Leiden van innovaties

3de jaar PROFS

og x cf jouw school nu als dynamisch produkt

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Innovatie-beleid

Schoolwerkplan

Veranderingscapaciteiten

schoolleiding

leerlingen

onderwijsbegeleiders

team

Omgeving onderwijsbeleid

randvoorwaarden

te situeren in volgende velden

GROEPTAAK/THEMA

INDIVIDU

CONTEXT:meso

CONTEXT:macro

Welke vernieuwingen zijn er allemaal op til op school?

Stap 1: Individueel: Maak een web over bovenstaande

vraagStap 2:In groep• Inventariseer per groep op flap (zonder te praten)• Bespreek kort/vervolledig/is alles

duidelijk

Welke vernieuwingen zijn er allemaal op til op school?

Stap 3: in groep Duid aan : vanuit externe impulsvanuit interne impuls

Een school is onderhevig aan

impulsen

bewust

Interninstroom llnpersoneel:-wissel,-tekortcultuur, normen, waarden

visie op onderwijs/leren

leidingouderslogistiek

Extern overheid/

inspectie...koepelvakbondouders buurt, parochiegemeente

onbedoeld

bedoeld

onbewust

Geplande /autonome/ onverwachte veranderingen (Lagerwey)

Ook het andere werk loopt intussen door…

85%

15%

routineverandering

MINISTERIE

Eisen voor subsidiëring•Administratie

•Eindtermen:

Wat minimaal met lln einde basisschool?

schoolbestuurlkr lln ouders SCHOOL

Christelijk Opvoedingsproject

schoolwerkplan

VVKBaoChristelijke

opvoedingsproject• opdrachtverklaring•OKB•Leerplannen/ontwikkelings planWat komt in elk leerjaar aan bod en hoe?

InspectieKwaliteitsbewaking door doorlichting

Wat er concreet gebeurt in de school:-taalopvoeding-wiskundige opvoeding-wereldoriëntatie-Muzische opvoeding-bewegingsopvoeding-sociale ontwikkeling-waardevorming-leren leren-omgaan met media- godsdienst

BegeleidingKwaliteitsbewaking en verbetering dr • ondersteuning• interventies• zelfevaluatie van de school

0verheid   regeerakkoord 2004-2009• Scholen krijgen, binnen vooropgestelde

kwaliteitsdoelen en –normen, de ruimte om autonoom en met inspraak van alle betrokken actoren hun kwaliteitsbeleid uit te bouwen.

• Scholen krijgen ruimte om de eigen missie en visie te realiseren. Op basis van een evaluatie voeren we een herdefiniëring en mogelijke vermindering van het aantal eindtermen en ontwikkelingsdoelen door.

• Scholen krijgen een kwaliteitskader waarbij ze onder meer op hun resultaten, leerwinst en welbevinden worden getoetst, maar verder hun vrijheid behouden.

VVKBAO: SCHOOLONTWIKKELING

autonoom schoolbeleid = een schooleigen antwoord op alle vragen en eisen die op ons afkomen vanuit onze mogelijkheden en beperkingen een haalbare koers uitzetten (prioriteiten) gedragen door betrokkenen

zelfevaluatie= zitten we nog op koers? bijsturen of borgen?

Vernieuwingsacties als onderdeel van

schoolontwikkelingOnderwijsverandering wordt niet langer gezien als een eenmalig, concreet proces, maar als een voortdurend, continu ontwikkelingsproces waarin een school zich bevindtonder invloed van allerlei impulsen van binnenuit en vanuit de omgeving. (Lagerwey)

Verschuiving in het

innovatieparadigma (model)

“Het gaat bij vernieuwingen niet langer om het getrouw invoeren van door anderen bedachte vernieuwingen. Ook niet om het aan de eigen situatie aanpassen van zo’n vernieuwing. Primair gaat het om het invoeren van een vernieuwing die voortvloeit uit de eigen wensen tot verandering. M.a.w. Om het invoeren van een vernieuwing die nauw correspondeert met waar een team staat en voor gaat als gevolg van de voor(t)gaande eigen professionele ontwikkeling.” (Vandenberghe 2003)

Sleutelrol van de professionals

(bewust/onbewust)

• Interpretatie en waardering– Wat betekent dit voor

ons?– Wat houdt dat in voor

het werk?– Hoe belangrijk vinden

we dat?– Wat doen we er zelf

mee : volgen/vertalen...?

