikimin
2. Sipas pikëpamjes% së dytë kontrolli është proces i matjes së rezultateve ,
krahasimin e atyre rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e
shkaqeve të devijimeve të realizuara nga parametrat e planifikimit dhe marrja e
aksionit korrektiv kur është e nevojshme.
3. Sipas pikëpamjes së tret menaxhment kontrolli është përpjekje sistematike
për vënien e standardeve konzistente me caqet e planifikuara, në krimin e
sistemit informativ feedback, në realizimin e ekzekutimit me standardet e
caktuara, përcaktimin e ekzistimit të devijimeve dhe matjen e tyre si dhe
ndërmarrja e aksionit korrigjues.
4. Sipas pikëpamjes së katërt, kontrollimi është funksion me të cilin
menaxheri është në gjendje të identifikon ndryshimin, t'i zbulojnë shkaqet dhe
Doracak për nxënës____________________________________________________________
Zbatimi i planeveZbatimi i planeve Kontrolli:Krahasohet plani me
rezultatet
Kontrolli:Krahasohet plani me
rezultatet
Ndërmerren veprime korrektive
Ndërmerren veprime korrektive
Ka devijim
e
Ka devijim
e
Zbatohet plani
Zbatohet plani
PlanifikimiPlanifikimi
PO JOfe
edb
ack
92
MENAXHMENT
të ndërmarrë aksione vendimtare me qëllim që të përkrah gjendjen e
ekuilibrit në suazat e sistemit për të cilin ai ka përgjegjësi dhe autoritet
menaxherik.
5. Sipas pikëpamjes së pestë, kontrollimi definohet si funksion i sistemit që
i harmonizon aktivitete si duhet që të realizon planin ose të mbahen
shmangiet (variacionet )nga caqet e sistemit në korniza të kufijve të
tolerueshëm.
Standarde për kontrollë
Nuk mundë të ketë proces të kontrollit pa standarde. Standardet bëjnë
paraqitjen e rezultatit të dëshiruar. Standardet janë nivel i kryerjes. Standardet janë
kriteriume me të cilat maten rezultatet. Në planifikim formulohen qëllimet, politika dhe
planet të cilat ndërmarrja pritet ti realizoj. Më tej këto qëllime, politika dhe planet bëhen
standarde për kontroll. Standardet definohen si nivel minimal i rezultateve të pritura
nga çdo njëri që punon në sistem.
Ndonjëherë standardet janë mjaftë konkrete, të shprehura në shpenzime,
të hyra, prodhime, orë punë. Një herë tjetër, ato janë kualitative për nga natyra e tyre,
të shprehura si zmadhim i moralit në mes punonjësve suksesi i një propagande
ekonomike, përmirësimi i raporteve me publikun, etj. Standardi-niveli i rezultateve të
pritura nga çdo kush që punon në ndërmarrje dhe kriterium me të cilin maten rezultatet.
Ekzistojnë disa mënyra për përcaktimin e standardeve në përgjithësi, ato i
shprehin prodhimet planore të ndërmarrjes dhe njësive të saja organizative. Standardet
mundë të jenë të vërteta të prekshme dhe të pa vërteta të pa prekshme. Me standardet
e vërteta maten rezultatet e shprehura me njësi fizike. Standardet fizike janë më
prezent dhe i dedikohen vëllimit të prodhimit, prodhimit në orë, harxhimit të energjisë,
etj.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 93
MENAXHMENT
Standardet fizike të shprehura kualitativ i është i dedikohen prodhimit të
përhershëm, dimensioneve,precizitetit të përpunimit etj.
Standardet jo të vërteta janë kriteriume me të cilat në mënyrë
kualitative maten rezultatet si p.sh: qëndrimet, moralin e punonjësve, suksesi i
propagandës ekonomike, marrëdhëniet në mes punonjësve, imixhi i ndërmarrjes,
kënaqa e konsumatorëve etj.
Klasifikimi i dytë i mundshëm i standardeve është standardi kuantitativ
dhe kualitativ. Standardet kualitative u destinohen njësive fizike, shpenzimeve, të
hyrave dhe kapitalit, Këto standarde lehtë klasifikohen.
Numrat iu shtohen standardeve fizike si p.sh: prodhimi i pesë njësive për një
orë, ose harxhimi 110 kë energji për një njësi prodhimi, etj.
Standardet kualitative si për shembull: imixhi i ndërmarrjes është
vështirë të vendoset si standard për kontroll. Shembulli i veçantë për vendosjen e
standardeve kualitative është shfrytëzimi i teorisë motivuese.
Ekzistojnë katër lloje të përgjithshme të standardeve edhe atë:
Standardet financiare
Standardet fizike
Standardet njerëzor dhe
Standardet kohore
Edhe pse rëndësia e cilit do qoftë standard është e varur nga qëllimi i
ndërmarrjes , me gjithë atë, të gjitha llojet e standardeve në përmasa më të mëdha ose
më të vogla përdoren në punë. Me siguri se llojet e caktuara të standardeve do të
përdoren ne mënyrë të kombinuar në çfarë do kohe në suaza të ndërmarrjes.
Fazat e procesit të kontrollit
Kontrollimi është proces në kontinuitet në përshtatmërin e pritjeve.
Procesi i kontrollit bëhet në esencë identike pavarësisht nga aktivitetet në organizatë,
procesi i kontrollit përfshin rrjedhën apo distancën funksionale-kohore nga momenti i
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 94
MENAXHMENT
ndërtimit të standardeve të afarizmit gjer tek ndërmarrja e masave korrigjuese - nëse
janë të nevojshme. Procesi ngërthen në vete tre faza;
1. vënia e standardeve,
2. matja e realizimit (ekzekutimit) me standardet dhe,
3. korrigjimi i devijimeve nga standardet dhe planet.
Faza e pare — përcaktimi i standardeve - nënkupton instalim të
kriteriumeve me të cilat rezultatet e aritura mund të maten. Standardet sigurojnë orientimin
e resurseve sipas qëllimeve (për operacione në kohë të caktuar). Këto standarde paraqesin
caqet e planifikuara të organizatës, p.sh. nëse prognozat e industrisë automobilistike
janë shitja e 5-milion automobilave në vit, atëherë caku prej 1.5 milion automobila
paraqet standard për ndërmarrjen përkatëse.
Faza e dytë - krahasimi i realizimit me standardet- bëhet duke i matur
efektet. Duhet ditur se si matim dhe çka matim. Në pyetjen se si matim menaxherët
përgjigjen me këto përgjigje: mbikëqyrje personale, raporte statistikore, raporte
gojore dhe raporte të shkruara. Ne pyetjen çka matim duhen me kujdes të zgjidhen
kriteriumet dhe shkalla e variacioneve si dhe kufijtë e tolerancës.
Faza e tretë — ndërmarrja e aksionit kolektiv apo ndërmarrja e masave
korrigjuese është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuara. Ndërmarrja e
masave të nevojshme korrigjuese paraqet aktivitetet e menaxherit për korrigjimin e
afarizmit të dobët (ulët), ashtu që ta përmirësojë qoftë me ndryshime në aktivitete qoftë
në drejtim të ndryshimit të qëllimeve të përcaktuara më parë. Ekzistojnë dy lloje të
aksionit korrigjues pasi që ta përcaktoj diagnozën e problemit.
Llojet e kontrollit
Llojet e kontrollit në formë të përgjithshme:
Kontrolli i njëkohshëm- që shpesh quhet vijues mbrojtës që përmban
mbikëqyrjen e punëtorëve në vijim me qëllimet që ato të jenë konzistentë me
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 95
MENAXHMENT
standardet e planifikuara. Kjo kontroll është koncipuar që të siguroj se detyra e punës
së punëtorëve është që të prodhojnë rezultateve pritura.
Kontrolli me mekanizëm kthyes- konceptohet ne rezultatet e ndërmarrjes
dhe shpesh quhet post - aksion ose kontroll dalës që orientohet në prodhimin dhe
shërbimin final atëherë kur detyra e organizatës është kompletuar.
Në krahasim me kontrollin preventive, kontrolli me mekanizëm
kthyes ka dy përparësi:
Së pari mekanizmi kthyes e pajis menaxherin me
informata të rëndësishme për atë se sa përpjekja e
planifikimit ka qenë efektive;
Së dyti kontrolli me mekanizëm kthyes mund ta rit
motivacionin për punëtorët.
Njerëzit duan informacione për atë se sa mirë i kanë realizuar
detyrat. Këto informacione I realizon kontrolli me mekanizëm kthyes. Termi
mekanizëm kthyes nënkupton ekzistimin e dy kanaleve. në proces: kanali
kryesor që përcjell sinjale për realizimin dhe ai ndihmës për devijimet.
Llojet e kontrollit sipas kohës për kontroll
Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit te prodhimit
kurë ai kryhet, kontrolli mundë të klasifikohet në tre kategori:
Kontrolli paraprak (para kontrolli)
Kontrolli i ndërmjetëm (kontrolli gjatë punës)
Kontrolli përfundimtarë (kontrolli pas punës)
Se në çfarë kohe do të bëhet kontrolli tregon më së miri kuptimi
parimor i kontrollit si "parashikim". Kjo do të thotë zvogëlim apo tejkalim i të
gjitha shmangieve të mundshme nga ato të planifikuara.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 96
MENAXHMENT
Kontrolli paraprak, me kontrollin paraprak mundësohet
marrjen e masave të nevojshme preventive para aktiviteteve, në
mënyrë që të realizon apo të minimizon mundësit e paraqitjes së
gabimeve. .Fusha e këtij kontrolli janë burimet fizike, njerëzore, financiare dhe
informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u
kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre imputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas
standardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit.
Kontrolli i ndërmjetëm, me këtë kontroll bëhet përcjellja e
aktiviteteve gjatë rrjedhës ashtu që të bëhen korrigjimet e mundshme. Ky kontroll ka
në qendër të tij proceset e transformimit, aktivitetet që kryhen gjatë shëndrimit të
materialeve në produktet e gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht
nëpërmjet aktiviteteve mbikëqyrëse të menaxherëve. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit
që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që
rnenaxherët të marin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me
kujdes nëpërmjet revizionit periodik. Menaxherët që kryejnë procesin e mbikëqyrjes
së aktiviteteve duhet të kenë një autoritet te mjaftueshëm të përdorin stimujt e
ndryshëm financiar, apo stimuj të tjerë, me qëllim që kontrolli në këtë fazë te jetë
sa ma efektiv.
