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LEITFADEN

Prozessorientiertes Ressourcen- management in kleinen und mittelständischen UnternehmenRessourcenplanung - Prozessmonitoring- Praxisbeispiel

-EINSTIEG-

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„Denn wenn man von der gesamten Wertschöpfungskette spreche, müssen wir von Anfang bis Ende oder in Produkt- und Materialkreisläufen denken“, erläu-tert Prof. Herrmann, Leiter der Abteilung Produkt-Lifecycle-Management (PLM) am Niedersächsischen Forschungszen-trum Fahrzeugtechnik (NFF).3

Einleitung

Der Verbrauch von Rohstoffen nimmt weltweit zu – mit der Folge ihrer zunehmenden Verknappung und einer steigenden Preisdynamik. Damit wird die Minimierung von Energie- und Rohstoffverbrauch für die Unternehmer zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor der kommenden Jahre. Es werden daher dringend neue Lösungen für das intelligente Zusammenspiel zwischen Kosten-, Prozess- und Ressourceneffizienz benö-tigt.1

Der effizientere Einsatz von Ressourcen kann die Umweltbelas-tungen begrenzen, die Bedürfnisse der Konsumenten erfüllen, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken, Kosten senken, neue Arbeitsplätze schaffen und nachhaltig Beschäfti-gung sichern. Aber die Potenziale durch Nachhaltigkeit werden manchmal leicht übersehen und Probleme somit oft nur verla-gert. Veränderungen hin zu einer nachhaltigen Produktion sind jedoch nur möglich, wenn der gesamte Produktlebensweg, von der Rohmaterialbeschaffung, der Teilefertigung und Montage über die Nutzung bis hin zur Entsorgung, betrachtet wird.2

ImpressumHerausgeber:eBusiness Lotse ChemnitzStraße der Nationen [email protected] www.ebusiness-lotse-chemnitz.de

Redaktion:Westsächsische Hochschule ZwickauDr.-Friedrichs-Ring 2A08056 Zwickauwww.fh-zwickau.de

Gestaltung und Produktion:Prof. Dr. rer. pol. habil. Tobias TeichTelefon: +49 (375) 536 3415Email: [email protected]

Stand:April 2014

HaftungserklärungDas Werk mit seinen Inhalten wurde mit größtmöglicher Sorg-falt erstellt und gibt den zum Zeitpunkt der Erstellung aktuellen Stand wieder. Dennoch kann für seine Vollständigkeit und Rich-tigkeit keine Haftung übernommen werden. Interviews spieglen die Meinung von Dritten wider und stimmen nicht zwingend mit der Meinung des Herausgebers überein.

Die Informationen Dritter, auf die Sie möglicherweise über die in diesem Werk enthaltenen Links oder sonstigen Quellenanga-ben zugreifen, unterliegen nicht dem Einfluss der Herausgeber. Auf Grund des ständigen Wandels der Sach- und Rechtslage kann der vorliegenede Leitfaden ein konkretes Informationsge-spräch für den Einzelfall nicht ersetzten.

Hierfür steht Ihnen das Team des eBusiness-Lotsen Chemnitz gern zur Verfügung.

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Einleitung

Die Aufnahme, Analyse, Verarbeitung, Optimierung und Überwachung der Prozesse und deren Kennzahlen kann unter dem Begriff des „Prozessmoni-torings“ zusammengefasst werden.

In diesem Leitfaden richten wir uns an Unternehmer von klein- und mittelstän-dischen Unternehmen um Möglichkei-ten aufzuzeigen, wie mit Hilfe eines intel-ligenten Prozessmonitorings Prozesse und somit auch Ressourcen effizienter zu nutzen sind.

Dazu wird zu Beginn das Prozessmoni-toring mit seinen Aufgaben und Vortei-len dargestellt. Anschließend geben wir einen Überblick, wie das Prozessma-nagement und das damit verbundene Monitoring im Unternehmen einzuordnen sind. Weiterhin werden die Phasen zur Einführung des Prozessmanagements vorgestellt. Abschließend wird mit einem Beispiel aus der Praxis verdeutlicht, wel-chen Nutzen ein Prozessmonitoring im Unternehmen mit sich bringt.

Der schonende Umgang mit den Res-sourcen hängt auch mit dem Preis des Endproduktes zusammen. Außer dem Preis müssen weiterhin Qualität und Funktion eines Produktes im Fokus ste-hen. Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für Innovationen bringt Prof. Herrmann auf den Punkt:

„Innovation braucht in der Regel Trei-ber. Wir sehen schon heute, dass stei-gende Energiekosten viele neue tech-nische und organisatorische Lösungen hervorbringen, sei es im Bereich neuer Fabrikkonzepte, effizienter Antriebe oder in der Messtechnik und im Energiema-nagement.“2

Bei richtig angewandter Nachhaltigkeit profitiere auch der Anwender. Zum einen erhält er ein Produkt, das nicht nur öko-nomisch, sondern auch ökologisch effizi-ent produziert wurde. Zum anderen, hat dieses Produkt im Vergleich zum Wettbe-werb den geringsten Energie- und Hilfs-stoffverbrauch – ohne Funktions- oder Qualitätseinbußen.4

Demzufolge erhält das Management der Ressourcen, durch die ökologischen Herausforderungen, Gesetzgebung und zunehmender Probleme bei der Res-sourcenbeschaffung eine wachsende Bedeutung im Unternehmen.

