l'Étude de faisabilité

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Phase 3 L’étude de faisabilité

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Table des matières

Principes de base de l’étude de faisabilité ............................................................................ 4 QU'EST-CE QU'UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?..............................4 LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE ................. 4 LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE ................................................................................ 4 LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE ........................................................................... 5 POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT ............................................................... 6 L’ÉVALUATION DE L’IDÉE ................................................................................................ 7 Le choix d’une position stratégique ................................................................................... 9

Les éléments d’une étude de faisabilité .............................................................................. 11 LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ ......................................................................................... 11 La description de l’industrie ........................................................................................... 11 LE POTENTIEL DU MARCHÉ ........................................................................................... 14

Qu'est-ce que le marketing?........................................................................................14 Le plan de marketing............................................................................................... 14 La recherche sur le marché……………………………………………………………………………………………………….15 Le processus de recherche…………………………………………………………………………………………………………16 Quelques notions de marketing…………………………………………………………………………………………………17

Module 3.2 : Les prévisions de vente ................................................................................ 20 L’ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ ...................................................................... 20 LA STRATÉGIE DE PRIX ................................................................................................ 24 LA FIXATION DES PRIX ................................................................................................. 24 L’ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ ............................................................................ 25 LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX……………………………………………………………………………………26

Module 3.3 : L’étude de faisabilité technique ...................................................................... 28 L’emplacement ............................................................................................................ 28 L’évaluation de la production ......................................................................................... 29

Module 3.4 : L’étude de faisabilité financière ...................................................................... 30 Les besoins en capitaux ................................................................................................ 30 Les types de crédit ....................................................................................................... 30 Le financement par une institution financière ................................................................... 31 L’évaluation des options de financement .......................................................................... 33 L’entente de prêt sur garantie ........................................................................................ 33 Les types d'ententes de prêt sur garantie…........................................................................34 La subordination de réclamation.......................................................................................34 La détermination des besoins financiers au démarrage ....................................................... 34 Les dépenses ponctuelles................................................................................................ 34 Les charges d'exploitation............................................................................................... 35 L’analyse de sensibilité ................................................................................................. 37

Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels.................................................................... 39 LE BILAN PRÉVISIONNEL .............................................................................................. 39 L’ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA ............................................................................... 40 LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE .................................................................................. 41

Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d’abandon d’une idée d’entreprise ............................ 47 L’IDÉE ....................................................................................................................... 47 LES CAPACITÉS DE GESTION ......................................................................................... 47 LES RÉALITÉS TECHNIQUES .......................................................................................... 48 LES RÉALITÉS DU MARCHÉ ........................................................................................... 48 LES RÉALITÉS FINANCIÈRES ......................................................................................... 49 LES RÉALITÉS DU RISQUE ............................................................................................ 49

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La présélection des projets d’entreprise ........................................................................... 50 Exercices Module 3 ........................................................................................................ 53 Étude de cas ................................................................................................................. 56

La situation financière de la Coopérative agricole Inc...........................................................54 Bibliographie ................................................................................................................. 63 Modèles ....................................................................................................................... 64 Le nom du client.............................................................................................................. 62 Principales responsabilités..................................................................................................63

Signature......................................................................................................................... 63 Demande de changement ............................................................................................. 64 Rapport d’étape ........................................................................................................... 67 Nom du projet………………………………………………………………………………………………………………………………….65 Approbation du client ................................................................................................... 69 Budget de projet ......................................................................................................... 70 Demande de proposition ............................................................................................... 71 Date et heure de clôture de la demande de propositions………………………………………………………………70 Accord de consultation ................................................................................................. 73 Analyse des principaux concurrents ................................................................................ 78

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Principes de base de l’étude de faisabilité QU’EST-CE QU’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?

La trajectoire d’une idée, de sa conception à la création d’une coopérative viable, se fait en plusieurs étapes. Aucune de ces étapes n’a autant de valeur ou d’importance que l’étude de faisabilité. Au cours de cette introduction, vous apprendrez les concepts clés qui vous permettront de formuler l’idée et de la soumettre à une analyse rigoureuse afin de reconnaître les perspectives et les défis qui assureront le succès de la coopérative.

L’étude de faisabilité contient une analyse et une évaluation complètes des aspects commerciaux, opérationnels, techniques, gestionnaires et financiers de votre concept d’entreprise ou de vos possibilités d’affaires. Cette étude exhaustive pourra ensuite évoluer et devenir le plan stratégique axé sur le marché qui constituera la feuille de route pour toutes les décisions subséquentes.

L’étude de faisabilité aide les comités du projet de coopérative à comprendre la viabilité d’un concept d’entreprise.

Un concept d’entreprise viable doit créer un besoin de consommation ou répondre à un tel besoin, assurer un avantage concurrentiel par rapport au produit ou au service d’un concurrent, comporter des caractéristiques de livraison supérieures et offrir un taux de rendement acceptable aux investisseurs.

Une fois que l’étude de faisabilité est terminée, le comité directeur doit d’abord vérifier son exhaustivité et son exactitude, plutôt que de se concentrer immédiatement sur ses recommandations. Il vaut mieux mettre en question et même contester les hypothèses et les conclusions que d’accepter des recommandations sans y regarder de plus près.

LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE

L’étude de faisabilité n’est pas un plan d’entreprise. Il s’agit plutôt d’une évaluation de la viabilité de l’entreprise à l’étude.

Le plan d’entreprise porte sur la marche à suivre advenant qu’on décide d’aller de l’avant avec le projet de démarrage. L’étude de faisabilité, elle, présente et analyse plusieurs solutions de produits ou de services et recommande le meilleur modèle de gestion.

LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE

Le cycle de vie d’une entreprise correspond aux principaux stades (démarrage, croissance, maturité et déclin) de son existence. Chaque stade comporte ses propres défis et perspectives à prendre en considération. Le plan d’entreprise doit décrire une stratégie précise pour la gestion de chaque stade du cycle de vie.

Voici la description des quatre grands stades du cycle de vie d’une entreprise :

1. Le démarrage

Au stade du démarrage, le produit et la demande de ce produit sont en développement. Les ventes sont généralement faibles et le résultat peut même être négatif. La concurrence peut lentement empiéter sur le bénéfice à ce stade si d’autres entreprises prennent conscience du potentiel du marché. Il faut générer une demande pour le nouveau produit ou service, ce qui exige des campagnes intensives de mise en marché et de promotion. Ce stade comporte un

Matière à réflexion

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certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix demandé?

2. La croissance

Au stade de la croissance, le chiffre d’affaires augmente à mesure que l’entreprise perce de nouveaux marchés, et les coûts diminuent grâce aux économies d’échelle, ce qui favorise une augmentation de la rentabilité. Au cours de ce stade, le risque de mise en marché diminue à mesure que l’acceptation des consommateurs et leur loyauté envers la marque augmentent. Le principal risque au stade de la croissance est lié à l’augmentation inévitable de la concurrence de nouveaux venus sur le marché.

3. La maturité

À ce stade, les entreprises de l’industrie gagnent en efficience. Les plus efficientes acquièrent un avantage concurrentiel sur celles qui le sont moins. À ce stade, cependant, la concurrence est parfois vive et les concurrents peuvent promouvoir des produits de substitution. Le risque à ce stade est que l’augmentation de la concurrence entraîne une baisse du taux de croissance.

4. Le déclin

Au stade du déclin, le marché est devenu saturé, la technologie a changé ou les goûts du consommateur ont évolué. Le chiffre d’affaires diminue si le produit ou le service n’a pas emboîté le pas à ces changements, ou si l’industrie est entrée dans une nouvelle vague. L’entreprise qui se trouve dans cette position peut vendre les actifs de production dont elle n’a plus besoin, se concentrer sur des secteurs où le coût des installations ou de la main-d’œuvre est moindre, se retirer d’un marché ou fusionner avec d’autres entreprises.

LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE

Une bonne idée d’affaires ne suffit pas. Pour transformer une idée formidable en entreprise viable, la coopérative doit mettre en place un modèle de gestion sain.

Un modèle d’entreprise sain amène l’entreprise à :

• S’administrer – Former une équipe de direction d’expérience ayant un large éventail de compétences et rechercher une prise de décision concertée qui tire parti de toutes ces compétences.

• Gérer ses opérations – Créer un produit ou un service de grande qualité, à un niveau de prix favorisant un bénéfice durable.

• Générer des ventes – Offrir des produits ou des services que les consommateurs achèteront à un prix favorisant la viabilité de l’entreprise.

• Enregistrer un bénéfice – Établir une gamme de prix et un coût de livraison favorisant la rentabilité de l’entreprise, même si le prix unitaire décroît.

• Amortir sa dette – Trouver un moyen de rémunérer les pourvoyeurs de capitaux pour l’utilisation du capital par l’entreprise. Quelle que soit la source des capitaux, leurs propriétaires veulent que leur investissement dans l’entreprise soit rentable.

• S’assurer un résultat net résiduel – Permettre à l’entreprise de générer un résultat net résiduel, c’est-à-dire de conserver un certain bénéfice après le paiement de tous les coûts d’investissement. Ces fonds seront soit réinvestis dans l’entreprise pour assurer sa croissance, soit remis aux membres sous forme de ristourne.

• Adopter des pratiques financières – Assurer une robuste fonction de planification financière et une bonne compréhension des mesures et indicateurs financiers essentiels.

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L’entreprise doit aussi avoir la capacité de comprendre ce que révèlent les états financiers, y compris les principaux ratios financiers et les rapports d’exploitation.

Pour bon nombre de comités directeurs de coopérative, d’investisseurs du monde coopératif et d’institutions financières appelés à examiner un plan de faisabilité, l’équipe de direction est le principal élément du plan. Une bonne équipe de direction doit posséder des compétences dans les domaines suivants :

• le marketing, • la gestion financière et la finance, • la gestion des opérations et la gestion des technologies propres à

l’industrie, • la gestion des ressources humaines, • ainsi qu’une expérience positive de l’industrie et des principaux

marchés de l’entreprise.

POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT

Constamment, de nouvelles entreprises apparaissent sur le marché, où elles offrent tous les produits, services ou biens imaginables. Certaines survivent, d’autres croissent, mais un nombre important de nouvelles entreprises échouent.

Les données de Statistique Canada révèlent que si tant de jeunes entreprises échouent, ce n’est pas faute d’avoir une stratégie d’affaires détaillée, mais bien parce qu’il leur manque des compétences dans des secteurs clés, notamment en matière de gestion et de financement.

[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE « EXTERNAL FACTORS CONTRIBUTING TO BANKRUPCIES » IMAGE ]

External Factors Contributing to Bankruptcies = Les causes externes de la faillite Labour of Industrial …. Dispositions législatives sur le travail et l’industrie Employee Fraud… Fraude/vol par les employés Fundamental change in the Technology Changement technologique Unforeseen Circumstances Circonstances imprévues Supplier difficulties Difficultés d’approvisionnement Fundamental change in the market Changement des conditions du marché Government Regulations Réglementation gouvernementale Customer Difficulties Difficultés – ventes Competition Concurrence Competition Concurrence Extreme score Score extrême (%)


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Source : Les faillites d’entreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique Canada, p. 23.

Figure 2. Les causes internes de la faillite

Source : Les faillites d’entreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique Canada, p. 24.

L’ÉVALUATION DE L’IDÉE

Les grandes idées d’entreprise ont des sources très variées, mais elles résultent généralement d’une réflexion créative, d’une vision nouvelle sur un produit ou service existant. Une bonne idée d’entreprise est une occasion de générer une valeur économique pour l’entreprise.

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Competition

Competition

Customer Difficulties

Government Regulations

Fundamental Change in the Market

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L’idée doit répondre à un besoin de consommation ou en créer un, assurer un avantage concurrentiel, prévoir un délai de production adéquat et procurer un rendement raisonnable aux investisseurs.

L’analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) mise au point par le Boston Consulting Group est un bon outil pour l’évaluation d’une idée d’entreprise. Cette méthode de planification stratégique sert à évaluer les FFPM qui prévalent à un moment précis à l’égard d’un projet ou d’une entreprise commerciale.

• Les facteurs internes – Les forces et les faiblesses internes de l’organisation

o Les forces sont les attributs de l’organisation qui sont utiles à l’atteinte de son objectif.

o Les faiblesses sont les attributs de l’organisation qui sont préjudiciables à l’atteinte de son objectif.

• Les facteurs externes – Les possibilités et les menaces que présente l’environnement externe de l’organisation

o Les possibilités sont les conditions externes qui sont utiles à l’atteinte de l’objectif de l’organisation.

o Les menaces sont les conditions externes qui pourraient être préjudiciables au rendement de l’entreprise ou nuire à l’atteinte de son objectif.

Les caractéristiques d’une organisation qui sont susceptibles de représenter des forces à l’égard d’un de ses objectifs peuvent s’avérer des faiblesses à l’égard d’un autre objectif. Le personnel, la situation financière et les capacités de production sont quelques-uns des facteurs possibles.

Entre autres facteurs externes possibles, mentionnons les questions macroéconomiques, les changements technologiques, la législation et les changements socioculturels, de même que l’évolution du marché ou de la position concurrentielle.

Les résultats de l’analyse FFPM sont souvent présentés sous la forme d’une matrice.

Les étapes subséquentes de la planification de l’atteinte de l’objectif choisi peuvent découler de ce que révèle l’analyse FFPM.

Le plan doit indiquer comment l’entreprise entend tirer parti de ses forces, atténuer ou combler ses faiblesses, saisir les possibilités et désamorcer ou éviter les menaces.

L’analyse FFPM n’est qu’une méthode d’analyse parmi d’autres; elle a ses propres faiblesses. Par exemple, elle risque d’inciter la direction de l’entreprise à dresser des listes au lieu de réfléchir à ce qui compte vraiment dans l’atteinte des objectifs. Les listes qui résultent de l’analyse manquent parfois aussi de sens critique et de clarté dans l’établissement des priorités; par exemple, une faible possibilité peut sembler contrebalancer une forte menace.

C’est agir prudemment que d’éviter d’éliminer prématurément des éléments de l’analyse FFPM. L’importance de chaque élément généré se révélera dans la valeur des stratégies qui en découleront. Tout élément de l’analyse FFPM susceptible de produire des stratégies valables a son importance. Un élément qui ne génère aucune stratégie n’est pas important.

Quelques conseils pour l’analyse FFPM

• Soyez le plus précis possible. Évitez les zones grises et les généralités. • Décrivez les facteurs internes par rapport à la concurrence : sur tel aspect, nous sommes • supérieurs, égaux, inférieurs à nos concurrents. • Soyez le plus réaliste possible quant à vos forces et vos faiblesses. • Faites toujours preuve d’objectivité. • Simplifiez au maximum l’analyse FFPM, mais incluez-y tous les enjeux pertinents.

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• L’un des avantages de l’analyse FFPM est qu’elle aide à susciter une conversation appropriée et ouverte au sein du groupe quant à sa situation réelle. Une évaluation réaliste accroît la possibilité de produire un plan efficace. Profitez donc de l’analyse FFPM pour susciter cette conversation.

FFPM L’analyse d’une idée d’entreprise initiale ou de la faisabilité de cette idée

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Au minimum, l’analyse FFPM doit prendre en compte les éléments suivants :

Les forces ou faiblesses potentielles :

1. Les besoins de la clientèle 2. La nouveauté du produit 3. Les droits de propriété intellectuelle 4. Le coût du produit 5. La qualité du produit

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6. L’expertise et la capacité au sein de l’entreprise

Les possibilités ou menaces potentielles :

1. La concurrence existante 2. La taille et la portée du marché 3. Les nouvelles technologies 4. Les produits de remplacement 5. La part de marché potentielle

Le choix d’une position stratégique

Toute industrie comporte un certain nombre de positions stratégiques que des entreprises peuvent occuper. Par exemple, Chevrolet produit des voitures à prix moyen pour le marché nord-américain, tandis que Ferrari produit des voitures très chères pour le marché mondial. Chacune de ces deux entreprises a du succès dans le marché qu’elle a choisi d’occuper.

La question n’est pas de savoir quelle est la stratégie, mais si l’entreprise a une position stratégique qu’elle peut déclarer sienne. La position stratégique est définie par les réponses aux questions suivantes : 1) Qui est notre clientèle cible? 2) Quels produits ou services offrirons-nous à cette clientèle? 3) Comment fournirons-nous ces produits ou services (modes de

livraison, structure de prix, conditions générales)?

Une position stratégique se définit en déterminant quels produits et services l’entreprise entend offrir ou ne pas offrir. C’est l’action de choisir une stratégie distinctive qui assurera le succès de l’entreprise.

Dans quel secteur faisons-nous affaire? Cette question est tout à fait essentielle. Le comité directeur de la coopérative a avantage à établir et remettre en question ses hypothèses et ses croyances quant à ce qu’il entend offrir et à la nature de sa véritable clientèle. Bon nombre d’entreprises, à une époque marquée par le changement, ont continué longtemps de croire qu’elles faisaient affaire dans un certain secteur avant de finir par découvrir qu’elles se trouvaient en fait dans un secteur bien différent.

La stratégie doit faire le pont entre ce que le client veut et ce que l’entreprise fait. L’entreprise doit établir ce lien, et la stratégie l’aide à déterminer à quoi elle occupe son temps. Chaque activité d’une entreprise doit viser ou soutenir la prestation adéquate du produit ou du service au client. À l’interne, chaque activité d’une entreprise a une incidence sur toutes ses autres activités.


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Les éléments d’une étude de faisabilité

Ce module présente les éléments d’une étude de faisabilité afin de guider les responsables d’une coopérative dans la préparation d’une telle étude ou l’analyse de celle qu’un consultant aura réalisée pour eux. L’étude de faisabilité est la première étape de la création d’une entité commerciale viable et un préalable à sa réussite.

LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ

L’étude de faisabilité du marché détermine si le produit ou le service est viable dans l’environnement concurrentiel de l’industrie ou du marché. L’étude doit recenser et évaluer chacune des possibilités, puis, selon le cas, justifier le bien-fondé de cette possibilité ou évaluer des solutions de rechange. Elle doit indiquer le potentiel total du marché et prendre en compte l’opinion des clients sur le service ou le produit en question.

La description de l’industrie

La description de l’industrie comprend une analyse de l’industrie ou du segment de marché et une évaluation de sa taille et de sa portée potentielles. Elle doit permettre de déterminer si l’industrie ou le segment de marché est stable, en expansion ou en contraction, et à quel stade de son cycle de vie on se trouve. La description doit également analyser le but premier de l’industrie, le marché qu’elle dessert, sa portée en termes de chiffre d’affaires annuel, sa gamme de produits et de services, ses groupes de clients et ses principaux concurrents. L’historique de l’industrie, de son évolution et de sa croissance (ou décroissance) au fil du temps est un autre élément utile. Enfin, la description de l’industrie doit prendre en considération les changements de la demande des consommateurs, les produits et services, et les modes de livraison et de distribution.

