Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation

Leitfaden CRM – Customer Relationship ManagementCRM – eine Chance für den Mittelstand

Leitfaden CRM – Customer Relationship ManagementCRM – eine Chance für den Mittelstand

Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

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Text und RedaktionKEGOM - Kompetenzzentrum für den Elektronischen Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken, Nürnberg, Dorothea Riedel, Thomas Wiesner

Gestaltung und Produktion PRpetuum GmbH, München

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Druck Silber Druck oHG, Niestetal

HerausgeberBundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi)Öffentlichkeitsarbeit/L210115 Berlinwww.bmwi.de

StandDezember 2009

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ist mit dem audit berufundfamilie® für seine familienfreundliche Personalpolitik ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen.

Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation

Leitfaden CRM – Customer Relationship ManagementCRM – eine Chance für den Mittelstand

Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

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InhaltInhalt

1 CRM – eine Chance für den Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Was CRM erfolgreich macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Warum ein effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1 Erste Schritte der Planung – worauf man achten muss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.1 Spezielle Situation bei KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 CRM-Einführung im Unternehmen – Projektrahmen und Anforderungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1 Lastenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.1 Was ist ein Lastenheft?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.2 Inhalte des Lastenheftes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.2 Dienstleisterauswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.2.1 Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.3 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.3.2 Inhalte des Pflichtenheftes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 CRM-Einführung im Unternehmen – Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.1 Analyse des Datenbestands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.2 Erstellung des Datenmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.3 Erstellung eines Migrationskonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.5 Vorbereitung der Systemlandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2 Einführung des CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2.1 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2.2 Pilotbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.2.3 Anwenderschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.4 Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.5 Roll-Out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.6 Abnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.3 Wichtige Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.3.1 CRM-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.4 Informationssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1 CRM – eine Chance für den Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Was CRM erfolgreich macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Warum ein effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1 Erste Schritte der Planung – worauf man achten muss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.1 Spezielle Situation bei KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 CRM-Einführung im Unternehmen – Projektrahmen und Anforderungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1 Lastenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.1 Was ist ein Lastenheft?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.2 Inhalte des Lastenheftes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.2 Dienstleisterauswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.2.1 Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.3 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.3.2 Inhalte des Pflichtenheftes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 CRM-Einführung im Unternehmen – Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.1 Analyse des Datenbestands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.2 Erstellung des Datenmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1.3 Erstellung eines Migrationskonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.5 Vorbereitung der Systemlandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2 Einführung des CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2.1 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2.2 Pilotbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.2.3 Anwenderschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.4 Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.5 Roll-Out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.2.6 Abnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 4.3 Wichtige Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.3.1 CRM-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.4 Informationssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3

5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6 Gut beraten: Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

7 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 7.1 Ansprechpartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 7.2 Projektbeteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

8 Weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1 Fachliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1.1 Fachbücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1.2 Fachzeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.2 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.3 CRM-Pilotprojekte mit Praxisbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6 Gut beraten: Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

7 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 7.1 Ansprechpartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 7.2 Projektbeteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

8 Weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1 Fachliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1.1 Fachbücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.1.2 Fachzeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.2 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 8.3 CRM-Pilotprojekte mit Praxisbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4

1CRM – eine Chance für den Mittelstand

Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von Neu kun den – im Vergleich zur Erhaltung (bzw. dem Ausbau) der Stammkunden – überproportional teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr zu einer systemati-schen und professionellen Ausgestaltung ihrer Kun-denkontakte. Der verschärfte bzw. immer aggressiver werdende Wettbewerb, auch international, sowie die Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über ein systematisches CRM (Customer Relationship Manage-ment) verfügt, setzt die Unternehmen zusätzlich unter Druck.

Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes-sionelles CRM mit dem Einsatz neuer Formen der Kundenkommunikation sowie durch gezielte Nutzung der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzieren, wird somit für kleine und mittelständische Unter neh-men (KMU) überlebensnotwendig.

1 .1 Was CRM erfolgreich macht

Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit den Kunden entsprechend umzugehen. CRM jedoch ermöglicht den Unternehmen, interessante Kunden zu identifizieren und die Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu diesen Kunden zu systemati­sieren – und das über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hin weg. Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinn-voller Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen. CRM ist somit eine Methode, die wertvollen Kunden zufrieden zu stellen und damit an das Unterneh men zu binden, um so den Kundenwert zu erhöhen.

5

-

-

1 .2 Warum ein effektives Kunden-beziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist

CRM bringt heute den gleichen Nutzen für unzählige von (potenziellen) Kunden, den bereits „Tante Emma“ schon früher für ihre wenigen Kunden mit ausspielen konnte: Individualität, Wohlbefinden sowie Bedürf-nisorientierung. Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und somit auch deren Loyalität dem Unter-nehmen gegenüber.

Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter und mit einem höheren Umsatz bei einem Unternehmen einkaufen. Über die Jahre hinweg kann somit ein größerer Umsatz und Gewinn mit diesem Kunden erwirtschaftet werden. Man spricht hierbei von dem sog. „Customer Lifetime Value“. Am Anfang einer Beziehung zum Kunden stehen zunächst Inves titions-kosten, die durch die Kundengewinnung hervor-gerufen werden. Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die Erträge bei den Stammkunden, was sich wiederum positiv auf die Umsätze bzw. in besonderemMaße auf die Unternehmensgewinne auswirkt.

Die Aufgabe eines CRM-Systems ist es hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundeninteraktionen den

kurzfristigen Verkaufserfolg durch eine langfristige Pflege der Kundenbeziehungen zu ersetzen.

Und warum ist ein effektives Kundenbe zie­hungs management für den Mittelstand so wichtig?

Immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterwerden in kleinen und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgänge einbezogen. Auf der einen Seite werden hierbei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeits-verdichtung – immer komplizierter und auf der anderen Seite sind die Kunden heutzutage anspruchsvollerdenn je.

Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh mers, so verlangen diese auch im Vertrieb von den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality Management (TQM) o.Ä. Customer Relationship Management (CRM) steht hier bei für den TQM-orientierten, intelligenten Vertrieb.1

1 Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstandsbrevier – Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03

6

2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems

2 .1 Erste Schritte der Planung – worauf man achten muss

Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine ausführ-liche Planung bilden die Basis für eine erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts.

Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt werden und z.B. folgende Fragestellungen einbezogen werden:

3 Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Manage-ment von Kundenbeziehungen verantwortlich? Welche Kunden werden angesprochen?

3 Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird im Unternehmen momentan kommuniziert?

3 Was wissen Sie über Ihre Kunden? 3 Wie werden die Kundendaten ausgewertet?

Welche Bedürfnisse haben Ihre Kunden? 3 Was folgt daraus für die kundenbezogenen

Prozesse Ihres Unternehmens? 3 Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? 3 Was sind die jeweiligen Ziele (z.B. erhöhte

Kundenloyalität und/oder Cross-Selling)?

2 .1 .1 Spezielle Situation bei KMUWenn man sich der umfangreichen Thematik „CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielle Situation in mit-telständischen Unternehmen zu berücksichtigen, die tendenziell durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:

3 Niedrigeres finanzielles Polster, aufgrund dessen Rückschläge in größeren Projekten unter Umstän-den auch existenzgefährdend sein können.

3 Im Allgemeinen Tendenz zur Personalknapp­heit, die das ausschließliche Abstellen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen für ein CRM-Projekt seltener zulässt als in Großunternehmen.

3 Generell ist meist weniger spezifisches Know­how im Projektmanagement (besonders bzgl. Manage ment von CRM-Projekten) vorhanden.