Eine ökologisch ausgerichtete Unter-nehmensführung macht damit ein akti-ves und offensives Ressourcenmanage-ment erforderlich. Um frühzeitig Einfluss auf Unternehmensaktivitäten Einfluss zu nehmen, müssen Probleme und Schwachstellen rechtzeitig erkannt wer-den. Für solche betrieblichen Entschei-dungen zur Umsetzung eines Umwelt- und Ressourcengerechten Verhaltens wird ein betriebliches Informationssys-tem vorausgesetzt.

Mit diesem können nicht nur Prozesse unter dem Aspekt Umwelt und Res-source ausgewiesen werden, sondern auch Auskunft über wichtige Kennzahlen und Informationen gegeben werden.

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Das Prozessmonitoring„Ein Prozess ist beherrschbar, wenn er messbar ist. Nur was messbar ist, ist steuerbar, und was steuerbar ist, kann auch verbessert werden.“5

Dieses Zitat von Goebbels und Jakob zeigt auf, das es in heutigen Unternehmen nicht nur wichtig ist, seine Produkte zu fertigen, sondern auch seine Prozesse unter Kontrolle zu haben bzw. diese mittels Prozess-monitoring zu überwachen.

Prozessmonitoring ist die kontinuierliche Überwachung aller Aktivitäten, die in zeitlich logischer Abfolge in einem Geschäftskontext Werte erbringen. Diesen Werten werden Soll-Werte gegenübergestellt, welche vorher als Vorgabewerte oder Mindest-/Höchstwerte für einen Prozess festgelegt wurden. Bei nicht Einhal-tung dieser SOLL-Werte, d.h. bei Unter- oder Überschreitung, müssen geeignete Maßnahmen ausgelöst bzw. regulierende Maßnahmen eingeleitet werden. Prozessmonitoring ist ein wirkungsvolles Instrument, um Störungen in einem Prozess zeitnah zu entdecken bzw. vorzubeugen. Außerdem werden durch Prozess-monitoring den Mitarbeitern, die an der Ausführung von Prozessen beteiligt und berechtigt sind, aktuelle Statusinformationen über die laufenden Geschäftsprozesse geliefert.6

Die Überführung eines auf der Gestaltungsebene vordefinierten Prozesses in einen Phasenprozess erfolgt im Rahmen des Prozessmonitoring. Es zeigt bzw. überwacht den aktuellen Bearbeitungszustand von Pro-zessen anhand der Position eines Auftrages: Wo ist der Auftrag zurzeit, wer bearbeitet den Auftrag momen-tan? Und was muss noch mit dem Auftrag passieren bis zum Abschluss des Prozesses? Während der Prozessausführung besteht außerdem die Möglichkeit Prozesszeiten und –kosten anzeigen zu lassen.7 In Verbindung mit einem effizienten Einsatz von Ressourcen in der Produktion können energierelevante Kenn-zahlen geliefert werden. Diese können beispielsweise Energieintensität, CO²-Werte, Plan- vs. IST-Kosten, usw. sein, die in Form von Dashboards dargestellt werden können. (siehe Abbildung 1)

Kosten

Gas Strom

CO2

Gas Strom

9.400 €9.500 €9.600 €9.700 €9.800 €9.900 €

10.000 €

Jan

11

Feb

11

Mrz

11

Apr 1

1

Mai

11

Jun

11

Jul 1

1

Aug

11

Sep

11

Aktuelle vs geplante Kosten

geplante Kosten Aktuelle Kosten

05

101520

Berli

n

Mün

chen

Energie Intensität

Energieintensität

0 €200 €400 €600 €800 €

1.000 €

Berli

n

Mün

chen

Kostenintensität

Kostenintensität

010203040

Berli

n

Mün

chen

Leip

zig

Gasintensität

Gasintensität

0

5

10

15

Berli

n

Mün

chen

Leip

zig

Elektrizitätsintensität

Elektrizitätintensität

Energie intensität

Gas Strom

Abbildung 1: Beispiel Energiedashboard

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Weiterleiten von prozessrelevanten

Informationen

Anhand eines Soll-Ist-Vergleich bzw. einer generellen Prozessbeurteilung kann ein Prozessreport an die Entscheidungsträ-ger weitergeleitet und vorgestellt werden.