Voici quelques concepts que la description de l’industrie aide à préciser :

1. La compétitivité de l’industrie

Traditionnellement, la concurrence entre deux ou plusieurs entreprises fait fléchir les bénéfices. Dans une industrie ou un segment de marché à forte concentration, les parts du marché sont détenues par les entreprises les plus grandes. Lorsque très peu d’entreprises se partagent la grande majorité des parts du marché, la concurrence réelle est parfois très faible; le marché se rapproche alors d’un monopole. On considère qu’une industrie ou un segment de marché est à faible concentration lorsqu’un grand nombre d’entreprises possèdent une petite part du marché. Une industrie à très faible concentration est fragmentée, ce qui avive la concurrence.

Le niveau de concurrence à l’intérieur d’une industrie ou d’un segment de marché augmente en fonction des facteurs suivants :

• Le grand nombre d’entreprises – La multiplication des entreprises accroît la concurrence, car un nombre plus grand d’acteurs se disputent un nombre limité de consommateurs et d’intrants.

• La faible croissance du marché – Les entreprises sont forcées de se disputer une part de marché dont la croissance est ralentie.

• L’ampleur des frais fixes – Lorsque les frais fixes d’une industrie (le coût du démarrage et du maintien des activités) sont élevés, les acteurs doivent chercher à réaliser des gains de rendement dans la taille de leur exploitation afin de bénéficier d’économies d’échelle et d’accroître leur bénéfice potentiel.

• Le caractère périssable des biens – Les biens périssables doivent être vendus rapidement; on ne peut pas les garder longtemps en inventaire. Cette situation peut donner lieu à des réductions de prix et à d’autres aspects de la dynamique concurrentielle, si toutes les entreprises doivent écouler un fort volume du même produit à peu près en même temps.

http://www.agmrc.org/business_development/strategy_and_analysis/strategy/competition.cfm�

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• La limitation du coût des échanges – Ce facteur a trait à ce qu’il en coûte au client d’échanger un produit ou de modifier un service.

• Les cycles de consolidation de l’industrie ou du segment de marché – Si la concurrence augmente au point où le nombre de fournisseurs est tel que l’offre commence à excéder la demande, certaines entreprises feront faillite et l’industrie se consolidera jusqu’à ce que l’offre corresponde à la demande.

2. Les obstacles à l’entrée sur le marché

En théorie, l’entreprise qui dispose d’une provision de capital devrait être en mesure de faire son entrée dans une industrie ou un segment de marché sans rencontrer d’obstacles. En réalité, c’est rarement le cas. Un certain nombre de facteurs restreignent la capacité d’une nouvelle entreprise à faire son entrée et à démarrer ses activités dans une industrie donnée.

La facilité avec laquelle un nouvel acteur peut entrer sur le marché détermine la probabilité qu’une entreprise ait à faire face à de nouveaux concurrents. Plus il est facile d’entrer dans l’industrie ou sur le marché, plus les bénéfices s’éroderont rapidement sous l’effet de la concurrence. En revanche, plus il est difficile à de nouveaux acteurs de faire leur entrée, plus l’avantage concurrentiel est durable. Souvent, les entreprises au stade de la maturité ont réussi à réaliser des économies opérationnelles parce qu’elles ont fait face à la pression de la concurrence et trouvé des moyens de faire leur nid et de demeurer viables.

La facilité de l’entrée dans une industrie ou un segment de marché dépend de deux facteurs : l’importance des obstacles à l’entrée et la réaction des acteurs déjà en place face aux nouveaux arrivants. Les concurrents déjà établis risquent surtout de réagir vivement à l’entrée de nouveaux acteurs si ce comportement s’est déjà manifesté, si les concurrents en place ont fait des investissements substantiels et si l’industrie se caractérise par la lenteur de sa croissance. Autrement dit, plus les entreprises établies ont investi dans le jeu et moins elles ont de marge de manœuvre, plus elles réagiront vivement à l’arrivée de nouveaux acteurs.

Dans son livre Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Simon and Schuster, 1980), Michael E. Porter distingue six grands obstacles à l’entrée sur le marché :

1. Les économies d’échelle. Une entreprise réalise des économies d’échelle lorsque le coût unitaire d’un produit diminue à mesure que le volume de production augmente. Si les concurrents déjà en place d’une industrie ont réalisé des économies d’échelle, les nouveaux arrivants font face à un obstacle, car ils doivent soit démarrer tout de suite à grande échelle, soit accepter un désavantage de coût pour être concurrentiels tout en fonctionnant à une échelle réduite.

2. La différenciation du produit. Dans bon nombre de marchés et d’industries, les concurrents établis se sont acquis une clientèle fidèle et une image de marque grâce à des efforts de longue date sur les plans de la publicité et du service à la clientèle. Cette situation crée un obstacle à l’entrée sur le marché en forçant les nouveaux venus à engager du temps et de l’argent afin de différencier leurs produits sur le marché et à rompre ces liens de fidélité.

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3. Les besoins en capitaux. Un autre type d’obstacle à l’entrée sur le marché s’observe lorsque les nouveaux arrivants se voient obligés d’investir d’importantes ressources financières afin de concurrencer les autres acteurs de l’industrie. Par exemple, certaines industries nécessitent des immobilisations sous forme d’inventaires ou d’installations de production. Les besoins en capitaux constituent un obstacle particulièrement difficile à surmonter lorsqu’il s’agit d’engager des capitaux dans des activités à risque telle la recherche-développement.

4. Le coût de transition. Le coût de transition est le coût ponctuel que doit assumer l’acheteur qui change de fournisseur. Un client commercial devra par exemple donner une formation additionnelle à son personnel, acheter de l’équipement de soutien, demander de l’assistance technique et revoir la conception de ses propres produits.

5. L’accès aux circuits de distribution. Dans bien des industries, les concurrents établis contrôlent les circuits de distribution logiques grâce à des relations de longue date. Pour persuader les circuits de distribution d’accepter un nouveau produit, les nouveaux acteurs du marché doivent souvent offrir des incitations sous forme de rabais, de promotions et de publicité conjointe. Ces dépenses constituent un obstacle dans la mesure où elles réduisent la rentabilité des nouveaux arrivants.

6. Les politiques gouvernementales. Dans une industrie fortement réglementée, les politiques du gouvernement peuvent limiter ou empêcher l’entrée de nouveaux concurrents, que ce soit en raison des permis exigés, des restrictions d’accès aux matières premières, des normes environnementales, de la réglementation en matière d’essai de produits ou d’autres problèmes de conformité.

Les concurrents établis ont également plusieurs autres avantages de coût qui sont autant d’obstacles à l’entrée sur le marché lorsque les nouveaux arrivants sont incapables de les reproduire. Les technologies exclusives, les emplacements favorables, les subventions du gouvernement, la qualité de l’accès aux matières premières et les courbes d’expérience et d’apprentissage font partie de ces avantages.

3. L’analyse des principaux concurrents

L’analyse de la concurrence est un volet essentiel de la stratégie d’une coopérative. L’analyse de la concurrence est une évaluation des forces et des faiblesses des concurrents actuels et potentiels. En premier lieu, elle recense les possibilités (les faiblesses stratégiques des rivaux) et les menaces. Deuxièmement, le profilage de la concurrence permet à l’entreprise de prévoir comment les concurrents pourraient réagir aux nouveaux arrivants. Troisièmement, grâce à ces connaissances, l’entreprise pourra envisager des stratégies de réponse aux comportements de la concurrence.

L’analyse de la concurrence doit comprendre :

• un exposé de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte que la nouvelle entreprise puisse évaluer en quoi ses propres énoncés directeurs la distinguent de la concurrence;

• la liste des forces et des faiblesses du produit ou du segment de marché, de sorte que la nouvelle entreprise puisse envisager des produits nouveaux et innovateurs;

• la détermination de la taille, de la configuration et des activités de chaque concurrent, de sorte que les propriétaires de la nouvelle entreprise puissent établir des projections commerciales réalistes sur la base d’une fixation adéquate des prix des produits;

• une analyse des activités de vente directe des concurrents et de leurs circuits de distribution;

• la liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de simplifier la négociation de conditions similaires;

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• un échantillon des communications marketing des concurrents, afin d’aider la nouvelle entreprise à établir un plan de communications marketing qui la démarquera de la concurrence.

Une technique courante consiste à établir le profil détaillé de chacun des principaux concurrents. Ce profil donne une description approfondie du contexte, de la situation financière, des produits, des marchés, des installations, de l’effectif et des stratégies du concurrent.

LE POTENTIEL DU MARCHÉ

Le potentiel du marché est essentiel pour la détermination du chiffre d’affaires total d’un marché donné. Cette analyse doit permettre d’établir si le marché est assez grand pour soutenir l’entrée de l’entreprise à la lumière des conditions du marché concurrentiel. La coopérative aura besoin de données détaillées pour prendre en connaissance de cause la décision d’aller de l’avant avec l’idée d’entreprise ou de l’abandonner.

Qu’est-ce que le marketing?

L’American Marketing Association donne du marketing la définition suivante : « une fonction organisationnelle et un ensemble de procédés de création, de communication, de création de valeur pour le client et de gestion des relations avec la clientèle, au bénéfice de l’organisation et de ses parties intéressées » [ TRADUCTION ]. Le processus de gestion du marketing, pour sa part, consiste à établir les objectifs de l’organisation (compte tenu de ses ressources internes et des possibilités du marché), à planifier et exécuter les activités permettant d’atteindre ces objectifs, et à mesurer les progrès accomplis vers leur atteinte.

Le marketing repose sur l’importance de la clientèle pour l’entreprise ainsi que sur deux principes essentiels :

• Toutes les politiques et activités de l’entreprise doivent s’orienter sur la satisfaction des besoins de la clientèle.

• Il est plus important de rentabiliser le chiffre d’affaires que de le maximiser.

Pour optimiser la mise en application de ces principes, une petite entreprise doit :

• déterminer les besoins de sa clientèle par une étude de marché; • analyser ses avantages concurrentiels en vue d’élaborer une stratégie

de marché; • choisir les marchés particuliers à desservir au moyen du marketing

ciblé; • déterminer comment répondre aux besoins de la clientèle en

établissant une logistique commerciale.

Le plan de marketing

Le plan de marketing est la composante essentielle du plan d’entreprise. Un bon plan de marketing résume les réponses aux grandes questions relatives aux activités de marketing et de vente de l’entreprise pour l’année visée :

• Qui sont nos acheteurs cibles? • Quelles sont nos caractéristiques uniques? Quelle position occupons-nous dans le marché? • Où mettrons-nous en œuvre nos plans de dépenses en marketing? • Quand mettrons-nous en œuvre nos dépenses en marketing? • À combien se chiffreront nos ventes, nos dépenses et notre bénéfice?


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Les projections financières que contient le plan d’entreprise reposent sur les hypothèses que contient le plan de marketing. C’est le plan de marketing qui précise le moment où les dépenses seront engagées, le niveau de ventes qui sera atteint, et la façon et le moment d’effectuer les dépenses de publicité et de promotion. Voici les principaux éléments d’un plan de marketing :

• L’analyse de la situation décrit l’ensemble de l’environnement marketing où l’entreprise affronte la concurrence, ainsi que l’état des produits et des circuits de distribution de l’entreprise.

• L’analyse des possibilités et enjeux porte sur les principales forces et faiblesses externes de l’entreprise et sur les possibilités et menaces internes qui la concernent, en plus de décrire les enjeux clés auxquels elle fait face.

• L’énoncé des buts et objectifs décrit les principaux buts de l’entreprise et ses objectifs de mise en marché et financiers.

• La stratégie marketing est un énoncé sommaire décrivant les caractéristiques de l’acheteur cible, les segments du marché où l’entreprise affrontera la concurrence, le caractère unique du positionnement de l’entreprise et de ses produits par rapport à la concurrence, les aspects qui rendent l’entreprise unique ou irrésistible aux yeux des acheteurs, la stratégie de prix face à la concurrence, la stratégie de dépenses marketing en publicité et en promotion, ainsi que les éventuelles stratégies de dépenses en recherche-développement et en études de marché.

• Le plan de vente et de marketing décrit tous les événements ou plans d’action visant à accroître les ventes. Par exemple, il peut contenir un résumé des plans de promotion et de publicité trimestriels qui précise, pour chaque programme, les objectifs relatifs aux dépenses, au moment de l’exécution, à la part du marché ou aux quantités livrées.

L’étude de marché

L’étude de marché est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de l’entreprise et le consommateur. C’est une activité systématique de collecte, de saisie et d’analyse de données sur le marché. Cette information sert à recenser et définir les possibilités et les menaces du marché, à générer, peaufiner et évaluer les activités de marketing, à surveiller le rendement du marketing et à mieux comprendre la dynamique du marché. L’étude de marché précise l’information nécessaire à la résolution de ces questions, présente des constatations et analyse leurs conséquences.

L’étude de marché répond aux questions suivantes : • Qui sont nos clients actuels et potentiels? • Quel genre de personnes sont-ils? • Où habitent-ils? • Peuvent-ils acheter? Vont-ils le faire? • Est-ce que nous offrons la bonne quantité du genre de biens ou de services qu’ils

veulent au bon endroit, au bon moment? • Nos prix sont-ils conséquents avec ce que les acheteurs considèrent comme la

valeur du produit? • Nos programmes de promotion donnent-ils de bons résultats? • Que pensent les clients de notre entreprise? • Notre entreprise est-elle comparable à ses concurrents?

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L’étude de marché cible et organise l’information sur le marketing. Elle veille à ce que cette information soit à jour et permette à l’entreprise :

• de réduire son risque d’exploitation, • de repérer les problèmes actuels et émergents du marché, • de repérer les possibilités de ventes, • d’élaborer des plans d’action.

Le processus de recherche

Le niveau de complexité et la fréquence des études de marché menées par une entreprise peuvent varier. Par exemple, l’entreprise pourrait se servir d’un simple questionnaire pour déterminer la demande d’un petit marché ou encore charger une société de professionnels en études de marché de mener des recherches qui l’aideront à élaborer une stratégie marketing à l’occasion du lancement d’un nouveau produit. Une grande entreprise peut même avoir ses propres spécialistes au sein de son effectif.

D’après la Small Business Association of America, quel que soit le niveau de simplicité ou de complexité de votre projet d’étude de marché, il doit être exécuté selon les sept étapes suivantes pour donner une information exacte :

Première étape : définir les problèmes et les possibilités du marché

Le processus d’étude de marché débute par la détermination et la définition des problèmes et des possibilités de votre entreprise, par exemple :

• le lancement d’un nouveau produit ou service; • la faible notoriété de votre entreprise et de ses produits ou services; • le faible niveau d’adoption des produits ou services de votre entreprise (le marché vous

connaît bien, mais il ne fait toujours pas affaire avec vous); • la piètre image ou réputation de votre entreprise; • les problèmes de distribution (vos biens et services n’atteignent pas à temps le public

acheteur).

Deuxième étape : établir les objectifs, le budget et le calendrier

Les objectifs : Après avoir défini un problème ou une possibilité de marketing, l’étape suivante consiste à fixer les objectifs de votre étude de marché.

Le budget : Combien êtes-vous prêt à investir dans votre étude de marché? Combien avez-vous les moyens d’investir? Le budget de votre étude de marché s’inscrit dans votre budget global de marketing. Si vous prévoyez lancer un nouveau produit ou une nouvelle entreprise, l’étude de marché peut représenter jusqu’à 10 pour cent de votre chiffre d’affaires brut prévu.

Le calendrier : Préparez un calendrier détaillé et réaliste de toutes les étapes du processus d’étude de marché. Si votre entreprise fonctionne par cycles, établissez des dates cibles qui optimiseront l’accessibilité à votre marché.

Troisième étape : choisir les types, méthodes et techniques de recherche

Il y a deux types de recherche : la recherche primaire (la cueillette de données originales à une fin précise) et la recherche secondaire (l’interprétation à vos propres fins de données déjà recueillies par d’autres).

Quatrième étape : concevoir les instruments de recherche

L’instrument de recherche le plus courant est le questionnaire. Pour concevoir votre questionnaire d’étude de marché, gardez à l’esprit les conseils suivants :

• Recherchez la simplicité. • Commencez par des questions générales, puis passez à des questions plus spécifiques.

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• Prévoyez une conception graphique attrayante, qui facilite la lecture du questionnaire. • N’oubliez pas de soumettre le questionnaire à un essai préliminaire. • Variez la forme des questions.

Cinquième étape : recueillir les données

Pour obtenir des résultats clairs, non biaisés et fiables, confiez la direction de la collecte des données à des chercheurs d’expérience.

Sixième étape : organiser et analyser les données

Après avoir recueilli vos données de recherche, vous devrez les nettoyer, c’est-à-dire réviser les résultats, les coder et les mettre sous forme de tableau. Cette étape sera plus facile si vous avez favorisé la simplicité dans la conception de votre instrument de recherche ou de votre questionnaire.

Septième étape : présenter et utiliser les résultats de l’étude de marché

Après avoir recueilli et analysé l’information marketing sur votre marché cible, sur la concurrence et sur l’environnement du marché, organisez-la et présentez-la dans une forme utile à l’entreprise.

Quelques notions de marketing

1. Les produits de base et les produits différenciés

Les produits de base et les produits différenciés sont les deux extrémités du spectre des produits. Le produit de base est celui dont toutes les unités de production sont identiques, peu importe qui les produit. Le produit différencié se distingue facilement des produits concurrents. Une multitude de degrés et de combinaisons sont possibles le long du continuum entre les produits de base et les produits différenciés.

Les produits de base

Dans un produit de base, toutes les unités sont exactement pareilles. Par exemple, on peut remplacer n’importe quel minot de blé roux de printemps canadien à teneur en protéines de 11,5 % par n’importe quel autre minot de blé roux de printemps canadien à teneur en protéines de 11,5 %. Comme il n’est pas nécessaire de distinguer le blé de chaque producteur, on peut mélanger le blé produit par un grand nombre de producteurs. Cela signifie aussi que le prix du blé en un certain lieu, un jour donné, est le même pour tous les producteurs agricoles.

Les produits de base sont généralement des matières premières telles que le maïs, le blé, le cuivre, le pétrole brut, etc. Seuls les produits de base peuvent être négociés sur les marchés à terme, parce que chaque unité est identique aux autres. Les produits de base sont souvent les intrants d’autres produits, les « produits finis », qui, eux, peuvent être différenciés.

2. Le preneur de prix

On appelle « preneur de prix » un producteur de produits de base. Cette expression vient du fait qu’individuellement, le producteur n’a aucun contrôle sur ses prix. Chaque jour, il doit accepter le prix offert par le marché.