Kontrolli përfundimtarë, me që aktivitetet kanë përfunduar
dhe janë paraqitur gabime, duhet punuar që ato masa të përsëriten . Kontrolli
përfundimtarë zakonisht meret me sasinë dhe cilësinë e produkteve, pasi ka
përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloji i kontrollit ndryshe quhet edhe
feedback kontroll, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si
udhëzues për veprimet e ardhshme.
Menaxherët i shfrytëzojnë të gjitha këto lloje të kontrollit në
praktikë. Për ilustrim mundë ta marin shembullin e kontrollit të vozitësit që i bën
automjetit. Faza e parë përfshin të gjitha kontrollet preliminare që i bëhen
automjetit (niveli i karburanteve, vajit, ujit, gomat, frenat etj), e dyta të gjitha
aktivitetet gjatë vozitjes (temperatura, dridhjet etj), ndërsa në fazën e tret hyn të
gjitha aktivitetet që kanë të bëjnë me korrigjimet e gabimeve që kanë ndodhur, donë
të thotë bëhet sajimi për mos përsëritjen e tyre.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 97
MENAXHMENT
Komunikimi ne organizatë
Kuptimi i komunikimit
Komunikimi është ndarja e informacionit midis dy apo me shume
individëve ose grupeve për të arritur një kuptim të përbashkët. Në radhe të pare,
komunikimi është një përpjekje njerëzore dhe përfshin individë dhe grupe të
ndryshme. Se dyti, nuk ka komunikim n.q.se nuk arrihet një kuptim i përbashkët.
Procesi i komunikimit
Procesi i komunikimit përbehet nga dy Faza, faza e transmetimit dhe
faza e feedbackut/reagimit. Në fazën e transmetimit, informacioni
ndahet/shkëmbehet midis dy apo me shume individëve apo grupeve. Në fazën e
dytë, atë të dhënies se feedbackut/reagimit, sigurohet një kuptim i përbashkët.
Duke filluar me fazën e transmetimit: dërguesi, personi apo grupi qe
dëshiron të ndaje informacionin me një person apo grup tjetër, vendos për
mesazhin, d.m.th informacionin qe do të komunikoje. Pastaj dërguesi e përkthen
mesazhin në një gjuhe të caktuar ose simbole, në një proces qe quhet kodim;
zakonisht mesazhet kodohen me fjale. Zhurma është një term që i referohet çdo
gjejeqë pengon ndonjërin nga stadet e komunikimit. Pasi kodohet, një mesazh
transmetohet nëpërmjet mjetit të komunikimit për tek pritësi, qe është personi apo
grupi të cilit I dërgohet mesazhi. Një mjet komunikimi është thjeshtë një rruge
kalimi, si p.sh, një telefon, një letër, një memo, ose një komunikim balle për balle
në një takim, nëpërmjet të cilëve, një mesazh i koduar i transmetohet
marrësit/pritësit. Në stadin e fundit, marrësi/pritësi bën interpretimin e mesazhit,
proces ky qe quhet dekodim, dhe i cili përben një pike kritike në procesin e
komunikimit.
Faza e feedbackut/reagimit fillohet nga marrësi (i cili tashme behet
dërgues i mesazhit). Marrësi vendos çfarë mesazhi të dërgoje tek dërguesi fillestar (i
cili tashme behet një marres/pritës I mesazhit), e kodon mesazhin dhe e transmeton
atë nëpërmjet një mjeti të zgjedhur të komunikimit. Ky mesazh mund të jetë një
konfirmim qe mesazhi I dërguar është marre dhe kuptuar ose një riformulim I
mesazhit fillestar për të qenë të siguritë se mesazhi është interpretuar drejtë; ose ai
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 98
MENAXHMENT
mund të përfshije një kërkesë për me tepër informacion. Dërguesi fillestar
dekodon/zbërthen mesazhin dhe sigurohet që është arritur një kuptim I përbashkët.
N.q.se dërguesi fillestar gjykon qe një kuptim I përbashkët nuk është arritur, cikli
dërgues-marres, përsëritet aq here se të jetë e nevojshme qe të arrihet një kuptim I
përbashkët. Feedbacku/reagimi eliminon keqkuptimet, siguron qe mesazhet të
interpretohen në mënyrë korrekte, dhe mundëson dërguesin dhe marrësin qe të
arrijnë një kuptim të përbashkët. Kodimi i mesazheve me fjale, të shkruara ose të
folura, përben atë qe quhet komunikim verbal. Ndërsa kodimi i mesazheve pa
përdorur një gjuhe të shkruar ose të folur quhet komunikim jo verbal. Komunikimi
jo-verbal e ndan/shkëmben informacionin nëpërmjet shprehjeve të fytyrës
(buzëqeshje, ngritje të një vetulle, ngrysja e fytyrës, lëshimi i nofullës); nëpërmjet
gjuhës/lëvizjeve të trupit (pozave, gjesteve, tundjen e kokës, mbledhjen e supeve);
dhe bile nëpërmjet stileve të veshjeve (veshje të rastit, veshje formale, konservative,
të modës, etj.). Komunikimi jo-verbal mund të përdoret për të mbështetur ose
përforcuar komunikimin verbal. Ashtu si një buzëqeshje e ngrohtë dhe e sinqertë
mund të mbështes fjalët e mirëkuptimit për një punë të bere mire, një shprehje
meraku e fytyrës suaj mund të mbështëse fjalët e keqardhjes për një problem
personal. Në këto raste ndërlidhja midis komunikimit verbal dhe atij jo-verbal
ndihmon qe të arrihet një kuptim i përbashkët. Njerëzit kanë tendencën qe të
kontrollojnë/ndjekin me pak komunikimin joverbal, dhe ngandonjëherë një mesazh
verbal që nuk është arritur të shprehet në mënyrë të plotë në mënyrë gojore arrin të
plotësohet nëpërmjet lëvizjeve/gjuhës trupore apo shprehjeve të fytyrës. Një
menaxher bie dakord qe të pranoje një propozim për të cilin ai apo ajo nuk është në
favor në mënyrë të pavetëdijshme mund ta shprehe ketë gjendje të tij me një
grimase në fytyrën e tij. Ndonjëherë komunikimi jo-verbal përdoret për të dërguar
mesazhe qe nuk mund të dërgohen nëpërmjet kanaleve verbale. Shume juristë janë
shume të njohur me ketë taktike komunikimi. Juristët shpesh trajnohen mbi teknikat
e komunikimit jo verbal si p.sh të zgjedhin mire vendin ku ata rrinë në një dhomë
gjyqi për të pasur efektin maksimal dhe të përdorin kontaktin sy me sy gjatë etapave
të ndryshme të një gjyqi. Nga ana tjetër ndonjëherë gjykatësit bien në vështirësi kur
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 99
MENAXHMENT
nuk i zgjedhin siç duhet mjetet e komunikimit jo verbal në një përpjekje qe të
ndikojnë mbi juritë gjyqësore.
Pasuria e informacionit dhe mjetet e komunikimit
Për të qenë komunikues efektiv, menaxheret (dhe anëtaret e tjerë të një
organizate), është e nevojshme qe të zgjedhin një mjet komunikimi të përshtatshëm
për çdo mesazh qe ata dërgojnë. A duhet qe një ndryshim në procedurat t’i
komunikohet vartësve nëpërmjet një memo të dërguar me e-mail? A duhet të
dërgohet një mesazh përshëndetje për një arritje të madhe me ndihmën e një letre,
me një thirrje telefonike apo gjatë një dreke? A duhet bere një njoftim shkurtimi të
vendeve të punës në një organizate nëpërmjet një memo apo të një mbledhjeje për
të gjithë ndërmarrjen? Menaxheret merren me pyetje dhe situata të tilla çdo ditë.
Përgjigja është se nuk ka një mjet me të mirë të komunikimit për menaxheret mbi të
cilin të mbështeteshin ata. Në zgjedhjen e mjetit të komunikimit për një mesazh,
menaxheret është e nevojshme të konsiderojnë tre faktorë kryesore: I pari, dhe me i
rëndësishmi nga këta faktor është niveli i pasurisë se informacionit qe nevojitet.
Pasuria e informacionit është sasia e informacionit qe një mjet komunikimi mund të
transportoje dhe shkalla qe mjeti i zgjedhur i komunikimit të mundësoje dërguesin
dhe marrësin e informacionit/mesazhit për të arritur në një kuptim të përbashkët.
Mjetet e komunikimit qe menaxheret përdorin për dërgimin e mesazheve dhe
informacioneve të tyre ndryshojnë në nivelin e pasurisë se informacionit. Mjetet e
komunikimit të larta në pasurinë e informacionit janë në gjendje qe të transmetojnë/
transportojnë një sasi të konsiderueshme informacioni dhe në përgjithësi
mundësojnë marrësit dhe dërguesit të vijnë në një kuptim të përbashkët.
Faktori i dytë qe menaxheret duhet të marrin parasysh në zgjedhjen e
mjetit të informacionit është koha e nevojshme për komunikim, sepse koha e
menaxhereve dhe anëtareve të tjerë të organizatës është e çmuar.
Faktori i tretë, që ndikon zgjedhjen e mjetit të komunikimit është
nevoja për një shkrese apo gjurme elektronike, ose ndonjë forme tjetër dokumenti
të shkruar qe vërteton se mesazhi është dërguar dhe marre. Një menaxher, p.sh,
mund të ketë nevoje të dokumentoje me të shkruar, se një vartësi të tij ju dha
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 100
MENAXHMENT
paralajmërim formal për largim nga puna për shkak të ardhjes se tij here pas here
me vonese në pune.