Einleiten von Maßnahmen

Ist erkenntlich, dass der Prozess die vorgegebenen Ziele nicht erreicht und die festgelegten Maßnahmen durch den Prozessverantwortlichen nicht ausrei-chend sind, dann müssen von der Unternehmenslei-tung übergeordnete Maßnahmen ergriffen werden. Dabei sind ERP-Systeme zur Verdeutlichung eines Gesamtüberblicks der Zielerreichung in Form eines Unternehmensleitstandes sehr hilfreich, z.B. mit-tels dem ARIS Process Performance Management.

Berichterstattung/Kommunikation

Des Weiteren sollte die Prozesszielerreichung inner-halb des Unternehmens an die Mitarbeiter kommuni-ziert werden. Die Berichterstattung und Kommunika-tion kann z.B. in Form von Mitarbeiterversammlungen, Intranet, Teammeetings, Infotafeln, etc. erfolgen.8

Frühwarnsystem

Damit können Kenngrößen ausgewertet werden. Beispielsweise die Zeit, um einen Auftrag zu bestä-tigen und/oder die Anzahl unerledigter bzw. feh-lerhafter Aufträge gemäß des Auftragsstatus. Des Weiteren können auch die Anzahl der Auftrags-

Aufgaben des ProzessmonitoringsDaten sammeln

Das Sammeln von Daten ist Aufgabe der Pro-zessverantwortlichen. Die Rahmenbedingun-gen dazu (was, wann, wie und durch wen wird gemessen?) werden im Anschluss mit der Festlegung der Prozessmessung diskutiert.

Daten analysieren und darstellen

Prozesskennzahlen korrekt auszuwerten und dar-zustellen, erfordert ein umfangreiches Wissen über statistische Möglichkeiten und Prinzipien der Pro-zessanalyse. Deshalb sollte hier eine kompetente Person beauftragt werden und unterstützend ein passendes betriebliches Informationssystem zum Einsatz kommen. Grundsätzlich sind drei Schritte einzuhalten:

(1) Analyse der Daten, (2) Interpretation der Daten und (3) Gegenüberstellung der Daten zu anderen Quellen. Die Interpretation lässt dabei Zusammen-hänge und Prognosen über zukünftige Ereignisse zu.

Bei der Gegenüberstellung können die Ergebnisse des überwachten Prozesses bspw. mit früheren Messungen, anderen Stichproben oder Produkt- und Leistungserwartungen verglichen werden. Im Ergebnis müssen fundierte Aussagen über Stabili-tät und Performance eines Prozesses möglich sein.

Prozessmonitoring

Daten sammelnDaten

analysieren und darstellen

Weiterleistung von relevanten Informationen

Einleitung von Maßnahmen

Bereicht-erstattung

Frühwarnsystem

Das Prozessmonitoring überwacht Prozesse durchgängig, vorausgesetzt, dass

sinnvolle Messgrößen ausgewählt werden. Dabei sind die Schritte innerhalb des

Prozesses wichtig.

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Verantwortung der Leitung, Management von Ressourcen, Produktrealisierung, Messung, Analyse und Verbesserung.

Das hier dargestellte „Qualitätsmanagement-Prozessmodell“ orientiert sich an den Anforderungen der Kun-den. Diese werden innerhalb des Realisierungsprozesses in Produkte bzw. Dienstleistungen (DL) umge-setzt. Der Kauf der Produkte/DL bzw. die Kundenzufriedenheit trägt wesentlich zum Erfolg des Unterneh-mens bzw. der Wertschöpfung im Unternehmen bei. Die Leistung des Realisierungsprozesses sowie die Kundenzufriedenheit werden anschließend gemessen und analysiert, damit Ansatzpunkte für Verbesserun-gen abgeleitet werden können. Das Gesamtsystem, also alle Prozesse, unterliegen einer ständigen Ver-besserung.

Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ist kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte konti-nuierliche Aufgabe. Deshalb wird Prozessmanagement in verschiedene Phasen eingeteilt, welche zyklische wiederholt werden können und somit einen Kreislauf bilden.9

Das Prozessmonitoring in mittelständischen UnternehmenUnternehmen müssen sich ständig neuen Markt- und Kundenanforderungen anpassen. Deshalb sind durch ständige Verbesserungen die Produkte/Dienstleistungen, die Wirksamkeit und Effizienz der Prozesse, das Qualitätsmanagementsystem sowie die Organisation an sich zu optimieren.

Die Prozessorientierung spielt im Bereich des Qualitätsmanagementsystems und vor allem in DIN EN ISO 9000 ff. eine zentrale Rolle. Man versteht darunter: „Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation um das gewünschte Ergebnis zu erzeugen, gepaart mit dem Erkennen und den Wechselwir-kungen dieser Prozesse sowie deren Management“ (DIN EN ISO 9001:2008, Abschnitt 0.2).