• Commitment om er iets mee te doen– Gaan we ervoor?– Inspannings- of

resultaatverplichting?

• “Professionals die daarentegen steeds een duidelijk standpunt innemen t.a.v. dit soort zaken, kunnen relatief ongestoord de koers blijven varen, die onder meer voortvloeit uit hun eigen professionele opvattingen.Dat hoeft nauwelijks tot problemen te leiden want de autonome speelruimte van scholen is veel groter dan vaak wordt aangenomen.”

• “Daarnaast heeft deze opstelling het voordeel dat het beroep weer wordt teruggegeven aan de professionals.”

(Arts e.a. 2003)

Speelbal of Spelbepaler

• “Professionals die niet actief een standpunt bepalen t.a.v. in- en externe ontwikkelingen en nieuwe eisen, verwachtingen en normen, lopen de kans hun gedrag te laten leiden door een “sluipende normering” van buitenaf : regelgeving van de overheid, toezichtkader van inspectie of wensen van samenwerkingspartners.“

(Vandenberghe)

schoolontwikkeling

adoptie implementatie incorporatie

Adoptie beïnvloedende factoren

• Toegankelijkheid van vernieuwingen• Stimulans vanuit de omgeving• Steun van de leerkrachten• Faciliteiten en middelen• De relatie met bestaande middelen• Bepaalde eigenschappen van de

vernieuwing

Bepaalde eigenschappen van de vernieuwing

• Relatief voordeel• Duidelijkheid van de inhoud:concreet,

praktisch bruikbaar, link oud-nieuw• Overeenstemming met bestaande

opvattingen• Complexiteit• Beproefbaarheid: proeftuintjes• Waarneembaarheid van resultaten:

Implementatie bevorderende factoren

• Eigenschappen van de vernieuwing• Kenmerken van de school: - ervaringen met veranderingen - adoptieproces bij verandering - onderwijskundig leiderschap: concreet opvolgen in de

klas - professionalisering van de leerkrachten - collegialiteit - tijdfasering en informatiebeheersing• Maatschappelijke omgeving - steun vanuit de schoolomgeving - regeringsbeleid - externe ondersteuning

Incorporatie bevorderende factoren

• Betrokkenheid van het beleid van de overheid• Het onstaan van een visie• Externe ondersteuning• Het bestaan van een interne ondersteuning• Betrokkenheid van de schoolleiding• Invoering tot op het niveau van de klas

KWALITEITSWERKWOORDEN

Expliciteren

CommunicerenEvalueren

ACTIE

expliciteren

• visie en algemene doelen• zorggebieden: overzicht en samenhang• kwaliteitsindicatoren, concrete doelen• taakomschrijvingen• beleidsplannen opstellen• ?• ?

communiceren

• met wie • en hoe: - top down/bottom up - adviseren/informeren/beslissen/

• overlegstructuur: optimaliseren/nieuwe• formele communicatie: infostroom• informele communicatie: schoolcultuur

Evalueren:deelaspecten1. Door middel van een steekproef of de ganse groep

2. Via vragenlijsten, groepsbesprekingen, verslagen van personeelsvergaderingen, doorlichtinggegevens, observatieschalen, toetsen,

3. Sporadisch of op geregelde tijdstippen

4. Op basis van bestaande vragenlijsten of systemen

5. Door zelf-ontwikkeld evaluatiemateriaal

Procesfactoren i.f.v. schoolontwikkeling/vernieuwing

• leiding: hoe aansturen?, rol van een kernteam in het aansturen

• besluitvorming en communicatie: • coördineren van veelheid van

initiatieven: werkbaar overzichtskader• samenspel visie-planning-leren:

leervermogen van het team• verschillende participanten:

beginnen bij het team lijkt ons meest haalbare

WEERSTAND als PROCES/INTERACTIE-KENMERK

Ruimte/accomodatie/fysieke factorenOpdrachtgever/afspraken/verwachtingenAndere prioriteitenTaakbelastingOrganisatieniveau/beleidsvoerend vermogenCultuurStructuur……………