1. Komunikimi i drejtpërdrejtë (ose balle për balle).
Komunikimi i drejtpërdrejtë është mjeti me pasuri me të madhe të
informacionit. Kur menaxheret komunikojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë, ata jo
vetëm mund të shfrytëzojnë avantazhin e komunikimit verbal/gojor, por gjithashtu
mund t’i interpretojnë sinjalet jo verbale të njëri tjetrit si p.sh, shprehjet e fytyrës
dhe lëvizjet e trupit. Një vështrim i merakosur apo një gjendje konfuzioni mundet
ndonjëherë të thonë me shume së mira fjale, dhe menaxheret mund t’ju përgjigjen
këtyre sinjaleve jo-verbale menjëherë. Komunikimi i drejtpërdrejtë gjithashtu i
mundëson menaxheret qetë marrin një feedback/reagim të menjëhershëm. Pikat e
konfuzionit, paqartësisë, apo të moskuptimit mund të zgjidhen në vend, dhe
menaxheret mund ta qarkullojnë procesin e komunikimit aq here sa të jetë e
nevojshme, deri sa të arrijnë në një kuptim të përbashkët. Meqenëse komunikimi i
drejtpërdrejti është me i miri nga pikëpamja e pasurisë së informacionit, ju mund
të mendoni së ai duhet të jetë gjithmonë mjeti i komunikimit i zgjedhur nga
menaxheret. Por kjo nuk është e vërtetë, për shkak të sasisë së madhe të kohës që ai
merr, dhe mungesës së dokumenteve formale apo gjurmëve elektronike nga ky lloj
komunikimi. Zhvillimet në fushën e teknologjisë së informacionit po i pajisin
menaxheret me mjete të reja komunikimi që i shërbejnë komunikimit të
drejtpërdrejtë si janë p.sh. Video-konferencat.
2. Komunikimi me zë i transmetuar në mënyrë elektronike
Mbas komunikimit të drejtpërdrejtë, komunikimi gojor i transmetuar
nëpërmjet linjave telefonike, është i dyti për sa i përket nivelit të pasurisë së
informacionit. Megjithëse kur menaxheret komunikojnë nëpërmjet telefonit nuk
kane mundësi të shfaqin shprehjet e fytyrës apo lëvizjet e trupit, ato sidoqoftë
shprehen mire nëpërmjet toneve të zërit, me të cilët jepet mesazhi, pjesëve të
mesazhit që dërguesi thekson me tepër, dhe mënyra e përgjithshme me të cilën flitet
mesazhi, duke shtuar këtu edhe fjalët e përdorura aktualisht. Kështu komunikimi
nëpërmjet telefonit ka mundësinë që të transmetoje një sasi të konsiderueshme
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 101
MENAXHMENT
informacioni. Nëpërmjet këtij komunikimi menaxheret mund të sigurohen
gjithashtu që është arritur kuptimi i përbashkët sepse ata mund të marrin
reagim/feedback të menjëhershëm gjatë bisedës telefonike dhe t’u përgjigjen
pyetjeve që mund të lindin. Një forme tjetër e komunikimit të folur elektronik është
përdorimi i aparaturave të përgjigjes elektronike (automatik answering machines)
dhe sistemet elektronike të komunikimit me zë (voice mail systems). Këto sistemi i
mundësojnë menaxheret e organizatave/kompanive që të regjistrojnë mesazhe për
anëtarët e tyre, që janë larg zyrave të tyre dhe i lejojnë anëtarët e këtyre
organizatave të kenë akces në mesazhet e dërguar për ta edhe kur ato ndodhen
qindra kilometra larg zyrës së tyre. Këto sisteme janë natyrisht një mjet i
domosdoshëm për menaxheret kur ata janë shpesh jashtë zyrës së tyre, dhe
ndërkohë që ata janë me shërbim kanë mundësi që të kontrollojnë shpesh mesazhet
e lëna për ta në sistemet e regjistrimit me zë.
3. Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale
Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale kane një
nivel pasurie të informacionit me të ultë së komunikimet gojore të transmetuara në
mënyrë elektronike. Një nga avantazhet e komunikimit të drejtpërdrejtë (balle për
balle) dhe të komunikimit me zë është së të dy ato kane aftësinë që të kërkojnë
vëmendje, që qe bën të siguritë së marrësi i mesazhit i kushton vëmendjen e duhur
mesazheve. Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale, siç janë
memot, apo letrat e kane gjithashtu ketë avantazh. Meqenëse ato i adresohen një
personi të caktuar, ekzistojnë shanset që personi që i merr ato t’i kushtoje
vëmendjen e duhur dhe t’i lexoje ato. Për me tepër akoma, dërguesi i mesazhit
(letrës) mundet që ta shkruaje mesazhin në një mënyrë të tille që marrësi i letrës ka
shume mundësi ta kuptoje atë. Por, ashtu si komunikimi me zë nëpërmjet pajisjeve
regjistruese elektronike, komunikimi me shkrim nuk i jep mundësi marrësit të
mesazhit që të marre në mënyrë të menjëhershme përgjigjen e pyetjeve që mund t’i
lindin atij, por sidoqoftë kur mesazhi është i shkruar qartë dhe kur sigurohet
feedback/përgjigje është e mundshme që të arrihet kuptim i përbashkët midis
dërguesit dhe marrësit të mesazhit. Bile edhe në qoftë se menaxheret përdorin një
komunikim të drejtpërdrejtë, një vazhdim i komunikimeve me shkrim është i
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 102
MENAXHMENT
domosdoshëm sidomos për mesazhet që janë të rëndësishme ose janë të
komplikuara dhe të cilave menaxheret duhet që tu referohen edhe me vone. Një
forme tjetër e komunikim me shkrim në mënyrë personale është edhe komunikimi
nëpërmjet sistemit e-mail, m.qse dërguesi dhe marrësi i mesazhit komunikojnë
nëpërmjet mesazheve të shkruara të adresuara në mënyrë personale. Sidoqoftë,
fjalët në ketë rast shfaqen në ekranet e kompjuterëve dhe jo në një cope letër. Për fat
të keq krahas përdorimit gjithnjë e me të gjere të sistemit e-mail në komunikimet
midis punonjësve të një organizatë, është rritur edhe shkalla e keqpërdorimit të ketij
sistemi. Disa punonjës ngacmojnë koleget e tyre nëpërmjet mesazheve që dërgojnë
me e-mail. Për të mënjanuar ketë dhe forma të tjera të abuzimit të sistemit e-mail
menaxheret duhet që të zhvillojnë politika të qarta të përdorimit të sistemit e-mail
duke specifikuar së për çfarë duhet përdorur sistemi e-mail brenda për brenda
kompanisë dhe cila është tejkalimi i kufijve të lejuar.
4. Komunikimet me shkrim të adresuara jo në mënyrë personale.
Komunikimet me shkrim jo-personale janë forma me ulet për sa i
përket nivelit të pasurisë së informacionit dhe i përshtaten atyre mesazheve që
synojnë të arrijnë në një numër të madhe marrësish. M.q.se këto mesazhe nuk
adresohen në mënyrë personale, ka pak shanse që të merret feedback/reagim për
këto mesazhe, prandaj menaxheret duhet të sigurohen që mesazhet e dërguara
nëpërmjet këtij mjeti të komunikimit të shkruhen në mënyrë të qartë dhe në një
gjuhe që të gjithë marrësit e mesazhit e kuptojnë. Menaxheret e gjejnë shpesh të
dobishme botimin e buletineve/lajmeve për kompaninë e tyre për arritjen e një
numri të madh të punonjësve të tyre. Menaxheret mund t’i përdorin komunikimet e
shkruara jo personale për mesazhe të larmishme, si: botimin e rregullave dhe
politikave të kompanisë së tyre, buletine informative, njoftime për ndryshime
procedurash ose njoftime të tjera me interes për kompaninë e tyre. Ashtu si
komunikimet e shkruara të adresuara në mënyrë personale edhe komunikimet e
shkruara jo personale mund të dërgohen ose merren në mënyrë elektronike, dhe kjo
ndodh si në kompanitë e mëdha ashtu edhe ato të vogla. Për fat të keq, lehtësia me
të cilën shpërndahen mesazhet elektronike ka çuar në rritjen e shpejtë të numrit të
tyre. Shume menaxhere dhe punonjës marrin kaq shume mesazhe në adresën
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 103
MENAXHMENT
elektronike të tyre së që ata bëhen të mbingarkuar , dhe nuk kane kohe për t’i
lexuar të gjitha këto mesazhe. Dhe problemi me mbingarkesën e informacionit
qëndron në atë që eksiton rreziku që për shkak të mbingarkesës së postës
elektronike të injorohen dhe të mos lexohen informacione që janë të rëndësishme,
dhe përveç kësaj një numër i madh menaxheresh dhe punonjësish harxhojnë ore të
tëra jo-produktive për leximin e mesazheve të parëndësishme.
5. Aftësitë komunikuese të menaxhereve
Disa nga pengesat e ndryshme në komunikimin efektiv brenda
organizatave e kane burimin e tyre tek vetë dërguesit e mesazheve. Kur mesazhet
janë të paqarta, jo të plota, dhe të vështira për t’u kuptuar, kur ato dërgohen
nëpërmjet një mjeti të papërshtatshëm të komunikimit, ose kur nuk është
parashikuar marrja e feedbackut/reagimit, atëherë komunikimi është i vështirë.
Pengesat e tjera të komunikimit e kane burimin e tyre tek marrësit/pritësit e
mesazhit. Kur marrësit nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur, ose nuk i dëgjojnë fare
mesazhet, ose kur ata nuk bëjnë përpjekje për të nxjerre kuptimin e mesazhit,
atëherë ka shume mundësi që komunikimi të mos jetë efektiv. Për të kapërcyer këto
pengesa dhe vështirësi dhe për të siguruar një komunikim efektiv me të tjerët
menaxheret (por gjithashtu edhe anëtarët e tjerë të organizatës) duhet që të
zotërojnë ose të zhvillojnë disa aftësi të komunikimit. Disa nga këto aftësi janë
veçanërisht të rëndësishme kur menaxheret dërgojnë mesazhe; të tjerat kur ato
presin mesazhe. Këto aftësi ndihmojnë menaxheret që ata të jenë në gjendje të
ndajnë informacionin, të zotërojnë informacionin që kane nevoje për të marre
vendime të drejta dhe veprime për zbatimin e tyre, dhe të arrijnë një kuptim të
përbashkët me të tjerët.