3 Geringere Arbeitsteiligkeit der Kundenbetreu­ung, d.h. jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeite rin mit Kundenkontakt muss sich um alle kunden-relevanten Vorgänge kümmern und diesbzgl. umfassend kompetent sein.

3 Geringere Standardisierung von Prozessen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden mehr oder weni-ger ad hoc, wie sie mit den Kunden umgehen.

7

Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss auf den Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Diese spezielle Situation erfordert ein Vorgehen, das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:

3 Vorgehen in Schritten: Die Einführung sollte inkrementell sein, d.h. in einzelnen, abgrenz-baren, jedoch logisch und fachlich aufeinander aufbauenden Schritten erfolgen.

3 Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss finanziell, organisatorisch und seitens des erforderlichen Kompetenzniveaus für das Unternehmen tragbar und beherrschbar sein. Das laufende Geschäft darf durch die Einführung des CRM-Systems zu keiner Zeit gefährdet werden.

3 Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt einge-führt wurde, sollte möglichst sofort ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle Mitarbeiter und Mit-arbeiterinnen im Unternehmen die Notwen-digkeit ersichtlich ist, entsprechend weiter zu machen.

3 Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich einge-führt wurde, dann ist damit die Arbeit natürlich noch nicht beendet. Das Prinzip der Nachhaltig-keit erfordert, dass alles unternommen wird, um das Niveau der Kundenorientierung nicht nur zu halten, sondern zusätzlich noch kontinuierlich zu verbessern. Insofern ist das vorgeschlagene Modell auch nicht als reines Einführungs-, sondern eher als Steuerungsmodell zu verstehen.

2 .1 .2 CRM – Wie packe ich es an?Aufgrund der oben genannten besonderen Gegeben-heiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten- und zeiteffi-zient zu arbeiten. Wichtig ist, dass Sie sich zuerst durch eine gezielte Vorinformation einen Überblick über die Thematik verschaffen.

Hierbei helfen Ihnen auch gerne die jeweiligen Ansprechpartner und -partnerinnen der regionalen Kompetenzzentren des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr (www.ec-net.de) durch eine neu-trale Beratung weiter.

Wichtige Vorinformationen können hier z.B. für Sie sein:

3 Fachwissen, aktuelle Meldungen3 umfangreiche Informationen über die Produkte

und Leistungsfähigkeiten verschiedener Anbieter3 Überblick über verschiedene Angebote im CRM-

Markt: von Beratung und Implementierung bis hin zu operativer, analytischer und partnerbezo-gener Software

Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ursachen hierfür waren u.a. auch fehlende Zielsetzung sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der kunden-bezogenen Prozesse des Unternehmens.

Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen bei den Markt- und Absatzstrategien des Unternehmens. Stellen Sie sich daher für eine gute Vorbereitung zumindest folgende unternehmensstrategische und prozessrele-vante Fragen:

Unternehmensstrategische Fragen (Unternehmen in seiner Gesamtheit):

3 Wie stark ist die Kundenorientierung allgemein in meiner Branche und speziell in meinem Unter-nehmen?

3 Was weiß ich über meine Kunden?3 Wie komplex ist meine Kundenstruktur?3 Wie komplex ist die Kommunikation meines

Unter nehmens zum Kunden und zu den Lieferanten/Partnern?

Unternehmensprozesse im Detail (einzelne Bereiche):

3 Wo sind eventuelle Schwachstellen in meinem Unternehmen?

8

3 Wo erziele ich den größten Nutzen bei einer Verbesserung und damit auch die höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?

3 Womit fange ich am besten an?

Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im Detail betrachtet.

2 .2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts

Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die Ein-führung eines CRM-Systems nahezu alle Bereiche im Unternehmen und bedarf einer umfassenden Vor-bereitung. Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu werden, sollte im ersten Schritt eine gründ liche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient dazu, den Kom plexi-tätsumfang zu realisieren und möglichst viele Bereiche bereits zu Beginn der Überlegun gen entsprechend mit einzubeziehen.

Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-Zustan-des im Unternehmen eine erste Orientierung für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts. Aus-gehend von dieser Ist-Erfassung, die Ihnen den not-wendigen Überblick über die in Ihrem Unternehmen vorhanden CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen-digen Schritte ableiten.

Dieses reicht von der Identifikation der eigenen Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und den damit zusammenhängenden Funktionalitäten der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller notwendigen und wichtigen Details für die erfolgreiche Durch füh-rung eines CRM-Projekts in einem sog. Pflichtenheft.

Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-gend in einzelne Themenbereiche untergliedert, in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex finden, der Ihnen helfen soll, den Themenbereich für Ihr Unter-nehmen zu umfassen. Zur Verdeutlichung des jewei-ligen Komplexes werden dabei als Anregung für Sie verschiedene Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursiver Schrift mit angeboten.

Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als „allumfassend“, sondern ergänzen Sie diese nach individuellen Gesichtspunkten.

Gerne unterstützen Sie hierbei auch Ihre Ansprech-partner und -partnerinnen der regionalen Kompe tenz-zentren des Netzwerks Elektronischer Geschäfts verkehr.

2 .2 .1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich?Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Geschäfts lei-tung bzw. Assistenz (mit Erfahrung in Datenverar-beitung und Marketing) bis hin zur CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfsstelle mit fachspezifi-schen Aufgaben).

Fragenkomplex:3 Wer ist der/die Hauptverantwortliche im Unter-

nehmen für den Bereich CRM? 3 Welche Abteilungen befassen sich mit dem

Thema CRM? a) Wer sind die dortigen Ansprechpartner,

welche Funktion nehmen diese dort ein? b) Sitzen diese Personen

- an gleichen oder an verschiedenen Standorten? c) Wie aufgeschlossen sind diese Person gegen-

über Neuerungen (evtl. Vorbehalte, …)? d) Wie sind die Abteilungen in den CRM-Prozess

eingebunden (Einfluss)?3 Welche Abteilungen haben Umgang mit dem

Kunden? a) Wer ist dort verantwortlich? b) Gibt es einen oder mehrere Standorte?

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2 .2 .2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen? Wie stark hat Ihr Unternehmen seine Kunden unter-teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?

Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der Gleichbehandlung aller Kunden über die Grobbe wer-tung einzelner Marktsegmente bis hin zur Ansprache exakt definierter Zielgruppen.

Fragenkomplex:3 Wen haben Sie als Kunden? - Großunternehmen - KMU - Handwerk - freie Berufe - Privatpersonen3 Wie erfolgt die Wertschöpfung in Ihrem

Unternehmen? - Produktionsunternehmen - Dienstleistungsunternehmen3 In welchen Regionen befinden sich Ihre Kunden

hauptsächlich? - lokal/regional - Deutschland - Europa - andere3 Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Kunden

unterteilt? - nach ökonomischen Kriterien (Umsatz, Kosten,

Gewinn, Deckungsbeitrag, Kreuzverkauf, d.h. der Verkauf ergänzender Produkte oder Dienst-leistungen)

- nach nicht-ökonomischen Merkmalen (Zahlungs-moral, Zufriedenheit, Unterneh mens größe, Potenziale für Empfehlungsmarketing/Mund-propaganda, Multiplikator, Meinungsführer-schaft, ...)

- basierend auf den Bedürfnissen Ihrer Kunden - basierend auf dem Lebenszyklus Ihrer Kunden

bei Ihrem Unternehmen - nach bestimmten Konsumenten-Zielgruppen,

die durch Analysen Ihrerseits oder von Markt-forschungsinstituten unterteilt sind (z.B. geo - gra fisch, nach Einkommen, etc.)