3. Les produits différenciés

Le produit d’une entreprise est un produit différencié s’il est unique et non remplaçable par un produit concurrent. Si le produit est différent, le producteur peut soutenir qu’il est le meilleur. Si le produit est le meilleur aux yeux des clients et que ceux-ci sont prêts à le payer plus cher que les autres, alors l’entreprise peut hausser son prix. Les clients considèrent alors qu’il y a un écart de valeur entre ce produit et un éventuel produit de remplacement.

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4. Le décideur de prix

Le producteur d’un produit différencié est considéré comme un décideur de prix plutôt qu’un preneur de prix. Le décideur de prix a une certaine influence sur le prix, mais pas autant qu’on pourrait le croire. Essentiellement, le producteur d’un produit différencié crée un marché distinct pour ce produit, dans la mesure où la demande et ses activités de marketing le lui permettent.

5. Tout est affaire de perception

Une idée préconçue veut qu’en agriculture, l’émergence de marchés à créneaux permette une différenciation illimitée des produits. Par exemple, le créneau du lait bio vous donne la possibilité de différencier votre lait du produit de base. Même s’il se différencie du produit de base, votre lait bio n’est pas nécessairement un produit différencié. La production de lait bio ne fait que vous placer dans un autre marché (certes plus restreint) de produits de base. Votre produit est en tout point semblable à celui de tous les autres producteurs de lait bio.

6. La différenciation par la perception d’une valeur ajoutée

Pour qu’il y ait différenciation, il faut que votre produit soit perçu comme étant différent. Par exemple, vous devez convaincre les acheteurs de lait bio que votre lait bio est meilleur que celui de vos concurrents, par exemple en donnant une marque à votre produit (p. ex. le lait bio Idéal) et en faisant la promotion de votre marque auprès des acheteurs de lait bio.

7. La définition des marchés cibles

La définition des marchés cibles est une pratique qui consiste à axer l’effort de marketing sur un segment de marché précis. Le marché cible ou le segment sur lequel l’entreprise mettra l’accent correspond au groupe d’acheteurs potentiels qui, de l’avis de l’entreprise, veulent ou voudront acheter son produit.

La définition d’un marché cible est un processus de déconstruction de l’ensemble du marché potentiel dans le but de définir et d’isoler les unités disparates et gérables qui constituent le segment.

Ce processus comprend les étapes suivantes :

1. Déterminer les caractéristiques uniques des segments du marché cible, puis repérer ces segments dans l’ensemble du marché, en fonction de ces caractéristiques.

2. Vérifier si certains segments du marché sont assez importants et réunissent un pouvoir d’achat suffisant pour soutenir le produit de l’organisation. Dans le cas contraire, l’organisation devra revenir à la première étape (ou réexaminer son produit afin de voir s’il est viable).

3. Une fois clarifiée la question de savoir comment joindre le marché cible souhaité, élaborer la stratégie marketing à cette fin.

8. La valorisation de la marque

La valorisation de la marque est l’un des principaux facteurs de succès ou d’échec d’un produit sur les marchés d’aujourd’hui. La notion de marque englobe le nom du produit, les mots et les symboles qui le distinguent, sa conception, sa réputation et les associations qu’il suscite. Elle identifie le produit ou son fabricant et le distingue de ses concurrents.

9. Le marketing de créneaux

Le marketing de créneaux consiste à mettre en marché un produit ou un service dans une petite portion d’un marché qui n’est pas servie directement par les principaux fournisseurs de


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ce produit ou de ce service. Le « créneau » peut être une région géographique, une industrie spécialisée, un groupe démographique ou ethnique précis, les hommes ou les femmes, un groupe d’intérêts particuliers ou tout autre groupe spécial de personnes.

10. Le marketing ethnique

L’ethnicité est une expression multidimensionnelle de l’identité qui englobe la race, les origines ou les ancêtres, la langue et la religion. L’immigration, les mélanges interethniques et les mariages mixtes ont très souvent une influence sur l’identité ethnique. L’ethnicité est souvent associée à des pratiques culturelles, à des coutumes, à des croyances, et parfois à des habitudes vestimentaires et alimentaires. Elle dépend en partie de l’identification de soi. Chacun choisit de s’identifier ou non à un groupe ethnique en particulier. L’identification à plus d’un groupe est de plus en plus courante, à mesure que les mélanges culturels se multiplient.

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Module 3.2 : Les prévisions de vente

La prévision des ventes est un processus qui consiste à organiser et à analyser l’information de manière à permettre à l’entreprise d’estimer ses ventes futures.

Les prévisions de vente sont une estimation du nombre d’unités d’un produit ou d’un service que l’entreprise vendra au cours d’une certaine période, à un prix donné. La prévision des ventes est l’un des éléments de l’étude de faisabilité les plus difficiles à réaliser, mais aussi l’un des plus importants. Les prévisions de vente d’une coopérative en démarrage sont intrinsèquement plus difficiles à faire que pour une coopérative plus mûre. Il n’en demeure pas moins qu’une estimation éclairée, fondée sur des données du marché recueillies de façon systématique, a une importance énorme pour les investisseurs et les institutions financières qui envisagent de fournir du capital à la coopérative.

La véritable valeur des prévisions vient du fait qu’elles nous forcent à envisager l’avenir objectivement. Elles aident aussi l’entreprise à établir des politiques qui faciliteront la surveillance des prix et de ses coûts d’exploitation pour maximiser les profits, ainsi qu’à l’alerter aux problèmes avant qu’ils deviennent majeurs.

Les entreprises qui utilisent un processus précis de prévision des ventes en tirent d’importants avantages :

• une information détaillée sur les tendances de la consommation; • des données sur la régularité ou les tendances des ventes (saisonnalité); • une connaissance accrue du processus de production; • une bonne planification de la production et de la capacité; • un contrôle de l’inventaire et une bonne gestion des frais généraux.

La combinaison de ces avantages favorise :

• la croissance des bénéfices; • l’amélioration de la rétention de la clientèle; • une baisse des coûts; • une augmentation de l’efficacité; • une rentabilité accrue.

Pour que la prévision des ventes soit utile à votre entreprise, vous devez éviter de la traiter comme un exercice isolé. Au contraire, ce processus doit être intégré à toutes les facettes de votre organisation.

L’ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ

L’estimation du potentiel du marché révèle si le marché est suffisant pour soutenir la taille et l’envergure de l’activité commerciale envisagée. Le potentiel du marché donne de l’information pour la prévision des ventes; à son tour, cette information aide à déterminer la faisabilité globale de l’idée d’entreprise. L’estimation du potentiel du marché correspond généralement à la capacité maximale du marché potentiel, exprimée en unités ou en chiffre d’affaires. On peut raisonnablement supposer qu’en mettant en application des techniques de marketing appropriées et en proposant des prix concurrentiels, l’entreprise pourra occuper une portion du marché potentiel global.

Voici les étapes de l’estimation du potentiel du marché :

1) Définir le marché cible et les segments de marché. 2) Définir les limites géographiques du marché.

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3) Supposer un prix de vente moyen (à partir de l’analyse de la concurrence). 4) Déterminer la consommation annuelle moyenne.

On peut estimer les taux de consommation ou d’utilisation en effectuant des recherches dans des documents d’associations commerciales ou des manuels de référence qui se trouvent dans la plupart des bibliothèques (tels les annuaires d’entreprises et les répertoires d’associations professionnelles du Canada), ainsi que dans le National Reference Book. Après avoir estimé ces valeurs, on peut dériver une estimation du potentiel du marché à l’aide de la formule suivante.

Potentiel du marché :

PM = N × P × Q

où PM = Potentiel du marché

N = Nombre d’acheteurs possible

P = Prix de vente moyen

Q = Taux de consommation annuel moyen

Gardez à l’esprit que plus l’estimation des paramètres de la formule est précise, plus l’estimation du marché potentiel sera valable.

L’analyse du secteur commercial est un moyen d’évaluer le montant potentiel des ventes au détail dans un secteur d’activité donné, à partir d’une formule normalisée :

Chiffre d’affaires estimatif d’un secteur commercial :

CAE = P × DM × (SP/ST) × PM

où CAE = Chiffre d’affaires estimatif

P = Population du secteur commercial

DM = Dépenses annuelles moyennes par habitant dans cette catégorie de commerces de détail

SP = Superficie de magasin proposée

ST = Superficie commerciale totale du marché

PM = Part de marché estimative

Exemple A – Analyse de faisabilité d’une quincaillerie coopérative locale à Votreville (Manitoba).

1re étape : Calculer le potentiel du marché (chiffres fictifs)

1. La population de la zone de marché (P). La zone de marché est la population de Votreville et de la région environnante. Cette région englobe les localités situées dans un rayon de 50 km de Votreville. Cette zone de marché compte environ 16 500 habitants (source : Statistique Canada, Profil de la collectivité de Votreville, édition 2006).

2. Les dépenses moyennes par habitant dans cette zone de marché (DM). Les dépenses annuelles moyennes par habitant dans les quincailleries de la zone de marché peuvent être déterminées à l’aide des sources suivantes :

1) une société de vente en gros qui fournira des statistiques sur les dépenses moyennes dans les quincailleries sur la base des autres quincailleries coopératives locales établies dans des collectivités de taille semblable;

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2) si cette source d’information n’est pas accessible, elle peut être obtenue en divisant le chiffre d’affaires total des quincailleries du Manitoba ou du Canada par la population du territoire. Ces données sont publiées par Statistique Canada.

Chiffre d’affaires des quincailleries (2006) = Chiffre d’affaires par habitant

Population du Canada (2006) 8 219 353 200 $

= 260 $ 31 612 897

Une fois qu’on a déterminé le chiffre d’affaires par habitant, on peut appliquer ce nombre à la population de la zone de marché.

Votreville = Population × Chiffre d’affaires par habitant

= 9 200 × 260 $

= 2 292 000 $

Région environnante = Population × Chiffre d’affaires par habitant

= 6 700 × 260 $

= 1 742 000 $

Sachant que 38 % des habitants de la région environnante ont fait leurs achats de quincaillerie à Votreville, on multiplie ce chiffre par 0,38 :

Région environnante = 1 742 000 $ × 0,38

= 661 960 $

Potentiel total du marché = 2 292 000 $ + 661 960 $

= 2 953 960 $

3. Les rajustements. Les rajustements les plus courants sont la mise à jour des données secondaires relatives à la population et au montant des achats en tenant compte des tendances antérieures.

2e étape : Calculer la part de marché (PM)

1. L’estimation de la superficie de magasin totale du marché. Il n’y a qu’une seule autre quincaillerie à Votreville; sa superficie de magasin est de 3 000 mètres carrés.

2. La superficie de magasin proposée. La superficie du projet de quincaillerie serait de 4 500 mètres carrés.

3. La part de marché. La part de marché, en pourcentage, se calcule comme suit :

Superficie de magasin proposée = 4 500 m2 = 60 % Superficie de magasin totale du marché 3 000 m2 + 4 500 m2

4. Les rajustements. Il faudra probablement rabaisser la part de marché en pourcentage, car le projet de quincaillerie est nouveau et n’aura pas, au départ, la clientèle et la réputation d’un magasin déjà établi. Sur la base de ces facteurs, on rajuste la part de marché à la baisse de 10 points de pourcentage, ce qui donne 50 %.

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5. Potentiel du marché × Part de marché = Chiffre d’affaires estimatif

2 953 960 $ × 50 % = 1 476 690 $

3e étape : Calculer le bénéfice net et les mouvements de trésorerie

Montant Pourcentage du chiffre d’affaires

Source des données

Chiffre d’affaires 1 476 690 $ 100,00 % Calculs ci-dessus

Moins : Coût des marchandises vendues

959 850 $ 65,00 % Grossiste

Marge brute 516 840 $ 35,00 %

Salaires de la direction 65 000 $ 14,06 % Statistique Canada (coût moyen des salaires)

Salaires des employés 200 000 $ 43,25 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Location de l’immeuble 75 000 $ 16,22 % Recherche primaire – chiffre fourni par les propriétaires de l’immeuble

Services publics 18 000 $ 3,89 % Recherche primaire – chiffre fourni par les propriétaires

Comptabilité, taxes 8 000 $ 1,79 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Publicité 18 000 $ 3,89 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Assurance et permis 6 000 $ 1,30 % Recherche primaire – chiffre confirmé par des agents d’assurance

Entretien et réparations 3 500 $ 0,76 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Fournitures de bureau 6 000 $ 1,30 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Créances douteuses 5 000 $ 1,08 % Statistique Canada – résultats d’exploitation des quincailleries

Amortissement (annexe 2) 25 600 $ 5,54 % Tableau d’amortissement

Intérêts débiteurs 16 800 $ 3,63 % Annexe 3 – Intérêts débiteurs

Frais bancaires 1 500 $ 0,32 % Recherche primaire – Frais affichés par les banques, les caisses populaires et les credit unions

Total des dépenses 462 400 $

Bénéfice net avant impôts 54 400 $

Annexe 1 – Résultats d’exploitation des quincailleries

Salaires des employés

3 préposés à la vente à temps plein 105 000 $ 1 comptable à temps plein 50 000 $ 1 caissière à temps plein 35 000 $ 1 caissière à temps partiel 10 000 $

Total 200 000 $

Source : Statistique Canada.

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Annexe 2 – Amortissement

Coût de l’équipement = 128 500 $; déduction pour amortissement (DPA) = 20 %

Année Montant non amorti DPA Amortissement

2009 128 000 $ 20 % 25 600 $

2010 102 400 $ 20 % 20 480 $

2011 81 920 $ 20 % 16 384 $

2012 65 536 $ 20 % 13 107 $

2013 49 152 $ 20 % 10 486 $

Source des données : Revenu Canada.

Annexe 3 – Intérêts débiteurs

Montant emprunté 210 000 $

Taux d’intérêt 8 %

Intérêts débiteurs 16 800 $

LA STRATÉGIE DE PRIX

Selon le cas, le prix du produit devra tenir compte d’un procédé de fabrication coûteux, d’un réseau de distribution exclusif ou d’une vaste campagne de publicité. En revanche, on peut compenser par des rajustements de prix la qualité inférieure d’un produit, l’inefficacité relative des promotions ou le manque de cohésion des efforts de marchandisage des distributeurs.

Une stratégie de prix efficace permet de concrétiser quatre objectifs :

1. Offrir un taux de rendement acceptable à la coopérative (p. ex., générer un bénéfice).

2. Tenir compte de la demande des consommateurs au prix établi.

3. Tenir compte de l’image de marque ou de la valorisation de la marque du produit ou du service.

4. Tenir compte de la qualité du produit, du type de circuit de distribution et de la qualité de la promotion.

LA FIXATION DES PRIX

Beaucoup d’entreprises en démarrage qui cherchent à fixer le prix d’un produit ou d’un service se posent la même question : « Quel prix dois-je demander? » Or, dans le cadre d’une stratégie de fixation des prix, on peut se poser une question davantage axée sur la clientèle : « Quelle valeur le produit ou le service et les autres biens intangibles fournis par l’entreprise ont-ils pour le client? »

Le chiffre d’affaires total dépend de deux aspects : le volume des ventes et le prix.

Le prix influe sur le volume des ventes. Les gens fondent leurs décisions d’achat en partie sur le prix. Ainsi, même une faible variation du prix du produit ou du service peut avoir une incidence sur les ventes et, partant, sur le chiffre d’affaires total.

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Pour assurer la survie à long terme de l’entreprise, le prix fixé doit couvrir le coût d’exploitation total, plus un taux de rendement pour la coopérative.

Le coût d’exploitation total englobe trois éléments :

1. le coût des marchandises vendues, qui comprend les dépenses directes attribuables à la production des marchandises vendues par l’entreprise. Ce montant inclut le coût des matières premières ayant servi à produire les biens ou les services, ainsi que les coûts de la main-d’œuvre directement affectée à leur production;

2. les frais de vente, qui comprennent les dépenses indirectes telles que les frais de distribution et le coût de l’équipe de vente.

3. les frais généraux, qui englobent les frais d’entreposage, les locaux, les services publics, les salaires, les taxes, etc.

On distingue deux grands types de dépenses : les charges fixes et les charges variables. Ces types de dépenses ont une interaction différente avec la vente du produit ou du service. La prise en compte du comportement des charges fixes et variables peut aider l’entreprise à réduire au minimum les erreurs de fixation des prix.

Les charges fixes sont les dépenses qui restent les mêmes au fil du temps, quel que soit le niveau de production. En supposant que le nombre d’employés et les locaux restent les mêmes, les salaires, le loyer, les taxes et les frais d’assurance, de chauffage et d’éclairage sont relativement immuables. Les charges fixes sont aussi appelées les « charges indirectes », car elles n’ont pas de lien direct avec le produit final. Les charges fixes sont celles que l’entreprise doit payer même si elle ne produit rien.

Les charges variables sont les dépenses qui changent en fonction du niveau de production. On pense par exemple aux matières premières ou à l’électricité. Les charges variables sont aussi appelées les « charges directes », car elles ont un lien direct avec la production.

L’ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ

L’analyse du seuil de rentabilité consiste à comparer diverses estimations des revenus et des dépenses afin de déterminer l’adéquation de chaque prix. Une entreprise axée sur les ventes peut également s’en servir pour analyser la rentabilité potentielle d’une immobilisation.

Le seuil de rentabilité d’un produit est le seuil où le revenu total reçu égale les charges totales associées à la vente du produit.

Pour être complète, l’analyse du seuil de rentabilité doit comprendre deux volets. Le premier porte sur la relation entre le revenu et les charges; le second consiste à incorporer les prévisions réelles à l’analyse. Ainsi, si le produit peut être vendu dans une quantité plus grande que son seuil de rentabilité, l’entreprise fera un bénéfice. Dans le cas contraire, elle subira une perte.

Le calcul du seuil de rentabilité Seuil de rentabilité (en unités) = Charges fixes totales Apport unitaire aux charges fixes = Charges fixes totales Prix unitaire – Charges variables par unité Seuil de rentabilité (en dollars) = Charges fixes totales Charges variables par unité Prix de vente par unité

1 –

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Une entreprise produit des articles qu’elle vend dans un magasin de détail loué. Les charges fixes totales (CFT) sont de 80 000 $ par an. L’entreprise vend les articles au prix unitaire (PU) de 0,75 $, et les charges variables par unité (CVU) sont de 0,50 $. Le seuil de rentabilité (SR), en unités et en dollars, est donc : SR (unités) __CFT__ = 80 000 $ = 80 000 = 320 000 unités PU – CVU 0,75 – 0,50 0,25 SR ($) CFT = 80 000 $ = 80 000 = 80 000 $ = 242 424 $ 1 – CVU 1 – 0,50 1 – 0,67 0,33 PU 0,75 L’entreprise doit donc vendre 320 000 unités ou générer des revenus de 242 424 $ pour atteindre son seuil de rentabilité. LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX

Pour établir le prix d’un produit ou d’un service, l’entreprise doit établir ses objectifs relatifs à la fixation des prix. Les objectifs de la fixation des prix permettent d’orienter de façon claire et concise le prix du service ou du produit. Ils doivent répondre aux questions suivantes :

1. Quel est le bénéfice visé par l’entreprise?

2. Quels sont les objectifs de la valorisation de la marque de l’entreprise?

3. Les consommateurs accepteront-ils les prix visés par l’entreprise?

Objectifs possibles de la fixation des prix

• Accroître la part de marché. • Accroître le volume des ventes (la

quantité de produits vendus). • Accroître le chiffre d’affaires. • Accroître l’achalandage en magasin. • Maximiser le bénéfice à long terme. • Maximiser le bénéfice à court terme. • Offrir les mêmes prix que les

concurrents. • Atteindre une cible de rendement du

capital investi (RCI). • Atteindre une marge opérationnelle cible. • Assurer la croissance de l’entreprise. • Maintenir le leadership en matière de

prix. • Dissuader les nouvelles entreprises

d’entrer dans l’industrie. • Atteindre des objectifs d’ordre social,

éthique ou idéologique.