Die Forderungen dieser Norm werden in der Abbildung 2 anhand vier Hauptkategorien gruppiert, welche in gegenseitiger Verbindung stehen:

Ständige Verbesserung der Qualität

Kund

e

Kund

e

Verantwortung der Leitung

Management von

Ressourcen

Messung, Analyse,

Verbesserung

Anforderungen

ZufriedenheitEingabe Produkt-

realisierung Produkt Ergebnis

Legende

Wertschöpfung InformationAbbildung 2: Qualitätsmanagement Prozess

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Prozessbeteiligte:

Rollenverteilung im ProzessmanagementInnerhalb des Prozessmanagements ist es wichtig die Rollen für die Verände-rung, Neugestaltung und Betreuung von Prozessen klar zu definieren. In klein- und mittelständischen Unternehmen wird dazu ein sogenanntes Prozessteam gebildet. Dieses besteht aus einem Pro-zessverantwortlichen, welcher haupt-sächlich für die strategische Steuerung der Prozesse verantwortlich ist. Da Pro-zesse oft abteilungsübergreifend sind, werden weiterhin Prozessbeteiligte dem Team hinzugefügt. Dabei handelt es sich oft um Bereich- bzw. Abteilungsleiter.

Prozessverantwortlicher:

Strategische Steuerung des Prozesses

Aufbau und Ausführung einer funktionsfähigen Prozesslandschaft

Planung und Ausführung der operativen Prozessleistung

Ressourcenplanung für den Prozess

Verknüpfung der „Nahtstellen“ zwischen den Prozessen

Mitgestaltung der SOLL-Prozesse

Umsetzung der Kunden- anforderungen

Messung der konkreten Prozesswerte im eigenen Prozessumfeld

Dauerhafte Verbesserung des Prozesses

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Die Phasen des ProzessmanagementsPhase 1: Aufnahme und Integration eines Prozesses in das Prozessmanagementsystem

Ein neuer Prozess muss in die Prozesslandschaft eingefügt werden. Eingeleitet wird dieser Schritt durch eine neue Dienstleitung, ein neuer Prozess oder die Aufnahme eines neuen Themenbereichs. Dies einzu-fügen bedeutet, dass der Prozess von anderen bestehenden Prozessen eindeutig abgegrenzt, deren Aus-wirkungen untersucht sowie in der Darstellung der entsprechenden Gliederungsebene berücksichtigt wer-den muss.

Bei späteren Änderungen des Prozesses kann dies wiederum Auswirkungen auf die Prozesslandschaft sowie auch auf andere Prozesse haben und eine Änderung derselben notwendig machen. Schwerpunkte in dieser Phase sind die Kopplung mit den Unternehmenszielen, die Priorisierung im Sinne eines Schlüs-selprozesses und die Verknüpfung mit anderen Prozessen.

Nachdem ein neuer Prozess abgegrenzt, eingeordnet und die Wechselwirkung zu den anderen Prozessen aufgedeckt sind, kann im Anschluss die Frage nach der Prozesswürdigkeit geklärt werden. Denn dies ist die Voraussetzung für die Definition eines neuen Prozesses. Jedoch stehen erst nach Phase 1 genügend detaillierte Informationen zur Verfügung, um diese Frage endgültig zu beantworten. Deshalb ist ein wieder-holtes Vorgehen bei der Erarbeitung von Prozessen auffallend.

Ist die Prozesswürdigkeit letztendlich gegeben, wird mit Phase 2, der Prozessdefinition, fortgeführt. Ansons-ten wird die Definition eines eigenständigen Prozesses verworfen. Es besteht die Möglichkeit, die relevan-ten Tätigkeiten bestehenden Prozessen zuzuordnen.10

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Die Phasen des Prozessmanagements

Phase 2: Prozessdefinition

In der zweiten Phase muss der Soll-Prozess festgelegt werden. Als Hilfsmittel dazu dient der Prozesssteck-brief bzw. die Prozessbeschreibung. In dieser werden der Prozessablauf, die Prozessziele, die dazugehö-rigen Verantwortlichkeiten und die begleitenden Unterlagen schriftlich festgehalten. Nachdem der Prozess freigegeben wurde, kann mit der Prozessausführung begonnen werden. Das methodische Vorgehen zur Prozessdefinition ist in der 4-Schritte-Methode vorgegeben. (Siehe Abbildung 3)10

Die 4-Schritte-Methodik ist eine strukturierte Vorgehensweise zur Erarbeitung und Umsetzung von Prozes-sen in Organisationen. Diese Methode ist ein Werkzeug, das sowohl bei neuen Prozessen beim Aufbau einer Prozesslandschaft Verwendung findet, als auch bei Veränderungen oder Optimierungen von Prozessen ein-gesetzt wird. Für jeden in der Prozesslandschaft dargestellten Prozess kann anhand der Schritte dessen Ver-besserungspotential erhoben und im Rahmen von Prozessteammeetings zur Umsetzung gebracht werden.