3 Wie analysieren Sie Ihre Kunden? - Marktanalyse - Kundenbedürfnisanalyse - Kundenbefragungen - schriftliche Fragebogen-Aktionen - telefonische Befragungen - persönliche (Telefon-)Interviews - Zielgruppengespräche - Bonität und Zahlungsmoral3 Welche internen Daten nutzen Sie zur

Kundenanalyse? - Kundenbefragungen - Vertriebsdatenbank - Beschwerden/Beschwerdequoten - Informationen Ihres Vertriebs- und

Servicepersonals - Workshops für Ihre Beschäftigten - schriftliche Befragungen - Internet-Logfiles u.ä. Auswertungsmethoden3 Welche externen Quellen/Angebote nutzen Sie? - Kundenbefragungen - Zeitschriften, Zeitungen - Internet - entsprechende Dienstleister3 Führen Sie Befragungen, Studien o.Ä. durch?

Wenn ja, bezüglich welcher Zielgruppe/n? Gibt es Ansätze zur systematischen Erweiterung des Kundenwissens?

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2 .2 .3 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden?Welche Daten über Ihre Kunden liegen vor und wie weit sind sie integriert?

Das mögliche Spektrum reicht hier von Daten, die über unterschiedliche Anwendungen verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten Datenbestand mit exakt definierten Schnittstellen zu unterschied-lichen Anwendungsbereichen, dem ein wohldefi-niertes Kundendatenmodell zugrunde liegt.

Fragenkomplex:3 Wo führen Sie bisher die Daten über Ihre Kunden?3 Haben Sie ein entsprechendes Kundendaten-

modell? - Identifikation/Beschreibung der Kunden (Stamm -

daten/Adressen, Gliederung nach Merk malen sozio-/demo-/(mikro)-geografischer Natur, ...)

- finanzwirtschaftliche Daten (Kunden gewinnungs-kosten, Umsätze, ...)

- Angebotsverhalten (Produkte/Sortimente, Preise/Preislagen, Konditionen, Distributions kanäle, ...)

- Reaktionsmuster des Kunden nach Phasen der Kundenbeziehung (Kundengewinnung/Erstkauf/Wiederholungskauf, Angebot/Kauf - ent scheidung, ...)

3 Wie können die Daten über einen Kunden eingesehen werden?

3 Wer ist für die Datenqualität verantwortlich? - zentrale Erfassung - jeweilige Fachbereiche - Beauftragter für Qualitätsmanagement,

Daten(schutz)-Beauftragter - IT-Abteilung

2 .2 .4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden?Wie werden die Kundendaten ausgewertet?

Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-tung statischer Kundenprofile nach demografischen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von Kundenverhaltens-weisen über Ansätze/Verfahren aus der Künstlichen Intelligenz.

Fragenkomplex:3 Welche Kundendaten (bzw. nach welchen

Dimensionen der Kundendaten) analysieren Sie? - Umsatz - Bonität und Zahlungsmoral - Produktpräferenzen - Beschwerden3 Wie analysieren Sie Ihre Kundendaten? - statistische Analysen, Kundendatenbank/

Tabellen, ... - komplexere Analysemethoden wie z.B. Data

Mining (Anwendung statistisch-mathemati- scher Methoden)

3 Wer analysiert die Kundendaten?3 Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)

verwenden Sie dafür?3 Wie werden die Ergebnisse an die einzelnen

Abteilungen weitergegeben?

2 .2 .5 Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen?Daraus folgt die Umsetzung von Erkenntnissen über die Kunden und deren Verhalten in kundenbezogene Geschäftsprozesse, wobei hierfür sowohl interne als auch externe Prozesse betrachtet werden. Die Ausprä-gungen reichen dabei von der unsystematischen Kun-denansprache bis hin zu expliziten Strategien für den Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte als Folge von Kundenbindungsprogrammen.

Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion, Ersatz teilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein kun-denorientiertes Vorgehen voraus. Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenzten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin zum kundenorientierten Qualitäts- und Prozessmanagement.

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Fragenkomplex:3 Welche kundenbezogenen Prozesse haben Sie? - Beschaffung - Beschwerdemanagement/Kunden zufrieden-

heitsmessung - Controlling/Rechnungswesen - Datenerfassung und -analyse - Kommunikation und Marketing - Organisation - Produktion - Service - Vertrieb/Außendienst - Zentrale Dienste - ...3 Ist der Ablauf dieser Prozesse dokumentiert?

Wenn ja, wie?3 Wie werden diese Prozesse überprüft und gege-

benenfalls angepasst?3 Wer ist für die einzelnen Prozesse verantwortlich?3 Wie findet der Datenaustausch zwischen diesen

Abteilungen statt?3 Welche Maßnahmen zur Kundeninteraktion

(ggf. Kampagnen) setzen Sie ein? - Neukundenakquisition (z.B. Gewinnung neuer

Kunden; Personalisierung des Webauftritts; Online-Marketing, z.B. über Homepage, Portale, Suchmaschinen, Kundenclubs; klassische Medien, wie Katalog, Anzeigen, Coupons, ...)

- aktive Interessenten-Nachfassaktionen (Ziel: Umwandlung von Interessenten in Kunden)

- Kundenempfehlungsprogramme (Gewinnung von Kunden durch Kunden)

- aktionsbezogene Kundenkampagnen (z. B. Strategien für den Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte, also Cross- bzw. Up-Selling)

- verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (spezielle Auslöser)

- regionale Kampagnen (zentrale Konzept-erstellung, dezentrale Teilnahme)

- beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kam-pagnen (Kundenbindung, After-Sales-Services, also diverse Services im Anschluss an den Verkauf), zusätzliche Mehrwertdienste, etc.)

- abwanderungsgefährdete Kunden - Kundenrückgewinnung (Rückgewinnung

Abwanderung des Kunden)

2 .2 .6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet?Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten konsequent an der CRM-Strategie des Unternehmens aus und set-zen dies in ihrem jeweiligen Bereich bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kun-den sensibilisiert und richten sich daran aus. Der Auf-bau einer CRM-Kultur vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander aufbauenden Stufen.

Fragenkomplex:3 Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie im

Unternehmen? - Ist Ihr Unternehmen bereits kundenorientiert

ausgerichtet? - Steht bei Ihnen das Produkt im Fokus?3 Sind alle Mitarbeiter im Unternehmen mit dieser

Ausrichtung vertraut?3 Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/obliga-

torische) Maßnahmen zur Weiterbildung/Per-sonalentwicklung an, um das Thema CRM lang-fristig in Ihrem Unternehmen aktuell zu halten bzw. im Bewusstsein der Beschäftigten entspre-chend zu verankern?

- Schulung und Coaching der Beschäftigten - Analyse des Verhaltens der Beschäftigten - Aufbau/Sicherung von internem Fachwissen

(Stichwort Wissensmanagement) - Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbei-

terinnen mit dem eigenem Unternehmen - Förderung der Fähigkeit zur Selbstmotivation,

Selbstdisziplin und Selbstkontrolle der Beschäf-tigten

- Förderung der Fähigkeit, Innovationen und Ver-besserungen in die CRM-Prozesse einzubringen

- Sicherstellung der Kommunikationsfähigkeit der Beschäftigten

3 Werden Identifikation und Analyse von Wider-ständen gegenüber evtl. bereits vorhandenen CRM-Maßnahmen und -Systemen durchgeführt?

Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Unternehmen entsprechend gefördert/belohnt (bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. entspre-chend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen Sie dieses sicher?

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3 CRM-Einführung im Unternehmen – Projektrahmen und Anforderungskonzept

3 .1 Lastenheft

3 .1 .1 Was ist ein Lastenheft?Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation oder Requirements Specification) beschreibt die unmittel-baren Anforderungen, Erwartungen und Wünsche an ein geplantes Produkt.

Gemäß DIN 69901-5 ‚Begriffe der Projektabwick-lung‘ beschreibt das Lastenheft die „Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“.

Das Lastenheft beschreibt in der Regel also, was und wofür etwas gemacht werden soll.2

2 Quelle: www.wikipedia.de, 11.11.09

Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei einem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind, zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu verwan-deln. Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Ein detailliertes Lastenheft kann während des Pro-jekt verlaufs als Referenzdokument dienen, um die gesetz ten Ziele und Wünsche auf ihre Umsetzung hin zu überprüfen.

Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim Ein holen von Angeboten. Je detaillierter es die Inhalte (s. Kapitel 3.1.2) beschreibt, umso leichter fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Angebot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall von mehreren Dienstleistern einholen sollten.

Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft geben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst – ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hängen. Nach den-ken und Nachfragen lohnt sich hier also: Das Lasten-heft hat strategischen Rang!

3 .1 .2 Inhalte des LastenheftesIm Allgemeinen umfasst ein solches Heft die techni-schen und inhaltlichen Vorgaben, die an die CRM-Soft ware gestellt werden. Im Idealfall hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projektteam gebildet, das sich aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt. Dieses Kompe tenz-team, das sich auch schon mit der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat, ist nun auch für das Lasten-heft zuständig. Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft, wobei je ausführlicher dieses ist, desto bes-

13

ser können Dienstleister und Team im späteren Pro jekt-verlauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine spe-ziellen Fachkenntnisse über die Thematik vonnöten, vielmehr kann der Auftraggeber ein solches Lasten-heft in freier Wortwahl erstellen.

Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte im Lastenheft erfasst werden:

3 UnternehmenDarstellung des Unternehmens und seiner Strukturen (evtl. Filialen, Außendienst, …)

3 Beschreibung des Ist­ZustandesErfassung des Status quo im Unternehmen und der Berücksichtigung der in Kapitel aufgezählten Themenbereiche

3 Produkteinsatz und ProduktfunktionenAnforderungen an ein CRM-System, in welchen Bereichen soll es eingesetzt werden, welche Funktionalitäten werden erwartet bzw. sollen abgedeckt werden?

3 Zielbestimmung und Beschreibung des Soll­Zustandes Definition der Ziele, die mit dem CRM-System verbunden sind, Beschreibung der Aufgaben und Inhalte des Soll-Zustands

3 ProjektablaufKostenrahmen; Zeitrahmen; Teammitglieder/involvierte Fachbereiche; Inhalte des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine, Ziel, Schulungen, etc.); Testphase

3 QualitätsanforderungenGgf. ISO-Zertifizierungen und Total Quality Management (TQM) durch CRM

3 AuftraggeberBeschreibung der organisatorischen Daten (Unternehmens- und Kontaktdaten, Ansprech-partner, Termin für Angebot, etc.)

3 .2 Dienstleisterauswahl

Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die Aus-wahl des geeigneten Dienstleisters eine wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben i.d.R. nicht nur das entspre-chende Fachwissen, das für den Einführungsprozess notwendig ist, sie können dem KMU auch eine wert-volle objektive Unterstützung leisten, da sie nicht die „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Unternehmen besitzen. Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität

haben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die kundenbezogenen Prozesse des KMU. So lassen sich dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge identifi-zieren, für die ein CRM-System die geeignete Unter-stützung leisten kann und die somit auch zur Ablauf-optimierung beitragen können.

Die Grundlage für das Einholen von Angeboten verschiedener Dienstleister liefert das Lastenheft (vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Vergleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftraggeber wün-sche und der Preis im Vordergrund stehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es sollten noch weitere Aspekte für die letztendliche Entscheidung geprüft werden:

3 Marktanalyse der Dienstleister, z. B. anhand von Testberichten

3 Erfahrung des Dienstleisters, die sich z.B. in Referenzen ausdrückt

3 Gründungsjahr und Spezialisierung des Dienstleisters

3 Durchschnittliche Betreuungsdauer der wich-tigsten Kunden

3 Professionelle Präsentation3 Erfahrungsaustausch mit Geschäftspartnern

und ggf. Wettbewerbern3 Regionale Nähe für einen besseren „persön-

lichen“ Kontakt → wichtig, wenn die Projekte komplex sind und häufige Abstimmungen erforderlich sind

3 Prüfung, inwieweit der Dienstleister Festpreise akzeptiert, um möglichst unüberschaubare Zusatzkosten im Projektverlauf zu vermeiden → transparente Abrechnungsmodelle

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3 Erfassung aller versteckten Kosten, Anschluss-kosten und internen Kosten, die im Verlauf der gesamten Nutzungszeit entstehen werden

3 Bewertung der Komponenten und Dienstleister anhand des erstellten Lastenhefts

3 Bewertung der Produkte und Hersteller hinsicht-lich ihrer Einsatzmöglichkeiten, z.B. Beschaf fungs-kosten, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität zu bzw. Integrierbarkeit in beste-hende Systeme, etc.

3 Vorhandensein eigener Trainer deutet oftmals auf Qualität hin

Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinnvoll, den engsten Kreis der geeigneten Dienstleister selbst eine Produktpräsentation beim Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienstleister wird dabei alle tech-nischen Aspekte erläutern.

Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen unter-schiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt, kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zusammenarbeit entstehen.

Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen. Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details genau erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will oder so tut, als ob sich etwas von selbst erklären würde!

3 .2 .1 Kostenfaktoren bei einem CRM-ProjektWenn es um die Darstellung der Kosten im Angebot der Dienstleister geht, sollte man große Aufmerksam-keit walten lassen sowie wo nötig, genau nachfragen

bzw. eine Nachbesserung des Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten deutlich werden:

3 Welche laufenden Kosten entstehen?3 Wann werden welche Zahlungen fällig?3 Sind die Folgekosten transparent dargestellt?3 Gibt es im Angebot versteckte Kosten,

z.B. technischer Support?3 Sind alle Kostenpunkte gut erklärt?3 Welche zusätzlichen Kosten würden bei

Änderungen/Erweiterungen entstehen?3 Ist das Angebot mit dem der Konkurrenten

vergleichbar?

Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten eines CRM-Projekts aus verschiedenen Komponenten zusam-mensetzen, die alle in der Planung berücksichtigt werden sollten:

3 Kosten der Komponenten: Wie teuer sind die einzelnen Komponenten in Abhängigkeit der geplanten Nutzerzahl?

3 Administrationsaufwand: Wie aufwendig ist der Betrieb des Systems hin-sichtlich gebundener Mitarbeiterressourcen?

3 Einführungsaufwand: Wie aufwendig ist die Einführung des Systems an sich (insbesondere Stillstandszeiten in der EDV, Implementierung, Einschnitte in der täg-lichen Arbeit)?

3 Schulungsaufwand: Mit welchem Aufwand für Mitarbeiterschulun-gen ist zu rechnen, um das System effektiv einsetzen zu können (häufig ein wesentlicher „Flaschenhals“)?

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3 Aufwand für Individualanpassungen: Wie aufwendig sind individuelle Anpassungen des CRM-Systems?