• Inciter les entreprises marginales à quitter l’industrie.

• Survivre. • Susciter ou maintenir la loyauté de la

clientèle. • Accroître la mise en marché du produit

ou du service par les distributeurs. • Rehausser l’image, la marque ou le

produit de l’entreprise. • Susciter de l’intérêt pour un produit ou

un service. • Dissuader les concurrents de réduire

leurs prix. • Favoriser la viabilité du produit ou du

service.

http://en.wikipedia.org/wiki/Product_(business)�

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Du point de vue du bénéfice, le prix du produit ou du service devrait correspondre au montant maximum que les consommateurs sont disposés à payer.

En réalité, une bonne stratégie de fixation des prix établit un équilibre entre le prix plancher (en deçà duquel l’organisation subirait des pertes) et le prix plafond (au-delà duquel la demande des produits de l’organisation serait nulle).

Les stratégies de fixation des prix les plus courantes sont : • la stratégie de prix d’incitation, • la fixation d’un prix conforme à une politique d’écrémage, • le mimétisme commercial, • la tarification de prestige, • la politique de prix variable, • la politique de prix flexible, • l’alignement des prix.


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Module 3.3 : L’étude de faisabilité technique

L’étude de faisabilité technique a pour but de déterminer si la technologie nécessaire à l’activité proposée existe déjà et si elle sera difficile à construire, et d’établir le niveau d’expérience du fournisseur de la technologie. On pose ces questions afin d’établir le niveau des coûts et risques technologiques que l’entreprise doit envisager.

Cette évaluation repose sur les besoins technologiques définis sur le plan des intrants, des procédés, des extrants, des programmes et des procédures. Elle peut aussi se définir par rapport au niveau de productivité, à la fréquence à laquelle la machinerie ou l’équipement doit être modernisé, etc. L’évaluation a pour résultat soit de valider la technologie, soit de relever les insuffisances éventuelles auxquelles il faudra remédier.

L’étude de faisabilité technique doit également déterminer si une main-d’œuvre possédant les qualifications nécessaires est disponible.

Pour une coopérative qui a besoin d’installations de production, c’est ce stade de son développement qui mobilise généralement la majeure partie des capitaux d’investissement. Donc, du point de vue des dépenses en capital, l’étude de faisabilité technique doit être réalisée avec toute la diligence et la compétence nécessaires pour répondre aux questions essentielles.

Quand il est question d’installations de production, le rapport de faisabilité technique traite de l’adéquation de l’emplacement choisi avec son utilisation éventuelle, ce qui comprend une analyse des effets sur l’environnement. Le rapport doit reposer sur des données vérifiables et contenir des renseignements et une analyse suffisants pour établir la faisabilité technique de la production du produit au prix estimatif dérivé des projections financières.

Le rapport doit également relever les contraintes et limites de ces projections financières ainsi que tout autre facteur relatif aux installations ou à la conception qui pourrait compromettre le succès de l’entreprise. Le rapport doit établir ou estimer les coûts d’exploitation et de développement, préciser le niveau d’exactitude de ces estimations et énoncer les hypothèses sur lesquelles elles reposent. Aux fins du rapport de faisabilité technique, l’ingénieur ou l’architecte du projet doit être une tierce partie indépendante.

L’emplacement

L’analyse d’un nouvel emplacement éventuel doit quantifier tous les avantages concurrentiels géographiques possibles. Les moteurs du projet, les mesures du succès et les paramètres du projet peuvent varier selon l’entreprise, l’industrie et le type d’installation, mais l’approche sous-jacente en matière de choix de l’emplacement est toujours la même. Greg Brown et Alison McMahon, de Deloitte & Touche Fantus, donnent le conseil suivant : « Une stratégie fructueuse définit les enjeux et objectifs essentiels avant d’aborder la question de l’emplacement précis. Les objectifs possibles d’une nouvelle installation sont l’efficacité de l’exploitation, l’expansion ou la réduction de la capacité, la réduction des coûts ou l’amélioration de l’attrait pour la main-d’œuvre » [ TRADUCTION ].

La coopérative doit définir la zone de recherche géographique ainsi que la taille et la portée du projet. En outre, avant d’amorcer le processus de sélection d’un emplacement, elle doit répondre aux questions suivantes :

Quel est le but fondamental de la nouvelle installation?

Quels objectifs faut-il prendre en considération? Pourquoi?

Quelle influence ces objectifs ont-ils sur les initiatives de l’organisation?

Quels sont les tendances de l’industrie et les impératifs internes à prendre en considération lors de la décision?

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Un moyen utile de choisir l’emplacement le plus adéquat consiste à établir un système de notation pour noter chaque emplacement possible. L’évaluation des divers aspects d’un emplacement peut se faire d’après leur caractère « adéquat » ou « insuffisant ». Une méthode simple consiste à noter chaque aspect (1 = insatisfaisant, 5 = très satisfaisant) et établir la note totale de chaque emplacement. Il ne reste plus qu’à comparer les notes obtenues.

L’évaluation de la production

L’étude de faisabilité technique a pour objectif de déterminer si la technologie envisagée pour le projet proposé convient à la quantité et à la qualité de la production souhaitée par la coopérative.

L’évaluation de la faisabilité des opérations et des technologies de production consiste à établir en détail le procédé de production physique, de la réception des intrants jusqu’à l’emballage, au transfert à l’entrepôt, à l’entreposage ou à la livraison.

Ce segment de la recherche doit aussi prendre en compte la disposition physique de l’équipement et son incidence sur l’efficacité des opérations. De plus, l’entreprise doit évaluer la variabilité d’échelle de son équipement et des technologies connexes pour éviter de s’emprisonner dans une échelle et pour pouvoir plutôt tirer parti de la réussite future et prendre de l’expansion.

Le rapport doit présenter les avantages et les inconvénients des technologies sous divers aspects : le nombre d’employés et le niveau de compétence nécessaires à une exploitation efficace de l’équipement, les besoins en services publics, les procédures d’entretien périodique, les procédures d’arrêt, etc. En outre, l’étude doit jeter les bases solides de l’évaluation économique d’autres solutions techniques et de leurs exigences opérationnelles au regard du projet.

L’efficacité technique des technologies de rechange doit être comparée à leur rendement économique, afin de déterminer leur efficacité globale dans le cadre de la faisabilité du projet.

Les fournisseurs sont les meilleures sources de données économiques aux fins de l’évaluation des technologies et des opérations. Pour obtenir ces données primaires, présentez aux fournisseurs techniques potentiels une demande de prix contenant la description détaillée du produit envisagé. La demande de prix a pour principal avantage d’enrichir vos connaissances sur des solutions de rechange dont vous n’entendriez peut-être jamais parler si vous faisiez affaire avec un seul fournisseur.

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Module 3.4 : L’étude de faisabilité financière

L’étude de faisabilité financière a pour but d’établir et d’évaluer la capacité du concept d’entreprise à générer un bénéfice suffisant pour rembourser la dette et réinvestir dans l’entreprise. Le plan financier doit mentionner, le cas échéant, les garanties de bonne exécution prévues pour la construction du projet, les garanties technologiques, le plan de financement, le niveau et le type de couverture d’assurance nécessaire ainsi que les marges de crédit et les fonds de transition nécessaires.

Les besoins en capitaux

Le financement par emprunt consiste à réunir l’argent nécessaire au fonds de roulement ou aux dépenses en capital en vendant des obligations, des billets ou des lettres de change à des investisseurs individuels ou institutionnels. En échange de leur prêt, ces investisseurs deviennent des créanciers et reçoivent la promesse d’un remboursement du principal et de l’intérêt de la dette.

Le financement par capitaux propres consiste à réunir l’argent nécessaire aux activités de l’entreprise en vendant des actions ordinaires ou privilégiées à des investisseurs individuels ou institutionnels. En échange de l’argent versé, les actionnaires reçoivent une participation à la propriété de la corporation.

Dans le milieu coopératif, le financement par capitaux propres se fait en vendant des parts de membre et des parts de placement spéciales dans la coopérative. Celle-ci peut également envisager de vendre des parts de placement à des non-membres.

Les types de crédit

On distingue deux types de crédit : le crédit à la consommation (accordé par un détaillant à un consommateur qui achète des biens de consommation) et le crédit commercial (consiste, pour une entreprise, à fournir des biens ou des services à un client en convenant de les lui facturer plus tard ou, inversement, à recevoir une livraison ou un service d’un fournisseur en convenant de le lui payer à une date ultérieure).

Le crédit à la consommation peut prendre la forme d’un compte d’achat à crédit, d’un compte à versements échelonnés ou d’un compte d’achat à crédit renouvelable.

Le compte d’achat à crédit permet au consommateur d’obtenir un produit immédiatement, sans le payer. Le paiement sera exigible au moment de la facturation.

Le compte à versements échelonnés est associé au prêt d’un montant forfaitaire qui sera remboursé graduellement, sous forme de paiements versés périodiquement par l’emprunteur.

Le compte renouvelable est une marge de crédit dont le montant maximal est rétabli chaque fois qu’on la rembourse.

La carte de crédit donne à son détenteur le droit d’acheter des biens et des services en promettant de les payer à une date ultérieure.

Le crédit commercial consiste, pour une entreprise, à fournir des biens ou des services à un client en convenant de les lui facturer plus tard ou, inversement, à recevoir une livraison ou un service d’un fournisseur en convenant de le lui payer à une date ultérieure.

On peut considérer le crédit commercial comme un élément essentiel de la capitalisation dans une entreprise en exploitation. En effet, s’il est bien administré, il permet de réduire la dépense en immobilisations nécessaire au fonctionnement de l’entreprise. L’entreprise vend ses biens à des conditions de remboursement définies. Par exemple, « 2/10, net 30 jours » signifie que le vendeur accorde un escompte de 2 % si l’acheteur paie dans les 10 jours suivant la date de la facture. Si

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l’acheteur ne se prévaut pas de cet escompte, le montant total de la facture est exigible dans un délai de 30 jours.

Le financement par une institution financière

La mise de fonds initiale et le capital de démarrage sont les sources de financement disponibles aux stades du développement et du démarrage du cycle de vie de l’entreprise. La mise de fonds initiale et le capital de démarrage d’une petite entreprise comprennent par exemple l’actif physique et financier du propriétaire, de sa famille, de ses amis et des investisseurs providentiels. Une entreprise d’envergure peut avoir recours à des investisseurs en capital de risque, qui se font une spécialité d’investir dans des entreprises en démarrage. Au cours de la première ronde de financement, la définition s’élargit et englobe les investisseurs en capital de risque, les institutions financières commerciales et l’aide gouvernementale.

Au cours du stade de la survie, le financement vient souvent des fournisseurs, des clients, des investisseurs en capital de risque et de l’exploitation.

L’investisseur providentiel est un particulier ou une entreprise qui accepte d’investir dans une entreprise en démarrage, en échange d’une part des bénéfices financiers. Ce type d’investisseur est difficile à trouver; en général, l’investisseur providentiel établit un réseau avec des comptables et des avocats; il ne s’intéressera à une occasion d’affaires que si elle lui est recommandée par un membre de son réseau.

L’investisseur en capital de risque fournit du capital d’investissement à des entreprises en démarrage à fort potentiel de croissance, dans le but d’optimiser le rendement du capital investi. Les dépenses en capital de risque sont généralement versées comptant, en échange d’actions dans l’entreprise visée par l’investissement.

Les institutions financières commerciales consentent des prêts à des entreprises en démarrage, habituellement après deux à trois ans d’activité. En général, elles n’avancent du capital qu’au stade de la survie, sous forme de prêt d’exploitation. Le plus souvent, les institutions financières commerciales ne consentent des prêts à long terme qu’à des entreprises bien établies.

Le financement des investissements est le domaine traditionnel des banques d’investissement, qui aident les entreprises à lever des fonds sur les marchés des capitaux et les conseillent sur les questions de fusion et d’acquisition.

Le classement chronologique des comptes clients consiste à classer chaque compte client selon le nombre de jours écoulés depuis son échéance. L’examen périodique du classement chronologique des comptes clients permet à l’entreprise de déceler les tendances de la perception et de mettre sur pied un plan d’action afin d’éliminer les comptes problématiques.

Les institutions financières sont la principale source de financement de l’entreprise. Elles offrent trois grands types de financement :

1. Le prêt d’exploitation et la marge de crédit sont des formes de prêt à court terme qui couvrent les besoins en fonds de roulement de l’entreprise en période de pointe. Le prêt d’exploitation est une marge de crédit prédéterminée aux fins des dépenses quotidiennes tels les comptes clients, l’inventaire, etc. Il vise à suppléer au fonds de roulement propre de l’entreprise. Le prêt d’exploitation peut également assurer un capital essentiel en cas d’interruption imprévue des flux de trésorerie.

2. Le prêt à terme s’applique généralement à des immobilisations telles que la machinerie, les véhicules et les immeubles commerciaux. Il est habituellement remboursable sur deux à dix ans, en fonction de la durée de vie de l’actif financé. Le prêt à terme peut avoir un taux d’intérêt fixe ou variable.

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http://en.wikipedia.org/wiki/Investment_banks�

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Remarque : Le prêt d’exploitation et le prêt à terme sont des « prêts à vue » : l’institution financière peut en exiger le remboursement en tout temps.

3. Le prêt hypothécaire est garanti par un actif immobilier. Les prêts hypothécaires commerciaux et résidentiels sont semblables, sauf que les premiers sont garantis par un immeuble commercial et non résidentiel.

Tableau 7 - Les types et sources de financement utilisés aux premiers stades du cycle de vie d’une entreprise

Stade du cycle de vie Type de financement Principales sources de financement

Développement Mise de fonds initiale et capital

de démarrage Investisseurs en capital de risque Débours des membres Aide gouvernementale Actif des propriétaires Famille et amis

Démarrage Capital de démarrage Débours des membres

Investisseurs providentiels Actif des propriétaires Investisseurs en capital de risque Aide gouvernementale

Survie Première ronde de

financement Activités de l’entreprise Débours des membres Investisseurs en capital de risque Fournisseurs et clients Aide gouvernementale Institutions financières commerciales

Croissance Deuxième ronde de

financement Financement secondaire Financement des liquidités Émission d’actions

Activités de l’entreprise Fournisseurs et clients Institutions financières commerciales Banques d’investissement Membres

Maturité Institutions financières

commerciales Émission d’actions

Activités de l’entreprise Opérations commerciales Débours des membres

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Le Programme de financement des petites entreprises, une initiative fédérale, a pour but d’accroître la disponibilité des prêts pour la mise sur pied, l’expansion, la modernisation et l’amélioration des petites entreprises. Pour ce faire, il encourage les institutions financières à mettre leurs instruments de financement à la disposition des petites entreprises. Dans le cadre du programme, l’entreprise fait une demande de prêt à une institution financière de son choix (banque, credit union ou caisse populaire). En vertu de la Loi sur le financement des petites entreprises du Canada, le programme peut aider les entreprises à obtenir un prêt à terme d’une valeur pouvant atteindre 250 000 $ afin de financer leurs besoins en immobilisations.

La Banque de développement du Canada (BDC) est une institution financière détenue en propriété exclusive par le gouvernement du Canada. Elle offre des services financiers et consultatifs aux petites entreprises canadiennes, en mettant particulièrement l’accent sur la technologie et l’exportation. La BDC accorde un pourcentage supérieur de financement à long terme des immobilisations et des actifs incorporels, et une souplesse qui favorise la gestion des opérations quotidiennes.

L’évaluation des options de financement

Quand on évalue les options de financement, il est sage de magasiner et de comparer les options et leurs conditions respectives, ce qui comprend notamment :

• les taux d’intérêt; • les frais de transaction applicables aux prêts et aux dépôts; • les modalités de remboursement anticipé; • la souplesse des modalités de remboursement; • les sûretés et les garanties personnelles; • la qualité globale du service offert par l’institution; • le délai de traitement prévu; • la connaissance qu’a l’institution financière de l’industrie qu’elle finance.

L’entente de prêt sur garantie

L’entente de prêt sur garantie documente le dépôt au prêteur d’une garantie sous forme d’actif ou de biens immobiliers. Elle prévoit soit un privilège sur des actifs incorporels tels les comptes clients, soit la prise de possession de la garantie (des certificats d’actions, par exemple) par le créancier jusqu’au remboursement final du prêt. Dans certains cas, l’entente de prêt sur garantie comprend aussi la déclaration de financement déposée dans un registre public, si elle porte les signatures de l’emprunteur et du prêteur.

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Les types d’entente de prêt sur garantie

Le billet à ordre

Le billet à ordre est la promesse écrite de rembourser une certaine somme au créancier, soit sur demande de celui-ci, soit à la date indiquée.

L’hypothèque immobilière

L’hypothèque immobilière est un prêt hypothécaire dont le produit sert à acheter ou à refinancer un terrain ou un immeuble. Une charge sur le titre est enregistrée à la commission provinciale des valeurs mobilières.

L’hypothèque mobilière

L’hypothèque mobilière est une hypothèque sur des actifs autres qu’un terrain ou un immeuble. Une charge sur le privilège est enregistrée à la commission provinciale des valeurs mobilières.

L’engagement

L’engagement est une entente semblable à l’hypothèque mobilière, sauf que la possession de l’actif est transférée au créancier tandis que l’emprunteur en conserve le titre. Par exemple, la banque détient les actions et obligations de l’emprunteur.

La charge flottante

La charge flottante est une entente qui stipule que tous les actifs qu’il reste à l’entreprise et qui ne sont pas déjà hypothéqués en garantie sur une autre dette servent de garantie à la nouvelle dette. L’entreprise en conserve le titre, mais la débenture est enregistrée à la commission provinciale des valeurs mobilières.