CONTEXT:meso

CONTEXT:macro

Individuele processen bij school ontwikkeling/innovatie

1. Bewustwording2. Persoonlijke

betrokkenheid/informatie

3. Consequenties voor de leerlingen

4. Beheersing5. Samenwerking6. Herziening op basis

van ervaringen met leerlingen

7. Herziening

1. Geen gebruik2. Oriëntatie3. Voorbereiding4. Mechanisch gebruik5. Routine6. Verfijning7. Integratie8. Herziening

1. Zelfbekommernissen 2. Taakbekommernissen 3. impactbekommernissen

FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN

Houding t.o.v. veranderingen

• De vernieuwers 8%• De leiders 17%• Vroege volgers 29%• Late volgers 29%• Afwijzers 17%

Leiderschapsstijl-competentieniveau team

leiderschapstijl

competentieniveau

3Participerende

stijl

2Overtuigende

stijl

1Directieve

stijl

4Delegerende

stijl

4hoog

3ruim

2matig

1laag

Belangrijkheid

Complexiteit

Weinig

Zeer

Weinig

Zeer

-dwingend karakter-link met ped.project-link met beleidsplan-signaal

-aard en inhoud-menselijke factor-middelen-interne externe structuren-cultuur i.f.v. innovatie

AH

J

Netwerk van intern leiderschap

• Beleidsondersteuner, zorgcoördinator, ict-coördinator, kernteam,…geven mee leiding aan de ontwikkeling van school als leergemeenschap. De schoolleider bouwt rond zich een netwerk van ‘intern leiderschap’.

de smalle zone waarin zich de

‘state of flow’ kan voordoen

( vrij naar Csiksentmihaily)

ONRUST &FAALANGST

VERVELING & DEPRESSIEBETROKKENHEID

MOEILIJK-HEIDGRAAD ACTIVITEIT

COMPETENTIENIVEAU PERSOON

PLANNEN MAG MAAR NIET TE STRAK

Het is weinig effectief veel energie te steken in een zorgvuldige en grondige planning van onderwijsvernieuwing. De werkelijkheid van alle dag in het onderwijs is complex, soms chaotisch en ik elk geval sterk in beweging. De dynamiek in de ontwikkeling van onderwijs in scholen vereist eerder een evolutionaire planning. Deze benadering wordt ook wel aangeduid als incrementeel. Men stelt de grote lijnen vast en gaat te werk met kleine stapjes, die op korte termijn haalbaar zijn en al doende worden doelen duidelijk en/of bijgesteld. Zo’n zoekende en tasten benadering zou meer van toepassing zijn op onderwijs.

EN IN DIALOOG MET BETROKKENEN

In ieder geval is het noodzakelijk ruimte te creëren voor overleg met de directe betrokkenen. Communicatie en onderling vertrouwen verhogen de draagkracht onder degenen die met uitvoering van de veranderingen belast zijnof worden. Het proces moet zo tijd krijgen binnen de context van de gehele school. Betrokkenen moeten gelegenheid krijgen te leren omgaan met de beoogde wijzigen.

2 fundamentele & tegengestelde

organisatievoorwaarden

• Arbeidsverdeling: verdeling van het werk in verschillende taken

• De coördinatie van deze taken

5 coördinatiemechanismen• Onderlinge aanpassing via informele

communicatie• Direct toezicht door 1 persoon• Standaardiseren van werkprocessen via

procedures, geprogrammeerde instructie• Standaardiseren van output via specificatie van

resultaten• Standaardiseren van vaardigheden en kennis

door training

5 coördinatiemechanismen

• Naarmate het werk van organisaties complexer wordt krijgt men een verschuiving van :

Onderlinge aanpassing

Direct toezichtStandaar-

disatie

vaardigheden output werkprocessen

Alle mechanismen blijven belangrijk!