3 Aufwand für Datenbereinigung und ­übernahme: Wie geeignet sind die bisherigen Daten? Wie müssen sie ggf. angepasst werden?

3 Ggf. Aufwand für Betreuung der Pilotgruppe: Wie teuer ist ein Testbetrieb?

3 Wartungskosten für die Software:Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es fallweise Kosten? Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie in welcher Höhe?

3 Hotline: Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie hoch sind die Kosten?

3 .3 Pflichtenheft

3 .3 .1 Was ist ein Pflichtenheft?Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es enthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragnehmer erarbeite-ten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“. 3

Quelle: www.wikipedia.de, 11.11.093

Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für dievertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag-neh mers. Der Dienstleister und das KMU legen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister kann so sagen, dies oder jenes sei nicht eingeplant gewesen – und auch der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachschieben.

3 .3 .2 Inhalte des PflichtenheftesGrundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Gestaltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflichtenheft wie gesagt die Grundlage für die vertraglich festgehaltenen Leistungen bildet, also eine Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zumindest nachfolgende Inhalte4 darin enthalten sein:

4 Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 1997; www.wikipedia.de, 11.11.09

3 Zielbestimmung - Musskriterien: für das Produkt unabdingbare

Leistungen, die in jedem Fall erfüllt sein müssen - Wunschkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien

wird angestrebt - Abgrenzungskriterien: diese Kriterien sollen

bewusst nicht erreicht werden3 Produkteinsatz - Anwendungsbereiche - Zielgruppen - Betriebsbedingungen: physikalische Umgebung

des Systems, tägliche Betriebszeit, ständige Beobachtung des Systems durch Bediener oder unbeaufsichtigter Betrieb

3 Produktübersicht: kurze Übersicht über das Produkt 3 Produktfunktionen: genaue und detaillierte

Beschreibung der einzelnen Produktfunktionen 3 Produktdaten: langfristig zu speichernde Daten

aus Benutzersicht 3 Produktleistungen: Anforderungen bezüglich

Zeit und Genauigkeit 3 Qualitätsanforderungen 3 Benutzungsoberfläche: grundlegende Anfor de-

run gen, Zugriffsrechte 3 Nichtfunktionale Anforderungen: einzuhaltende

Gesetze und Normen, Sicherheitsanforderungen, Plattformabhängigkeiten

3 Technische Produktumgebung - Software: für Server und Client, falls vorhanden - Hardware: für Server und Client getrennt - Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen - Produkt-Schnittstellen 3 Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-

Umgebung - Software - Hardware - Orgware - Entwicklungs-Schnittstellen 3 Gliederung in Teilprodukte 3 Ergänzungen

Einen Verweis auf ein Musterpflichtenheft von PROZEUS, einem ebenfalls vom Bundeswirtschafts-minis teri um geförderten Partner des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr, finden Sie im Anhang.

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4CRM-Einführung im Unternehmen – Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb

Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzeption eines detaillierten Anforderungskonzepts bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grundlage für die erfolgreiche CRM-Einführung im Unternehmen.

Darauf aufbauend werden sämtliche Anforde run-gen und Erwartungen durch die Projektverantwort-lichen des kleinen oder mittelständischen Unter neh-mens (KMU) in einem Lastenheft zusammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein Pflichtenheft, in dem Reali sie-rung und Umsetzung der gewünschten Anforde run gen beschrieben werden (vgl. Kapitel 3). Das Pflich ten heft bildet also die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers und wird zur unent-behrlichen Grundlage für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.

4 .1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung

Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-Systems begonnen werden kann, müssen im Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:

4 .1 .1 Analyse des DatenbestandsBei nahezu allen Unternehmen liegt vor der Einführung eines CRM-Systems eine große Anzahl von unterschied-lichen Datenbeständen vor. Auf diese Daten kann meist jeweils nur eine Person oder eine begrenzte Mitarbei-terzahl zugreifen.

Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-Tabelle, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)

4 .1 .2 Erstellung des Datenmodells Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig, ein Daten modell zu erstellen.

Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher Form gespeichert werden. Dieses Datenmodell wird in der Regel zusammen mit dem Dienstleister erstellt. Wichtig ist hierbei, festzulegen, ob zum Beispiel eine Synchronisation von Daten zwischen Warenwirt-schafts system (ERP) und CRM-System erfolgen muss. Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenständiges CRM-System eingesetzt wird und nicht auf CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zurückgegriffen wird.

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Folgende Fragen sind zu klären:

3 Wo soll die Datenhaltung erfolgen? - Zentral in einer Datenbank für alle

(ERP-System mit CRM-Modul) - Dezentral auf mehreren Datenbanken

mit Datenaustausch durch regelmäßige Synchronisation

3 Wo benötigt man die relevanten Daten? - PC, Laptop - Mobiltelefon - Personal Digital Assistent (PDA) - usw.

Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die Synchronisation mit einbezogen werden sollen.

Hier sind Fragen zu beachten wie z.B.:

3 Welche Daten (die dann synchronisiert werden müssen) braucht man im CRM-System (nur Adress-daten, Angebote/ Rechnungsdaten, einzelne Posi-tionen der Rechnung, etc.)?

3 Wie oft müssen die Daten synchronisiert werden (sofort nach jeder Änderung, stündlich, täglich, ...)?

4 .1 .3 Erstellung eines MigrationskonzeptsAus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kapitel 2.1) mit den unterschiedlichsten Inhalten sind nun die relevanten Daten zu identifizieren.

Dabei stellt sich die Frage, welche Daten im neuen System übernommen werden sollen. Ein nicht zu unter-schätzender Faktor ist dabei der Aufwand für die Datenbereinigung (siehe Kapitel 2.4). Aus wirtschaft-lichen Gesichtspunkten kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhandenen Daten in das neue System zu übernehmen.

3 Welche Daten werden in das neue System über-nommen?

3 In welches Format sollen diese Daten transfor-miert werden?

3 Wie ist der Ablauf zur Integration der Daten in das neue System?

4 .1 .4 Durchführung der DatenbereinigungUm die Konsistenz des Datenbestandes zu gewähr-leisten und Dopplungen zu vermeiden, sind die gespeicherten Informationen einer Prüfung zu unterziehen und anschließend zu bereinigen.

Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:

3 Transformation sämtlicher Daten (Excel-Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informationen, ...) in eine einheitliche Datenbasis

3 Löschen von mehrfach eingetragenen Adressen (Dubletten-Abgleich)

3 Überprüfung der Kundenstammdaten auf Korrekt heit und Aktualität

Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-bunden sein kann, sollte frühzeitig mit der Bereini gung und Aktualisierung der Kundendatensätze begonnen werden. Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich, spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen. Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz oder teilweise von einem Dienstleister mit übernommen werden.

4 .1 .5 Vorbereitung der SystemlandschaftDer Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen stellt spezifische Anforderungen an die Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Datenvolumen, das über das hausinterne Netzwerk abgewickelt wird. Vor der Inte-

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gration ist zu überprüfen, ob die Systemland schaft die Anforderungen des CRM-Systems erfüllt. Gege be-nenfalls sind folgende Schritte zu berücksichtigen:

3 Beschaffung noch erforderlicher Hardware (Server, PCs, Netzwerkkomponenten, etc.) und ggf. Software (Betriebssystem, etc.) in Abstimmung mit dem Dienstleister

3 Integration der Hardware in das bestehende Firmennetz

4 .1 .6 Information und Motivation der MitarbeiterDie Einführung eines CRM-Systems zieht innerhalb eines Unternehmens erhebliche Veränderungen in den Geschäftsprozessen, der Softwarenutzung und der Kundenbearbeitung nach sich. Da es häufig zur Umstellung jahrelang eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren Mitarbeiter oft verunsichert oder lehnen die CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.