La garantie personnelle

Par cette entente, les propriétaires de l’entreprise s’engagent à rembourser personnellement le prêt advenant que la société à responsabilité limitée en soit incapable. Si cette garantie s’ajoute à d’autres, il vaut mieux que les propriétaires essaient de négocier une garantie limitée qui couvrira uniquement l’insuffisance éventuelle de la garantie de prêt.

La subordination de réclamation

La subordination de réclamation permet au créancier de demander à l’entreprise l’assurance qu’elle ne remboursera pas ses actionnaires avant que les créanciers garantis aient été pleinement remboursés.

La détermination des besoins financiers au démarrage

L’estimation précise des besoins en capitaux de l’entreprise est un facteur de succès essentiel. Pour déterminer les coûts de démarrage de l’entreprise, il faut dresser la liste complète des dépenses qu’elle devra engager au cours de sa phase de démarrage.

Les dépenses ponctuelles

Les dépenses ponctuelles sont celles qui doivent être engagées avant le démarrage de l’entreprise. Elles comprennent des dépenses en capital et les dépenses flexibles. Les dépenses en capital comprennent par exemple l’achat de panneaux indicateurs, d’accessoires et d’équipement, la constitution de l’inventaire et de la réserve de fournitures de bureau. Les dépenses flexibles comprennent les dépôts ou factures prépayées de services publics, les frais de publicité et de promotion à payer avant l’ouverture de l’entreprise, etc.

Un budget de démarrage réaliste comprend uniquement les éléments nécessaires au démarrage de l’entreprise. Ces dépenses essentielles peuvent ensuite être réparties en deux catégories : les charges fixes et les charges variables. Les charges fixes comprennent le loyer, les services publics,

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les frais d’administration et le coût de l’assurance. Les charges variables comprennent l’inventaire, les frais d’expédition et d’emballage, les commissions de vente et les autres coûts associés à la vente directe d’un produit ou d’un service.

Les charges d’exploitation

Les charges d’exploitation comprennent les salaires, le loyer et les charges d’exploitation normales à payer jusqu’à ce que l’entreprise réalise un bénéfice. Beaucoup d’entreprises mettent des mois, voire des années avant d’afficher une marge bénéficiaire durable. Les projections de trésorerie aideront l’entreprise à savoir à quel moment elle produira un bénéfice d’exploitation suffisant pour défrayer régulièrement ses charges d’exploitation. En général, cependant, une petite entreprise devrait avoir des liquidités suffisantes pour couvrir les charges d’exploitation d’au moins trois mois, et une grande entreprise devrait être capable de couvrir les charges d’exploitation d’une année.

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Estimation des besoins de démarrage Quincaillerie coopérative de Votreville

Dépenses mensuelles estimatives Poste Coût mensuel Nombre de mois de

liquidités nécessaire Estimation des besoins

en démarrage de la coopérative

Salaires des dirigeants 5 417 $ 3 16 251 $

Salaires des employés 16 667 $ 3 50 001 $

Avantages sociaux 1 167 $ 3 3 501 $

Location d’immeuble 6 250 $ 3 18 750 $

Services publics 1 500 $ 3 4 500 $

Comptabilité, taxes 667 $ 3 2 001 $

Publicité 1 500 $ 3 4 500 $

Assurance et permis 500 $ 3 1 500 $

Entretien et réparations 292 $ 3 876 $

Fournitures de bureau 500 $ 3 1 500 $

Créances douteuses 417 $ 3 1 251 $

Amortissement 0 3 0

Intérêts débiteurs 1 400 $ 3 4 200 $

Frais bancaires 125 $ 3 375 $

Montant en capital nécessaire pour couvrir les dépenses 109 206 $

Dépenses de démarrage ponctuelles Montant nécessaire au démarrage de la coopérative

Dépenses en immobilisations

Accessoires et équipement

185 000 $

Inventaire initial 350 000 $

Dépenses flexibles

Services publics et frais prépayés

7 500 $

Honoraires juridiques et professionnels

2 500 $

Licences et permis 3 500 $

Publicité et promotion 3 000 $

Divers 4 500 $

Total des besoins ponctuels 556 000 $

Liquidités totales estimatives nécessaires au démarrage de la coopérative 665 206 $

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L’analyse de sensibilité

L’analyse de sensibilité présente au propriétaire de l’entreprise un portrait fidèle des gains et pertes potentiels. Elle consiste essentiellement à comparer les résultats potentiels du scénario de réussite et du scénario le plus défavorable.

L’analyse de sensibilité envisage des scénarios éventuels. Qu’arriverait-il à la trésorerie de l’entreprise, par exemple, si son chiffre d’affaires fléchissait de 10 pour cent? Qu’arriverait-il si son principal fournisseur augmentait de 12 pour cent le prix des matières premières?

L’analyse de sensibilité est particulièrement utile à l’institution financière qui examine une proposition en vue d’un prêt. Si l’entreprise est particulièrement sensible à la moindre variation, le modèle dont elle dispose ne lui donne probablement pas une marge bénéficiaire suffisante. Cette entreprise a donc moins de chances d’obtenir le crédit voulu.

L’analyse de sensibilité peut aider l’entreprise à prendre des décisions. L’entreprise voudra par exemple envisager l’effet d’une augmentation du coût des matières premières, du coût de la main-d’œuvre ou des frais généraux; l’effet d’une réduction des prix, en maintenant le même volume, afin de contrer la concurrence; ou l’effet d’une réduction du volume, en maintenant les mêmes prix, à la suite de prévisions trop optimistes. L’inclusion d’une analyse de sensibilité au plan de faisabilité de l’entreprise donne la preuve que ses dirigeants ont réfléchi à certains risques potentiels et aux moyens de les éviter.


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Budget de trésorerie Analyse de sensibilité (en fonction d’une variation de 5 % des recettes et débours) Scénario pessimiste Scénario prévu Scénario optimiste

Solde de l’encaisse (début) 0 $ 50 000 $ 0 $ Rentrées de fonds (revenus) Collectes de comptes clients 118 750 $ 125 000 $ 131 250 $ Produits de prêts 522 500 $ 550 000 $ 577 500 $ Ventes et reçus 752 875 $ 792 500 $ 832 125 $ Rentrées de fonds totales 1 394 125 $ 1 472 500 $ 1 540 875 $ Encaisse disponible 1 394 125 $ 1 522 500 $ 1 540 875 $ Sorties de fonds (dépenses) Publicité 20 843 $ 19 850 $ 18 858 $ Frais bancaires 5 985 $ 5 700 $ 5 415 $ Provision pour éventualités 10 500 $ 10 000 $ 9 500 $ Frais de carte de crédit 525 $ 500 $ 475 $ Livraisons 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $ Dépôts 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Abonnements et cotisations 3 675 $ 3 500 $ 3 325 $ Assurance-maladie 131 $ 125 $ 119 $ Assurances 7 875 $ 7 500 $ 7 125 $ Intérêts 18 375 $ 17 500 $ 16 625 $ Achats d’inventaire 325 500 $ 310 000 $ 294 500 $ Licences et permis 1 575 $ 1 500 $ 1 425 $ Divers 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Frais de bureau 7 875 $ 7 500 $ 7 125 $ Paie 194 250 $ 185 000 $ 175 750 $ Taxes sur la paie 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Honoraires professionnels 1 575 $ 1 500 $ 1 425 $ Loyer 151 200 $ 144 000 $ 136 800 $ Entretien et réparations 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $ Taxe de vente 85 313 $ 81 250 $ 77 188 $ Services 2 625 $ 2 500 $ 2 375 $ Enseignes 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Fournitures 15 750 $ 15 000 $ 14 250 $ Taxes et permis 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Services publics et téléphone 13 125 $ 12 500 $ 11 875 $ Autres : 4 725 $ 4 500 $ 4 275 $ Sous-total 923 921 $ 879 925 $ 835 929 $ Autres sorties de fonds Immobilisations 450 000 $ 450 000 $ 450 000 $ Construction immobilière 0 $ 0 $ Décoration 52 500 $ 50 000 $ 47 500 $ Accessoires et équipement 19 425 $ 18 500 $ 17 575 $ Installation acc. et équipement 5 250 $ 5 000 $ 4 750 $ Remaniement 0 $ 0 $ Paiements de location 0 $ 0 $ Principal de l’emprunt 44 625 $ 42 500 $ 40 375 $ Retraits du propriétaire 89 250 $ 85 000 $ 80 750 $ Sous-total 661 050 $ 651 000 $ 640 950 $ Sorties de fonds totales 1 584 971 $ 1 530 925 $ 1 476 879 $ Solde de l’encaisse (fin) (190 846 $) (8 425 $) 63 996 $

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Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels

Le Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion financière (Institut Canadien des Comptables Agréés, 2006) donne des états financiers prévisionnels la définition suivante : « états financiers établis à des fins de planification et de contrôle avant que l’exercice ne commence ou que les opérations n’aient effectivement lieu ». Les états financiers prévisionnels sont une tentative de prédire l’avenir. Ils peuvent mettre en évidence les possibilités et les obstacles que l’entreprise devra prendre en considération. Les états prévisionnels servent également à analyser des solutions de rechange et d’autres possibilités avant d’engager une dépense en capital.

LE BILAN PRÉVISIONNEL

Le bilan est un instantané de la situation financière. L’information qu’il présente est cumulative : elle résume, à un moment précis, l’effet net de toute l’activité financière de l’entreprise depuis ses débuts. En général, le bilan est produit à la fin d’une période. Le bilan indique clairement la relation entre la dette (le passif) et l’avoir de l’entreprise.

Le bilan présente la liste détaillée de ce que possède l’entreprise, de ce qu’elle doit et de sa valeur nette à un moment précis. Il constitue l’inventaire de sa situation financière. L’équation fondamentale du bilan est :

Actif = Passif + Avoir

Quincaillerie coopérative de Votreville Exercice terminé le 31 décembre 2009

Bilan Actif Actif à court terme 2009 2010 Encaisse et dépôts 15 000 $ 12 000 $ Comptes clients 125 000 $ 112 000 $ Inventaire 80 000 $ 75 000 $ Frais payés d’avance 5 000 $ 4 200 $ Total de l’actif à court terme 225 500 $ 203 450 $ Immobilisations Investissements 75 000 $ 75 000 $ Terrain 500 000 $ 500 000 $ Immeubles 450 000 $ 475 000 $ Autres immobilisations _50 000 $ _55 000 $ Total des immobilisations 1 075 000 $ 1 105 000 $ Total de l’actif 1 300 000 $ 1 308 450 $ Passif Passif à court terme Comptes fournisseurs 45 000 $ 38 500 $ Impôts exigibles 5 000 $ 3 850 $ Dette à long terme Hypothèque 325 000 $ 365 000 $ Total du passif 375 000 $ 365 000 $ Avoir des membres Réserve générale 50 500 $ 50 000 $ Parts de membre 525 000 $ 525 000 $ Bénéfices non répartis 400 000 $ 368 450 $ Total de l’avoir des membres 975 000 $ 943 450 $ Total du passif et de l’avoir des membres 1 300 500 $ 1 308 450 $

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L’actif à court terme est un élément d’actif du bilan qu’il est prévu de vendre ou d’utiliser dans un proche avenir, soit d’ici un an ou un cycle économique. L’actif à court terme comprend la trésorerie, les équivalents de trésorerie, les comptes clients, l’inventaire, la portion des comptes prépayés qui sera utilisée d’ici un an et les placements à court terme.

Les immobilisations comprennent les immeubles, installations et équipements, ainsi que tout autre bien difficilement convertible en espèces. Dans la plupart des cas, seuls les éléments d’actif corporels sont considérés comme des immobilisations. Ce sont des biens de valeur que la coopérative a achetés et dont elle entend se servir longtemps.

Le passif à court terme regroupe les éléments de passif que l’entreprise devra régler en espèces au plus tard à la fin de l’exercice financier et du cycle d’exploitation. Par exemple, les comptes fournisseurs relatifs aux biens, services ou fournitures qui ont été achetés en vue de l’exploitation de l’entreprise et qui sont exigibles dans un délai normal font partie du passif à court terme.

Le passif à long terme est un type de dette. Les obligations, prêts hypothécaires et autres prêts remboursables dans plus d’un an sont des éléments de passif à long terme.

L’avoir des membres est le capital investi dans l’organisation par les membres de la coopérative.

Les bénéfices non répartis correspondent à la portion du bénéfice net que la coopérative conserve au lieu de la distribuer à ses membres sous forme de ristourne.

L’ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA

L’état des résultats pro forma sert à produire des états financiers prévisionnels qui donnent une estimation du résultat, des dépenses, de l’actif et du passif de l’entreprise au terme d’une année d’exploitation. Les institutions financières exigent généralement des états pro forma pour examiner une demande de prêt. L’état des résultats pro forma est la première étape de la production des états financiers prévisionnels. Cet état indique tous les produits de vente, le coût des marchandises vendues, les pertes, les charges d’exploitation, les impôts et l’amortissement des immobilisations corporelles. La formule du calcul des produits et des charges est simple :

Produits – Charges = Bénéfice net avant impôts

L’état des résultats a pour but d’indiquer à l’équipe de direction et aux membres de la coopérative si l’entreprise est appelée à réaliser un bénéfice ou à subir une perte au cours de la période à l’étude.

Les renseignements nécessaires à la production d’un état des résultats pro forma sont :

1. le volume des ventes prévu pour l’année;

2. les charges prévues associées à la production ou à l’achat du produit ou du service (le coût des marchandises vendues);

3. le montant des charges d’exploitation fixes telles que les assurances, les services publics, le loyer, les charges d’intérêts et autres éléments semblables, pour l’année;

4. les charges d’exploitation variables, tels les salaires et avantages sociaux, la publicité et le transport;

5. le résultat d’exploitation net (bénéfice ou perte) prévu.

Le chiffre d’affaires net est le montant du chiffre d’affaires brut, moins les escomptes consentis aux clients, les retours, les frais d’expédition et les réductions de valeur.

Le coût total comporte trois éléments :

1. le coût des marchandises vendues, qui correspond aux dépenses directes engagées pour la production des biens ou services vendus par l’entreprise. Il s’agit du coût en matériel de la

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production des biens, auquel s’ajoute le coût de la main-d’œuvre directe employée pour les produire;

2. les frais de vente, qui correspondent aux dépenses indirectes telles que les frais de distribution et le coût de la force de vente;

3. les frais généraux, qui englobent les frais d’entreposage, les services publics, les salaires, les impôts et autres éléments similaires.

En soustrayant le résultat d’exploitation net du chiffre d’affaires net, on obtient la marge brute.

La marge brute est l’une des plus importantes mesures d’une entreprise. Plus la marge brute est élevée, plus la coopérative dispose d’un coussin confortable pour couvrir toutes ses autres dépenses d’affaires tout en s’assurant un rendement suffisant.

Figure 3. Exemple d’état des résultats pro forma

État des résultats pro forma Pharmacie de Votreville

Chiffre d’affaires net 792 500 $ Moins : Coût des marchandises vendues Inventaire au début de la période 125 000 $ Plus : Achats nets 310 000 $ Moins : Inventaire à la fin de la période

205 000 $

Coût des marchandises vendues

230 000 $

Marge brute 562 500 $ Charges d’exploitation 569 925 $ Bénéfice net (perte nette) avant impôts (7 425)$

Il est important de noter que chaque type d’entreprise se caractérise par des besoins en inventaire, un coût des marchandises vendues et des charges d’exploitation très différents. Les industries de services, par exemple, n’ont généralement pas d’inventaire de marchandises à vendre. Les entreprises de fabrication, en revanche, peuvent avoir plusieurs sortes et quantités d’inventaires. Le niveau d’inventaire qui convient à chaque type d’entreprise doit être déterminé d’avance et se refléter dans le chiffre d’affaires net prévisionnel.

Les charges d’exploitation doivent être ventilées de manière à indiquer la proportion de chacun des principaux types de dépenses par rapport au total des charges d’exploitation. On obtient ainsi une estimation des postes où l’entreprise engagera la majeure partie de son budget d’exploitation. La projection n’est pas qu’un outil de planification qui décrit les besoins de l’entreprise. Elle peut aussi servir de point de référence pour l’évaluation du rendement réel de l’entreprise aux premiers stades de son cycle de vie.

LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

L’étape suivante de la préparation des états financiers prévisionnels consiste à produire des prévisions de trésorerie. Cet état financier évalue la faisabilité financière de l’entreprise, c’est-à-dire la mesure dans laquelle elle pourra contrôler ses activités financières quotidiennes.

L’état des flux de trésorerie retrace les rentrées et sorties de fonds (le fonds de roulement) de l’entreprise au cours de l’exercice. Il sert à évaluer le moment, l’ampleur et la prévisibilité des futurs mouvements de trésorerie, et il constitue la base de l’établissement du budget. L’état des flux de trésorerie permet de répondre aux questions suivantes : « D’où est venu l’argent? Où est-il allé? »

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42

L’état des flux de trésorerie mesure uniquement les rentrées et sorties de fonds de l’entreprise. Les écritures comptables non monétaires qui figurent dans l’état des résultats, comme l’amortissement et l’acquisition ou l’aliénation d’éléments d’actif, ne sont pas des mouvements de trésorerie.

Les flux de trésorerie permettent à l’institution financière d’évaluer la capacité de l’entreprise à générer les fonds nécessaires au remboursement de sa dette, à l’achat d’équipement ou à l’expansion de ses activités.

L’état des flux de trésorerie se présente en trois parties :

1. les activités d’exploitation, 2. les activités d’investissement, 3. les activités de financement.

Le flux de trésorerie disponible est le montant du bénéfice net rajusté en fonction de tous les éléments non monétaires, puis de toutes les transactions monétaires. Il ne reste donc que les éléments monétaires, car l’état des flux de trésorerie a pour but de prévoir les effets sur la position monétaire réelle de l’entreprise à différents moments.

Tout accroissement d’un compte d’actif est soustrait du bénéfice net, et tout accroissement d’un compte de passif est rajouté au bénéfice net. Cette méthode permet, par une série d’additions et de déductions, de convertir le résultat en comptabilité d’exercice en un flux de trésorerie.

Les activités d’exploitation (l’ensemble des transactions et événements qui entrent normalement en ligne de compte dans le calcul du bénéfice d’exploitation) comprennent les encaissements réalisés par la vente de biens ou la prestation de services, ainsi que les revenus d’intérêts et de dividendes. Les activités d’exploitation comprennent également les décaissements comme l’inventaire, la paie, les taxes, les intérêts, les services publics et le loyer. Le montant net des flux de trésorerie réalisés (ou utilisés) par les activités d’exploitation est le chiffre clé de l’état des flux de trésorerie.

