lecturas administración de empresas

Materia: Principios de Administracin Profesor: Nury Ruiz

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LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN Lic. Nury Ruiz

Para comprender el concepto de administracin como tal, es relevante que comencemos definiendo dnde se lo va a aplicar. Para ello me gustara que por un momento usted piense en una organizacin, puede ser en donde trabaja, en su hogar, en un grupo de amigos. Ahora puede definir qu es una organizacin? Seguramente si le hiciera esta pregunta me respondera, un grupo de personas que busca un fin comn. Es una parte del concepto con el cual vamos a trabajar ya que toda organizacin que se administra es un organismo social y como tal responde a lo que usted puede haber contestado. Desde el campo del conocimiento en el cual vamos a desarrollar esta asignatura, la organizacin es el conjunto de roles (papeles o funciones) que desempean los individuos interrelacionndose para lograr el fin comn. Se considera patrn sinergtico al conjunto de conductas observables entre los roles, es decir, es el patrn de relaciones entre las personas que ejecutan los roles. Entonces cundo existe una organizacin?, cuando existe un patrn sinergtico que la explique, por ejemplo un equipo de ftbol; arquero, defensores, medio campo, delanteros (cada uno con un nombre de rol especfico) o bien una familia, donde tambin existen roles; pap, mam, hijo, abuelos, tos, etc. (por darles nombres conocidos) y coexiste un conjunto de conductas observables entre sus miembros. El equipo de ftbol o la familia pueden ser una buena o mala organizacin, depende de cmo se los analice y como se interprete desde un punto de vista lgico y tico. Mientras tanto es una organizacin. Si cambia alguno de los integrantes de la familia cambia la organizacin? No, pero si cambia el patrn sinergtico qu sucede?, cambia la organizacin. Usted se preguntar por qu, es que se modific el conjunto de relaciones y ello provoc la modificacin de la organizacin. Por ejemplo cuando por algn motivo falta el pap o la mam (por accidentes o por razones personales ya no estn fsicamente), la organizacin anterior no est ms y se debe reestructurar.


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Esquemticamente se puede representar del siguiente modo:

Rol

Patrn sinergtico

Rol

Rol

Rol

Cada organizacin necesita una masa crtica para funcionar como tal y es la cantidad mnima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo. Cmo se hace para que la organizacin funcione de forma adecuada? La respuesta es a travs del uso de la administracin, si, ello implica que surge el fenmeno de la administracin. Por consiguiente, administrador es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada. Dentro del estudio de las organizaciones est el de las empresas. Posiblemente si le preguntara ahora qu es una empresa? Usted me respondera una organizacin con fines de lucro. Pero la respuesta correcta luego de lo que hemos visto es: una empresa es una interrelacin de roles (puestos de trabajo, reas o departamentos) que buscan obtener un objetivo, que por lo general es econmico. Tambin podemos decir que: empresa es un conjunto de partes que se interrelacionan para obtener un fin comn (por lo general, econmico). Se considera entonces a la empresa como un negocio, una organizacin que combina entradas de recursos (materias primas, capital, mano de obra, habilidades administrativas, etc.) para obtener resultados (por lo general beneficios).Se puede representar a una empresa del siguiente modo:


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Nivel superior

Nivel de mandos medios

Nivel operativo

Niveles jerrquicos

LOS NIVELES JERRQUICOS ORGANIZACIONALES

En el esquema anterior, el nivel jerrquico responde al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la organizacin. En el nivel superior por lo general lo desempean los propietarios, dueos, accionistas o socios (aunque no es necesario, ya que un tercero puede hacerlos tambin), en el nivel medio, por lo general se encuentran los gerentes o jefes de rea y en el nivel operativo los equipos o grupos de trabajo especfico, que llevan a cabo tareas operativas. La transformacin de las entradas de recursos en resultados de salida, implica el proceso de transformacin que se debe administrar. La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos. Formando parte de la administracin podemos observar lo siguiente:

o Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

o Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las

necesidades de la sociedad. o Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear,

asignar recursos, instrumentar, etc.