Es treten möglicherweise Befürchtungen fol-gender Art auf:

3 veränderten Arbeitsbedingungen nicht mehr gerecht zu werden

3 einen Wissensvorsprung und somit Macht und Einfluss einzubüßen

3 kontrollierbar/er zu werden3 eventuell den Arbeitsplatz zu verlieren

Die Akzeptanz des CRM-Systems seitens der Mit-arbeiter ist jedoch die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einführung des Kundenbeziehungs-managements.

Potenziell auftretenden Widerständen und Ängsten kann z.B. mit folgenden Aktivitäten entge-gengewirkt werden:

3 offene Kommunikation über das Thema CRM im Unternehmen

3 Herausstellen der Vorteile des CRM-Systems – sowohl für die Firma als auch für die einzelnen Mitarbeiter

3 frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft in die Projektgestaltung

3 Überzeugung wichtiger Meinungsführer in Einzelgesprächen

3 positive Beeinflussung der Kollegen durch Befürworter des Projektes

3 Bestimmung von Pilotmitarbeitern (Key-User), die am Test des neuen Systems teilnehmen

3 Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B. der Beurteilung der Nutzung des neuen Systems im Mitarbeitergespräch

3 regelmäßige Information der Kollegen über den aktuellen Stand

4 .2 Einführung des CRM-Systems

Mit der Lieferung der Software beginnt für das KMU ein neuer Projektabschnitt: Die Einführung des CRM-Systems.

Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende Beschreibung:

4 .2 .1 ImplementierungZur Implementierung zählen bei einem Software-Ein-führungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zusammen-hang mit der Übernahme und Einbindung einer Soft-ware in ein Unternehmen stehen.

Sie erfolgt in drei Schritten:

3 Installation: Der Dienstleister installiert die CRM-Software auf den Hardwarekomponenten des Unternehmens. Die Installation kann teilweise bereits beim Dienstleister erfolgen, sofern er die Hardware mitliefert.

3 Integration: Die Software wird durch den Dienst leis-ter in die bestehende Systemlandschaft integriert.

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- Anpassung der Schnittstellen an bestehende Software (ERP-System, Datenbank, Office, E-Mail-System, Telefonanlage)

- eventueller Aufbau einer zentralen Datenbank - Übernahme von Vorlagen, Berechtigungen, … - Anpassung der Benutzeroberfläche3 Customizing: In der Regel ist eine Anpassung der

Standardsoftware an individuelle betriebliche Anforderungen notwendig:

- durch das Setzen von Parametern werden gewünschte Programmfunktionen frei- oder abgeschaltet

- durch Ergänzungsprogrammierung kann gegebenenfalls eine Individualanpassung an die Bedürfnisse des eigenen Betriebs erfolgen

4 .2 .2 PilotbetriebJe nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die Soft-ware nicht im ganzen Unternehmen gleichzeitig zu installieren, sondern zuerst in einem begrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieser kann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmten Kunden bestehen.

So ist es einerseits möglich, Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits, diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unternehmen einzusetzen. Wäh-rend der Pilotphase wird die CRM-Software auf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienbarkeit und Erfüllung der Systemanforderungen hin überprüft. Der Test erfolgt idealerweise durch die Projektverantwortlichen des KMU. Die Software muss auf sämtliche im Pflichten-heft geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin

getestet werden. Dies geschieht am besten durch die Simulation typischer Geschäftsvorfälle. Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus dem Kundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen, an denen das System bereits im Produktivbetrieb getestet wird.

Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge geachtet werden:

3 Kann das CRM-System auf alle notwendigen Daten zugreifen?

3 Werden die Eingaben richtig verarbeitet und/oder gespeichert?

3 Treten Fehlfunktionen auf?3 Läuft das CRM-System stabil und ohne Probleme?3 Funktionieren die Schnittstellen zur bestehenden

Systemlandschaft fehlerfrei?3 Wurden alle Anforderungen des Pflichtenheftes

zufriedenstellend erfüllt?

Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Testzeitraum nicht zu knapp bemessen werden. Notwendige Korrek-turen, Änderungen und Verbesserungsvorschläge werden dokumentiert, mit dem Dienstleister disku-tiert, festgelegt und letztendlich umgesetzt.

Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehler besei-tigungen und Änderungswünsche nach Abnahme des Systems – je nach Vertragsgestaltung – separat in Rechnung gestellt werden können.

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4 .2 .3 AnwenderschulungEine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der CRM-Software ist eine umfassende Anwen-derschulung. Sie darf nicht als überflüssiger Kosten-faktor betrachtet werden und sollte in jedem Fall vor Aufnahme des Produktivbetriebes durch Trainer des Dienstleisters erfolgen.

Darüber hinaus kann man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Eingewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:

3 Klärung neuer Aufgabenverteilungen und Zuständigkeiten

3 Anwenderunterstützung durch besonders intensiv geschultes Personal, das dann als erste Anlaufstelle für Fragen zur Verfügung steht

3 Gewährung angemessener Zeiträume zur Einarbeitung

3 Bereitstellung geeigneter Informationsmaterialien3 Bestimmung eines internen Ansprechpartners

für den Benutzerservice

4 .2 .4 ReorganisationDas Potenzial des CRM-Systems kann nur dann voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläufe im Unternehmen an die Möglichkeiten des CRM-Systems angepasst werden. Der Aufwand für Analyse und Reorganisation darf dabei keinesfalls unterschätzt werden. Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitarbeiter die Vorteile und den Nutzen des Systems erkennen und sich sowohl bei der Einführung als

auch an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe aktiv beteiligen.

4 .2 .5 Roll-OutUnter Roll-Out versteht man die praktische Einführung des CRM-Systems durch das Aufspielen der Software auf alle Anwenderrechner.

3 Um eine Überlastung des Unternehmens zu ver-meiden, ist es sinnvoll, die Einführung in den einzelnen Abteilungen bzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.

3 Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen System zu überfordern, ist darauf zu achten, den Anwen-dern nur die Funktionalitäten des CRM-Systems zur Verfügung zu stellen, die sie für ihren jeweili-gen Funktionsbereich benötigen.

Nachdem die Software schließlich in den einzelnen Bereichen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-sendes Anwendertraining durchgeführt wurde, erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebes.

4 .2 .6 Abnahme Mit der Abnahme der CRM-Software geht das Projekt in die letzte Phase:

3 Eine detaillierte Prüfung des Systems bzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft vereinbarten Leistungen muss erfolgt sein.

3 Zum Zeitpunkt der Abnahme noch bestehende Mängel werden dokumentiert.

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3 Der Dienstleister ist verpflichtet, verbindliche Termine für die Nachbesserung zu nennen.

3 Die Freigabe durch den entsprechenden Ver ant-wortlichen des Projektteams kann erteilt werden.

3 Die Abnahme der CRM-Software erfolgt.

4 .3 Wichtige Aspekte

4 .3 .1 CRM-TippsDie Beachtung folgender Punkte hilft bei der erfolg-reichen Einführung des CRM-Systems:

3 Bildung eines Projektteams und Festlegung eines Projektverantwortlichen

3 Nachdem man im Vorfeld entsprechende Überzeugungsarbeit bei den Teammitgliedern geleistet hat, sollten diese auch aktiv in den Entwicklungsprozess mit einbezogen werden.