La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation :

(+) Montant reçu des clients (+) Autres encaissements découlant des activités d’exploitation = Total des encaissements découlant des activités d’exploitation (A) (–) Décaissements versés aux fournisseurs (–) Décaissements versés aux employés (–) Intérêts payés (–) Impôts payés (–) Autres décaissements (=) Total des décaissements découlant des activités d’exploitation (B) Total des flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation = (A) + (B)

La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités d’investissement : (+) Produits de la vente d’actifs (+) Vente d’investissements dans des titres de spéculation d’autres entités ou dans des

titres de créance (sauf les équivalents de trésorerie) (+) Encaissement du principal sur les prêts faits à d’autres entités

(–) Décaissements pour l’achat de terrains, d’immeubles ou d’équipement (–) Prêts à d’autres entités (–) Achat de titres de spéculation d’autres entités ou de titres de créance (sauf les

équivalents de trésorerie) (=) Total des flux de trésorerie découlant des activités d’investissement

43

La formule suivante sert à déterminer les flux de trésorerie découlant des activités de financement : (+) Encaissements reçus d’institutions financières (+) Produit de l’émission d’actions (+) Apport en capital des propriétaires (=) Total des encaissements découlant des activités de financement (A) (–) Remboursement du principal de prêts (–) Dividendes versés aux actionnaires (–) Retraits en liquide effectués par les propriétaires (=) Total des décaissements découlant des activités de financement (B) Total des flux de trésorerie découlant des activités de financement (A) + (B)

44

[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE « PROFORMA PROJECTED CASH FLOW STATEMENT » IMAGE. PLEASE NOTE : IN FRENCH THE DOLLAR SIGN $ GOES AT THE END OF THE DOLLAR AMOUNT AND THE COMMA IS REPLACED BY A SPACE, E.G. $1,250 BECOMES 1 250$. ]

[page 43] Proforma… = État des flux de trésorerie pro forma 12 month = Projections des flux de trésorerie sur 12 mois January February etc. = Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Yearly Total = Total annuel Sales = Produits Accounts Receivable = Comptes clients New Term… = Nouveaux emprunts à terme Capital Sales = Ventes d’immobilisations Cash Contributions = Apports en numéraire Investment income = Revenus d’investissements Other Income = Autres revenus Total Cash Inflow = Total des encaissements Rent = Loyer Telephone = Téléphone Hydro = Électricité Transportation… = Frais de transport Wages… = Salaires Advertising… = Publicité et promotion Office… = Fournitures de bureau Legal… = Services juridiques et comptables Taxes = Impôts LIcenses = Permis Insurance = Assurances Inventory = Inventaire Principal… = Paiements sur le principal Interest = Intérêts Other Cash… = Autres décaissements Accounts Payable = Comptes fournisseurs Total Cash Outflow = Total des décaissements Net Cash Flow = Flux de trésorerie nets (+) Beginning… = (+) Solde au début de la période

45

(=) Cash… = (=) Trésorerie pour la période (+) Interest… = (+) Intérêts sur le prêt d’exploitation (=) Ending… = (=) Trésorerie à la fin de la période

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Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d’abandon d’une idée d’entreprise

À chaque stade de l’analyse, le fait d’avoir en main des critères préétablis sous forme de « minimum acceptable » facilite la prise de décisions. De deux choses l’une : l’idée ou le projet d’entreprise répond aux critères minimaux ou il n’y répond pas.

Dans le second cas, vous pouvez prendre la décision d’abandonner l’idée dans sa forme actuelle. Si l’idée ou le projet répond aux critères ou les dépasse, vous pouvez passer à l’analyse du stade suivant. C’est là qu’il importe le plus de garder le cap et de rester objectif. Si la décision contient un « peut-être », c’est probablement parce que le but ou l’information en question n’est pas assez bien défini. Il peut alors s’avérer nécessaire de redéfinir les objectifs et de recommencer, de chercher un complément d’information sur un point particulier, ou encore de refaire l’activité d’une façon plus approfondie.

L’IDÉE

Toute idée a ses mérites et ses inconvénients. Sur cent idées ou plus, il peut y avoir une ou deux possibilités réelles. Une idée d’entreprise supérieure qui a le potentiel de devenir une possibilité comporte cinq points d’ancrage :

• Elle crée ou ajoute une valeur significative pour un client ou un utilisateur final. • Pour ce faire, elle résout un problème important ou comble un besoin ou un manque

impérieux, ce pour quoi quelqu’un est prêt à payer un supplément. • Elle a un marché solide et promet une bonne marge bénéficiaire. • Elle s’adapte bien aux fondateurs et à l’équipe de direction. • Elle propose un solide ratio risque-rémunération.

À ce stade, l’équipe se concentre principalement sur les avantages et limites évidents :

• L’idée semble-t-elle répondre à mes objectifs? • Quels facteurs pourraient l’empêcher de se concrétiser avec succès? • Les membres de l’équipe (ou de ma famille) et moi sommes-nous prêts à consentir les

sacrifices nécessaires à la réussite de ce projet?

Il est difficile de conserver toute son objectivité à ce stade. Il est sain d’entretenir un certain niveau de scepticisme pour permettre au groupe de découvrir les signes d’alerte et les écueils qui risquent de saboter n’importe quelle bonne idée.

Les critères à considérer

• Les avantages de cette idée suffisent-ils à en justifier le coût mesuré pour ce qui est de l’argent, du stress personnel et des sacrifices imposés à la famille?

• Quel est le solde des avantages par rapport au coût que nous sommes prêts à tolérer?

LES CAPACITÉS DE GESTION

Les experts en gestion sont tous d’accord : l’équipe de direction qui prend les décisions est, de loin, le principal facteur de succès d’une entreprise. Il n’empêche que c’est aussi le facteur qu’on néglige le plus souvent quand il s’agit de déterminer la faisabilité d’un projet d’affaires.

48


• Quelles compétences particulières l’entreprise doit-elle développer dans son équipe de direction actuelle ou rechercher dans les dirigeants qu’elle embauchera?

• À quel moment le manque de compétences disponibles devient-il un obstacle?

LES RÉALITÉS TECHNIQUES

L’évaluation de l’idée doit poser la question : « Est-ce faisable? » Il faut répondre à cette question pour déterminer si l’entreprise a la capacité de produire son produit et de l’amener sur le marché. Voici quelques questions plus précises à se poser :

• Avons-nous accès aux matières premières requises? • Quels sont les technologies, équipements et procédés nécessaires? • Comprenons-nous les technologies, équipements et procédés nécessaires? • Le système de production semble-t-il réalisable et abordable?


• Combien de temps puis-je consacrer à ce projet au détriment de mes autres entreprises? • À quel point suis-je prêt à faire des changements pour accommoder ce projet? • Quel seuil me permettra de décider que le projet n’en vaut pas la peine?

LES RÉALITÉS DU MARCHÉ

Le succès de tout projet d’entreprise dépend de la capacité d’amener le bon produit dans le bon marché au bon moment et au bon prix.

Le monde du marketing est jonché de produits ratés qui auraient pu être réussis si la formule de leur offre avait été différente. Une étude de marché effective est l’activité la plus importante qu’un entrepreneur puisse mettre en œuvre pour réduire le niveau de risque.

Les principaux champs de recherche recommandés sont :

• les caractéristiques et avantages du produit ou du service (les caractéristiques que nous proposons sont-elles vraiment avantageuses pour les clients potentiels?);

• le marché cible (qui est le plus susceptible d’acheter ce que nous offrons?); • les options de distribution (quel est le meilleur moyen de joindre nos acheteurs cibles?); • la demande du marché (combien d’acheteurs possibles y a-t-il? à quel volume? à quel prix?); • la concurrence (quels produits et entreprises sont nos concurrents dans ce marché?); • les tendances (quelle est la durée de vie prévue du produit?); • le prix escompté (quels sont les prix potentiels maximal, minimal et probable du produit?); • le chiffre d’affaires escompté (à quel volume et à quelles conditions du marché pouvons-nous

nous attendre?).

Il est important de comprendre que ce sont les clients qui régissent le marché.

Eux seuls déterminent si le produit se vendra assez bien et à un prix suffisant pour être viable.

Une étude de marché permet d’évaluer les chances de succès du produit.


49


• Y a-t-il une demande? Suffira-t-elle à générer assez de bénéfices pour que l’entreprise soit viable?

• Quelles sont les valeurs minimales du volume des ventes et du prix à atteindre pour que l’entreprise soit viable?

• Le potentiel du chiffre d’affaires initial et de la croissance du chiffre d’affaires est-il adéquat? • Ce produit est-il la meilleure option qui s’offre à nous?

LES RÉALITÉS FINANCIÈRES

Au terme de chacune des analyses précédentes, les coûts prévus et le rendement attendu ont été reportés dans un grand livre. Ce grand livre peut servir à produire trois états financiers :

1. l’état des revenus et dépenses pro forma, 2. l’état prévisionnel des flux de trésorerie, 3. le bilan d’ouverture.

Ces états sont essentiels à la création d’une analyse de rentabilité robuste qui justifiera le projet d’entreprise.

Les objectifs initiaux mentionnaient peut-être une cible de rendement du capital investi (RCI). Il est possible de calculer le RCI prévisionnel. Votre équipe cherchera alors à répondre aux questions suivantes :

• Le niveau des bénéfices est-il égal ou supérieur à nos objectifs? • Le coût de la mise sur pied de l’entreprise est-il à notre portée, compte tenu de nos options

financières? • Globalement, cette proposition assurera-t-elle un rendement du capital investi suffisant?


• Le coût des marchandises vendues est-il acceptable compte tenu du prix probable du produit? • Le projet d’entreprise peut-il atteindre ou même dépasser le bénéfice escompté? • Est-ce que le rendement prévu est au moins égal au niveau minimal acceptable?

LES RÉALITÉS DU RISQUE

Tout investissement se fait dans la perspective d’un rendement pour l’investisseur. En général, plus le rendement attendu est élevé, plus l’investisseur est disposé à investir.

Les gens n’ont pas tous la même capacité et la même volonté de courir des risques. La capacité de courir des risques varie en fonction de l’ampleur de l’investissement requis et de la richesse de l’investisseur ou de la valeur de son actif. La volonté de courir des risques varie en fonction de la proportion de son actif que l’investisseur ou le groupe d’investisseurs est prêt à risquer. Les risques peuvent être d’ordre financier ou social. Dans un cas comme dans l’autre, ils peuvent avoir un effet important sur les membres de l’équipe de projet et leur famille.

La gestion du risque est fonction du contrôle des facteurs qui contribuent à des pertes possibles sur le capital investi.

L’analyse de faisabilité est un outil de gestion des risques, car elle aide l’entreprise à déterminer les facteurs de risque qui entrent en jeu dans le projet. Il existe d’autres outils de gestion des risques : ce sont les pratiques qui assurent en permanence la qualité et l’innocuité du produit vendu ou qui contribuent à maintenir le coût de production unitaire le plus bas possible.

L’analyste de faisabilité pourrait poser les questions suivantes :

• Quels sont les facteurs de risque de ce projet? • Y a-t-il moyen d’empêcher que ces risques se concrétisent?

50

• Quelle est la probabilité qu’un des risques se concrétise? • Quelle est la probabilité qu’au moins deux des risques se concrétisent? • Une police d’assurance pourrait-elle réduire l’effet de ces risques? À quel coût? • Dans quelle mesure l’entreprise est-elle capable d’assumer ces risques et disposée à le faire?

La maîtrise du risque est l’adoption de systèmes qui réduisent au minimum le niveau de probabilité et l’incidence d’un événement négatif :

• Les programmes de contrôle de la qualité et de sécurité réduisent le risque de blessure ou de préjudice pour les clients.

• L’efficience du cycle de production procure un avantage concurrentiel en abaissant le coût de production.

• Une étude de marché approfondie améliore les chances de succès sur le marché. • Des estimations précises des coûts améliorent l’exactitude des estimations du bénéfice et du

rendement.

Les agents d’assurances générales proposent des régimes d’assurance qui couvrent une large gamme de risques commerciaux. Comme ces régimes coûtent cher à l’entreprise, plus on pourra maîtriser de facteurs par la gestion et la production, plus le coût de la production sera bas.


• Les risques associés à ce projet d’entreprise dépassent-ils les avantages que j’espère en tirer?

• Quels risques particuliers l’entreprise doit-elle éviter ou maîtriser? • Le coût de la réduction du risque par la prévention et l’assurance est-il abordable? • Quel niveau de risque maximal l’entreprise est-elle prête à assumer?

La présélection des projets d’entreprise

Le processus de création d’une entreprise exige l’exercice d’une diligence raisonnable. Les éléments de la grille ci-dessous servent à aiguiller vos efforts de réflexion et de collecte de données en fonction de l’élaboration d’un plan d’entreprise complet. En assurant le traitement dynamique de chaque élément, vous donnerez forme au projet et à son plan d’exécution. N’hésitez pas à adopter une perspective générale au départ, quitte à la préciser au cours d’itérations subséquentes.

À la fin de cet exercice de présélection, vous devriez avoir une idée précise de l’attrait relatif de votre projet. Toutefois, une idée d’entreprise est rarement une proposition toute faite. Le plus souvent, elle comporte un niveau d’incertitude considérable et un grand nombre de risques et d’inconnues. Cet exercice vous aidera cependant à tenir compte de ces risques et incertitudes quand vous prendrez une décision à propos d’une idée d’entreprise.

51

Le profil du projet d’entreprise

Remplissez un exemplaire de cette grille pour chaque projet de coopérative. Pour chaque critère, indiquez où le projet se situe sur le continuum des valeurs, qui s’échelonne de la valeur la plus faible (1) à la plus élevée (10). Après avoir évalué l’idée au regard de chacun des critères, vous pourrez déterminer sa note globale dans chaque catégorie.

Critère Valeur faible Valeur élevée

Industrie et marché

Clientèle de base 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Avantages de l’utilisation du produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Durée de vie du produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Confiance du client dans le produit ou le service 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Concurrence 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Taille potentielle du marché 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Taux de croissance de l’entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Part de marché (après 3 ans) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacité du marché 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Structure de coûts 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Obstacles à l’entrée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total : /120

Aspects économiques

Marge brute 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bénéfice après impôts 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rendement du capital investi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Besoins en capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Croissance du chiffre d’affaires 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Délai de rentabilité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Risque 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Variabilité des flux de trésorerie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Attrait de l’investissement pour les membres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Disponibilité du capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total : /100

52

Critère Valeur faible Valeur élevée

Avantages concurrentiels

Charges fixes et variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Contrôle des coûts, des prix et de la distribution 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total : /20

Équipe de direction

Équipe entrepreneuriale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Expérience de l’industrie et des techniques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Intégrité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Honnêteté intellectuelle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacité de l’effectif 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total : /50

Différenciation stratégique

Degré d’adéquation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Équipe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Choix du moment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Technologie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Souplesse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Orientation du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Structure de prix 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Circuits de distribution 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Marge d’erreur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total : /90

Total cumulatif :

53

Exercices Module 3

1. Quel est l’objectif de l’étude de faisabilité?

L’étude de faisabilité a pour objectif de fournir une analyse et une évaluation complètes du marché et des aspects opérationnels, techniques et financiers d’un projet d’entreprise.

2. Quel est l’objectif de l’analyse FFPM?

L’analyse FFPM a pour objectif de déterminer les principaux facteurs internes et externes qui ont une importance pour l’atteinte de l’objectif.

3. Quelles sont les trois questions auxquelles répond la position stratégique?

• Qui est le marché cible? • Quels produits ou services l’entreprise devrait-elle offrir à ses clients? • Comment fournira-t-elle le produit ou le service?

4. Qu’est-ce que l’étude de faisabilité du marché permet de déterminer?

L’étude de faisabilité du marché permet de déterminer si le produit ou le service est viable dans le contexte concurrentiel de l’industrie ou du marché.

5. Quels sont les six principaux obstacles à l’entrée dans une industrie ou un segment de marché?

• Les économies d’échelle • La différenciation du produit • Les besoins en capital • Le coût de transition • L’accès aux circuits de distribution • Les politiques gouvernementales

6. Quels sont les six éléments essentiels d’une analyse de la concurrence?

1. Un exposé de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte que la nouvelle entreprise puisse évaluer en quoi ses propres énoncés directeurs la distinguent de la concurrence.

2. La liste des forces et faiblesses du produit ou du segment de marché, de sorte que la nouvelle entreprise puisse envisager des produits nouveaux et novateurs.

3. La détermination de la taille, de la configuration et des activités de chaque concurrent, de sorte que les propriétaires de la nouvelle entreprise puissent établir des projections commerciales réalistes sur la base d’une fixation adéquate des prix des produits.

4. Une analyse des activités de vente directe des concurrents et de leurs circuits de distribution. 5. La liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de

simplifier la négociation de conditions similaires. 6. Un échantillon des communications marketing des concurrents, afin d’aider la nouvelle

entreprise à établir un plan de communications marketing qui la démarquera de la concurrence.

7. Qu’est-ce qu’une étude de marché?

L’étude de marché est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de l’entreprise et le consommateur.

8. L’émergence de marchés à créneaux permet une différenciation des produits. Vrai ou faux?

54

9. Quelles sont les étapes de la définition d’un marché cible?

• Déterminer les caractéristiques du segment. • Vérifier si le segment est assez important pour soutenir le produit. • Après avoir choisi le marché cible, élaborer la stratégie marketing.

10. Quels sont les quatre principaux avantages de la valorisation de la marque?

• La différenciation • La valeur qu’elle communique • L’établissement d’une fidélité à la marque • L’établissement du prix

11. Pourquoi est-il nécessaire d’établir des prévisions de vente?

Ces prévisions sont une estimation du nombre d’unités d’un produit ou d’un service que l’entreprise vendra au cours d’une certaine période, à un prix donné.

12. Quel est le but de l’estimation du potentiel du marché?

L’estimation du potentiel du marché révèle si le marché est suffisant pour soutenir la taille et l’envergure de l’activité commerciale envisagée.

13. Quels sont les deux éléments qui influent sur le chiffre d’affaires total?

• Le volume des ventes • Le prix

14. Qu’est-ce que le seuil de rentabilité?

Le seuil de rentabilité d’un produit est le seuil où le revenu total égale le total des charges associées à la vente du produit.

15. Quel est le but de l’étude de faisabilité technique?

L’étude de faisabilité technique a pour but de déterminer :

• si la technologie nécessaire existe déjà; • si elle sera difficile à construire; • le niveau d’expérience du fournisseur de la technologie.

16. Bon nombre de théoriciens sont d’avis que les décisions relatives à l’emplacement d’une nouvelle usine reposent sur une analyse des avantages de coût. Vrai ou faux?

Vrai.

17. Quel est le but de l’étude de faisabilité financière?

L’étude de faisabilité financière a pour but d’établir et d’évaluer la capacité du concept d’entreprise à générer un bénéfice suffisant pour rembourser la dette et réinvestir dans l’entreprise.

18. Que sont la mise de fonds initiale et le capital de démarrage?

La mise de fonds initiale et le capital de démarrage sont les sources de financement disponibles aux stades du développement et du démarrage du cycle de vie de l’entreprise.