Diese vier Schritte sind:

Schritt I: Prozessidentifikation und –abgrenzung, Schritt II: Analyse der Ist-Prozesse, Schritt III: Konzeption der Soll-Prozesse, Schritt IV: Realisierung des Verbesserungspotentials.

Laut der Norm DIN EN ISO 9001:2008: Überwachung und Messung von Prozessen muss die Organisation bzw. das Unternehmen geeignete Methoden für die Überwachung und Messung der Prozesse des Quali-tätsmanagement-Systems anwenden. Diese Methoden müssen die Fähigkeit der Prozesse darlegen, die geplanten Ergebnisse zu erreichen. Falls notwendig müssen Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. Auf Basis von Daten, Fakten und Informationen sind Analysen vorzunehmen, die Aussagen über den Grad der Erfüllung der geplanten Ergebnisse liefern sowie die Grundlagen zur Entscheidungsfindung schaffen.

Neben qualitativen Messgrößen können auch quantitative Größen wie Zeiten (z.B. Durchlaufzeiten, Zyklus-zeiten), Mengen (z.B. Ausbeute, Ausschuss), bei der Beurteilung von Prozessleistungen mit herangezogen werden. Daten aus dem Controlling können ebenfalls herangezogen werden.

Nachdem die Definition und die Freigabe des Prozesses durch den Prozessverantwortlichen abgeschlos-sen sind, ist es erforderlich, den Prozess abschließend zu implementieren, um eine systematische Umset-zung und Inbetriebnahme des Prozesses sicherzustellen.8

Prozessteckbrief:

Bei einem Prozess-steckbrief handelt es sich um ein Doku-ment, indem die Eck-punkte eines Pro-zesses beschrieben werden. Inhalt ist der Name des Prozesses, involvierte Rollen, Ziel des Prozesses, Aus-löser, Eingangspa-rameter und Ergeb-nisse des Prozesses.

Prozess-orientierung

Schritte

Schritt 1Identifikation

und Abgrenzung

Schritt 2Analyse

IST-Prozesse

Schritt 3Konzeption

SOLL-Prozesse

Schritt 4Realisierung

Verbesserungs-potentiale

Abbildung 3: Prozesslebenszyklus

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Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und optimieren

In der dritten Phase der Prozesseinführung wird immer ein einzelner Prozess betrachtet. Dabei spricht man von einem kleinen Regelkreis, der wie folgt abläuft.

Das Prozessteam legt innerhalb von Meetings die Vorgaben für den Prozess(-ablauf) fest, wel-che den Input dafür darstellen. Anhand dieser Vorgaben findet der eigentliche Prozess statt (Abfolge von Tätigkeiten), welcher konkrete Ergebnisse bzw. Output hervorbringt. Um über den Erfolg eines Prozesses eine Aussage zu treffen, muss dem Prozess eine Messung und anschlie-ßend eine Evaluierung unterzogen werden. Aus diesen Analysen werden vom Prozessverantwortli-chen und -team wiederum Vorgaben bzw. Maßnahmen zur Verbesserung der Zielerreichung getroffen.

Bei der Ausführung des Prozesses sind nicht nur die Vorgaben der Prozessbeschreibung son-dern auch die festgelegten Prozessziele zu beachten. Die Verantwortung trägt dabei der Prozess-verantwortliche, der bei Bedarf entsprechend steuernd eingreifen muss. Bei Komplikationen im Prozess bzw. erkannten Optimierungspotenzialen, die eine Änderung des Prozessablaufes erforder-lich machen, kann eine nochmalige bzw. erneuerte Beschreibung des Prozesses notwendig sein.

Die Erreichung oder Nichterreichung der vereinbarten Prozessziele bei der Prozessausführung und Rege-lung ist periodisch zu evaluieren. Denn nur so können weitere Maßnahmen und kontinuierliche Verbesserung gewährleistet werden. Darüber hinaus sind die Ergebnisse in einem festgelegten Zeitrhythmus dem überge-ordneten Management darzulegen. Dieser Vorgang wird Prozessreporting genannt. Damit können strate-gische Überlegungen der Entscheiderebene in Betrachtung und Entscheidungen mit einbezogen werden.10

Prozessteam

Input

Prozess

Output

Ziele vergleichen mit Messwerten

Vorgaben Messung

Evaluierung

Abbildung 4: kleiner Regelkreis im Prozesslebenszyklus

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Phase 4: Prozessreporting und –monitoring

Die Erreichung der vereinbarten Prozessziele gilt es periodisch darzustellen, in Form eines sogenannten Prozessreportings. Der Abgleich, das Zusammenwirken der verschiedenen Prozessziele sowie mögliche Änderungen oder Abstimmungen von Zielen und Zielwerten zwischen den Prozessen der Prozessland-schaft werden als Prozessmonitoring bezeichnet.