3 Die Projektplanung sollte möglichst ausführlich sein und u.a. auch genügend Zeit für Schulungen beinhalten.

3 Organisationsstruktur des KMU und Möglich-keiten des CRM-Systems sollten aufeinander abgestimmt sein.

3 Das CRM-System sollte möglichst abschnittsweise eingeführt werden.

3 Das CRM-System darf nicht als Kontroll instru ment verstanden werden.

3 Man sollte nichts als selbstverständlich voraus-setzen, sondern mit Mitarbeitern und Lieferanten alle Punkte ansprechen.

3 Äußerst genaues Protokollieren aller Absprachen und Meetings mit dem EDV-Partner ist empfeh-lenswert.

Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-Out enden, da CRM ein fortlaufender Prozess ist.

4 .3 .2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-EinführungFolgende Punkte können zu erheblichen Problemen oder gar zum Scheitern des CRM-Projekts führen:

3 die Anforderungsdefinition ist unvollständig, ungenügend und/oder ändert sich im Projekt-verlauf

3 das Daten- oder Mengengerüst ist falsch oder lückenhaft

3 das technische Umfeld ist ungenügend3 die Anwender „verweigern“ eine konstruktive

Mitarbeit3 Ansprechpartner sind nicht konkret festgelegt

oder verfügen nicht über genügend Zeit für ihre Funktion

3 die Anforderungen der Informationssicherheit sowie des Datenschutzes werden nicht eingehalten

3 das System wird im Unternehmen nicht „gelebt“3 CRM wird als zeitlich begrenztes Projekt gesehen

und nicht als fortlaufende Unternehmens aufgabe

4 .4 Informationssicherheit

Mit der Einführung eines CRM-Systems werden nahe-zu alle Daten über Kunden in Datenbanken abgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B. von Außendienstmitarbeitern über Laptops. Es ist daher von existenzieller Wichtig-keit, dass das Thema Informationssicherheit im Unter-nehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.

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Um das Thema grundlegend abzudecken, sind folgende Schritte sinnvoll:

Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie muss die Bestimmung eines „Treibers“ sein, also einer Mit-arbeiterin oder eines Mitarbeiters, der oder die sich für die IT-Sicherheit im Unternehmen verantwortlich fühlt und die notwendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführt oder zumindest koordiniert.

Vorrangige Aufgabe des Sicherheitsbeauftragten ist es, die Unternehmensdaten vor Verlust und Ver-fälschung zu schützen. Daten müssen schnell wieder rekonstruiert werden können, falls doch etwas pas-siert – was auf einer niedrigen Sicherheitsstufe sehr wahrscheinlich ist. Ist dies nicht möglich, gehen wert-volle Daten über Kunden oder andere Geschäfts vor-fälle verloren.

Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie ist ein Backup­Konzept, das nach dem Generationen-prinzip alle wichtigen Daten sichert.

In definierten Abständen müssen zusätzlich Sicherungskopien erstellt und auf mehreren unter-schiedlichen Sicherungsmedien (Bändern, DVDs, CD-ROMs, u.Ä.) archiviert werden.

Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirk­samen Virenschutzes, der sich automatisch täglich selbst aktualisiert.

Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen: Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichert wer-den, auch die Arbeitsplätze können Einfalltore für Viren sein, z.B. durch infizierte DVDs, CD-ROMs oder USB-Geräte. Immer wichtiger ist auch der spezielle Schutz mobiler Geräte der Außendienstmitarbeiter, die Zugang zum Internet haben.

Der vierte Schritt besteht daher in der Einrich tung und Konfiguration einer Firewall, entweder durch den Sicherheitsbeauftragten selbst, sofern er oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oder durch einen erfah-renen Dienstleister, der durch den Ansprechpartner koordiniert wird.

Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeiner Sicherheitsstrukturen und einer Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Unternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemen und -systemen vertraut zu machen ist eine permanente Aufgabe. Das Einhalten von Sicherheitsprinzipien muss dabei immer wieder geschult werden. (Themen: Wie kann man sich geeig-nete Passworte wählen und merken oder wie verhin-dert man, dass man z.B. auf Trickbetrug „Social Engi-neering“-Attacken hereinfällt?)

Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherung der Kommunikation zwischen Außendienstmitar­bei tern und dem zentralen Datenserver, auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.

Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbin dung austauschen, sind sehr sensibel und daher hochgra-dig schutzbedürftig. „Virtual Private Networks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, die Absicherung der Kom munikation erfolgt durch Verschlüsselung und Authentifizierung. Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewalls integriert. Aber Achtung: Auch ein noch so sicheres VPN nützt nichts, wenn ausgerech-net darüber Schadsoftware transportiert wird. Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicherheits kon-zep tes, besonders die der Sicherheitskultur, Voraus-setzung für eine sichere und zuverlässige Außen dienst-kommunikation.

Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grund-legender guter Schutz in Mittelstandsunternehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhängigkeit von der EDV und den Daten kann es sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicherheitssysteme wie z.B. Eindringungs-erkennungs-Systeme einzuführen.

Hinweis: Zur Sicherheit elektronischer Geschäfts-prozesse sowie zum IT-Grundschutz in Unternehmen gibt es im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr einen eigenen inhaltlichen Schwerpunkt mit kosten-freier und neutraler Einstiegsberatung und Fach-materialien (Infos unter www.ec-net.de, Themen: „Netz- und Informationssicherheit“).

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5Fazit

Kundenbeziehungs-Management ist ein dynamischer Vorgang, der weder mit einer Softwareinstallation beginnt noch damit endet. Eine strukturierte Planung gehört ebenso zu der Einführung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle des Erfolgs, auch als weitere Basis für eine stufenweise Erweiterung, im Nachgang. Mit-telständische Unternehmen tun sich jedoch schwer damit, die Ziele und den Rahmen für das Customer-Relationship-Management (CRM) festzulegen und die Pläne umzusetzen.

Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt in hohem Maß von einer ausreichenden Planungsphase und klar definierten Anforderungen ab. „Verantwortliche in Unternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-Planung intern einige Fragen diskutieren“:

3 Welche Wettbewerbsvorteile können durch CRM-Systeme erreicht werden?

3 An welchen Stellen treten bei der Implemen tie-rung bzw. beim Betrieb Kosten auf?

3 Welche weiteren Auswirkungen haben solche Projekte für das eigene Unternehmen und wie wirken sie sich auf die unternehmensinternen Vorgänge aus?

3 Welche Störfaktoren gilt es zu beachten, damit das Projekt am Ende nicht scheitert und wie misst bzw. erhöht man den Wirkungsgrad?

Es kommt auf die exakte Definition an, welche Anforderungen an CRM-Lösungen gestellt, welche Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet und wie das System kontinuierlich weiterentwickelt werden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgaben ordentlich gemacht wurden, steht am Ende als Resultat die erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungsmanagements, mit dem alle zufrieden sind – die Kunden, die Mit ar-beiter und das gesamte Unternehmen.5

5 Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de, 29.10.08

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6 Gut beraten . Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

Informieren, beraten und über erfolgreiche E-Busi-ness-Projekte berichten – dies sind die Aufgaben des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG). Bundesweit stehen die Kompetenzzentren kleinen und mittleren Unternehmen sowie Handwerks-betrieben in allen Fragen rund um E-Business zur Seite.

Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Seit 1998 unterstützt es kleine und mittlere Unternehmen dabei, E-Business- Lösungen einzuführen und zu nutzen.