19. Quels sont les trois principaux types de financement?

• Le prêt d’exploitation et la marge de crédit • Le prêt à terme • Le prêt hypothécaire

55

20. Quel est le but de l’état des flux de trésorerie?

L’état des flux de trésorerie retrace les rentrées et sorties de fonds (le fonds de roulement) de l’entreprise au cours de l’exercice. Il sert à évaluer le moment, l’ampleur et la prévisibilité des futurs mouvements de trésorerie, et il constitue la base de l’établissement du budget.

56

Étude de cas

La situation financière de la Coopérative agricole Inc.

Vous avez récemment accepté de siéger au comité directeur d’une nouvelle coopérative locale. Cette coopérative fera la vente au détail de carburant, d’engrais et de produits chimiques et offrira un service complet. On s’attend à ce qu’elle concurrence tous les « acteurs » du marché. L’entreprise exploitera un terminal de carburant en vrac, des camions de livraison de carburant, une installation de manutention d’engrais assortie d’entrepôts, des entrepôts de produits chimiques et des bureaux.

L’idée a jailli dans un café, lors d’une rencontre d’un groupe de producteurs frustrés de voir grimper les prix des principaux intrants de leur exploitation agricole. Ils ont décidé de privilégier le modèle coopératif afin que les bénéfices de l’entreprise échoient à ses membres.

Il y a quatre mois, le groupe de producteurs a tenu une réunion des membres potentiels. À cette occasion, il a réussi à réunir assez d’argent pour confier à un consultant qualifié le mandat de réaliser une étude de faisabilité détaillée sur tous les aspects de l’éventuelle coopérative.

On vous demande maintenant d’examiner les bilans, les états des résultats et les états des flux de trésorerie des 2e et 3e années d’existence inclus dans l’étude de faisabilité. Le consultant a fourni des données comparatives sur des coopératives de taille comparable qui font la vente au détail de produits similaires. Vous devrez formuler des recommandations officielles au comité directeur, à savoir si les projections sont réalistes et réalisables.

Le coût en capital pour la première année est évalué à 22,5 millions de dollars (M$). D’ici la fin de la 3e année, la coopérative devra réunir 22,287 M$ en parts de placement et emprunter 10,677 M$ pour financer ses opérations.

Votre rapport au comité directeur doit comprendre :

1. une analyse du bilan;

2. une analyse de l’état des résultats;

3. une analyse de l’état des flux de trésorerie;

4. une comparaison des chiffres des 2e et 3e années à ceux d’entreprises de taille comparable;

5. des recommandations quant à la poursuite ou à l’abandon du projet.

57

Tableau 1 – Bilan de la Coopérative agricole Inc. Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 2010 2009 Actif Actif à court terme Trésorerie et équivalents de trésorerie 113 7 Comptes clients 12 092 13 511 Inventaires 21 825 20 805 Autres éléments d’actif à court terme 333 274 Total de l’actif à court terme 34 364 34 596 Investissements Banque des Coopératives 3 679 3 225 Autres coopératives 505 443 Autres entreprises 0 0 Autres investissements 0 0 Total des investissements 4 184 3 668 Immobilisations corporelles,

valeur nette 22 424 19 086 Autres éléments d’actif 312 301 Total de l’actif 61 283 57 652 Passif et avoir des membres Passif à court terme Portion à court terme de la dette à

long terme 1 246 1 783 Obligations et prêts à court terme 8 9 188 Comptes fournisseurs 20 389 13 234 Ristournes aux membres 2 477 738 Obligations envers les clients et le

groupe 0 0 Autres éléments de passif à court

terme 2 001 1 054 Total du passif à court terme 26 091 25 998 Dette à long terme 10 677 9 927 Autres éléments de passif à long terme 0 0 Participations minoritaires 0 0 Avoir des membres Avoir réparti Parts de placement privilégiées 288 320 Parts de placement 89 90 Certificats de placement 22 387 19 589 Avoir non réparti 1 751 1 728 Total de l’avoir des membres 24 515 21 727 Total du passif et de l’avoir des

membres 61 283 57 652

58

Tableau 2 – État des résultats de la Coopérative agricole Inc. Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 2010 2009 Produits Ventes d’engrais et de produits

chimiques 73 513 76 700 Ventes de carburant 46 710 46 053 Total des produits 120 223 122 753 Coût des marchandises vendues 98 474 106 057 Marge brute 21 749 16 695 Autres produits d’exploitation 0 0 Total des produits d’exploitation 21 749 16 695 Charges Frais généraux 11 850 10 263 Charges d’exploitation 2 759 2 836 Bénéfice d’exploitation net 7 139 3 596 Autres produits (charges) Ristournes reçues 483 348 Revenus d’intérêts 162 120 Autres revenus 31 107 Charges d’intérêts (1 493) (2 095) Autres charges 0 0 Bénéfice net, activités poursuivies 6 322 2 076 Autres intérêts sur la marge 0 0 Activités abandonnées 0 0 Éléments extraordinaires 0 0 Bénéfice net avant impôts 6 322 2 076 Impôts 8 35

Bénéfice net non réparti 6 314 2 041

59

Tableau 3 – État des flux de trésorerie de la Coopérative agricole Inc. Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 Rajustements pour conciliation des

marges nettes avec les flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation,

montant net 2010 2009

Marge nette découlant de l’exploitation 6 315 2 041 Amortissement 2 759 2 836 Impôts reportés 0 0 Perte (gain) découlant de la disposition d’actifs 7 (74) Perte (gain) découlant de la disposition de placements 0 0 Ristournes reçues (non monétaires) (232) (221) Autres rajustements en espèces 0 0 Autres rajustements non monétaires découlant des activités

d’exploitation 0 0 Flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation 8 848 4 582 Flux de trésorerie fournis (utilisés) par l’évolution de l’actif et du passif Comptes clients 1 419 89 Inventaires (1 022) 7 345 Autres éléments d’actif à court terme (59) 88 Comptes fournisseurs 7 124 (4 188) Frais d’adhésion exigibles 0 0 Autres éléments de passif à court terme 946 81 Autres éléments d’actif et de passif 0 0 Flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation, montant

net 17 256 7 997 Flux de trésorerie découlant des activités d’investissement Achats d’immobilisations corporelles (6 113) (4 162) Produit de la vente ou de l’aliénation d’immobilisations 9 76 Achat de parts de placement de coopératives (284) (1) Rachat de parts de placement de coopératives 0 11 Évolution des autres activités d’investissement (9) 131 Flux de trésorerie découlant des activités d’investissement,

montant net (6 396) 3 946 Flux de trésorerie découlant des activités de financement Variation nette du passif à court terme 0 0 Dette bancaire à long terme Produits 40 964 47 848 (Remboursement) (49 930) (49 858) Paiements de location-acquisition 0 0 Transactions boursières Produits 3 1 (Rachats) (36) (7) Retenues en capital sur les produits vendus 0 0 Émissions de parts de placement 0 0 Rachat de parts de placement 0 0 Ristournes (1 732) (2 007) Dividendes sous forme de parts de placement (22) (28) Autres rajustements financiers 0 0 Flux de trésorerie découlant des activités de financement,

montant net (10 753) (4 051) Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie 106 0 Encaisse au début de l’exercice 7 7 Encaisse à la fin de l’exercice 113 7 Renseignements supplémentaires Intérêts payés 1 697 2 056 Impôts sur le revenu payés 26 (5)

60

Tableau 4 – État de l’évolution des ristournes aux membres et de la réserve de la Coopérative agricole Inc. Exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 Avoir non réparti Avoir réparti

(en dollars) Solde au 31 décembre 2008 1 567 19 701 Marge nette 2 041 Marge nette distribuée aux membres (1 922) 1 922 Transfert 71 (71) Dividende de 7 % sur les parts de placement

(29)

Ristournes en espèces Ristourne de 40 % pour 2008 (738) Renouvellement des ristournes réparties (1 225) Solde au 31 décembre 2009 1 728 19 589 Marge nette 6 314 Marge nette distribuée aux membres (6 253) 6 253 Transfert (16) 16 Dividende de 7 % sur les parts de placement

(22)

Ristournes en espèces Ristourne de 40 % pour 2009 (2 477) Renouvellement des ristournes réparties (993) Solde au 31 décembre 2010 1 752 22 387

61

Tableau 5 – Bilan de coopératives de taille semblable à celle de la Coopérative agricole Inc. (CAI), exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 2010 CAI

2010 2009 CAI

2009 Actif (en pourcentage) Actif à court terme Trésorerie et équivalents de

trésorerie 0,2 0,0

Comptes clients 19,7 23,4 Inventaires 35,6 36,1 Autres éléments d’actif à court

terme 0,5 0,5

Total de l’actif à court terme 56,1 60,0 Investissements Banque des Coopératives 6,0 5,6 Autres coopératives 0,8 0,8 Autres entreprises 0,0 0,0 Autres investissements 0,0 0,0 Total des investissements 6,8 6,4 Immobilisations, valeur nette 36,6 33,1 Autres éléments d’actif 0,5 0,5 Total de l’actif 100,0 100,0 Passif et avoir des membres Passif à court terme Portion à court terme de la dette à

long terme 2,0 3,1

Obligations et prêts à court terme 0,0 15,9 Total du passif à court terme 2,0 19,0 Comptes fournisseurs 33,2 23,0 Ristournes aux membres 4,0 1,3 Obligations envers les clients et le

groupe 0,0 0,0

Autres éléments de passif à court terme 3,3 1,8

Total du passif à court terme 42,6 45,1 Dette à long terme 17,4 17,2 Autres éléments de passif à long terme 0,0 0,0 Participations minoritaires 0,0 0,0 Avoir des membres Avoir réparti Parts de placement privilégiées 0,5 0,6 Parts de placement 0,1 0,2 Certificats de placement 36,5 34,0 Avoir non réparti 2,9 3,0 Total de l’avoir des membres 40,0 37,7

Total du passif et de l’avoir des membres 100,0 100,0

62

Tableau 6 – État des résultats de coopératives de taille semblable à celle de la Coopérative agricole Inc. (CAI), exercices terminés les 31 décembre 2009 et 2010 2010 CAI 2010 2009 CAI 2009

(en pourcentage) Produits Ventes obtenues grâce à la

commercialisation 61,1 62,5

Ventes de fournitures agricoles 38,9 37,5

Total des produits 100,0 100,0 Coût des marchandises

vendues 81,9 86,4

Marge brute 18,1 13,6 Autres produits

d’exploitation 0,0 0,0

Total des produits d’exploitation 18,1 13,6

Charges Frais généraux 9,9 8,4 Charges d’exploitation 2,3 2,3 Bénéfice d’exploitation net 5,9 2,9 Autres produits (charges) Ristournes reçues 0,4 0,3 Revenus d’intérêts 0,1 0,14 Autres revenus 0,0 0,1 Charges d’intérêts (1,2) (1,7) Autres charges 0,0 0,0 Bénéfice net, activités

poursuivies 5,3 1,7

Autres intérêts sur la marge 0,0 0,0 Activités abandonnées 0,0 0,0 Éléments extraordinaires 0,0 0,0 Bénéfice net avant impôts 5,3 1,7 Impôts 0,0 0,0 Bénéfice net non réparti 5,3 1,7

63

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http://www.ic.gc.ca/eic/site/csbfp-pfpec.nsf/fra/accueil�

http://www.bcg.com/�

64

Modèles

PLAN DE PROJET

Nom du client Date Titre du projet No de projet

Version du plan de projet

Gestionnaire de projet

Nom du promoteur

Mission du projet :

Objectifs, description et portée du projet Objectifs :

Portée :

Champ d’application du projet :

Portée – Éléments extérieurs au champ d’application du projet – Le projet ne comprend pas le développement ou l’analyse des éléments suivants :

o o o o o

Principaux éléments livrables Approuvé par Date 1.

2.

3.

4.

5. Principaux jalons Date prévue

65

Principales stratégies : Principales relations de dépendance :

Nom Rôle Principales responsabilités Effort (jours)

Budget Coûts directs : Coûts indirects : Coût total :

Contraintes :

Hypothèses :

Environnement :

Groupes touchés de l’organisation cliente :

Risques à haut niveau d’impact – Description

Déclencheur ou symptôme

Stratégie d’atténuation

Approbation :

Nom du promoteur

Signature

Titre Date

66

DEMANDE DE CHANGEMENT

Nom du projet Demande no 1

Nom du demandeur

Date de la demande

01/01/07


Date d’émission 01/01/07

Promoteur du projet

Date de livraison

01/01/07

Motif du changement Préparé par

Description du changement Préparé par

Impact budgétaire Préparé par

Ramifications (p. ex. calendrier, dotation) Préparé par

Examen par le gestionnaire de

projet

Notes Nom

Signature Date 01/01/07

Examen par le

promoteur

Notes

Nom Signature

Date 01/01/07

67

RAPPORT D’ÉTAPE

Nom du projet Période du au Unité commerciale Promoteur

Gestionnaire de projet Ressources du

projet

Client

Description du projet

Description : Objectifs du projet :

Évaluation du projet Antérieure

(V = vert, J = jaune, R = rouge)

Actuelle (V = vert, J = jaune, R = rouge)

Justification (enjeux, changements)

Calendrier Budget Dotation et ressources

Jalons Date

de fin prévue

Date de fin

planifiée

68

Enjeux et décisions clés No Description Soulevé

le Responsable Action /

Résolution Date de la résolution

État / Impact

1 2

Gestion des risques Description du risque Impact

(faible, moyen, élevé)

Probabilité (faible,

moyenne, élevée)

État

Gestion du changement No Description du changement Soumis le Approuvé (O/N) 1 2

Réalisations au cours de la période

Activités prévues pour la période et non terminées

Principales activités prévues pour la prochaine période, du au Observations Registre des demandes de changement No de la demande

Date d’émission

Description

État

No de la demande

Date d’émission

Description

Date de livraison

69

APPROBATION DU CLIENT

Nom du projet


Date

Budget

Calendrier

Conditions d’approbation

__________________________________ _ ______________ Approbation du gestionnaire de projet Date ___________________________________ _ ______________ Approbation du promoteur ou du client Date

Éléments livrables

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

70

BUDGET DE PROJET

- <Nom du projet>

Coût des ressources

Description de la ressource

Nombre d’heures prévu (A)

Réel à ce jour (B)

Écart (A-B)

Taux (E)

Coût prévu (F) (A*E)

Coût réel (G) (B*E)

Écart (F-G) Notes

0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Total des coûts prévus 0 0 0 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Coût du matériel

Description du matériel Fournisseur Coût prévu Coût réel Écart Notes

0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

Total des coûts en matériel 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ Coût total du projet (Ressources + Matériel) 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $

71

DEMANDE DE PROPOSITION

(Exemple de lettre)

Nom du demandeur

Adresse

Date

Nom du fournisseur

Adresse

Objet : Invitation à soumettre une proposition

Monsieur (Madame) ______,

__________ a besoin de services professionnels de _______. Nous vous invitons donc à soumettre une proposition pour la prestation de ces services. Vous trouverez une description détaillée des services que nous recherchons dans la demande de propositions ci-jointe. (Ou : Vous pouvez obtenir une description détaillée des services que nous recherchons en communiquant avec ______________.)

Dans votre proposition, veuillez prendre en considération les aspects suivants :

• Les travaux débuteront le _____ pour se terminer au plus tard le ______.

• Vous devez soumettre une proposition écrite au plus tard le (date) .

Votre proposition doit comprendre :

1. les titres de compétence des membres de votre équipe;

2. des références de clients pour qui vous avez réalisé des travaux similaires;

3. une déclaration attestant que vous avez compris l’étendue des travaux, y compris le volet concernant le prix;

4. tout autre élément jugé utile par votre organisation.

Veuillez faire parvenir votre réponse à : Nom

Adresse

Je vous prie de croire à l’expression de mes sentiments distingués,

Nom du signataire

72

Page de titre

Demande de propositions

Titre du projet ou nom du service demandé

Personne-ressource : Nom

Téléphone : Numéro

Télécopieur : Numéro

Courriel : [email protected]

Date et heure de clôture de la demande de propositions :

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MODÈLE D’UN ACCORD DE CONSULTATION

Source de ce modèle : Agricultural Marketing Resource Center (AgMRC) Iowa State University Mark J. Hanson Joe R. Thompson Joel J. Dahlgren Lindquist & Vennum, PLLP 4200 IDS Center, 80 S 8th Street, Minneapolis, MN 55402 Le présent accord de consultation, entrant en vigueur le _____________, 20___ (l’« accord »), est conclu entre ___________________ [nom de la corporation], une [statut de constitution en personne morale et structure d’entreprise] (la « corporation ») et [nom du consultant] (le « consultant »). ARTICLE 1 – ÉTENDUE DES TRAVAUX

1.1 Services – La corporation retient les services du consultant pour la prestation de services en lien avec [résumé du projet ou de l’activité] de la corporation. Le consultant doit fournir [résumé des services à fournir par le consultant], ainsi que tout autre service décrit dans la pièce A (collectivement, les « services consultatifs »).

1.2 Temps et disponibilité – Le consultant consacrera _______ heures par mois à l’exécution des services décrits aux présentes pour le compte de la corporation. Le consultant aura la latitude de choisir les dates et heures de l’exécution de ces services consultatifs au cours du mois, compte tenu des besoins de la corporation. Si la corporation estime nécessaire que le consultant fournisse plus de ________ heures au cours d’un mois donné, le consultant n’est pas tenu d’effectuer les travaux supplémentaires avant que le consultant et la corporation aient convenu d’un taux de rémunération. [Le temps consacré peut se calculer en heures par jour, par semaine ou par année. La corporation peut aussi choisir de payer un taux mensuel fixe, quel que soit le nombre d’heures, mais cette option doit être envisagée avec prudence.]

1.3 Confidentialité – Pour que le consultant puisse exécuter les services consultatifs, il pourrait être nécessaire que la corporation fournisse au consultant des renseignements confidentiels (dont la définition est donnée au paragraphe 5.2) sur les affaires et les produits de la corporation. La corporation compte fortement sur l’intégrité et le jugement du consultant pour qu’il utilise ces renseignements uniquement dans l’intérêt supérieur de la corporation.

1.4 Norme de conduite – Dans la prestation des services consultatifs prévus à l’accord, le consultant doit se conformer à des normes de travail et d’éthique professionnelle élevées. Le consultant ne peut utiliser le temps, le matériel ou l’équipement de la corporation sans que celle-ci y ait consenti par écrit. Le consultant ne doit en aucune circonstance prendre une mesure, accepter une aide ou se livrer à une activité qui aurait pour effet l’acquisition, par une université, un organisme gouvernemental, un institut de recherche ou toute autre personne, de quelque droit que ce soit sur les résultats des travaux exécutés par ou pour la corporation.