5 coördinatiemechanismen

• Werkers die zich voor problemen in uiterst ingewikkelde situaties geplaatst zien informeel communicderen wil hun werk het gewenste resultaat hebben

Onderlinge aanpassing

Direct toezichtStandaar-

disatie

vaardigheden output werkprocessen

Alle mechanismen blijven belangrijk!

fasen Voorwaarden/processen Resultaten: prestatie/perceptie indicatoren

1 Individuen - activiteiten

Gegevens: er zijn gegevens aanwezig

2 Groepen - processen

Trends: vergelijking met vorige jarenMeer en betere gegevens

3 Organisatie - systeem Interne indicatoren: gegevens vergelijken met regelgrenzen (% tevredenheid dat we willen halen)

4 Keten - systematische bevraging/externe processen

Externe indicatoren: gegevens vergelijken met doelen, externe maatstaven

5 Totale kwaliteit Benchmarking: vergelijken met de beste op het terrein

Fasenindeling vanuit EFQM

SWP & Decreet basisonderwijs

“Het schoolwerkplan is een instrument dat uitgaat van het pedagogisch project waaraan alle participanten van de schoolgemeenschap zich inspireren bij het concreet vormgeven en sturen van het opvoeding- en onderwijsaanbod van de school”(memorie van toelichting Art. 47)

SWP & Decreet basisonderwijs

Art. 47 minimale elementen van SWP1. De omschrijving van het pedagogisch project zijnde

het geheel van fundamentele uitgangspunten dat door het schoolbestuur voor de school wordt vastgelegd;

2. De organisatie van de school en voornamelijk de indeling van de leerlingengroepen;

3. De wijze waarop het leerproces van de leerlingen wordt beoordeeld en hoe daarover wordt gerapporteerd;

4. De voorzieningen in het gewoon onderwijs voor leerlingen met een handicap of die leerbedreigd zijn inclusief de samenwerkingsvormen met andere scholen van gewoon en/of buitengewoon onderwijs

5. De wijze waarop de school haar zorgbeleid voert.

SWP & Decreet basisonderwijs

Inspectie:Art. 47 par. 2: “ tijdens de schooldoorlichting neemt de onderwijsinspectie kennis van het SWP zonder de inhoud te beoordelen”

De onderwijsinspectie laat zich niet uit over: de keuze van de prioriteiten, de manier waarop het team eraan werkt.de structuur en de vorm van het SWP

SWP & VVKbao“Het schoolwerkplan is een schooleigen planningsdocument met intenties, standpunten, werkwijzen, afspraken en maatregelen die betrekking hebben op doelen, inhouden, vormgeving en organisatie van opvoeding en onderwijs op déze school. Het werken aan prioriteiten vormt er een belangrijk onderdeel van. Het gaat daarbij om de planning van haalbare zichtbare en evalueerbare initiatieven waaraan het team in de eerstkomende periode wenst te werken”

SWP & VVKbao-Schoolwerkplanning door middel van een schoolwerkplan is een proces waarbij de school haar eigen visie op opvoeding en onderwijs operationaliseert en concretiseert. Zij doet dat tegen de achtergrond van de algemene uitgangspunten en doelstellingen van het neteigen opvoedingsconcept.- de schriftelijke neerslag is het SWP als product.- een instrument voor interne kwaliteitszorg

Zelf aan de slagStap 6:We leggen op een actieve wijze een verbinding:

onze web-schema’s ---- beleidskader /GOK

Doorstroming en oriënteringPreventie en remediering van ontwikkelings en leerachterstandenTaalvaardigheidsonderwijsSocio-emotionele ontwikkelingLeerlingen en ouderparticipatieIntercultureel onderwijs

Zelf aan de slagStap 6:We leggen op een actieve wijze een verbinding: onze web-schema’s 5 opdrachten basisonderwijs

Opdracht 1: Werken aan een schooleigen christelijke identiteitOpdracht 2: Werken aan een degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbodOpdracht 3: Werken aan een stimulerend opvoedingsklimaat en aan een doeltreffende didactische aanpakOpdracht 4: Werken aan de ontplooiing van elk kind, vanuit een brede zorgOpdracht 5: Werken aan een school als gemeenschap en als organisatie

Bedenkingen aanzet voor een SchoolwerkplanOm overzicht te houden op de zorggebieden en als basis voor een

verdere werking = bouwen aan een eigen systematiek, eigen beleidskader.