Aftësitë komunikuese të menaxhereve si dërgues të mesazheve:
Dërgo mesazhe që janë të qarta dhe kompletë;
Kodoji mesazhet në simbole dhe në një gjuhe që është e kuptueshme për
marrësin e mesazhit;
Zgjidh një mjet komunikimi që është i përshtatshëm për mesazhin që do
të dërgohet;
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 104
MENAXHMENT
Zgjidh një mjet komunikimi që marrësi i mesazhit është në gjendje që ta
përdore dhe monitoroje;
Shmang filtrimin dhe deformimin e informacionit;
Sigurohu që është ndërtuar mekanizmi i marrjes së feedbackut/përgjigjes
në mesazhin e dërguar;
Siguro një informacion të saktë që të mos lejoje përhapjen e
thashethemeve keqdashëse;
Aftësitë komunikuese të menaxhereve si marres/pritës të
mesazheve:
Kushtoji vëmendjen e duhur mesazheve;
Për shkak të roleve dhe detyrave të tyre të shumëfishta, menaxheret
janë shpesh të mbingarkuar dhe të detyruar të mendojnë për shume gjera në të
njëjtën kohe. Të tërhequr në shume drejtime të ndryshme, ata ngandonjëherë nuk i
kushtojnë vëmendjen e mjaftueshme mesazheve që marrin. Sidoqoftë, për të qene
efektive, menaxheret duhet gjithmonë t’i kushtojnë vëmendje mesazheve që ata
marrin, pavarësisht së sa të zëne me pune ata janë. Kur diskuton me vartësin e tij në
lidhje me një projekt, një menaxher efektiv fokusohet tek projekti dhe jo tek një
takim i ardhshëm që mund të ketë me bosin e tij. në mënyrë të ngjashme, kur
menaxherët lexojnë format me shkrim të komunikimit, ata duhet ta fokusojnë
vëmendjen e tyre në kuptimin e asaj që është shkruar; në ketë moment ata nuk duhet
të tërhiqen në mendimin e tyre nga çështje të tjera.
Ji një dëgjues i mire.
Menaxheret (dhe të gjithë anëtarët e tjerë të organizatës) mund të bëjnë
gjera të ndryshme për të qene dëgjues të mire. së pari, menaxheret duhet të
përmbahen nga ndërprerja e dërguesit/dhënësit të mesazhit në mes të mesazhit,
kështu që kjo do të beje që dhënësi i mesazhit të mos e humbasë fillin e mendimeve
të tij dhe menaxheret nuk kërcejnë menjëherë në nxjerrën e konkluzioneve të
gabuara bazuar në informacione jo-kompletë; së dyti, menaxheret duhet të mbajnë
një kontakt të mire me sy me folësin kështu që dhënësi i mesazhit të ndjeje që
dëgjuesi po i kushton të gjithë vëmendjen e nevojshme. Duke vepruar në ketë
mënyrë, kjo ndihmon gjithashtu menaxherin të fokusohet në atë që ai po dëgjon; së
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 105
MENAXHMENT
treti, menaxheret duhet të parafrazojnë, ose të ri-shprehin me fjalët e tyre, pikat me
të e rëndësishme nga mesazhi i dhënësit, ose pikat me komplekse apo të hapura për
interpretime të ndryshme. Kjo është një komponentë e feedbackut, i cili është
shume kritik për një komunikim të suksesshëm. Gabimi që bëjnë menaxheret, në
mjaft raste, është së menaxheret, ashtu si edhe shume njerëz të zakonshëm,
pëlqejnë të dëgjojnë me shume vetën së sa të tjerët. Sidoqoftë, të jesh një dëgjues i
mire, është pjese e të qenit një komunikues i mire, dhe është një aftësi thelbësore e
komunikimit për menaxheret si marres/pritës të mesazheve të transmetuara në
mënyrë të drejtpërdrejtë (balle për balle) ose nëpërmjet telefonit.
Ji empatik.
Marrësit janë empatik kur ata përpiqen të kuptojnë së çfarë ndjen
dhënësi i mesazhit dhe përpiqen të interpretojnë një mesazh nga pikëpamja e
dërguesit të tij; së sa ta shikojnë mesazhin sipas pikëpamjes së tyre personale.
Aftësitë komunikuese të menaxherit për të kuptuar stilet
gjuhësore
Ne shkencën e menaxhimit thuhet shpesh së teknika e menaxhimit
nuk është gjë tjetër veçse një stil gjuhe. Kjo behet për të theksuar rendësin e madhe
që kane në komunikim çështje që kane të bëjnë me diferencat linguistike midis
njerëzve. Këto diferenca kane lidhje me faktorë të shumtë demografik, por midis
tyre dallojmë:
diferencat midis kulturave të ndryshme; dhe
diferencat midis gjinive të ndryshme;
Kështu, p.sh, menaxheret nga Japonia apo Gjermania kane tendencën
të jenë me formal në bisedimet e tyre dhe të ruajnë distancën me nivelet me të larta
të menaxhimit apo personave me status të lartë, gjë kjo që nuk ndodh me
menaxheret nga ShBA apo Italia. Një tjetër diference në kulturat që është pjese e
stilit të linguistikes, ka të beje me mbajtjen e distancës ndarëse midis folësit dhe
dëgjuesve në një bisede me orientim biznesi. Kjo distance midis folësve dhe
dëgjuesve është me e madhe në ShBA së sa në vendet e Amerikës Latine, apo
Mesdhetare. Këto diferenca kulturore dhe të tjera si këto në stilet gjuhësore është e
rëndësishme të mbahen parasysh nga menaxheret sepse në situata të caktuara mund
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 106
MENAXHMENT
të ojne në keqkuptime. Akoma me të theksuar janë diferencat në stilet gjuhësore të
shkaktuar nga diferencat gjinore. Nga studimet e kryera është konstatuar së stilet
gjuhësore të burrave dhe të grave janë të ndryshme pothuajse në të gjithat kulturat
dhe gjuhet e botës. Burrat dhe gratë i marrin stilet e tyre linguistike si diçka të
dhëne dhe nuk u vjen nder mend kur flasin me dike të një gjinie tjetër së diferencat
në stilet e tyre në disa raste mund të çojnë në keqkuptime ose në një komunikim jo
efektiv. Menaxheret nuk mund të presin që të ndryshojnë stilet linguistike të
njerëzve dhe as të provojnë ta bëjnë një gjë të tille. në vend të kësaj, për të qene
efektive, menaxheret është e nevojshme të kuptojnë diferencat në stilet
linguistike/gjuhësore. Duke ditur, p.sh, që disa gra hezitojnë të flasin në takime të
hapura publike jo sepse ato nuk kane së çfarë të kontribuojnë por për shkak të stilit
të tyre gjuhësor, kjo duhet t’i beje menaxheret të marrin masa që këto gra të kenë
një shans për të folur. Dhe një menaxher që e di së disa njerëz hezitojnë të
përfitojnë nga shprehja e ideve duhet të jenë veçanërisht të kujdesshëm që t’u japin
këtyre njerëzve atë që u takon kur ata e meritojnë.
Menaxhimi me Biznese të voglaKoncepti dhe esenca e biznesit
Jetojmë në shekull kur ekonomia globale ka marrë një hov të madh çdo
gjë që është sot aktuale lidhet me biznesin lidhet me financimin dhe kjo në
shumicën e rasteve na e dikton edhe mënyrën e jetesës në një shoqëri të hapur.
Nëse bëjmë krahasim ndërmjet ekonomisë para 20 viteve dhe
ekonomisë së sotshme atëherë nuk do kemi dilema se ka ndryshuar mjaft dhe se
vazhdon të ndryshoj edhe më tej.
Ndryshimet ekonomike pa hetuar ndodhin vazhdimisht por më të
rëndësishme nga këto ndryshime ekonomike janë; krijimi i bizneseve të reja,
prodhime të reja, sigurimit të kapitalit dhe metodat të reja të prodhimtarisë të
distribuimit. Për çdo vit çdo ndërmarrje ofron prodhime dhe shërbime të reja. Në
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 107
MENAXHMENT
literaturë përmenden shumë lloje të ndryshimeve ekonomike ose atë që e
përmendim si rrotull të zhvillimit ekonomik INOVACIONI.
Në literaturë njihet shumë shembull të zhvillimeve ekonomike si ;
Kompjuterët e parë ishin makina të komplikuara dhe të ndërlikuara
por që ishin më e keqja se ata zinin një hapësirë të madhe dhe për shumë
shkencëtarë ishin të panjohura. Po të njëjtat nga kompania e njohur amerikane IMB
u zëvendësuan me kompjuterë të vegjël praktik dhe shumë funksional për njerëzit.
Bill Gejci kuptoi se për zhvillim të mëtutjeshëm të teknologjisë
informative duhet të zhvillohet edhe dega e programimit e njohur si softueri, dhe e
gjithë kjo të jetë në ndihmën e njerëzve, kështu në vitin 1975 MICROSOFT e
prodhon softuerin e parë i njohutur si WINDOWS. Sot faliminderimi i këti zbulimi
të madh për njerëzimin ndërmarrja MICROSOFT është një ndër ndërmarrjet më të
mëdha në botë kurse Bill Gejc është njeriu më i pasur në planet.
Rej Krok themeluesi i MacDonald’s zbuloi mënyrën të re të
organizimit të prodhimtarisë së hamburgerëve në të cilën ofron shërbim të shpejtë,
kualitet dhe të vazhdueshëm.
Nga kjo mund të konkludojmë se zhvillimi i ekonomisë varet nga
shpejtësia me të cilën zhvillohet biznesi, ku njerëzit investojnë mundet edhe të jenë
inovativ si dhe të fitojnë shumë profit. Zhvillimi i biznesit plotësisht varet nga liria
e njeriut dhe motivimi për sukses. Me qe ekonomia e tregut i siguron të dyja, andaj
ajo nxit rritjen dhe zhvillimin ekonomik të shtetit dhe të shoqërisë.