Darüber hinaus können im Rahmen des Monitorings Maßnahmen wie Prozessaudits oder -assessments festgelegt werden, um detaillierte Informationen zur gezielten weiteren Entwicklung des Prozesses zu erlan-gen. Entsprechend den Resultaten und Entscheidungen im Rahmen des Prozessmonitorings sind Über-gänge zu verschiedenen Phasen möglich. Wenn ein Prozess das Ende seines Lebenszyklus erreicht hat, findet ein Übergang zur Phase eins statt, z.B. wenn tief greifende technologische Veränderungen unver-meidbar sind oder Prozesse outgesourct werden.

Solche Prozess-(ver-)änderungen ziehen die Um- bzw. Neugestaltung bestehender Prozesse nach sich. Eine Außerbetriebnahme von Prozessen wirkt sich daneben fast immer auf andere Prozesse aus. Die Aus-wirkungen an den Prozessschnittstellen sind dabei mithilfe der Prozesslandschaft zu untersuchen und bei Bedarf anzupassen (Wechselwirkung).10

© fotolia.de

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Mit dem ERP-System zum Prozessmonitoring

Jedes Produktionsunternehmen benötigt heutzutage aktuelle und integrierte Informationen über die Ent-wicklung von Aufträgen bzw. Prozessen sowie über die Kapazitätssituationen. Dabei ist es wichtig, zeitnah Bearbeitungszeiten, Ressourcenverbräuche, Informationen über Qualität sowie den daraus resultierenden Kosten zu erfassen. In vielen Unternehmen fehlt jedoch eine geeignete Systemunterstützung, um solche prozessbezogenen Daten, besonders in vor- und nachgelagerten Bereichen der Fertigung, zu erfassen.

Mit einem Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP-System) werden alle Bereiche im Unternehmen abgedeckt. Es enthält alle Module für die Durchführung der Prozess im Unternehmen. Dabei handelt es sich beispielsweise um Beschaffung, Produktion, Anlagenwirtschaft, Finanzwesen, Controlling oder Personal-wesen. Durch die gemeinsame Datenbasis sind diese Module miteinander verbunden. Damit ist eine unter-nehmensweite Konsolidierung der Daten über sämtliche Unternehmensebenen hinweg möglich.

Mit dem Supplier Relationship Management (SCM) werden die Beziehungen zu den Lieferanten unter-stützt. Dies umfasst die gesamte Steuerung der Beschaffung. Analog dazu dient das Customer Relations-hip Management (CRM), welches die Beziehungen zu den Kunden darstellt.

Diese beiden Module werden innerhalb des Supply-Chain-Managements (SCM) unterstützt. Das SCM dient zur Verwaltung der integrierten Logistigketten (Material- und Informationsflüsse) über die gesamte Wert-schöpfungskette von der Rohstoffgewinnung über die Veredelungsstufen bis hin zum Endverbraucher. Das Product-Lifecycle-Management integriert dabei nahtlos alle Informationen die im Verlauf eines Produktle-benszyklus anfallen. Dazu gehören unter anderem Daten zur Fertigung, Montage, Kosten oder Recycling.

Mit Hilfe des ERP-Systems und seinen Modulen können alle angefallenen Prozessdaten zur Auswertung herangezogen werden. Durch die einheitliche Datenbasis kann ein Zugriff in Echtzeit erfolgen und ein Moni-toring in Form von Dashboards bzw. Cockpits aufgebaut werden. Mit dem Monitoring von Prozessdaten können Abweichungen zu den geplanten Vorgaben (SOLL-Prozess) möglicherweise rechtzeitig vermieden oder deutlich schneller verbessert werden.

Gesamte Prozessabläufe können somit verändert und an neue Umweltbedingungen besser angepasst werden. In der heutigen Zeit werden bereits Stammdaten eines Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Materialien, etc.) sowie produktionsnahe Daten (Arbeitspläne, Betriebsmittel, etc.) fast ausschließlich von ERP-Systemen verwaltet, da Unmengen an Daten schneller und übersichtlicher verarbeitet werden können. Sogenannte Bewegungsdaten, wie bspw. Aufträge und Bestellungen, werden bei Statusänderungen fortge-schrieben. Nur prozessbezogenen Daten, wie bspw. Bearbeitungszeiten, Stillstandszeiten, etc., werden von ERP-Systemen bislang nicht gespeichert. Diese Lücke kann mit Hilfe eines Prozessmonitorings geschlos-sen werden. Beim Prozessmonitoring werden prozessnahe Daten, wie Start- und Endzeiten von Bearbei-tungsvorgängen sowie Überganszeiten aufeinanderfolgender Aktivitäten, aufgezeichnet bzw. gespeichert. Somit können sie mit den im SOLL-Prozess definierten geplanten Zeiten abgeglichen werden.11

Enterprise-Ressource Planning

Product-Lifecycle-Management

Supplier Relationship Management

Supply Chain Management

CustomerRelationshipManagement

Life-Cycle Data Management,Projektmanagement, Qualitätsmanagement

Anlagenmanagement

Bestandsführung und LagerverwaltungFertigung und Transport

Kund

enau

ftra

gs-

man

agem

ent

Bestellanforderungen

Abbildung 5: Aufbau ERP-System

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ProjektbeispielMit einem verständlichen Beispiel aus der Praxis sollen die Vorteile des Monitorings verdeutlicht werden.

