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Facultad de Administración - Uniandes 1Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia

Caso ConfeCCiones Leonisa s.a.*

Raúl Sanabria Tirado, Ph. D., Facultad de Administración, Universidad de los Andes.

A. Antecedentes

Los hermanos Julio y Joaquín Urrea se iniciaron comercialmente en Ar-menia, vendiendo mercancía puerta a puerta. Los buenos resultados les permitieron abrir almacenes y teniendo en cuenta que una proporción im-portante de las ventas correspondía a venta ropa interior, instalaron una pequeña unidad de producción. Luego consideraron oportuno trasladarse a Medellín, para satisfacer las necesidades en materia de ropa interior fe-menina de las colombianas.

El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antio-quia, se creó la empresa Confecciones Leonisa como una sociedad comer-cial colectiva denominada Jiménez Aristizábal & Cía.1.

* El caso Leonisa número UAADCG0003 se desarrolla únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

© Noviembre de 2005, Facultad de Administración, Universidad de los Andes. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Mario César González Triana, profesor de planta de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas del Politécnico Grancolombiano, utiliza este caso y sus notas de enseñanza sólo con fines docente.

1 www.leonisa.com.co/corporativo/historia.

ISSN 1900-8791


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2 Facultad de Administración - Uniandes Leonisa S.A.

Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa de-cidió incorporar en su fuerza de trabajo patronatos o cooperativas compues-tas por desempleados provenientes principalmente de los municipios de Ma-rinilla y Santuario. Estas cooperativas eran básicamente grupos de trabajo que luego de someterse a un largo proceso de entrenamiento y capacitación atendían actividades determinadas (corte, diseño, confección, costura).

La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración de parte de la cadena de suministros. En la década del sesenta, debido a la escasez de materia prima especializada, Leonisa buscó solucionar el proble-ma de abastecimiento de ésta con la constitución de Textiles Formaflex, una planta destinada a producir materiales para sus confecciones, con lo cual lograba exclusividad y garantizaba la calidad y variedad de sus productos.

En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en 1966 incursionó en mercados externos. En la primera etapa del proceso de internacionalización, decidió impulsar en las islas del Caribe y Venezuela su producto estrella: el brasier referencia 1000. Éste era enviado al cliente sin exigir ninguna garantía de pago. La buena acogida del producto los llevó a abrir oficinas comerciales en Venezuela.

En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos, y tres europeos. Para su expansión en el exterior, ha utilizado diferentes es-quemas: en unos solo tiene distribución, en otros ha abierto filiales y en Costa Rica tiene una planta de producción.

Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concen-tró, mediante investigación, en conceptuar y buscar definiciones estratégicas con orientación hacia el consumidor.

Con el tiempo, Leonisa ha logrado perfilarse como marca internacional de moda en ropa íntima. En el 2001 alcanzó ventas por aproximadamente $169.283 millones2. Sus exportaciones fueron de US$19,1 millones.

Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Estados Unidos, pues el acuerdo de beneficios comerciales ATPDEA le ha brindado ventajas arancelarias. Aun cuando este acuerdo vence en el 2006, se espera que en el 2005 los beneficios comerciales actuales se consoliden

2 LEONISA. Estados de pérdidas y ganancias (1998-2001). Proyecta, Sala Virtual, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.


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en la firma del Tratado de Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos.

En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es la más grande, emplea alrededor de de 5.000 personas de las cuales 1.870 son empleos directos3; tiene una producción anual estimada en 50 millones de prendas íntimas, por ello se ha consolidado como la empresa colombiana con mayor participación en ventas.

Además, es una compañía muy integrada, pues produce más del 90% de los tejidos y materiales que utiliza (el 10% restante proviene de las principales empresas de tejidos y complementos de Alemania, España, Estados Unidos, Francia, Italia y Japón).

B. Mercado interno y el consumidor

En el año 2000, la participación de Leonisa S.A. en las ventas de las compañías nacionales de ropa interior fue del 32%4; su posición de liderazgo en el mercado

le ha facilitado, con las grandes cadenas, la negocia-ción de sus productos en términos de precio y tipo de exhibición.

El rubro de mayores logros en materia de ventas en ropa interior femenina ha sido el de los sostenes (brasieres) y corsés. Esto ha sido posible por su gra-do de tecnificación y la habilidad en confección. De todas las prendas íntimas femeninas, el brasier es la pieza más compleja por ser la que mayor espe-cialización y precisión requiere en su confección. La dificultad está en ajustar 18 pasos para una prenda sencilla y hasta los 32 pasos para sacar un producto sofisticado. En importancia de ventas, le siguen los calzoncillos slips, camisetas interiores, incluyendo

bodys y el calzón femenino o pantys. En sus líneas de productos también hay vestidos de baño y ropa interior para hombres.

3 LOBO, Judith (2004). Análisis competitivo de cuatro empresas del sector confección de ropa interior. Proyecto de grado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

4 “Ventas de las principales empresas del sector”. La Nota Económica No. 66, junio de 2004, p. 18.

Figura 1.


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Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos. En los mercados ofrece prendas que satisfagan las necesidades y gustos de las mujeres. En sus objetivos está la creación, una moda íntima con estilo propio, con nuevos conceptos y buscando la mejor relación cali-dad/moda/precio para las usuarias.

Los principales beneficios que Leonisa espera que sus clientes identifiquen en las prendas íntimas son: comodidad para las largas horas del trabajo, relajación para aquellos momentos de estudio, elegancia para ocasiones es-peciales, atracción para compartir en pareja, y el confort para vestir en casa.

Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda, explica que “Leonisa es-tudia su consumidor, monitorea marcas exitosas en el mundo y sabe lo más importante: qué quiere el consumidor. Antes era distinto: el producto se pre-sentaba al consumidor para que él lo comprara. Ahora el consumidor exige lo que espera y desea, lo que su sensibilidad le pide. Leonisa en eso es muy astuta, conoce su consumidor y le ofrece un excelente producto”5.

El éxito en el posicionamiento de la marca Leonisa se fundamenta en esta-blecer una relación estrecha con el cliente y despertar una imagen clara en su mente, acompañada por una poderosa respuesta emotiva. Para construir y mantener la marca es indispensable conocer al consumidor por medio de una estrategia continua, clara, consistente y coherente; muestra de ello es el comercial que mantuvieron varios años y decía: “Qué linda vas sonriendo al pasar. Leonisa sí es mujer”6.

La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesi-dad física de abrigo y protección, sino que también satisface necesidades psicológicas. Entre éstas se destacan: estatus, feminidad y seducción. Para elaborar una prenda íntima no sólo se necesita conocer muy bien la manera de confeccionar y la calidad de los materiales, también es básico entender cuál es el significado que un cliente le da a un producto al momento de utili-zarlo, los beneficios que éste le proporciona. Debido a que éstas son necesi-dades importantes e íntimas, no es sencilla su identificación y la forma como el producto puede satisfacerlas. La seducción, el sentido de feminidad y la comodidad son atributos muy específicos. Cualquier error en el diseño o en presentación del producto puede ocasionar reacciones adversas a las que se desean obtener.

5 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 84. 6 www.avance.com. Revista Publicidad y Mercadeo, julio 20 de 2004.


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El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subje-tivas que responden a las funciones psicológicas. Para lograr este valor hay que contar con tener una serie de ventajas en el proceso de diseño, que le permitan crear un producto innovador y difícilmente imitable.

Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior fe-menina, y esto ha sido posible por conocimiento que tiene del negocio, el reconocimiento de su marca y su posición dentro de la industria. De igual manera, es importante destacar que gran parte de la ventaja competitiva de Leonisa radica en la combinación de los siguientes componentes básicos: materiales, formas, detalles (encajes), silueta y colores. Éstos le han permitido diferenciarse de sus competidores y le han valido, en Latinoamérica, el reco-nocimiento como pioneros y precursores de moda en ropa interior.

En la figura 2 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño que ofrece Leonisa para hombres y mujeres.

Figura 2

Fuente: Leonisa7.

7 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, mayo 16 de 2001.


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Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican dependiendo de las funciones que cumplen en las siguientes siete líneas básicas:

• Prendasdereducciónycontrol,especialespararediseñarla figura.

• Daily Wear (uso diario). Estas prendas se caracterizan por contar con una atractiva relación calidad/precio que hace de esta línea una de las de mayor demanda.

• Magic Up. Brasieres y pantys cuya función es realzar, cen-trar, levantar y contornear la figura femenina.

• Bodas. Ofrece a las novias alternativas de ropa interior para la noche de bodas.

• Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran en etapa de embarazo o lactancia. Se destacan el brasier mater-no que incluye protectores absorbentes, y el bikini, especial-mente diseñado para los días en que deben realizarse eco-grafías.

• Active (deportivo). Ropa interior diseñada para las mujeres de-portistas, quienes buscan una mayor libertad y flexibilidad en los movimientos.

• Fashion Control. Esta línea busca delinear y estilizar la silueta de la mujer, moldeando y controlando el volumen del abdomen, ca-deras, piernas y busto.

• Reducción control. Brasieres y pantys que moldean y reducen el volumen en diferentes niveles.

• Pantyform. Son prendas que reducen y mantienen firme el abdomen a la vez que definen y afinan la cintura.

Figura 3

Figura 4


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Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir características es-peciales en la creación de sus productos, algunos de sus elementos distintivos en la elaboración de sus productos son:

• Aeroflex.Un exclusivo sistema de aro de sujetador de titanio y níquel con memoria activada por el calor corporal, que le permite adaptarse suave-mente a la forma del busto.

Figura 5

• Carboflex. Sistema de aro de carbono, flexible, ligero y maleable, lo cual le permite mantener con suavidad la forma del busto y proteger de mo-lestias la piel.

• Nouvellecoupe. Sistema de costuras que realza el busto sin aros ni rellenos8.

La oferta de valor que hace Leonisa es interpretada de manera diferente por las clientas de cada país. Las consumidoras valoran los atributos y beneficios que les ofrece el producto con base en su arraigo y tradición cultural. Esto puede observarse en el cuadro 1, donde se presenta la interpretación de la marca Leonisa.

Uno de los pilares sobre los que Leonisa ha construido su marca es un am-plio sistema de recolección de información acerca de preferencias de los clientes y tendencias del mercado. La firma cuenta con un departamento de investigación competitiva que se ocupa en forma permanente de monitorear y analizar la competencia. Con la información proveniente de sus oficinas en el exterior, y la información de ferias internacionales, identifican necesidades y soluciones para los consumidores.

8 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.


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Cuadro 1

Fuente: Leonisa9.

Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de diseño que se apoya en reconocidos diseñadores de Nueva York, Milán y Tokio.

C. Canales de distribución

Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes pro-pios, ventas de fábrica, ventas a distribuidores mayoristas, ventas a almace-nes de marca, almacenes especializados, hipermercados, supermercados, y un ejército de ventas que se especializa en las ventas por catálogo. También ofrece el servicio de ventas por internet, en la dirección http://www.leonisa.com.co.

Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promo-ciones a distribuidores mayoristas, fuertes campañas publicitarias en medios masivos, exhibición POP, ventas por catálogo, impulsadoras a domicilio, te-lemercadeo y comercio electrónico.