Kushtetuta e një vendi garanton të drejtën për
posedimin e pronës ndërsa e drejta për vendosje se si të shfrytëzohen
prona është pjesë e rëndësishme e sistemit ekonomik të një vendi. Kjo
do të thotë se ju jeni ata që vendosni se ku do të investoni, ku do të
huazoni dhe ku do të plasoni ( shitni).
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 108
MENAXHMENT
Në literaturën ekonomike nuk ekziston definicion i cili
do të shpjegonte termin biznes sepse ai përbëhet nga një numër i
madh aktivitetesh të llojeve të ndryshme. Me qëllim të qartësimit të
konceptit të biznesit do të mundohemi që të formojmë një definicion
për biznesin për plotësimin kërkesave dhe nevojave tona. Për të
kuptuar se çka paraqet biznesi duhet të nisemi nga shkaku kryesorë
kjo do të thotë për të qenë në biznes duhet pasur fitim ( profit).
Fitim kemi kur të hollat që balin nga biznesi i juaj janë
më të mëdha se sa investimet hyrëse. Në biznes mund të investojmë
aftësi profesionale, kapital, materiale, pajisje, lidhje afariste. Në të
vërtetë biznesi paraqet ekonomizim me mjete dhe fuqinë punëtore që
kemi ne dispozicion duke përfshirë këtu edhe angazhimi personal.
Gjithçka që ndërmerret për sigurimin dhe
kombinimin e resurseve me qëllim të realizimit të fitimit quhet
biznes.
Roli dhe rëndësia e biznesit të vogël
Bizneset e vogla “Rrotë e zhvillimit ekonomik”
Edhe pse për nga natyra disa ndërmarrje janë të vogla ata bëjnë një shërbim të
madh për konsumatorët; një piceri në afërsi, një shitore, sallon për zbukurim, servis për
automobilat dhe ato dallohen nga ndërmarrjet e mëdha si për shembull; fabrikë e
autobusëve, aviokompani, hekurudhë të gjithë këto janë ndërmarrje të cilat kanë të bëjnë
me shumë harxhime dhe me një pozitë sado pak monopol.
Para se të flas për ndërmarrjet e vogla (bizneset e vogla) të bëjmë një definim të
asaj se çka është biznes i vogël. Biznes i vogël mund të definohet si biznes në të cilën
prona e ndërmarrjes dhe menaxhimi i saj janë të pavarur, nuk është dominant në
tregun e tij dhe nuk punëson më tepër se 50 vetë. Kjo nuk do të thotë se në të gjithë
shtete është ku definim i njëjtë por që është më i afër asaj se çka është biznes i vogël. Por
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 109
MENAXHMENT
që ku definim i plotëson disa kritere për ata se çka është biznes i vogël, kriteri i parë është
që biznesi të jetë i pavarur, kriteri i dytë mos jetë dominant në vendin ku operon, kriteri i
tretë është numri i punëtorëve dhe e kriteri i katërt sa kjo ndërmarrje i ka të ardhurat nga
shitja.
Por ja që pavarësisht nga ajo se si e definojmë këtë biznes, të dhënat tregojnë se
më shumë se 99% prej gjithsejtë 14 milion ndërmarrje në SHBA janë ndërmarrje të vogla
(biznese të vogla) që punësojnë prej disa deri në 1.000 punëtorë. Kjo tregon qartë se sa
këto biznese të vogla krijojnë më tepër vende pune se sa ndërmarrje e mëdha. Karakteri i
këtyre bizneseve të vogla shkon deri atje se tregohet se pikërisht këto ndërmarrje janë
bartës të zhvillimit ekonomik në disa shtete.
1.1 karakteristikat e biznesit të vogël
Ekzistojnë mënyra të shumta të tregohen për vlerat që i posedojnë bizneset e
vogla por me rrëndësi janë disa të cilat i veçojmë dhe ato janë;
1. Karakteristika e parë që secilit i vjen ndërmend për ndërmarrjet e vogla
janë inovacionet. Në ndërmarrjet e mëdha nuk mund të themi se çdoherë janë inventiv
në prodhimet ose shërbimet e tyre, pasi që te ato ekziston aj stili i punës në mënyrë
burokrate dhe çdo herë ndonjë ide kreative mbaron në ndonjë biro të menaxherëve.
Mirëpo kjo nuk ndodh në ndërmarrjet e vogla për të qenë konkurrent në tregjet e tyre ata
duhet çdo herë të jenë një hap para konkurrentëve të tyre, dhe kjo ndodh vetëm nëse ata
janë kreativ në punën e tyre. Inovacionet si p.sh; klimatizomi, bakeliti, celofani,
televizioni me ngjyra, helikopteri, ngrirja e shpejtë, streptomicina, zëri stereo dhe shumë
të tjerë ishin të zbuluara nga ndërmarrjet e vogla.1 Ndërmarrjet e vogla janë shpesh edhe
burim i materialeve të reja, proceseve, ideve të cilën ndërmarrjet e mëdha nuk i bëjnë çdo
herë. Pa marrë parasysh se sa janë ata komplekse ose sa janë harxhimet për inovim të
këtyre inovacioneve, ndërmarrjet e vogla në tre dekadat e fundit këta ndërmarrje kanë
zbuluar më shumë se gjysma e të gjithë inovacioneve. Ndërmarrjet e vogla prodhojnë 24
herë më shumë invencione për një dollar dhënë për kërkim se sa ndërmarrjet e mëdha.2
1 William A. Fisher, Leonard Gronevela; “Socisl Reasponsibility and small business”, Journal of small business managment, Vol. 14, No. 1, 1976, p. 18-19.
2 Charles R. Kuehi, Peggy A. Lambing; Small business. Planning and managment, The Dryden Press, Chicago, 1987, p.6
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 110
MENAXHMENT
Kjo tregon qartë se inovacionet janë rrotë e ndryshimeve dhe i zhvillimit të ndërmarrjeve
të vogla.
2. Ndërmarrjet e vogla paraqesin burim i punësimeve të reja. Nga anketat e
fundit të bëra në SHBA, Kanada dhe Evropë treguan qartë se numri më i madh i
punësimeve të bëra në periudhat e fundit janë krijuar pikërisht nga bizneset e vogla. Kjo
tregon qartë se sa ndërmarrjet e vogla kanë rëndësi në ekonominë nacionale. Në kohën e
viteve të 70-ta dhe 80-ta ndërmarrjet e vogla kanë krijuar 80% të punësimeve të reja. Prej
periudhës të vitit 1981-1982 ndërmarrjet e vogla me punësime më pak se 200 në SHBA
kanë krijuar 2.650.000 punësime të reja, për dallim 1.664.000 vende pune të humbura nga
ndërmarrjet e mëdha që rezulton me rritje prej afro 1 milion punësime në favor të
ndërmarrjeve të vogla.3
3. Në favor të zhvillimit ekonomik ndërmarrjet e vogla dallohen edhe nga ajo
se sa i epet pavarësi në aktivitetet e bëra nga ndërmarrësit. Secili i cili ëndërron
pavarësinë në biznes duhet të krijon ndërmarrje të vogël. Ajo e cila i dallon këto
ndërmarrje në ekonomi është pavarësia që u epet pronarëve të këtyre ndërmarrjeve. Kjo
karakteristikë është simbol i një ekonomie moderne. Në treg ka vend për secilin i cili do
të jep prodhim ose shërbim më efikas. Krijimi i këtyre ndërmarrjeve të vogla lejon liri në
hyrje të bizneseve, liri në të shprehurit ekonomik dhe mënyrë shprehjes të iniciativës
personal.
4. Karakteristikë themelorë për secilën ekonomi të tregut të lirë është
konkurrenca. Ndryshimet ndodhin me anë të inovacioneve dhe me modifikim të
prodhimeve dhe shërbimeve. Konkurrenca mund të realizohet me anë të çmimeve,
prodhimit, kanalet e distribuimeve, kondicionet e shitjes, shërbimet ej.
2.2 Përparësitë e biznesit të vogël dhe roli i tyre në ekonominë e vendit
Për të treguar rolin e ndërmarrjeve të vogla duhet të shpjegohen perspektivat
shoqërore, ekonomike dhe perspektiva ndërmarrëse (interpreneur).4 Perspektiva
shoqërore shikohet nga aspekti se te këto ndërmarrje e kanë të lejuar themelimin të
3 Charles R. Kuehi, Peggy A. Lambing; Small business. Planning and managment, The Dryden Press, Chicago, 1987, p.5
4 Rajph M. Gaedeke, Dennis H. Tootelien; Small business managment, sec. ed., Scott, Foresman and company, Glenview, Ilinois, 1985 p. 9-14
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 111
MENAXHMENT
ndërmarrjeve me një intervenim të vogël duke krijuar një kënaqësi personale për
pronarin. Mandej edhe dhënien e kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve të cilat këto
ndërmarrje i bëjnë dhe bëjnë një rol të rëndësishëm në jetën bashkohore. Perspektiva
ekonomike e tregon rëndësinë që kanë ndërmarrjet e vogla në ekonominë. Nëse bazohemi
në të dhënat statistikore do të tregojnë se ndërmarrjet e vogla marrin pjesë me 43,2% në
Bruto Prodhimin Nacional (GNP); nga të gjithë subjektet ekonomike 97% bëjnë pjesë
ndërmarrjet e vogla, 57% të verës të ndërtimtarisë, 64% në shitje të madhe, 73% në tregti.
Ka të dhëna prej disa sdudijozëva se 74% e të gjithë zbulimeve teknologjike janë bërë
nga ndërmarrjet e vogla. Perspektiva ndërmarre i karakterizon rolin e pronarit si
ndërmarrës, pa siguruar ndonjë kapital. Është e qartë se ndërmarri dallohet nga
menaxherët nga ajo se si këto e kuptojnë rizikun në të cilin hunë në ndonjë treg. Edhe se
suksesi varet edhe prej faktorëve të tjerë që janë jashtë kontrollit të ndërmarrit këta
përsëri i karakterizon mënyra e sjellja së tyre në bizneset e vogla.