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o Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones con el objeto de mantener un equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio dinmico. Podemos observarlo en el esquema que se presenta a continuacin:

Recursos Proceso de transformacin

Resultado(Producto)

Ciclo de la actividad

Medio externo o entorno

Retroalimentacin o feed back

MODELO INSUMO PRODUCTO (Enfoque Sistmico)

ADMINISTRACIN Si usted ahora busca el concepto de administracin en cualquier libro o en Internet va a tener tantas respuestas como autores consulte; esto se debe a que el pensamiento administrativo est en un desarrollo permanente. Desde la ctedra tomaremos el concepto de administracin como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Si se analiza con detalle se ir a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, la definicin es vlida para toda clase de


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administracin (Privada, Pblica, Mixta, etc.), y para toda especie de organizacin (industriales, comerciales o de servicios, etc.). Se puede analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que: La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La teora general de la administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administracin de las organizaciones. Dentro de esta teora general de la administracin se puede analizar lo que es la ciencia y la tcnica.

Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).

Teora: Hiptesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy

importante de ella. Serie de las leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos.

La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la

operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.

Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. El arte por su parte, se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las instituciones educativas. Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica. La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es considerada por algunas ramas del pensamiento como una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).


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La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones para operar y transformar la realidad de las mismas. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (produccin, administrativas, contables, financieras, de marketing, etc.) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan. El autor, Reyes Ponce 1 enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe una organizacin social, aunque

lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena

administracin y slo a travs de sta, con los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de

competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, procesos, calificacin de mano de obra, etc.

La elevacin de la productividad, que es la preocupacin de mayor importancia

actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

Podemos concluir entonces que la importancia de la administracin, est dada por:

La administracin que se aplica a todo tipo de organizacin

El xito de una organizacin depende directa e inmediatamente de su buena administracin.

Una adecuada administracin eleva la productividad

La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

En las organizaciones grandes la administracin es indiscutible y esencial.


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En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

Despus de haber estudiado sus particularidades, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.

Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Es decir que permite definir el patrn sinergtico de las organizaciones llegando a describirlo de forma tal que se puedan realizar manuales de procedimientos (tema que profundizar en otras asignaturas).

Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier

empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.

Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al

bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

La administracin como ciencia se ha ido construyendo a travs del tiempo. Su verdadero desarrollo aplicado a las empresas (considerada como la unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos) que comenz luego de la Revolucin Industrial. Este fenmeno ocurre en la segunda mitad del siglo XVIII, en Inglaterra, se detecta una transformacin profunda en los sistemas de trabajo y de la estructura de la sociedad. Es el resultado de un crecimiento y de unos cambios que se haban producido durante los ltimos cien aos; no fue una revolucin repentina, sino lenta e imparable. Se pasa del viejo mundo rural al de las ciudades, del trabajo manual al de la mquina. Los campesinos abandonan los campos y se trasladan a las ciudades; surge una nueva clase de profesionales. Recin a comienzos del siglo XX, se comienza a construir el pensamiento administrativo que sigue recibiendo aportes hasta nuestros das. Fue en el 1900, aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun


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opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 4. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor:

o Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Dando como resultado el estudio de mtodos y tiempos que se utiliza en muchas organizaciones en la actualidad.

o Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. o Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que

le sean asignadas. o Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o

sea, entrenarlos adecuadamente. o Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. o Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles

atribuciones precisas y delimitadas. o Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control

del trabajo como en su ejecucin.


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o Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

o Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y

procesos de trabajo a ser utilizados. o Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores

y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

o Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Henri Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de

los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras

cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.


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Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las rdenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Principios administrativos de Fayol:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si

bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser

dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin

particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters

de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.


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7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad

final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente

para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus

planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un

sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa. Luego de los clsicos surge la escuela de las Relaciones Humanas, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo (1933). Realiz estudios e investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms empeo si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.