Una parte de las ventas se realiza a intermediarios como tiendas por departa-mentos o grandes supermercados que compran en grandes volúmenes. Los



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principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirecta son: Tania, Casa Grajales, Éxito, Cafam, Superley, El Salón de la Corsetería y Óptimo. En los principales puntos de venta se encontró la siguiente distribución de las exhibiciones: 16% Leonisa, 15% Armonía, 8% Cher, 6% Peter Pan, 5% Touche, 5% St. Rachel, 4,5% Triumph, y el 45,5% res-tante en otras marcas como Formith Rogers, Berkshire, Antonella, Pinel, Cle, Maiden Form, Memories, Historia de Amor, St Even Hanes, Options, Secret, Anette Elipse, Gef, Lingerie, Punto Blanco, Moment, Scala.

En Colombia, Leonisa efectúa cerca del 30% de sus ventas por mercadeo directo, a través de ventas personalizadas con catálogo. En este sistema, las promotoras de ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a las/los clientes potenciales que ellas mismas consigan (amigos, familiares, vecinos, recomendados, compañeros de trabajo, etcétera), mediante visitas personalizadas, y obtienen como mínimo un 25% de ganancia por cada pren-da vendida y un promedio de $5.000 de ganancia por consumidor. El pedido mínimo a la compañía es de $50.000. La vendedora que no coloque pedido durante tres (3) campañas consecutivas es retirada del sistema, y tiene que pagar de nuevo la inscripción de $10.00010.

Cada zona de la ciudad está cubierta por unas supervisoras de área que principalmente se encargan de controlar y su-pervisar a las vendedoras. Ellas pueden realizar ventas por fuera de la zona a la que pertenecen, y deben reportar sus ventas y problemas a la supervisora de su zona.

Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos de corsete-ría, sino también diferentes productos como medias, cosmé-

ticos, ropa (para hombre y mujer de todas las edades) y productos de aseo personal.

Si el comprador no está satisfecho con algún producto adquirido a través del sistema de compra directa, se realizará el cambio por otro igual, contra la devolución del mismo (no se incluyen prendas íntimas).

10 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

Figura 6


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Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa) obtienen premios como estufas, equipos de sonido, televisores, ollas de arroz y pueden participar en rifas de motocicletas y escritorios multiusos, entre otros.

En Colombia tienen una base de datos de más de 20.000 mujeres. El mismo sistema de distribución se utiliza en Chile, Costa Rica, Guatemala, Ecuador y Perú11.

Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculi-na y con el firme propósito de fortalecer su exitosa estrategia de satisfacción a sus clientes y usuarios, Leonisa S.A. decidió impulsar la creación de un programa de comercialización, soportado en la instalación de oficinas de distribución en las principales ciudades del país y otras fuera de las fronteras colombianas.

Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, con-trol y distribución sistemática de los distintos productos confeccionados por Leonisa S.A.

Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento signi-ficativo deben organizarse desfiles y convocar a los medios especializados, lo que implica unos costos altos y un tiempo considerable de producción, pero que en la misma medida reporta innumerables ventajas. Consciente de la importancia de este punto, no ha escatimado esfuerzos ni recursos en el lanzamiento de las cuatro colecciones que se hacen al año ni en la participa-ción en eventos nacionales e internacionales.

D. Innovación

Leonisa ha pretendido ser la empresa más innovadora y la mejor en el merca-do de ropa interior femenina de Latinoamérica. Los productos con microfibra con menos costuras, los brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticos ilustran el camino innovativo que Leonisa ha seguido en el mercado. Su diferenciación no sólo abarca sus diseños sino también la exhibición de los productos en el punto de venta. En un recorrido por los principales almacenes de ropa interior en Bogotá, se encontró a Leonisa en primer lugar de ubicación en las góndolas, y sus exhibiciones se diferencian

11 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999. p. 84.


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de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas o en puntos de paso obligado, creándoles una constante recordación a las personas. El diseño de las góndolas también es diferente, pues se incluyen modelos y avisos con lo cual es muy fácil reconocer la marca desde cualquier punto de la tienda. En los puntos de venta, Leonisa cuida los detalles; por ejemplo, los empaques, los ganchos y colores que se utilizan en los puntos de venta12.

Leonisa participa con stands propios en las ferias más impor-tantes del mundo que como el Salón Internacional de Lingerie, Lyon Mode City y ferias, en España. En las ferias Leonisa ex-pone sus productos y está en contacto directo con las últimas tendencias de la moda internacional.

E. Competencia en Colombia

En el primer decenio del siglo, la competencia interna en el mercado de ropa interior presenta cambios significativos que amenazan el liderazgo de Leoni-sa en el mercado.

Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción de medias, desde el 2000 entro agresivamente en ropa interior, con prendas sencillas, cómodas, ricas en color, sin realces ni broches. Confecciona sus productos con microfibra que ofrece intacto suave, se orienta a mujeres jóve-nes y mujeres mayores que prefieren la comodidad al realce de sus formas.

Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue comparada por Protela, uno de los principales productores textiles del país. La compra se produjo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportunidades de los tratados de libre comercio mediante su integración hacia el negocio de confecciones. Si hasta el momento Antonella había sido un competidor interno moderado, las capacidades de Protela lo convierten en un competidor importante.

Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropa interior, está consolidándose más en el segmento de ropa interior para hombres.

12 SANABRIA, Raúl, MESA, Catalina (2000). Caso Leonisa.

Figura 7


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La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se aceptan en el mercado, y entre ellas sobresalen: Balalaika, Laura, St. Even, Cher France, Eva, Triumph, Ma´Femme, Touche, Haby, Formit Rogers, Peter Pan. Sus ofertas les permiten a las consumidoras una más variada seleccio-nen precios y diseños.