2.3 Ku hasen bizneset e vogla (cilat sektorë)
Ku investohet më shumë në bizneset e vogla, në cilat tregje? – Sipas të dhënave
empirike të bëra nga disa institucione ekonomike në vend, më së shumti investohet në
sektorin e tregtisë me rreth 43% të gjithë bizneseve të vogla, pastaj vjen sektori i
shërbimeve me rreth 36% pastaj vijojnë sektori i prodhimit me 16% dhe ai i ndërtimtarisë
me 5%.
Edhe pse sektori i prodhimit karakterizohet më së shumti me ndërmarrjet e
mëdha, ky sektor është i pranuar mirë edhe nga bizneset e vogla. Ekzistojnë disa
ndërmarrje të cilat më mirë mund të punojnë si biznese të vogla si p.sh furë, fabrikë e
këpucëve, fabrikë për lodra, ëmbëltore, prodhime tekstile, pije joalkoolike, zdrukthuari,
prodhime të qymshtit etj., për të krijuar kësi lloj ndërmarrje nuk duhet të bëhen investime
të mëdha për atë arsye edhe krijohen edhe këta ndërmarrje.
Sektori i tregtisë është sektori më atraktiv sa i përket vendit tonë dhe që nuk
kërkon një investim të madh. Këtu dallojmë dy lloje të ndërmarrjeve ata të cilat mirën me
tregtinë me shumicë dhe ato të cilat mirën me tregtinë me pakicë. Ndërmarrjet e vogla të
cilat mirën me tregtinë me shumicë funksionojnë si ndërmjetës midis prodhuesit dhe
tregtarët me pakicë. Kurse tregtia me pakicë mirët me shitjen e prodhimeve
konsumatorëve. Këta ndërmarrje kanë një rrëndësi të veçantë për ekonominë, së pari këta
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 112
MENAXHMENT
ndërmarrje funksionojnë si subjekte të cilat kënaqin nevojat e konsumatorëve,
informohen për nevojat e tyre si dhe i informojnë prodhuesit për nevojat e
konsumatorëve. Ne sektorin e tregtisë mund të veçojmë këta lloje të bizneseve;
vetëshërbim, barnatore, mishtore, butik, librari, shitore për veshje sportive, për
kozmetikë, argjendari etj.
Sektori i shërbimit gjithashtu është shumë atraktiv dhe dominant në bizneset e
vogla. Shërbimi nënkupton angazhim i ndërmarrjes së vogël rreth dhënieve të shërbimeve
të llojllojshme individëve dhe ndërmarrjeve. Në kohët e fundit pikërisht ky sektor ka një
hov të madh në zhvillimin ekonomik, kurse nga ana tjetër pikërisht ky sektor harohet nga
ndërmarrjet e mëdha. Ndërmarrjet e vogla të cilat mirën me sektorin e shërbimit
karakterizohen me disa karakteristika;
1. Nevojë për konsumator të përhershëm. Ndërmarrjet shërbyese të vogla
karakterizohen me nevojë të konsumatorë të përhershëm, për atë arsye se marëdhënjet
midis pronarit dhe konsumatorët janë të afërta dhe pikërisht shërbimet të përhershme që u
ofrojnë konsumatorëve janë ata të cilat i mbajnë në jetë këto ndërmarrje.
2. Fleksibilitet i lokacionit. Lokacioni i ndërmarrjeve të vogla që ofrojnë shërbim
është shumë me rëndësi si p.sh shërbim i kontabiliznit nuk mund të ketë një lokacion në
tregun e gjelbër por në lokacione të cilat janë më afër lokaleve administrative. etj.
Ndërmarrjet e vogla në sektorin e ndërmarrjes luajnë një rol të rëndësishëm.
Ato janë ndërmarrje të cilat janë të specializuara për të kryer punë ndërtimore të tipit
elektrike, klimatizim, zdrukthuari, nxehje qendrore, ndërtim të shtëpive etj. Këta
ndërmarrje kanë një hov të madh në Evropë ato bëjnë shumë punë që kanë rrëndësi të
madhe të cilat ndërmarrjet gjigante ndërtimore nuk mund të bëjnë ose i anashkalojnë. Sot
ekzistojnë edhe modele të tipit “çels në dorë” të cilën këtë nevojë të shërbimit mund ta
japin dhe karakterizohen me të vetëm ndërmarrjet e vogla ndërtimore.
2.4 Dallimet ndërmjet biznesit të madh dhe atij të vogël
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 113
MENAXHMENT
Çka i karakterizon këta ndërmarrje të vogla?- Ndërmarrjet e vogla karakterizohen
me disa virtyte të cilat nuk mund të hasen te ndërmarrjet e mëdha. Dhe ato i bëjnë këta
ndërmarrje të jenë unikate. Këta karakteristika janë;
Fleksibiliteti. Ndërmarrjet e vogla karakterizohen me një fleksibilitet shumë të
madh për dallim nga ndërmarrjet e mëdha të cilat janë më pak fleksibil. Fleksibiliteti
paraqet aftësi të ndërmarrjeve të vogla për ndrimin të aktiviteteve të saja si dhe të reagoj
shpejt në ndryshimet që ndodhin në tregun lokal. Nga ana tjetër fleksibilitet do të thotë
edhe marje të aksioneve korrektive të shpejta në vendimet më parë të mara. Fleksibilitet
mund të ketë edhe në ndrimin e çmimeve, kanalet e distribuimit, asortimanet, në sasinë e
prodhimit, në kualitet etj,. Me një fjalë fleksibilitet i ndërmarrjeve të vogla do të thotë
aftësi për ndrimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve në favor të ndryshimeve që ndodhin ne
kushtet e tregut dhe adaptim i shpejtë i kapaciteteve prodhuese ndaj ndryshimeve të
kërkesës.
Afërsi ndaj marrëdhënieve ekonomike. Pronari - Menaxheri ka kontakte të
afërta interne me punonjësit e tij si dhe kontakte të afërta eksterne me konsumatorët,
furnizuesit dhe bankat (institucionet financiare). Afërsi interne nënkupton motivimin e
punonjësit e tij, kurse afërsi eksterne nënkupton informim sa më të mirë për nevojat e
konsumatorëve të tij, për besim sa më të madh ndaj furnizuesve si dhe bonitet sa më të
mirë ndaj bankave.
Mundësi për punësim. Mundësi të cilat u epet punëtorëve për hapjen e
ndërmarrjeve dhe vetëpunësimin të cilët e bëjnë në këto ndërmarrje. Secili individ që
kërkon që të jetë kreativ dhe që të jetë vetë pronar kjo është mundësia më e mirë që u
epet atyre.
Menaxhim i një personi. Në fazat fillestare të zhvillimit të ndërmarrjeve të vogla
ajo bëhet me anë të organizimit i ashtuquajtur si vetëpronësi ose menaxhim i një personi.
Aji lloj i menaxherëve ka dituri të përgjithshme, ka autoritet të pakufizuar dhe përgjegjësi
në udhëheqësin e ndërmarrjeve. Gjithashtu këta menaxher të ndërmarrjeve të vogla vetë i
sjellin të gjithë vendimet strategjike dhe taktike të lidhur me zhvillimin dhe punën e
ndërmarrjes.
Kapital të kufizuar. Për pronarët e ndërmarrjeve të vogla të cilët gjinden në
fazën fillestare të zhvillimit të tyre është karakteristike se këta kanë një sasi të vogël
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 114
MENAXHMENT
kapital në përdorim ose thjesht këta ndërmarrje janë pak të furnizuar me mjete, me
financim të materialeve, financim në depo etj., kështu që përparësi është se riziku i
zhvillimit të mëtutjeshëm është më i vogël pasi që nëse punët nuk i shkojnë kësaj
ndërmarrje ajo mund ta ndrojnë sektorin, tregun e saj dhe të vazhdoj në tjetër sektor ose
edhe të pushoj me punën e tij sepse investimet të cilat i bën janë të vogla.
Pavarësi. Në shumë raste më parë e cekëm, por tash do ta them se ndoshta është
një ndër karakteristikat më të veçanta të ndërmarrjeve të vogla. Ka pronar-menaxher të
cilat arin një kënaqësi personale nga pavarësia që e fitojnë në këto ndërmarrje pasi që
këtu vjen në shprehje iniciativa, inovacioni dhe ambiciet e tyre.
Për pos këtyre karakteristika ndërmarrjet e vogla karakterizohen edhe me disa
karakteristika tjera si; kanalet të shkurta të komunikimit, specializim në prodhim dhe
shërbim, njohje të mirë të tregut, gjithsejtë harxhime të vogla, hyrje dhe dalje prej
biznesit në mënyrë të letë, iniciativë për krijim të profitit si dhe realizim të interesave
shoqërore.5
2.5 Bizneset e vogla në EvropëBizneset e vogla në Evropë. Ne më parë e cekëm definicionin për atë se çka
është biznes i vogël treguam për kriteriumet të cilin e përbëjnë atë si dhe thamë se u
definicion është i përkrahur në mënyrë universale. Mirëpo ne cekëm se ky definicion në
disa aspekte sidomos në Evropë në kriterium kuantitativ për atë se sa është numri i
punëtorëve në këto ndërmarrje të vogla është i kritikuar, por jo edhe për këtë ka edhe disa
të cilat i përkrahin edhe kriteriumet tjera por në të njëjtën kohë edhe i kritikojnë. Por në të
njëjtën kohë kur do ti cekim kriteriumet se si definohen në shtetet e Euro zonës dhe në
vendet e zhvilluara do të ndalemi të përmendim edhe për rëndësinë që i ka biznesi i
vogël.