Bei diesem Beispiel handelt es sich um eine Kooperationsarbeit zwischen einem mittelständischen Unter-nehmen und der Westsächsischen Hochschule Zwickau. Ziel dieser Kooperation war es, eine Einsparung im Energiebereich durch den Einsatz intelligenter Gebäudesystemtechnik herbeizuführen und mittels Moni-toring zu überwachen.

Durch eine ständig schwankende Nutzung und fehlendes persönliches Verantwortungsgefühl für die Beleuchtung und Beheizung sind Büroräume und Produktionsplätze oft ein Tatort der Energieverschwen-dung. Folgende Problematiken gehören leider oft zum Alltag:

Heizen bei geöffneten Fenster

Eingeschaltete Beleuchtung bei nicht genutzten Räumen

Fehlverhalten beim Heizen (zu hohe Raumtemperatur)

Um den Nachweis des Einsparpotentials zu erbringen, wurde im ersten Schritt eine IST-Analyse durchge-führt. Dazu wurde die Beleuchtung der Halle Schweißerei als Referenzanlage gewählt. Zur Durchführung der IST-Analyse wurde der Lastgang der Hallenbeleuchtung gemessen. Hierfür wurde ein an der Westsäch-sischen Hochschule Zwickau entwickelter Messkoffer an der entsprechenden Unterverteilung installiert. Mit diesem Messkoffer konnten alle Verbräuche der Leuchtmittel der Halle aufgezeichnet werden. Der Mess-zeitraum beschränkte sich dabei auf 15 Tage, bei dem die Wirkleistung der Deckenbeleuchtung im Minu-tentakt gespeichert wurde.

Die Auswertung der Messergebnisse ergab exakt die oben angeführten Probleme innerhalb von Schu-lungseinrichtungen. An 6 von 11 Werktagen wurde die Beleuchtung in den Pausen nicht abgeschal-tet. Des Weiteren wurde ersichtlich, dass die gesamte Beleuchtung während der restlichen Nutzungs-zeit am Tage in vollem Betrieb war. Außerdem wurde aufgedeckt, dass die Beleuchtung an einem Wochenende nicht abgeschalten worden ist und somit das gesamte Wochenende in Betrieb war. Die Ergebnisse der Messung wurden in Form von Diagrammen aufbereitet wie in Abbildung 6 zu sehen.

Abbildung 6: Lastgang Hallenbeleuchtung Schweißerei

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Praxisbeispiel

Mit Hilfe dieser aufgezeichneten Messdaten konnte der Mehrverbrauch in Form von Kosten ausgedrückt werden. Diese Mehrkosten der IST-Analyse konnten den Verantwortlichen des Unternehmens vorgestellt werden, welche im Anschluss die Freigabe für die nächste Phase erteilten.

Diese Phase umfasst die Installation einer automatischen Lichtregelung mit Hilfe einer Konstantlichtrege-lung. Dabei wird durch Sensoren die Lichtdichte gemessen, analysiert und in Folge die Beleuchtung gesteu-ert. Wird es draußen heller, dann wird der Anteil des Kunstlichtes reduziert. Wird es draußen dunkler, wird der Anteil des Kunstlichtes erhöht. Bei der Einstellung des Sollwertes wird ein sogenanntes Luxmeter ver-wendet, das unterhalb des Lichtfühlers zu platzieren ist, z. B. auf einem Arbeitsplatz. Dieses Luxmeter erfasst die Beleuchtungsstärke, mit der die Flächen unterhalb des Lichtfühlers beleuchtet werden. Die fol-gende Abbildung verdeutlicht, das hier durch gestufte Maßnahmen Einsparpotentiale von bis zu 75% als realisierbar angesehen werden. Im Rahmen der Amortisationsrechnung wurde eine Einsparung von 40 % durch eine Konstantlichtregelung angenommen.

Die Amortisationsrechnung ergab (Siehe Abbildung 7 und 8), dass die Investitionskosten für die Gebäu-desystemtechnik inklusive Planung, Montage und Inbetriebnahme sich durch die Energiekostenersparnis schon innerhalb von 5.9 Jahren amortisieren. Selbst im Falle einer niedrigeren Energieersparnis, ist von einer maximalen Amortisationsdauer von 8.5 Jahren auszugehen, was ein annehmbarer Wert ist.