F. Mercados externos

En Colombia, las principales empresas de esta industria se han concentrado en el departamento de Antioquia. En este departamento se produce el 70% de las ventas de confecciones de ropa interior. Las exportaciones de ropa interior superaron los US$100, según cifras de la Cámara de Comercio de Medellín13.

Figura 3

Fuente: Revista Dinero14.

El mercado latinoamericano, y en especial los mercados vecinos, son los más propicios para exportar las prendas colombianas, particularmente la ropa interior femenina y masculina.

13 “Negocio redondo”. Revista Semana, agosto 9 de 1999, edición 901, pp. 52 y 56.14 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo 19 de 2004.


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Los exportadores de ropa interior colombiana han tenido éxito en países como Chile, Perú, Venezuela, Ecuador, Bolivia, México, Estados Unidos y Puerto Rico, y en algunos países de Centroamérica como Costa Rica.

Estados Unidos es un destino al cual se han aproximado varios empresarios con mayor o menor éxito, pero la gran oferta mundial en este mercado ha hecho que no sea fácil entrar con marcas propias. Este mercado y el europeo se encuentran dominados por firmas tradicionalmente fuertes y con inmen-sas inversiones en su marca, como es el caso de Vanity Fair, que invierte millones de dólares anuales en publicidad.

Los resultados muestran que la industria está buscando cada vez más el incrementar las exportaciones, pues se percibe un gran potencial de creci-miento en el mercado externo. Esto ha incentivado a los confeccionistas a pensar en ajustes de los procesos productivos, en el aumento de la capaci-dad, la implementación de sistemas de entrega rápida en los distintos países y en la exploración de nuevos mercados potenciales y que hasta el momento no han sido logrados.

En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras regiones los CARCE (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior). Cada CARCE está liderado por empresarios de la región, entidades guber-namentales de comercio exterior, los gremios y la academia, unidos con el propósito de extender y mejorar la cultura exportadora de esta región. Su labor es analizar los mercados potenciales, profundizar sobre su favorabi-lidad, y definitivamente promover iniciativas de apoyo a los clusters de la confección.

Una de las ideas generadas por parte del CARCE fue la creación de un Plan Pa-drino, a través del cual las empresas más experimentadas, como Confecciones Colombia, El Cid, Grupo Crystal, Leonisa, Distrihogar, acompañan a las me-dianas o pequeñas empresas en sus procesos de internacionalización”15.

Uno de los hechos que más vale la pena destacar en el proceso de creci-miento de esta industria es que de ella están desprendiéndose otras líneas de exportación como la de hilo, los encajes, el software para diseño y el con-trol de calidad. La capacidad de expansión y el amplio rango de líneas que

15 CARCE RISARALDA (2004). Análisis de cluster de ropa femenina.


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integran el cluster de la ropa interior femenina hacen de esa industria una de las de mayor proyección16.

G. Leonisa Internacional

La incursión en mercados internacionales le ha permitido a Leonisa contra-rrestar las deficiencias del estrecho mercado local, el cual es afectado por la baja de la demanda interna, el contrabando, los vaivenes de la economía del país, y los desequilibrios sociales causados por la guerrilla y el narcotráfico.

Leonisa considera que el éxito radica no sólo en ser líder en el mercado doméstico, sino en penetrar comercialmente en varios países. “Para hacer eso, hay que invertir, hay que viajar. Leonisa no se ha equivocado ni se ha asustado”, asegura Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda17. In-cursionar en el extranjero no es tarea fácil, la competencia es muy alta y en las negociaciones incide no sólo el precio sino también la marca, la calidad y el servicio.

La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra en el cuadro 2.

Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa (millones de dólares).

Años Exportaciones 2000 22,92001 19,12002 22,22003 16,12004 22,7

En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La im-portancia de cada país en sus exportaciones se ilustra en la figura 9.

16 “Negocio redondo”. Revista Semana, edición 901, agosto 9 de 1999, p. 56.17 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.


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Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004.

Fuente: Legis18.

Su actividad internacional está concentrada en países como Chile, Costa Rica, Venezuela, Puerto Rico, Ecuador, Perú y México.

En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge Alberto Velásquez, analista y experto en temas de comercio colombo-venezolanos: “Leonisa tiene el 50% de la participación del mercado. Es un producto que lleva la imagen nacional. Hablar de la marca Leonisa en Venezuela es como hablar en Europa del café colombiano o en Estados Unidos de las flores de Colombia”19. Ha sido tal el impacto de esta marca que la palabra brasier fue remplazada por el nombre de la marca, de tal suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Déme un Leonisa”. Debido a los pro-blemas políticos en Venezuela, las ventas a ese país se han disminuido.

Cuando Leonisa estableció en Chile una oficina comercial, los hogares chi-lenos se sorprendieron al encontrar atractivas modelos en ropa interior en la contracarátula de los directorios telefónicos. Con el tiempo, Leonisa se ha consolidado después de Triumph como la segunda marca en este mercado20.

El portafolio de productos que Leonisa exporta es similar en todos los países. Sin embargo, lo adapta a cada mercado dependiendo de las necesidades.

18 www.legiscomex.com (feb 10-2005). Estadísticas de importación y exportación, gestión estratégica, oportunidades de negocios, normatividad.

19 “Se ve la marca”- Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 83- 20 www.marketingnet.com/ Ropa interior femenina el negocio va por dentro (julio 20 de

2004).