1.5 Sous-traitance – Il est interdit au consultant de recourir aux services de toute autre personne, entité ou organisation pour l’exécution de ses fonctions sans en avoir obtenu le consentement écrit d’un responsable de la corporation. Advenant que la corporation consente à ce que le consultant ait recours aux services d’une autre personne, entité ou organisation, aucun renseignement concernant les services à exécuter aux termes de l’accord ne doit être divulgué à ladite personne, entité ou organisation avant que celle-ci ait signé un accord visant à protéger la confidentialité des renseignements confidentiels de la corporation (dont la définition est donnée au paragraphe 5.2) et sa propriété complète et absolue de tous les droits, titres et intérêts sur les travaux réalisés aux

74

termes de l’accord.

1.6 Rapports – Le consultant fournira périodiquement à la corporation un rapport écrit de ses observations et conclusions concernant les services consultatifs. Au terme de l’accord, le consultant préparera, sur demande de la corporation, un rapport final de ses activités.

ARTICLE 2 – ENTREPRENEUR INDÉPENDANT

2.1 Entrepreneur indépendant – Le consultant est un entrepreneur indépendant et non l’employé, l’associé ou le mandataire commun de la corporation, avec qui il n’a aucune autre relation de service. La façon de rendre les services consultatifs relève du contrôle et de la latitude exclusifs du consultant. Le consultant n’est aucunement autorisé à représenter la corporation, ni à parler ou à prendre des engagements en son nom, sans en avoir reçu par écrit le consentement exprès d’un responsable de la corporation.

2.2 Impôts et cotisations – Le consultant est responsable de tous les impôts et taxes découlant de la rémunération et des autres montants défrayés au titre de l’accord, ainsi que de toutes les cotisations et charges sociales à l’égard de ses employés. La corporation n’effectuera ni retenue ni versement d’impôt fédéral ou provincial, de taxes locales ou de charges sociales, quelles qu’elles soient au nom du consultant ou de ses employés. Le consultant comprend qu’il a la responsabilité de verser les impôts et cotisations prévus par la loi; sur demande de la corporation, le consultant fournira une attestation adéquate du versement de tous les montants exigibles aux gouvernements fédéral et provincial.

2.3 Avantages sociaux – Le consultant et ses employés ne sont admissibles et ne participent à aucun régime de retraite, de soins de santé, de bien-être ou d’avantages sociaux de la corporation. La corporation ne fournit aucune assurance sur la rémunération des travailleurs à l’égard du consultant ou des employés de celui-ci.

ARTICLE 3 – RÉMUNÉRATION DES SERVICES CONSULTATIFS

3.1 Rémunération – La corporation versera au consultant _________ $ par mois pour les services rendus à la corporation au titre de l’accord. La rémunération mensuelle est versée le premier jour du mois suivant le mois où les services ont été fournis. La rémunération mensuelle est versée sans égard au nombre d’heures de services consultatifs fournis par le consultant au cours d’un mois donné. [Une autre option est de fixer un taux horaire et d’exiger un relevé de temps mensuel. Le cas échéant, la rémunération mensuelle est alors réduite du taux horaire multiplié par la différence entre le nombre d’heures prévu et le nombre d’heures consacrées au projet.]

3.2 Remboursement – La corporation convient de rembourser au consultant toutes les dépenses raisonnables et nécessaires réellement engagées en lien direct avec les services consultatifs. Ces dépenses comprennent notamment, mais non exclusivement, les frais de déplacement (billets d’avion, hôtel, logement temporaire, repas, stationnement, taxis, kilométrage en automobile, etc.), de téléphone et de poste. Les dépenses défrayées par le consultant lui seront remboursées par la corporation dans les 15 jours suivant la présentation par le consultant d’une demande écrite de remboursement en bonne et due forme.

ARTICLE 4 – DURÉE ET RÉSILIATION

4.1 Durée – L’accord entre en vigueur le _________ 20__, et demeure en vigueur et exécutoire pendant ____ mois consécutifs. La corporation et le consultant pourront négocier une prolongation de la durée de l’accord et les conditions générales de la poursuite de leur relation.

4.2 Résiliation – La corporation peut résilier l’accord pour un motif valable, après avoir informé le consultant par écrit du motif de la résiliation. Est considérée comme un motif valable chacune des circonstances suivantes : 1) le consultant contrevient à une des dispositions de l’article 5 ou 7 de l’accord ou contrevient gravement à une autre disposition de l’accord, et cette situation perdure 30 jours après la réception d’un avis de la corporation; 2) le consultant commet une fraude, une

75

malversation ou un détournement de fonds en lien avec les activités de la corporation; 3) le consultant est reconnu coupable d’un acte délictueux grave; 4) la consommation de narcotiques, d’alcool ou de drogue illicite par le consultant a un effet délétère sur l’exécution de ses responsabilités d’emploi, telles qu’elles sont établies par la corporation.

4.3 Responsabilité à la résiliation – Advenant la résiliation de l’accord, le consultant remettra immédiatement à la corporation tout équipement qui lui aura été fourni par la corporation en lien avec les services consultatifs fournis au titre de l’accord, y compris, sans s’y limiter, les ordinateurs de bureau ou portables et les outils de gestion personnels.

4.4 Persistance – Les dispositions des articles 5, 6, 7 et 8 de l’accord demeurent en vigueur et ont pleinement effet après la résiliation de l’accord.

ARTICLE 5 – RENSEIGNEMENTS CONFIDENTIELS

5.1 Obligation de confidentialité – Dans l’exécution de services consultatifs au titre de l’accord, le consultant sera exposé à des « renseignements confidentiels » (dont la définition est donnée au paragraphe 5.2) de la corporation et devra les utiliser. Le consultant s’engage à ce que ni lui ni ses employés, agents ou représentants n’utilisent, directement ou indirectement, ces renseignements confidentiels au bénéfice de quelque personne, entité ou organisation que ce soit sauf la corporation, ni divulguent ces renseignements confidentiels sans en avoir reçu l’autorisation écrite du président de la corporation, que ce soit pendant ou après la durée de l’accord, tant que cette information aura les caractéristiques des renseignements confidentiels.

5.2 Définition – « Renseignements confidentiels » s’entend des renseignements qui ne sont pas connus publiquement et qui sont exclusifs à la corporation ou à un tiers pour qui la corporation exécute des travaux; ces renseignements comprennent, sans s’y limiter, les renseignements concernant les brevets ou secrets commerciaux, les conceptions, procédés, formules, codes sources, plans, dispositifs ou matériels confidentiels ou secrets, la recherche-développement, les logiciels, analyses, techniques, matériaux ou conceptions exclusifs (qu’ils soient ou non brevetés ou brevetables), directement ou indirectement utiles à tout aspect des activités de la corporation, les listes de noms de fournisseurs ou de clients, les bases de données, les systèmes de gestion et plans de vente et de marketing de la corporation, les travaux confidentiels de développement de la corporation, ainsi que tous les autres renseignements confidentiels ou aspects exclusifs touchant les activités de la corporation. Sont réputés être des renseignements confidentiels tous les renseignements que le consultant acquiert ou dont il prend connaissance au cours de la durée de l’accord, qu’ils aient été élaborés par le consultant ou par d’autres, et que le consultant a un motif raisonnable de considérer comme des renseignements confidentiels ou qui sont traités par la corporation comme des renseignements confidentiels.

5.3 Propriété de la corporation – Le consultant convient que tous les plans, manuels et documents spécifiques qu’il élabore au nom de la corporation en lien avec les services rendus au titre de l’accord sont et demeurent la propriété exclusive de la corporation. Dès la fin ou la résiliation de l’accord, ou sur demande de la corporation, le consultant remettra à la corporation tous les documents et éléments tangibles, y compris les échantillons, fournis au consultant ou créés par lui pour être utilisés en relation avec les services rendus au titre de l’accord, y compris et sans s’y limiter tous les renseignements confidentiels, ainsi que toute copie ou tout résumé de ces documents.

ARTICLE 6 – DROITS ET DONNÉES

6.1 Données – Tous les dessins, modèles, conceptions, formules, méthodes, documents et éléments tangibles préparés pour la corporation et soumis à celle-ci par le consultant en lien avec les services rendus au titre de l’accord sont la propriété exclusive de la corporation et sont réputés être des œuvres réalisées contre rémunération (« éléments livrables »). Dans la mesure où, par effet de la loi, un élément livrable ne peut être considéré comme une œuvre réalisée contre rémunération, le consultant cède par la présente à la corporation la propriété des droits d’auteur et des topographies

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de circuit intégré contenues dans les éléments livrables, et la corporation se réserve le droit d’obtenir et de détenir en son nom l’ensemble des marques de commerce, droits d’auteur, enregistrements de topographies de circuit intégré et autres enregistrements et protections similaires disponibles à l’égard des éléments livrables. Le consultant convient de fournir à la corporation ou aux personnes qu’elle désigne toute l’aide raisonnablement nécessaire pour parfaire ces droits.

ARTICLE 7 – CONFLIT D’INTÉRÊTS ET SOLLICITATION

7.1 Conflit d’intérêts – Le consultant convient de n’offrir aucun service consultatif ou autre, de quelque façon que ce soit, à un concurrent direct de la corporation au cours de la durée de l’accord, à moins d’en avoir reçu l’autorisation expresse par écrit du président de la corporation. Aux fins de l’accord, est considérée comme un concurrent direct de la corporation toute personne, société en nom collectif, corporation ou autre entité commerciale qui a des activités de [définir l’activité dans les mêmes termes qu’au paragraphe 1.1] dans un rayon de _____ kilomètres [de l’usine, du siège social, etc.].

7.2 Sollicitation – Le consultant convient, pour la durée de l’accord, de s’abstenir de solliciter, d’embaucher ou d’aider par son travail, à temps partiel, à titre de consultant ou de conseiller ou sur quelque autre base que ce soit, directement ou indirectement, par l’entremise d’une corporation existante, d’une entreprise non constituée en personne morale, d’un affilié, d’un employeur successeur ou autrement, sauf au nom de la corporation, un employé ou un entrepreneur indépendant employé par la corporation, pendant la durée de l’exécution par le consultant des services à la corporation.

ARTICLE 8 – MESURE INJONCTIVE

Le consultant reconnaît que les dispositions des articles 5, 6 et 7 de l’accord sont raisonnablement nécessaires pour protéger les intérêts légitimes de la corporation, que leur portée et leur durée sont raisonnables et qu’elles ne sont pas indûment restrictives. Le consultant reconnaît de plus que la violation de toute disposition des articles 5, 6 et 7 de l’accord causerait un préjudice irréparable à la corporation et que, un recours en justice pour violation de l’accord étant inadéquat, la corporation aura donc le droit de chercher à obtenir tout dédommagement équitable, y compris, mais sans s’y limiter, une mesure injonctive, et tout autre recours dont elle pourrait disposer en vertu d’une loi applicable ou d’un accord entre les parties. Le consultant reconnaît que l’attribution de dommages-intérêts à la corporation n’empêche pas un tribunal d’ordonner une mesure injonctive. Les dommages-intérêts et la mesure injonctive sont tous deux des modes de recours acceptables; ils ne sont pas considérés comme des solutions de rechange.

ARTICLE 9 – DISPOSITIONS GÉNÉRALES

9.1 Dissociabilité des dispositions – Advenant qu’une disposition de l’accord soit déclarée inapplicable par un tribunal compétent, cette provision sera dissociée de l’accord, sans aucun effet sur la validité ou l’applicabilité des autres dispositions.

9.2 Lois applicables – L’accord est assujetti et conforme aux lois internes (et non aux lois sur les conflits) de la province de/du [province de compétence].

9.3 Intégralité de l’accord – L’accord constitue et énonce l’intégralité de l’entente intervenue entre les parties sur le sujet de l’accord; il a préséance sur toute discussion ou entente préalable, écrite ou verbale, à l’égard du sujet de l’accord.

9.4 Règlement des différends – Advenant un différend ou une controverse entre les parties découlant de l’accord ou en relation avec celui-ci, les parties conviennent de soumettre le différend ou la controverse à un arbitrage conforme aux procédures recommandées par le Centre canadien d’arbitrage commercial. Cet arbitrage sera le moyen exclusif de règlement des différends relatifs à l’accord. La décision arbitrale obtenue par ce moyen est finale et lie les deux parties. Tous les coûts et dépenses, y compris les frais raisonnables d’avocat et d’expertise, de toutes les parties mises en

77

cause dans un différend tranché ou réglé par l’arbitrage en vertu de l’accord sont à la charge de la partie considérée comme responsable à l’égard du différend; toutefois, si aucune des parties ne se voit attribuer la responsabilité complète, chaque partie assume une part du coût total proportionnelle à la part de responsabilité qui lui est attribuée. À moins que le fond du différend l’empêche clairement, les deux parties conviennent de continuer à s’acquitter de leurs obligations respectives au titre de l’accord jusqu’au règlement du différend.

9.5 Modification – Pour être valide, toute modification, résiliation ou tentative de dispense de l’accord ou d’une de ses dispositions doit être établie par écrit et signée par la partie à l’encontre de laquelle elle s’appliquerait.

9.6 Exonération à l’égard d’une violation – L’exonération d’une partie par l’autre à l’égard de la violation d’une disposition de l’accord par la première n’est pas considérée comme une exonération à l’égard d’une violation subséquente ou différente commise par cette même partie.

9.7 Successeurs et ayants droit – L’accord ne peut être cédé par une partie sans que l’autre partie y ait consenti par écrit; toutefois, l’accord pourra être cédé par la corporation sans le consentement du consultant dans l’éventualité où la corporation serait acquise par une autre corporation ou entité commerciale ou fusionnée avec elle. Les avantages et obligations prévus par l’accord échoient aux parties à l’accord, ainsi qu’à leurs successeurs et ayants droit.

9.8 Absence de conflit – Le consultant garantit n’avoir jamais auparavant assumé des obligations incompatibles avec celles auxquelles il s’engage au titre de l’accord.

EN FOI DE QUOI les parties ont signé l’accord à la date indiquée ci-dessus.

[LA CORPORATION] [LE CONSULTANT]

Par : Par :

Titre : Titre :

78

ANALYSE DES PRINCIPAUX CONCURRENTS

Le tableau ci-dessous résume les questions qui, au minimum, doivent trouver réponse dans une analyse des principaux concurrents de l’industrie à l’étude :

Analyse des principaux concurrents Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5 Historique de l’entreprise Principales tendances Principaux événements

historiques

Propriété Structure

organisationnelle

Gouvernance d’entreprise

Forces de la direction Approche de gestion Nombre d’employés Compétences des

employés clés

Rémunération Avantages sociaux Places d’affaires Siège social Usines de production Capacité des usines Taux d’utilisation Âge effectif des usines Efficience des usines Dépenses totales en

immobilisations

Logistique d’expédition Combinaison de produits

par usine

Produits ou services Marques Fidélité à la marque Gamme de produits Combinaison de produits Contrôle de la qualité Brevets et licences Recherche-

développement

Nouveaux produits Stratégies marketing Vision Mission Plans de croissance Acquisitions Stratégie

79

Analyse des principaux concurrents Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5 Marketing Clientèle de base Fidélité de la clientèle Taux de croissance de la

clientèle

Segments de marché Structure de prix Rabais Allocations Publicité et promotion Budget Types de publicité Distribution Circuits de distribution Alliances interentreprises Marché géographique

80

ANALYSE DES EMPLACEMENTS POSSIBLES Considérez les facteurs suivants : Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5

1) Disponibilité et prix des matières premières

a) Les matières premières sont-elles facilement disponibles à prix concurrentiel (tendances historiques des prix et de la disponibilité)?

b) Y a-t-il des installations de stockage et de manutention disponibles?

2) Accès aux marchés a) L’emplacement est-il situé près du marché?

b) L’emplacement est-il situé près d’une aire d’élimination des sous-produits?

c) A-t-on besoin d’espace d’entreposage?

d) L’emplacement donne-t-il un avantage concurrentiel?

3) Marché du travail a) Combien d’employés faut-il par quart?

b) Les compétences professionnelles requises (procédés, fabrication) sont-elles disponibles dans la région?

c) Les taux de rémunération sont-ils concurrentiels?

d) Qui sont les principaux concurrents en matière de main-d’œuvre?

e) Y a-t-il des logements à prix raisonnables pour la main-d’œuvre?

f) Les établissements publics offrent-ils des cours de formation?

4) Services publics a) Y a-t-il une desserte d’électricité?

– Quel est le coût par kilowattheure?

– Le coût est-il concurrentiel?

b) Y a-t-il une desserte de gaz?

– Quel est le coût par mètre cube?


c) Y a-t-il une desserte d’eau potable?

– Quel est le coût de l’eau?


81

Considérez les facteurs suivants : Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5

– L’eau convient-elle aux procédés de fabrication?

d) Y a-t-il une desserte d’égouts?

– Faudra-t-il prétraiter l’effluent?

e) La municipalité est-elle prête à payer les améliorations de services publics nécessaires?

5) Zonage a) Le zonage du secteur convient-il au type d’aménagement requis?

– Quels sont les règlements de zonage?

– Quel est le délai d’attente pour une modification de zonage?

– La collectivité et les voisins accepteront-ils le type d’aménagement ou d’exploitation nécessaire au succès de l’entreprise?

b) Évaluation environnementale

– Quel niveau d’évaluation environnementale est requis?

– Combien coûte l’évaluation environnementale?

– Qui doit payer l’évaluation environnementale?

6) Transports Les infrastructures de transport nécessaires à l’entreprise (routes, rail, transport intermodal, port, aérogare) sont-elles disponibles?

– Quels sont les coûts d’acheminement au marché?

– Y a-t-il de la concurrence dans le secteur des transports?

– La municipalité paiera-t-elle l’installation ou la modernisation des infrastructures?

7) Topographie de l’emplacement

a) La topographie de l’emplacement se prête-t-elle aux aménagements immobiliers prévus?

b) Y a-t-il des obstacles physiques susceptibles d’entraîner des coûts supplémentaires?

82

Considérez les facteurs suivants : Emplacement 1 Emplacement 2 Emplacement 3 Emplacement 4 Emplacement 5

c) Le drainage du sol est-il adéquat?

d) Faudra-t-il excaver le sol pour préparer l’emplacement?

8) Coût et valeur de la propriété

a) Quel est le coût d’achat de la propriété?

b) L’emplacement prendra-t-il de la valeur avec le temps?

c) La municipalité est-elle prête à offrir des mesures d’encouragement afin que l’entreprise s’implante sur son territoire?

d) À combien s’élève l’impôt foncier?

– Est-il concurrentiel par rapport à d’autres territoires?

– La municipalité offre-t-elle des mesures d’encouragement fiscales?

9) Climat des affaires a) Quel est le climat des affaires à l’échelon local?

b) Quel est le climat des affaires à l’échelon provincial?

l'Étude de faisabilité

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