Als Folge der positiven Ergebnisse aus der Referenzanlage Schweißerei wurde ein durchgängiges Ener-giemonitoring eingeführt. Dabei wurde eine automatische Lichtregelung in den anderen Werkhallen instal-liert. Weiterhin wurde ein Monitoring des Stromverbrauchs der Dreh-, Fräß-, CNC-maschinen, Schweißma-schinen, Lüftungsanlagen und Hebebühnen installiert. Die Live- Überwachung der Energiedaten erfolgt auf einem dynamischen Dashboard wie in Abbildung 9 zu sehen ist.

Abbildung 9: dynamische Energiedashboard

Kosten WE Dauerbetrieb 370

Anzahl der WEs 5

Kosten 296,00 €

Einsparung im Jahr 960,83 €

ROI Variante2 5,9Abbildung 8: ROI Variante 2

DALI-EVGs 4.344,00 €

Reglertechnik 800,00 €

Montage 1.000,00 €

Ersatzinvestition 500,00 €

Gesamtkosten 5.644,00 €

Stromkosten je Schicht 6,78 €

Stromkosten im Jahr 1.662,08 €

Einsparung im Jahr 664,83 €

ROI Variante 1 8,5Abbildung 7: ROI Variante 1

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QuellenverzeichnisZVEI - Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V Abteilung Umweltschutzpolitik (2012): „Die Deutsche Elektroindustrie – Innovationen für mehr Ressourceneffizienz“

Prof. Herrmann, Niedersächsischen Forschungszentrum Fahrzeugtechnik (2013): „Nachhaltigkeit bringt Innovationsschub in Technik“

Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft und Wissenschaft (Hrsg.): Im Fokus: „Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Handlungsempfehlun-gen zur Umsetzung“, Berlin, 2012.

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau im Projekt Effizienzfabrik: „Ressourceneffizienz in Industrie 4.0“, Ausgabe 2012

Goebbles, S./Jakob, R.: „Geschäftsprozess-FMEA, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse für IT-gestützte Geschäftsprozesse“, 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2004

Neumann, S./Probst, Ch./Wernsmann, C.: „Kontinuierliches Prozessmanagement“, in Becker, J. Kugeler, M./Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement, Ein Leitfaden zur prozessorientierten Orga-nisationsgestaltung, 6. überarb. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2008

Scheer, A.-W.: „Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem“, 4. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2002

Wagner, K./Käfer, R: „PQM – Prozessorientiertes Qualitätsmanagement“, 4. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2008

Schmelzer, H. J./Sesselmann, W.: „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kundenzufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen“, 7. Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2010

Wagner, K./Patzak, G.: „Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessma-nagement“, Carl Hanser Verlag, München 2007

Bergerfurth, J.: Workflow-basiertes Monitoring und Controlling, in: Becker, J./Luczak, H.(Hrsg.): „Work-flowmanagement in der Produktionsplanung und –steuerung, Qualität und Effizienz der Auftragsab-wicklung steigern“, Springer Verlag, Berlin 2003

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weiterführende Literatur:

www.mittelstand-digital.de

Benötigen Sie weitere Informationen?

Wenden Sie sich an den eBusinessLotse Chemnitz: [email protected]

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AbbildungsverzeichnisAbbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

Abbildung 5

Abbildung 6

Abbildung 7

Abbildung 8

Abbildung 9

weiterführender Bildnachweis:

fotolia.de

Westsächsische Hochschule Zwickau

Schmelzer, H. J./Sesselmann, W.: „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kun-den zufrieden stellen, Produktivität steigern“, Wert erhöhen, 7. Auflage, Carl Hanser Ver-lag, München 2010

Wagner, K./Patzak, G.: „Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement“, Carl Hanser Verlag, München 2007

Wagner, K./Patzak, G.: „Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement“, Carl Hanser Verlag, München 2007

in Anlehnung an: SAP AG, Aufbau SAP Business Suite





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Das „eKompetenz-Netzwerk für Unter-nehmen“ ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWE). 38 regionale eBusi-ness-Lotsen haben die Aufgabe, insbe-sondere mittelständischen Unternehmen deutschlandweit anbieterneutrale und praxisnahe Informationen für die Nut-zung moderner Informations- und Kom-munikationstechnologien (IKT) und mög-lichst effiziente eBusiness-Prozesse zur Verfügung zu stellen.

Die Förderinitiative ist Teil des Förder-schwerpunkts „Mittelstand-Digital – IKT-Anwendungen in der Wirtschaft“. Zu „Mittelstand-Digital“ gehören ferner die Förderinitiativen „eStandards: Geschäfts-prozesse standardisieren, Erfolg sichern“ (16 Förderprojekte) und „Einfach intuitiv – Usability für den Mittelstand“ (13 För-derprojekte). Unter www.mittelstand-di-gital.de können Unternehmen sich über die Aktivitäten der eBusiness-Lotsen informieren, auf die Kontaktadressen der regionalen Ansprechpartner sowie aktu-elle Veranstaltungstermine zugreifen oder auch Publikationen einsehen und für sich herunterladen.

Das eKompetenz-Netzwerk für Unternehmen

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