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Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se realiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda en ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujer chilena”21. En este país, los brasieres re-ductores tuvieron gran éxito porque, además del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, logrando una posición única en el mercado.

En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor cubrimiento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres lati-nas que se sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo el tipo tanga.

En la figura 10, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en rela-ción con las principales marcas competidoras para Colombia, México, Puerto Rico y Chile.

Figura 10

Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la ropa interior femenina con base en características culturales de las latinas como son la feminidad, la seducción, y otros aspectos que se ilustran en la figura 11.

21 Ibíd.


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Figura 11

Fuente: Leonisa22.

La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en Amé-rica Latina, como Falabella (Chile), Palacio de Hierro (México) y Makro (Ve-nezuela). Leonisa se ha ocupado de manejar un negocio rentable para los distribuidores.

El caso más exitoso de Leonisa fuera del continente americano se dio cuan-do entró en el mercado español. En 1991, la empresa montó su propia oficina de comercialización en este país, lo que posteriormente le permitió ubicar sus productos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentos de España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22 de ellos bajo el nombre Hipercor23.

Leonisa está proyectando la apertura de mercados en Bélgica, y otros países del norte de Europa. Las exportaciones al Japón, mercado altamente exigen-te, les permitió dar un salto en términos de calidad, así como experimentar situaciones difíciles de mercado.


23 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.


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Figura 12

Fuente: Leonisa.

La empresa ha evolucionado en escoger mercados de una manera intuitiva, con la utilización de herramientas más avanzadas como el análisis de mapas de riesgos corporativos.

Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y exporta a más de 20 países en Latinoamérica. En el mercado europeo tiene oficinas en España, Portugal, Italia y Francia.

H. Producción y tecnología

Su estrategia de producción consiste en que el 30% a 40% se hace en sus propios talleres, mientras que el resto se envía a las cooperativas, ubicadas en Antioquia y Bogotá.

Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aún cuentan con una forma de trabajo similar a las cooperativas de trabajo asociativo. En Colombia, principalmente en la región antioqueña, Leonisa se encarga de apoyar la fundación de cooperativas en donde se dan capacita-ción a los empleados y una parte del capital financiero para el montaje de éstas. A las cooperativas se les dan instrucciones precisas de cómo debe ser la calidad de los trabajos.

Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas termina-das, mientras el departamento de calidad les da el visto bueno y las entrega al cliente directamente.


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Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual de-pende del volumen de trabajo que les dé Leonisa. Si se demuestra que tie-nen menos reprocesos y fallas de calidad, el volumen será mayor; si, por el contrario, muestran fallas repetitivas se les disminuyen los pedidos, hasta el punto que pueden perderlos totalmente.

Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos de investigación. La integración vertical de la compañía, desde la prepara-ción de las fibras, la tejeduría y acabado de las telas, hasta la construcción de las prendas, garantiza los más exigentes niveles de calidad y control a través del proceso fabril.

Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompa-ñados de procesos de producción sistematizados (utilización de maquinaria de última generación), y la mano de obra artesana de millares de operarios, proveen el soporte tecnológico para lograr una excelente relación calidad/precio en productos de alto valor percibido.

La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos de manufactura asistidos por herramientas tecnológicas como el CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing), que permiten un mejor uso de la materia prima y la disminución de reprocesos y desperdicios, traducidos en disminución de costos y aumento de la productividad.

La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son guardados celosamente; secretos técnicos protegidos por medio de paten-tes y licencias.

Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener informa-ción totalmente actualizada de los inventarios de todos los puntos de ventas, así como de la bodega de productos terminados localizada en la planta.

Se implementó una extranet que conecta a los proveedores y satélites más importantes, para estar al día en cuanto a producción y evitar el contacto a través de teléfono que en ocasiones es más dispendioso y menos eficiente.


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I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización

Los tratados de libre comercio con los países de Suramérica y con Estados Unidos tienen gran importancia en la formulación de estrategias del sector textil y de confecciones.

Las ventajas arancelarias concedidas por Estados Unidos a Colombia a tra-vés del ATPDEA han abierto oportunidades para las empresas colombianas. En el caso colombiano, es posible vender a Estados Unidos lo que se deno-mina paquete completo, esto es, que el producto final puede estar fabricado con 100% de los insumos colombianos.

El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de libre comercio con Estados Unidos, con el cual ha quedado en iguales con-diciones comerciales que Colombia.

De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC), entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Se espera que este tratado esté vigente en el 2005. Adicionalmente, Colombia, como parte de la comuni-dad Andina de Naciones (CAN) firmó en el 2004 el Tratado de Libre Comercio con MERCOSUR. Este tratado incluye a Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela y Colombia.

En los países incluidos en estos tratados de libre comercio, Leonisa ha tenido pe-netración comercial en Chile, Ecuador y Venezuela, Puerto Rico y Estados Unidos.

La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, apenas del 5%; lo mismo sucede con Brasil y Argentina. En contraste con los 20 años de presencia exitosa en Chile que muestra las posibilidades de penetración de Leonisa en países del Sur.

En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriora-do debido a los problemas políticos internos, los cuales han dificultado las transacciones comerciales con este país, Leonisa quiere ser cautelosa, pues pueden agravarse los problemas políticos y sociales24. En contraste con las amenazas que han surgido en el mercado venezolano, se abren oportunida-

24 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo de 19 de 2004.


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des en el mercado de Estados Unidos y en el mercado Europeo, cadenas francesas como Casino y Carrefour han iniciado conversaciones con Leoni-sa para maquilar ropa interior. “Estos acercamientos los consideramos una alternativa pero no pensamos que vaya a ser nuestro principal negocio. Esta no es una compañía maquiladora”, explicó Andrés Martínez, gerente de mer-cadeo de Leonisa25.

Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de crecer en nuevos mercados con sus líneas de productos actuales, sin embar-go, también los tratados son una amenaza para su mercado colombiano y el mercado que ha conquistado en otros países latinos.

Para ello, Leonisa es consciente de que tiene que desarrollar estrategias que le permitan contrarrestar el ataque de nuevos competidores en sus mercados actuales y que debe establecer estrategias de penetración en países como Estados Unidos y Brasil.

Hasta el momento, Leonisa ha desarrollado una estrategia integral en la cual ha buscado crear e impulsar sus marcas, ha controlado la producción tenien-do integraciones verticales en la cadena de suministros y concentrando la pro-ducción en Colombia y algo en Costa Rica. En términos comerciales controla directamente sus canales; hace venta directa en varios canales: tiene puntos de venta; por internet, venta por catálogo con representantes; tiene distribución y agentes en otros países. Las posibilidades de crecimiento en Estados Unidos, Centroamérica y Suramérica contrastan con las posibilidades en Europa, prin-cipalmente España y Portugal, países que tienen las raíces de la cultura latina.

Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos de libre comercio, Leonisa debe tomar importantes decisiones estratégicas. Para ello quiere encontrar respuestas a cómo proteger el mercado local y los mercados que ha conquistado en los países latinos ante la arremetida de productos provenientes de países fuertes en producción y comercialización como Brasil y Estados Unidos.

Con las nuevas condiciones comerciales de la región, Leonisa debe revisar en qué países y segmentos debe concentrar su atención, y qué promesa de valor debe ofrecerles a sus clientes; tiene el reto de comunicar esa promesa

25 Ibíd.


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de valor con mensajes que causen el impacto y la recordación que en su época causó “Leonisa sí es mujer”.

Son múltiples y complejas las alternativas que tiene Leonisa:

• PuedeconvertirseenunimportantemaquiladordefirmasdelatalladeVictoria´s Secret; éste es el papel que están desempeñando importantes confeccionistas en México y Centroamérica. Por ejemplo, la firma Koramsa de Guatemala produce 150.000 jeans diarios para el mercado norteamericano.

• Puestoqueenlosúltimosañoslascorporacioneshanutilizadolasfusio-nes y las adquisiciones como estrategia para aumentar su participación de mercado, Leonisa tendrá oportunidades de asociarse con una firma norteamericana o brasileña; en este caso puede subsistir con la marca Leonisa o concentrarse en las marcas del socio.

• Otraalternativaconsisteenpenetrarmásconsusmarcasenelmerca-do norteamericano, concentrándose en la población latinoamericana que reside en Estados Unidos. Esta alternativa incluye estrategias de distri-bución, puntos de venta, venta directa a través de promotoras. Para ello tendría que definir en qué ciudades concentraría su acción y evaluar los requerimientos organizacionales y financieros que esto implica.

• Tomando en cuenta que Leonisa tiene presencia y se ha consolidadoen Colombia, Venezuela Ecuador, Puerto Rico, Chile, y Perú, entre otros, puede ofrecer franquicias para puntos de venta. Con ello, parte impor-tante de la inversión requerida para expandirse con puntos de venta no estaría a cargo de Leonisa.

• TambiénesimportanteresaltarqueLeonisaestáabriéndosecaminoenel mercado europeo a través de España y Portugal. Estos países tienen ahora un mayor potencial, pues en ellos la migración latina ha sido gran-de. De otro lado, el mercado europeo es muy sofisticado y su presencia allí mueve a Leonisa a optimizar su calidad y a estar en un continuo pro-ceso de innovación.

• Forzarelcrecimientotraeriesgosparalaorganización.Haypersonasdetalante más conservador que prefieren no apresurarse y esperar a que el mercado vaya evolucionando y se tenga un crecimiento pausado aco-


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plado a las capacidades organizacionales y financieras de la compañía. De otro lado, han surgido problemas entre los socios, los cuales están afectando la operación de la compañía.

• Enel2004,despuésde lamuertedesus fundadores,donJulioydonJoaquín Urrea, el control de la empresa se vio dividido en dos grupos de poder: el primero constituido por las tres hijas de don Julio y el segun-do constituido por los 11 hijos de don Joaquín. La familia de don Julio, siguiendo sus orientaciones, es partidaria de reinvertir las utilidades en la misma compañía y, por tanto, tienen un criterio muy restringido en la distribución de dividendos; además, prefieren que la administración sea más profesional que familiar. La familia de don Joaquín, por el contrario, es partidaria de una repartición generosa de dividendos incluyendo uti-lidades acumuladas y considera deseable la participación familiar en la administración, siempre y cuando se trate de personas competentes. La situación entre los accionistas volvió muy tensa y entraron en conflicto y en abierta lucha por el control de la compañía26.

• Lasdospartesacordaronqueunadelasdosfamiliassaldríadelacom-pañía. Para ello, después de seis meses de incertidumbre, efectuaron una subasta privada en Ciudad de Panamá. En ella, los hijos de don Joaquín Urrea adquirieron la compañía. Se dice extraoficialmente que el costo de la transacción por el 50% de la compañía fue de US$120 millones27. Los balances de la compañía sugieren que esta cifra es exagerada.

• EstatransacciónpuedegenerarleaLeonisaotrocompetidor,puesunadelas hijas de don Julio Urrea, Ana Patricia, se desempeñaba como gerente de investigaron y desarrollo de Leonisa, y ahora, junto a sus hermanas, con la venta de la participación en Leonisa, disponen de varios millones de dólares y el conocimiento profundo del negocio, que les permitirá, si así lo quieren, montar una nueva compañía para la confección de ropa interior femenina.