Stap 1 : inventariseer op basis van de vijf opdrachten (of een andere indeling): aktiviteiten, werkgroepen, functies die in de school terug te vinden zijn.

Gebruik de webschema’s- kleur/opdracht betrek teamleden met beleidsinteresse hierbij (kleine groep), samen bespreken wat waar hoort, een ‘gezamenlijke constructie’ informeer het volledige team hanteer dit beleidskader consequent, functioneel en meerdere jaren

Stap 2 : Waarom doen we dit ? Hoe kunnen we vaststellen of de doelen bereikt zijn

(indicatoren) Een eerste aanzet is al voldoende om een visie te ontwikkelen. Het

kan motiverend werken als men weet waarom men iets doet. Vooral communicatie met teamleden is belangrijk om visies

(persoonlijke en andere) op elkaar af te stemmen.

Opstellen van een plan(werkblad actieplan)

doelstellingen, plannen, concrete activiteiten voor een bepaald werkjaar

voortdurend proces : plannen, uitproberen, evalueren

‘deel van’ of ‘aanloop tot’ schoolwerkplan

gedragenheid van alle betrokkenen verhoogt doelmatigheid.

(geen papieren tijger)

Werken met een plan

inbreng betrokkenen niet alles tegelijk factor haalbaarheid niet a priori inroepen essentiële voorwaarden : deskundigheid,

infrastructuur, organisatie… begin projectmatig maar hou het geheel in de

gaten weerstanden niet negatief interpreteren doelmatigheidsbeleving bewaken ……

Controleren

Aanpassen Doen

Plannen

SWP

INDIVIDU

GROEPEN

ORGANISATIE

Fasen in een veranderingsproces

(Kets Devries)

• Loslaten van het vertrouwde= rouwproces

• Vaste volgorde bij succesvol proces: Shock/paniek/woede Ongeloof/ontkenning/verwarring/verdriet Loslaten: op zoek naar nieuwe

mogelijkheden Realiseren van nieuwe identiteit

Verandering in gang zetten in de organisatie (Kets Devries)

• Eerst accepteren dat verandering onvermijdelijk is• Stress is een startfactor• Verzet binnen de organisatie: aandacht voor

zelfbekommernissen• Blijven motiveren dat verandering=verbetering• Ontevredenheid stimuleren: er moet iets gebeuren• Hoop bieden (via externe/via top/via empowerment)• Een haalbaar veranderingsprogramma• Verbinden van verleden met toekomst• Welke kansen geeft de vernieuwing• Zeggenschap vergroten geeft controle• Herhaling van de doelen op begrijpbare wijze• Voorbeeldgedrag van de leidinggevende• Stellen van een symbolische handeling• Eerlijke communicatie

Verandering in gang zetten in de organisatie (2) (Kets Devries)

• De transformatie uitvoeren• Iedereen betrekken: coalities met

sleutelfiguren• Overdrachtsprocessen spelen een

belangrijke rol (hoe zeker is de leider?)• Open info en communicatie/delegeren• Participatie belonen• Kleine successen hebben een sneeuwbal

effect/lat wel hoog genoeg leggen

Verandering in gang zetten in de organisatie (3) (Kets Devries)

• Een focusgebeurtenis ensceneren : strategische dialoog

• Herhalen van het doel van de verandering• Betrokkenheid van iedereen opbouwen en

versterken• Welke deskundigheid hebben we nodig?• Openlijke intentieverklaringen + opvolging• Aandacht voor weemoed en rouw

Primaire factoren die verandering stimuleren (Kets Devries)

• Sociale ondersteuning• Instrumentele ondersteuning• Emotionele ondersteuning• Robuustheid• Interne Locus of control

EEN KNIPOOG NAAR ONDERWIJSINNOVATIEDe ‘wijze’ lessen van Fullan•Mensen kunnen niet veranderd worden.•Onderwijsverandering is op reis gaan via een onzekere route.•Problemen bieden perspectief.•Visie en planning werken eerder achteraf dan vooraf.•Individu en team tellen even zwaar mee.•Een aanpak van zowel van onderuit als van bovenop is van belang.•Relaties met de omgeving beïnvloeden succes.•Iedereen is ‘change agent’.