Beratung vor Ort

Das NEG informiert mit seinen über das gesamte Bundesgebiet verteilten, regionalen Kompetenz-zentren kompetent, neutral und praxisorientiert – auch vor Ort im Unternehmen. Darüber hinaus stellt das Branchenkompetenzzentrum für den Handel (ECC Handel) sein Know-how für kleine und mittlere Unternehmen zur Verfügung.

Das Netzwerk unterstützt Mittelstand und Hand-werk durch Beratungen, Vorträge, Workshops und Publikationen für die Praxis. Über 300.000 Unter-nehmen haben bisher schon die Angebote des NEG für sich entdeckt und genutzt.

Die Themen

Das Netzwerk bietet über eine Einstiegsberatung hin-aus vertiefende Informationen zu folgenden Themen:

3 Kundenbeziehung und Marketing/CRM3 Netz-und Informationssicherheit 3 Kaufmännische Software/ERP3 Elektronische Rechnungsstellung 3 RFID für den Mittelstand3 IT-Kompetenz für Frauen im Handwerk/

Femme digitale

Der NEG Website Award zeichnet jedes Jahr herausragende Internetauftritte von kleinen und mittleren Unternehmen aus.

Die jährliche Studie „Elektronischer Geschäfts-verkehr in Mittelstand und Handwerk“ erhebt Infor-ma tionen, wie E-Business-Lösungen in Mittelstand und Handwerk genutzt werden und welche Themen dort gefragt sind.

Im Internet können Unternehmen unter www.ec-net.de neben Terminen und den Ansprech-partnern in ihrer Region auch alle Publikationen und Materialien einsehen und für den eigenen Gebrauch herunterladen.

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Grafik 7: Kompetenzzentren Grafik 7: Kompetenzzentren

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7Anhang

7 .1 Ansprechpartner

Wir hoffen, dass Ihnen dieser Leitfaden als wertvolle erste Hilfestellung bei der Planung und Durchführung Ihres CRM-Projekts dient. Das Thema Kunden bezie-hungsmanagement wird im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr federführend vom Kompetenzzen-trum KEGOM betreut.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:

KontaktDorothea RiedelKEGOM – Kompetenzzentrum Elektronischer Geschäftsverkehr Ober- und Mittelfranken, Nürnberg Telefon: (0911) 24 29 54 80E-Mail: riedel@keg-franken.de

7 .2 Projektbeteiligte

Bei der Erstellung dieses Leitfadens wurde großer Wert auf praxisrelevante und zugleich verständliche Informationen gelegt. Hierfür wurden u.a. auch Erfahrungen aus im Netzwerk Elektronischer Geschäfts-verkehr durchgeführten CRM-Projekten herangezo-gen, die u.a. zusammen mit folgenden Dienstleistern (in alphabetischer Reihenfolge) durchgeführt wurden.

ADITO Software GmbHwww.adito.de

CAS Software AGwww.cas.de

asfc atelier scherer fair consulting gmbhwww.crm-expo.de

curexus GmbHwww.curexus.de

julitec GmbHwww.julitec.de

Wabnitz IT & MediaCompany GmbHwww.wabnitz.it

WIN-Verlag GmbH & Co.KGwww.win-verlag.de

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8Weiterführende Informationen

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Fachliteratur und Internetadressen zum Einstieg bzw. zur Vertiefung des Themas (jeweils in alphabetischer Reihenfolge).

8 .1 Fachliteratur

8 .1 .1 Fachbücher3 Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.) (2008) Handbuch

Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, (6. Auflage) Wiesbaden: Gabler.

3 Bruhn, M., (2008) Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Manage-ment (CRM), (3. Auflage) München: dtv-Beck

3 Georgi, D., Hadwich, K. (Hrsg.) (2009) Manage ment von Kundenbeziehungen: Perspektiven – Analysen – Strategien – Instrumente, Wiesbaden: Gabler

3 Gröbl, A., (2008) CRM-Projekte: Problembereiche und Lösungsvorschläge bei der Konzeption und Implementierung von CRM-Systemen in Unter-nehmen, Saarbrücken: Vdm Verlag Dr. Müller

3 Hofbauer, G., Schöpfel, B., (2009) Professionelles Kundenmanagement: Ganzheitliches CRM und seine Rahmenbedingungen, Erlangen: Publicis Corporate Publishing

3 Homburg, C., (Hrsg.) (2008) Kundenzufrieden heit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, (7. Auflage) Wiesbaden: Gabler

3 Hubschneider, M., Sibold, K., (2007) CRM – Erfolgs-faktor Kundenorientierung: Praxisnahe Fachbei-träge für den Mittelstand. Mit Anwendungs bei spie-len und Checklisten, (2. Auflage) Freiburg: Haufe

3 Kenzelmann, P., (2007) Kundenbindung: Kunden begeistern und nachhaltig binden, (3. Auflage) Berlin: Cornelsen Scriptor

3 Link, J., Seidl, F. (Hrsg.) (2009) Kundenabwande-rung Früherkennung, Prävention, Kundenrück-gewin nung. Mit erfolgreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, Wiesbaden: Gabler

3 Major, F.J., (2008) CRM als Schlüsselfaktor der Kun-denbindung: Über den Umgang der Sales force mit CRM-Tools. Grundlagen, Konzepte und Befragungen, Saarbrücken: Vdm Verlag Dr. Müller

3 Micke, K., (2009) Der Einsatz kommunikations-politischer Instrumente zur Verbesserung des CRM (Customer Relationship Managements): Am Beispiel von vier verschiedenen Branchen (Handel, Industrie, Medien, Dienstleistung), München: Grin

3 Töpfer, A., (2008) Handbuch Kundenmanage ment: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, (3. Auflage) Berlin: Springer

8 .1 .2 Fachzeitschriften3 „acquisa“ der Haufe Mediengruppe, Würzburg 3 Fachmagazin für Marketing und Vertrieb 3 „eCommerce Magazin“ des WIN-Verlags, Vaterstetten3 Magazin für Entscheider, das regelmäßig CRM-

Fragestellungen aufgreift

8 .2 Internet

3 www.acquisa.deOnline-Portal zur Zeitschrift acquisa

3 www.acquisa-crm-expo.deOnline-Messe diverser CRM-Lösungsanbieter, Best Practices, Trends, u.Ä.

3 www.competence-site.de/crmOnline-Wissensportal der NetSkill AG, Köln

3 www.ec-net.de (Themen „Kundenbeziehung & Marketing“) Online-Portal des vom Bundeswirtschaftsminis-teri um geförderten Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr

3 www.prozeus.de Diverse Fachinhalte des vom Bundeswirtschafts-mi nis terium geförderten Projekts PROZEUS zum Thema CRM (Sucheingabe: „CRM“), Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte, Leitfaden zur IT-Dienstleisterauswahl, u.Ä. (Menüpunkt: „Publikationen & Downloads“)

8 .3 CRM-Pilotprojekte mit Praxisbericht

Unter nachfolgendem Link findet sich eine Übersicht mit Projektbeschreibung von derzeit 11 CRM-Pilot-projekten, die im Rahmen des Projekts PROZEUS durch-geführt wurden bzw. werden:http://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crm

Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie herausgegeben. Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahl werbung verwendet werden. Missbräuchlich ist ins be son dere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Infor ma tions-ständen der Parteien sowie das Ein legen, Auf drucken und Aufkleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Unabhängig da von, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auch ohne zeit lichen Bezug zu einer Wahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Bundesregierung zu gunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.