• LasituacióndeLeonisacambiasignificativamente,puessuestructuradecapital cambiará radicalmente: de ser una compañía con bajo endeuda-miento pasa a ser una compañía que aumente dramáticamente su en-deudamiento.

26 “Leonisa”. Revista Semana, edición 1165, agosto de 2004, pp. 32-34.27 RAIGOSO, Angélica, CANCHÓN, Freddy. “Urrea Arbeláez, únicos propietarios de

Leonisa”, Diario La República, 15 de marzo de 2005, p. 1, 1B.


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• Elgerentedelacompañíatienedosproblemasestratégicosqueresol-ver: el manejo adecuado de una nueva estructura de capital, con socios presionando por rentabilidad y flujo de dividendos, y el segundo las estra-tegias para seguir con el proceso de internacionalización, especialmente cómo resolver el dilema de impulsar sus marcas y/o hacer maquila para grandes compradores como Carrefour, Sara Lee, Chicos y otros, y qué estrategias de crecimiento pueden seguir en los mercados externos. Él quiere presentar en la próxima junta directiva la alternativa que su equipo gerencial considera más recomendable para Leonisa. Aun cuando intuiti-vamente tiene algunas ideas, quiere estar seguro de que éstas se puedan presentar estructuradas metodológicamente, y con un análisis cualitativo y cuantitativo convincente.

Anexo 1. Ventas de las principales empresas del sector. Año

2000 (millones de pesos).

Compañía Marca Ingresos operacionalesCambio en

ventasConfecciones Leonisa Leonisa 159.484 18 %Vestimundo Gef 123.439 40 %Medias Cristal Punto Blanco 23.379 38 %Textiles Swantex Lady Marlene 22.332 18 %Armonía Armonía 17.000Confecciones Antonella Antonella 15.976 45 %Confecciones Balalaika Balalaika 14.674 24 %Aristizábal y Muñoz Laura 14.623 23 %Industrias St. Even St. Even 12.362 35 %Reinita Maquila 12.000Sher Cher France 10.712Corsetex Eva 9.627 2 %Vesta Triumph 9.278 63 %Manufacturas Femeninas Ma’ Femme 8.860Alternativa de Moda Touche 8.291Prodyco* Lumar 6.984 7 %Fábrica de brasieres Haby Haby 6.867 24 %Formit de Colombia Formit Rogers 4.755 15 %Caricia Peter Pan 3.719 15 %

*Empresa perteneciente a Leonisa.

Fuente: La Nota Económica No. 66, junio de 2001, p. 18.


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Anexo 2. Estados financieros Leonisa

Histórico 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Caja y bancos 4.546 11.353 6.651 1.422 9.877 24.201

Acciones y valores cotizables

Cuentas x cobrar comerciales 34.601 33.896 44.656 56.344 68.064 60.832

Inventario 22.998 27.056 36.601 40.675 39.717 39.027

Otros deudores 2.536 4.854 2.871 6.171 6.893 5.094

Otros activos corrientes 1.088 269 6 35 11 768

Gastos pagados por anticipado 0 0 0 0 0 0

Total activo corriente 65.768 77.427 90.784 104.648 124.561 129.922

Activos fijos netos 28.104 29.199 30.170 31.636 31.328 31.722

Inv. y adel. subs. y filiales 1.289 1.017 1.170 722 435 286Deudores largo plazo 8.378 4.143 11.787 12.754 9.930 0Diferidos y otros 1.382 53 174 1.496 2.432 880Valorizaciones 7.273 7.229 6.040 9.521 9.654 7.693Otros (intangibles) 4.326 3.282 131 598 1.300 1.535

Total activos fijos 50.753 44.923 49.472 56.726 55.079 42.117

Total activo 116.521 122.351 140.256 161.374 179.641 172.038

Deuda bancaria corto plazo 12.315 6.924 5.620 7.856 14.335 9.4570 0 0 0 0 0 0Subtotal deuda bancaria C.P. 12.315 6.924 5.620 7.856 14.335 9.457Proveedores 4.564 8.023 11.375 9.816 11.653 8.914Cuentas x pagar 5.243 6.625 7.294 10.722 8.527 6.465

Impuestos x pagar 0 1.095 2.340 2.745 4.101 3.361

Dividendos x pagar 0 0 0 0 0 0

Otras cuentas x pagar 1.206 2.011 2.390 2.701 2.693 3.282

Total pasivo corriente 23.329 24.679 29.020 33.840 41.309 31.478

Deuda a largo Plazo 5.111 4.691 3.342 7.755 6.348 11.774

Cuentas por pagar 3.247 0 6.274 3.264 8.415 0

Deuda socios 0 0 0 0 0 0

Otros pasivos 698 362 396 425 443 307Reservas diferidas 0 0 0 0 0 0Laborales y estimados 0 0 0 0 0 0

Total deuda a largo plazo 9.056 5.053 10.012 11.445 15.206 12.081

Total pasivo 32.385 29.731 39.031 45.284 56.514 43.558

Acciones preferenciales 0 0 0 0 0 0Capital 581 581 631 1.194 1.194 1.194Revalorización patrimonio 38.665 46.014 54.248 63.520 70.876 77.872Reservas 21.099 32.791 31.609 35.831 37.226 38.697Superávit valorizaciones 7.273 6.834 5.674 8.700 8.420 6.414Utilidades retenidas 0 0 -312 540 540 540Utilidades del ejercicio 16.518 6.401 9.375 6.305 4.870 3.763

Total patrimonio 84.136 92.620 101.225 116.090 123.126 128.480

Total pasivo y patrimonio 116.521 122.351 140.256 161.374 179.641 172.038

Fuente: Superintendencia de Sociedades.