Në Francë me definicionin për ndërmarrjet e vogla përdoren kriteriumi për
numrin e punëtorëve dhe në këtë mënyrë ndahen ndërmarrjet dhe atë në;6
- më pak se 10 punëtorë, janë ndërmarrje shumë të vogla
5 Kenneth R. Van Voorhis; Entepreneurship and smaëë business managment, Allyn and Bascon, lnc; boston, 1980, p.16
6 Paul Burns, Jim Dewhurst; Small business in Europe, Macimillian Education Limited, London, 1986, p. 22, 101, 179
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 115
MENAXHMENT
- prej 10 – 49 punëtorë, ndërmarrje të vogla
- prej 50 – 500 punëtorë, ndërmarrje të mesme
- dhe mbi 500 punëtorë, ndërmarrje të mëdha
Si dhe në vendet tjera ashtu edhe në Francë nuk ekziston ndonjë definicion ekzakt
për atë se çka është ndërmarrje e vogël. Kështu të gjithë ndërmarrjet që kanë më pak se
10 punëtorë e ato paraqesin 90% të gjithë subjekteve ekonomike dhe punësojnë 1/6 e të
gjithsejtë forcës punuese nuk hynë në definicionin për ndërmarrjet e vogla. Këto mund të
jenë ndërmarrje të cilat mirën me zejtari, tregti jo-ushqimore, hotelieri, servise për
automjete si dhe distribuim. Më shumë se 70% të ndërmarrjeve në Francë udhëhiqen prej
një personi. Kurse të tjerat 20% bihen në format tjera si ndërmarrje të mesme dhe të
mëdha. Të tjerat 10% janë forma të specializuara për organizata korporatave dhe jo-
profitabile. Nga kjo shihet qartë se sa kanë rëndësi ndërmarrjet e vogla për Francën dhe
zhvillimin e saj ekonomik. Në Francë njihen mirë vizbat për verë, agrikulturë, turizëm,
peshkimi si dhe ndërmarrjet që ofrojnë servis në disa sektorë tjera.
Në Itali bizneset e vogla definohen në shumë aspekte por më shumë përsëri
bazohen në atë të punësimit, kështu ndërmarrjet ndahen në;
-mikro ndërmarrje prej 1 – 19 punëtorë
-ndërmarrje e vogël prej 20 – 99 punëtorë
-ndërmarrje e mesme prej 100 – 499 punëtorë
-dhe prej 500 ndërmarrje të mëdha
Nga 90% të ndërmarrjet industriale absorbojnë 83,4% të punësimeve në gjithë
Italinë. Ndërmarrjet e vogla dominojnë prodhimin industrial dhe në sektorin e
ndërtimtarisë. Kjo mund të vërehet me një shembull; nëse shiqojm se cilat janë prodhimet
me të cilat identifikohet Italia janë këpucët dhe porcelani, por a ekziston ndonjë
ndërmarrje e njohur për prodhimin e këpucëve, përgjigja është jo sepse Italia ka bërë
brend të prodhimit të saj në gjithsejtë prodhimin e këpucëve, njihet domethënë brendi
“Made in Italy” por nuk njohim ndonjë ndërmarrje, kështu që shteti ka aritë që në këtë
prodhim të ari një kualitet të madhë duke e stimuluar konkurrencën ndërmjet
ndërmarrjeve të vogla por në të njëjtën kohë edhe ta paraqes në tregun ndërkomtar, kjo
është një politikë teje e përsosur ekonomike. Njësoj ndodh edhe rasti me porcelanin ku
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 116
MENAXHMENT
Italia njihet në botë me prodhimin e tij, por që nuk ka ndonjë ndërmarrje dominante në
treg..
Në Gjermani ende nuk ekziston ndonjë definicion për atë se çka është biznes i
vogël, por ajo atë e nënkupton si; bashkim i pronarit me rizikun, menaxhmenti është i lirë
të sjell vendime dhe vetë të zbatojë. Por definicion më i përkrahur në këtë shtet është
sipas numrit të punëtorëve dhe të qarkullimi i kapitalit që i ka, kështu ato mund të
ndajmë;
-ndërmarrje e vogël prej 0 – 49 punëtorë dhe me 500.000 € të ardhura kapitale
- ndërmarrje e mesme prej 50 – 499 punëtorë dhe 500.000 -100 milion €.
Nëse mirët ky definicion si bazë atëherë, në ekonominë Gjermane prej gjithsej
99,8% e taksës qarkulluese e mbajnë ndërmarrjet e vogla dhe të mesme që ka një rezon,
55% e gjithë shitjes ju takon ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme, 41% e të gjithë
investimeve u takon këtyre ndërmarrjeve, 64% e gjithë forcës punuese i takojnë
ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme kurse këta ndërmarrje e përbëjnë 48% të GNP (bruto
prodhimit nacional).
Sipas gazetës Britanike Employment Gazette në vitin 1992 numri i ndërmarrjeve
të vogla është ritur prej 1.800.000 në vitin 1979, në 2.378.000 në vitin 1986, në më pak se
3.000.000 në vitin 1989 dhe në vitin 1991 në 2.694.000. kjo do të thotë se mesatarja e
formimit të këtyre ndërmarrjeve të vogla sillet afër 60.000.7
Duke i marë të gjitha të dhënat nga 4 vendet më të mëdha në Unionin Evropian
vimë në një konkluzion se ndërmarrjet e vogla përbëjnë reth 98% të gjithë ndërmarrjeve
në Euro zonën.
Vendet të cilat dallohen me numrin e ndërmarrjeve të vogla në 1000 banorë janë;
Greqia ma 67, Italia me 55, Spanja me 52 dhe Portugalia me 62, ndërsa me mesatare më
të vogël dallohen Holanda, Danimarka, Franca dhe Irlanda. Por kjo nuk mund të thuhet se
është rast edhe me anëtarët e ri të Unionit Evropian gjithsejtë 10, ato pikërisht kishin
sugjestione nga këshilli Evropian që të bëjnë çmos që të arrinë të stimulojnë investime në
biznese të vogla dhe ata në kohën e fundit sipas raporteve që vinë janë në rrugë për ta
7 Paul Burns, Jim Dewhurst; Small business in Europe, 3rd.ed., Macimillian Education Limited, London, 1993, p. 6
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 117
MENAXHMENT
plotësuar këtë kusht, që do t’u dhënë edhe zhvillim edhe më të madh në ekonominë e
tyre.
2.6 Bizneset e vogla në R. Maqedonisë
Bizneset e vogla në R. Maqedonisë. Deri pak kohë ende nuk ishte e definuar se
çka është biznes i vogël ose të themi se nuk ishte ende i qartë sa çka është biznes i vogël.
Nga literatura modeste që ka në R. Maqedonisë dhe nga të dhënat që i kanë për biznesin e
vogël ai definohet si;
- numri mesatar i punëtorëve në bazë të orëve të punuara të jetë deri në 50
punëtorë
- të ardhura vjetore të jenë më pak se 8.000 bruto paga mujore mesatare për
punëtorë në ekonominë e R. Maqedonisë
- vlera mesatare të aktives të jenë më të vogla se 6.000 bruto paga mujore
mesatare për punëtorë në ekonominë e R. Maqedonisë.
Roli i ndërmarrjeve të vogla në R. Maqedonisë është i madh edhe pse nuk kanë
ndonjë përkrahje e politikës ekonomike të vendit përsëri është shumë i madh. Numri i
ndërmarrjeve të vogla në R. Maqedonisë është çdoherë në rritje nëse analizohet periudha
kohore prej vitit 1979 e deri në vitin 1998 do të shohim se në vitin 1979 gjithsejtë ka
pasur 1.169 ndërmarrje të vogla që të arrinë një rritje rapide në vitin 1998 në 31.682
ndërmarrje.
Kjo rritje e ndërmarrjeve të vogla në mënyrë rapide vjen atëherë kur sillen ligji
për ndërmarrje dhe ligji për transformim të kapitalit shoqëror dhe prej disa lehtësime që
sillen gjatë regjistrimit të ndërmarrjeve të reja të vogla. Në përqindje numri i
ndërmarrjeve të vogla në venë ka lëvizur prej 58,36% në vitin 1989, në 97,51% në vitin
1993 dhe të ari një nivel prej 98,36 në vitin 1998.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 118
MENAXHMENT
Por nuk është vetë kjo ndërmarrjet e vogla paraqiten edhe si burim i rëndësishëm i
punësimeve të reja. Sipas të dhënat e Entit për qarkullim pagesor në vitin 2000 janë
vërejtur këto tendenca;8
- në periudhën që analizohet numri i punëtorëve në ndërmarrjet e vogla është
ritur prej 53.844 punëtorë në vitin 1989 në 80.626 punëtorë në 1994, që ta
arrinë numrin prej 114.168 punëtorë në 1998.
- Se në gjithsej ekonominë e vendit numri i punësimeve është zvogëluar prej
432.400 të punësuar në vitin 1989, në 346.196 në vitin 1994 deri në 288.837
në vitin 1998.
- Përqindja e punsimeve në ndërmarrjet e vogla nga të gjithë të punësuarit është
ritur prej 12,45% në vitin 1989, në 23,29% në vitin 1994 dhe 39,53% në vitin
1998.
Edhe pse ka një rritje në lëvizjen e ndërmarrjeve të vogla përsëri R. Maqedonisë
nuk ka ndonjë rezultat të madh nëse ajo është në komparacion me trendit botërore ose të
them me vendet e zhvilluara që thamë arrinë të punësojnë edhe deri në 98% të gjithë
punsimeve që kanë në ekonominë e tyre.
Pasi që thamë që kemi një rritje të numrit të ndërmarrjeve të vogla duhet të
tregohet se ku në cilën degë të ekonomisë paraqiten këto ndërmarrje të vogla dhe atë, me
përqindje të madhe në tregti, në industri dhe xehetari, transportit dhe lidhjeve, ndërtimtari
dhe zejtari. Më së shumti se gjysma ose 54,2% funksionojnë në tregti, 13,3% të
ndërmarrjeve të vogla gjinden në industri dhe xehetari, pastaj vinë me 6,8% ndërtimtaria,
në financa dhe shërbim me 5,4%, më pak në pylltari me 0,2%. Kurse në aspekti sa këto
ndërmarrje kanë punësime në sektorët e tyre janë; industria dhe xehetaria me32,8%,
tregtia me 29%, ndërtimtaria me 10,2% me pylltarinë 3,2%.
Nëse analizohet suksesshmëria e ndërmarrjeve të vogla nga të gjithë të ardhurat e
ekonomisë të krijuara pikërisht nga ndërmarrjet të vogla do të shohim se arrimë me
rezultate prej 120.335.288 mijë milion denarë në vitin 1997 në 153.427.746 mijë milion
8 sipas informata të mara nga; Enti për qarkullim pagesor, Shkup 2000.
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 119
MENAXHMENT
denarë në vitin 1998. Gjithsejtë të ardhurat në vitin 1997 e bërë nga ana e ndërmarrjeve të
vogla përmban 29% në vitin 1997 kurse në vitin e ardhshëm 1998 pjesëmarrja e tyre
është ritur në 40,78%.
Nga struktura e gjithsejtë të ardhurave të krijuar nga ndërmarrjet e vogla
pjesëmarrje më të madhe ka tregtia me 56,3% në vitin 1997 dhe 54,4% në vitin 1998.
mandej industria me 16,8% në vitin 1997 dhe 18,8% në vitin 1998, ndërtimtaria me 6,4%
në vitin 1997 dhe 6,6% në vitin 1998.
Mirëpo nga gjithë këto rezultate sado pak të themi pozitive përsëri në R.
Maqedonisë nuk ka ndonjë ambient të volitshëm për funksionimin e ndërmarrjeve të
vogla edhe pse në kohën e fundit u prunë disa ligje për funksionimin e tyre. R.
Maqedonisë përsëri ka disa barrikada të cilat nuk lejojnë funksionimin e tyre duke filluar
prej interesat e mëdha që i ka R. Maqedonisë që janë dyfishtë më të mëdha se ata që janë
në regjione, nga të drejtat diskrete që u jepen ndërmarrjeve të mëdha, funkcinomimi ende
i monopoleve, nga politika që i kap menaxherët dhe sa ata janë të afër me partitë politike,
intervenim i shtetit në disa sektorë, ekonomi restriktive që kanë në platformat e tyre
partitë politike, buxhet harxhues dhe jo buxhet që reformues, administratë shtetërore e
ngadalshme jo-dinamike, korrupsion që e ka kapluar këtë administratë, gjykatë që është
për gjithçka por jo edhe për ta ndajë drejtësinë, import të reprromaterijaleve me taksa ma
të mëdha se sa të prodhimeve të gatshme që hynë te ne, gjendja e sigurisë, si dhe kapak i
krejtve marveshtjet bilaterale dhe multilaterale që i nënshkruan R. Maqedonisë që janë në
disfavor të vendit.
Për të krijuar një klimë për investime në bizneset e vogla por edhe ato që vinë
nga jashtë R. Maqedonisë duhet të bëjë një politikë në të cilën do të arrihet një përqindje
mesatare të interesave me ato të regjionit ato janë 7%-8% kurse ato të Maqedonisë arrinë
mbi 14-15%, të bëhet një liberalizëm i importit të repromatreijaleve, të krijohet
institucion ku do të mirën informata për biznese të vogla, të favorizohen prodhime tona
cilësore në bujqësi para se të gjithash ku ende kemi një bujqësi që nuk i afrohet trendëve
botërore, administratë dinamike funksionale, ndalim të korrupsionit, inspirim të
menaxherëve të ri se vetëm në këtë mënyrë mund të arrimë një krijimtari të tyre, të
krijohen ndërmarrje ku do të epen informata për investime të pronarëve –menaxherëve
zyra për konsultime, për marketing, kontabilizëm, është fakt se te ne nuk investohet në
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 120
MENAXHMENT
prodhimtari por më shumë në tregti, e kjo ndodh nga potencialet njerëzore si dhe
materiale që nuk shfrytëzohet dhe të mundësohet që në R. Maqedonisë të krijohet
ekonomia e tregut të lirë, edhe pse ekziston ajo nuk ndiqet duke i favorizuar ndërmarrje
më të afërta qeveritare, në këtë mënyrë tregu i lirë do të krijoj konkurrencë e ajo do të jep
kualitet të prodhimeve, shërbim të mirë, çmime të krijuara nga tregu i lirë që do ta vënë
në vende të para nevojën e konsumatorit dhe jo gjithnjë profitin e ndërmarrjes.
Nga gjithë e thëna më parë vimë në një përfundim se bizneset e vogla paraqesin
rrotull e zhvillimit ekonomik, teknik-teknologjik, shoqërore dhe arsimor.
Literaturë e shfrytëzuar 1. Др Бобек Шуклев - „Основи на менаџмент“ 2004
2. Бобек Шуклев, Љубомир Дракулевски „Стратегиски менаџмент„-Второ
издание 2001 стр.227
3. "Corporate Culture and Performance", John Kotter and James Heskett, 1992
4. "Results-Based Leadership", Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood,
1999
5. "Hard-Core Management", Jo Owen, 2003
6. "Driving Growth Through Innovation", Robert B. Tucker, 2002
7. "Developing a Culture for Diversity", Chris Speechly and Ruth Wheatley,
2001
8. "Corporate Culture and Performance", Kotter, J.P. and Heskett, J.L., 1992
9. "Management", Fifth Edition, RichardL. Daft, 2000
10. Wilson, Ian (1994). Strategic planning isn't dead -- it changed, Long range
planning,
11. Mecca, T. V., & Morrison, J. L. (1988). Pathways to the Future: Linking
environmental scanning to strategic management. Community College Review
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 121
MENAXHMENT
12. McGuire, Stephen J.J. (2003). Entrepreneurial Organizational Culture:
Construct Definition and Instrument Development and Validation, Ph.D.
Dissertation, The George Washington University, Washington, DC.
13. Parker, M. (2000) Organizational Culture and Identity, London: Sage.
14. Phegan, B. (1996-2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for
Leaders and Managers, Context Press
15. Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, (2001) Strategic Management 5th
Edn, Houghton Mifflin, MeansBusiness, Inc.
16. Благоја Ѓорѓијоски, Бизнис комуницирање, Економски факултет, Скопје
2004
17. Љубомир Дракулевски, Бобек Шуклев, Лидерство, Економски факултет,
Скопје 1998
18. Љубомир Дракулевски, Бобек Шуклев, Стартегиски менаџмент,
Економски факултет, Скопје 2001
19. Љубомир Дракулевски, Организациско однесување, Економски
факултет, Скопје
20. Peter F. Drucker, Managing the non-profit organization, London 1990
21. Peter F. Drucker, The practice of Management
22. Peter F. Drucker, Management: Task, Responsibility, Practice
23. Институт за трајни заедници, Управување со Невладини Организации,
Скопје 2003
24. Jillian H. Poole, Managing for money ( a handbook for cultural institution)
1999
Përmbajtja;Hyrje...................................................................................................................................1I. HYRJE NË MENXHMENT.........................................................................................1
KUPTIMI I MENAXHMENTIT.................................................................................1Menaxhimi: Histori dhe Koncepte...............................................................................2
Terma te rëndësishëm...............................................................................................2DEFINIMI I MENAXHMENTIT................................................................................5
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 122
MENAXHMENT
FUNKSIONET E MENAXHMENTIT.....................................................................10NIVELET E MENAXHMENTIT..............................................................................16
II MENAXHERËT..........................................................................................................18SQARIM I NOCIONIT MANAXHERË...................................................................18Çka punon menaxheri?...............................................................................................21Aftësitë e menaxhereve................................................................................................22
AFTËSITË E MENAXHERËVE NË NIVELE TË NDRYSHME.....................23PËRGJEGJËSIA E MENAXHERIT GJENERAL..................................................28ROLET E MENAXHERIT.........................................................................................30KUALITETET E MENAXHERIT TË SUKSESSHËM DHE STILET MENAXHERIKE........................................................................................................35MENAXHERËT MODERNË....................................................................................37
III. PLANIFIKIMI..........................................................................................................381. PLANIFIKIMIT DHE DEFINIMI I TIJ..............................................................38RËNDËSIA E PLANIFIKIMIT.................................................................................40PLANIFIKIMI DHE KARAKTERISTIKA E TIJ..................................................41MENAXHERËT DHE PLANIFIKIMI.....................................................................43QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET.................................................................46PLANI I MARKETINGUT........................................................................................57
Kuptimi dhe definimi i marketingut......................................................................57Definimi i marketingut si politikë afariste e ndërmarrjes...................................58Zhvillimi i marketing konceptit..............................................................................59
Rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetimi.........................................................64Krijimi i mesazhit....................................................................................................65Zgjedhja e medias....................................................................................................66Testimi paraprak i reklamës...................................................................................67
Plani i materialit..........................................................................................................68Plani i furnizimit..........................................................................................................69Plani i prodhimit..........................................................................................................70Plani i mjeteve të punës...............................................................................................71Plani i kuadrove...........................................................................................................73
ORGANIZIMI.................................................................................................................74Definimi i organizimit..................................................................................................74Dallimet në mes organizimit formal dhe organizimit joformal...............................75
1. Organizimi formal...............................................................................................752. Organizimi joformal............................................................................................76
Struktura organizative dhe llojet e sajë.....................................................................78AUTORITETI..............................................................................................................81
KOORDINIMI.................................................................................................................83Definimi dhe esenca (kuptimi) e koordinimit............................................................83Parimet dhe metodat e koordinimit...........................................................................87
MOTIVIMI......................................................................................................................89Definimi I motivimit....................................................................................................89
Kontrolli............................................................................................................................90Definimi i kontrollit si funksion i menaxhmentit......................................................90Standarde për kontrollë..............................................................................................93
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 123
MENAXHMENT
Fazat e procesit të kontrollit.......................................................................................94Llojet e kontrollit.........................................................................................................95
Komunikimi ne organizatë..............................................................................................98Menaxhimi me Biznese të vogla....................................................................................107
Koncepti dhe esenca e biznesit..................................................................................107Roli dhe rëndësia e biznesit të vogël.........................................................................109
Bizneset e vogla “Rrotë e zhvillimit ekonomik”..................................................1092.4 Dallimet ndërmjet biznesit të madh dhe atij të vogël...................................1132.5 Bizneset e vogla në Evropë..............................................................................1152.6 Bizneset e vogla në R. Maqedonisë.................................................................118
Literaturë e shfrytëzuar................................................................................................121Përmbajtja;....................................................................................................................122
Doracak për nxënës____________________________________________________________ 124