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Anexo 3. Estados de pérdidas y ganancias Leonisa.

P&G 1998 1999 2000 2001 2002 2003Histórico 365 días 365 días 365 días 365 días 365 días 365 días

Ventas netas 131.886 135.332 159.484 169.283 182.647 190.180

Costos de ventas 82.621 90.925 110.466 110.419 123.720 139.860Depreciación 5.141 5.432 Utilidad bruta 49.265 44.407 49.017 53.723 53.495 50.320Gastos de Administración 11.638 11.860 12.205 15.984 17.525 16.514

Gastos de ventas 21.642 25.568 25.633 26.411 28.467 30.383

Utilidad operacional 15.986 6.979 11.179 11.328 7.503 3.423Cargos diferidos provisiones Ingresos financieros Otras ventas Otros ingresos 13.071 13.320 12.567 7.300 16.143 13.778Subtotal otros Ingresos 13.071 13.320 12.567 7.300 16.143 13.778Otros egresos Subtotal otros egresos 0 0 0 0 0 0Gastos financieros Gastos financieros 11.039 8.738 5.660 5.428 11.518 8.402Arriendos financieros Otros Subtotal gastos fin. 11.039 8.738 5.660 5.428 11.518 8.402

Utilidad a. de imp. y CM 18.018 11.561 18.087 13.200 12.128 8.800

Corrección monetaria (+) -856 -4.262 -4.514 -5.128 -4.941 -2.302

Utilidad antes de impuestos 17.162 7.300 13.572 8.071 7.187 6.498Provisión impuesto de renta 644 899 4.197 1.766 2.317 2.735Ingresos extraordinarios (+)

Utilidad neta 16.518 6.400 9.375 6.305 4.870 3.763

Fuente: Superintendencia de Sociedades.


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Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa.

2003

Viva la evolución rompió todos los esquemas en la ropa interior. Una nueva generación de brasieres y pantys basada en dos tecnologías: Funcionality y Elemental. Prendas totalmente lisas, con menos costuras, elásti-cos más delgados que se adhieren como una segun-da piel, beneficios como el realce y también básicos. La comodidad que las mujeres estaban esperando. Foto Evolución.

2002

Lanzamiento de Funcionality: brasier de microfibra sin costuras, con realce. La frescura, diversión, ju-ventud, emotividad, sensualidad y creatividad respi-ran en este concepto.

2001

Presentación del Elemental: brasier triangular pre-hormado con el cual se marca la tendencia de la ropa interior sin costuras. Lanzamiento en el Salón Internacional de la Lingerie, Francia, de la línea pre-mium Leonisa Collection, inspirada en la sofistica-ción y el glamour. Las prendas fueron seleccionadas para participar en el Podium de Tendencias de esta importante feria.

2000

Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de realce con válvula de aire en el mercado. La historia de Leonisa habla de esfuerzos por posicionar una disciplina de valor orientada al liderazgo de producto, valor que ha aprovechado por muchos años y la ha conducido al escenario global.

1999Nuestros diseños obtienen reconocimiento en el Sa-lón Internacional de la Moda, en París, en la catego-ría Diseño ganador.

1997Comercializamos nuestra ropa interior femenina en más de 20 países con una red de distribución pro-pia.

1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce.

1994 Comienzan las exportaciones a Japón.

(Continúa...)


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Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa (...continuación).

1993

Leonisa impone la tendencia de que la ropa interior salga al exterior con el concepto “Casi exterior”.

1992 Desarrollo del concepto de bodies con encajes elás-ticos.

1991Creación de la compra directa y lanzamiento al mer-cado del brasier 11129, una de las prendas símbolo de la empresa.

1990Leonisa llega a Europa y coordina desde España la distribución a todo el continente. Así mismo, se em-pieza a operar el Centro Mundial de Distribución.

1989 Revolucionamos el mercado, introduciendo el enca-je elástico en la ropa interior femenina.

1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes.

1987 Obtenemos un gran triunfo nacional con el Premio Nacional de la Calidad.

1985 Aparición del panty con cortes y costuras ideales para realzar la figura.

1984

Se genera la campaña publicitaria “Calidad de ex-portación”. Ingresa en el mercado la línea Airell para innovar en ropa interior masculina, combinando la elasticidad del spandex con la frescura del algo-dón.

1981Aparece con mucho éxito comercial la línea Pan-tyform. Se establece una oficina en Chile, consoli-dando su presencia en América Latina.

1980 Lanzamiento de la campaña vigente hoy: “Sí es mu-jer”.

1976Nace la marca Natural Collection, “Íntima perfección al natural”. Así mismo, se presenta en el mercado el concepto pantyflex.

1974 Primeros acercamientos a la línea juvenil para cole-gialas.

(Continúa...)


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Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa (...continuación).

1973Se presenta el brasier multiusos, con copas de se-miaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en Tiny.

1970 Leonisa está comercializada en 11 países.

1968 Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. También se crea el concepto de color Parisien Sexy Color.

1965 Instalación de una planta de confecciones en Costa Rica para cubrir la demanda centroamericana.

1962 Lanzamiento del sujetador con un diseño revolucio-nario y exitoso.

1956

Medellín, 20 de noviembre de 1956: nace Leonisa como una sociedad comercial colectiva, denomina-da Jiménez Aristizábal & Cía. Confecciones Leonisa. Su propósito ha sido siempre satisfacer necesida-des en ropa interior femenina.

Fuente: www.leonisa.com/historia.

leonisa dic 7 09

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