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As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. Otra teora es la neoclsica (alrededor de 1950) que surge como reaccin a las anteriores donde se pone nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por poner mayor nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. Reafirma de forma relativa de los postulados clsicos. Transformndose esta teora casi en una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. Da nfasis a los principios generales de administracin. En la administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin. Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible. Pone acento en los objetivos y en los resultados. Toda organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin. La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. Adems surgen diversos aportes de teoras que refuerzan los conceptos clsicos teoras como la de las relaciones humanas, la burocracia, la estructuralista, la del comportamiento, matemtica y de los sistemas, entre otras. Contribuciones recientes al pensamiento administrativo se encuentran las realizadas por administradores pblicos, de empresas y cientficos de la conducta cuyas obras ms relevantes sern expresadas en el transcurso de la asignatura. Algunos de los autores mas destacados son Peter Drucker, quien escribi sobre temas generales de administracin. Los estadounidenses Edwards Deming y Joseph Juran, realizaron aportes sobre la elevacin de la calidad en los productos japoneses. Ms recientemente las


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contribuciones de Thomas Peters y Robert Waterman expusieron las caractersticas de las empresas de excelencia. Entonces y en funcin de lo visto anteriormente para que una organizacin logre resultados debe existir alguien que coordine las actividades (la relacin entre los roles, para nosotros el patrn sinergtico) y es el administrador (gerente). Quien ejecuta este rol va a desarrollar habilidades y funciones propias de su puesto de trabajo. Citas de la Lectura 1 Reyes Ponce, A.: Administracin de empresas: Teora y prctica. Editorial Limusa, 2002


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EL ROL DEL ADMINISTRADOR. METAS E INDICADORES DE GESTIN: PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA Lic. Nury Ruiz

Los Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Por lo general se encuentran en los niveles operativos.

Los administradores dirigen las actividades de otras personas (comnmente

designados como supervisores, jefes o encargados).

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una organizacin til y efectiva. Son los responsables de que los insumos o recursos a travs de un sistema de transformacin (la organizacin en si) se conviertan en resultados o productos.


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Nivel superior


Nivel operativo

Niveles jerrquicos

Insumos o Recursos

Proceso de Transformacin

Resultados o Productos

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel jerrquico en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su rol (departamento o divisin en el nivel intermedio), o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Dentro de las organizaciones quien ejecuta o ejerce un rol debe desempear todas las funciones administrativas, cabe aclarar que el tiempo que le dedicar a cada una de ellas ser diferente en relacin directa al puesto que ocupe dentro de la organizacin. Antes de continuar con el desarrollo me gustara preguntarle qu interpreta usted por autoridad y qu por poder. Le podra preguntar en el grupo familiar que usted tiene cerca,


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quin tiene autoridad el padre o el hijo? Posiblemente usted me dira el padre. Pero en realidad ambos tiene autoridad lo que cambia es el rol y del papel es de quien depende la autoridad. Podemos definir a la autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones y depende del rol que se est ejecutando. Es un poder limitado por el rol que se desempea en la organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo. Por otro lado, siguiendo con el ejemplo de la familia quin tiene poder el padre o el hijo? Posiblemente que si estamos en una juguetera o en un kiosco de golosinas, me dira que el hijo. El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa. Es decir que en este caso el padre tiene el poder por el solo hecho de ocupar ese rol, aunque el hijo con su grado de persuasin haga que el padre cambie de opinin. LAS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de antigedad en una organizacin se relaciona con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la experiencia.


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Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Utilizando las habilidades conceptuales. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros o estndares conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se siguen definiendo con el buen juicio. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Desarrollando las habilidades de diseo del administrador. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las caractersticas de los administradores en cualquier nivel jerrquico y en cualquier tipo de organizacin. A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg1 realiz un cuidadoso estudio sobre las labores a cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las


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actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos. LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de comportamiento administrativo. Roles Interpersonales: Se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes del secundario, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de marketing que obtiene informacin del gerente de personal en la misma empresa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace. Roles de informacin: Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del mercado meta, lo que puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros. Realizando las actividades humanas se logra potenciar este rol. Roles Decisionales: Por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como


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negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Construyendo un ambiente en el cual los individuos ejecuten sus roles de forma eficaz y eficiente logrando ser productivos para el logro de los objetivos comunes. LAS HABILIDADES Y LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Los administradores en cualquier puesto o rol dentro de una organizacin (empresarial o no) deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones. Habilidades administrativas: Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los puestos dentro de una organizacin. El esquema lo muestra. + Habilidad Tcnica: Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos dentales trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla. + Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo o mejor dicho el trabajo en equipo. Donde se trata de crear de un ambiente en que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. Estas habilidades se adquieren en la vida a medida que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos. Es decir que se va construyendo una forma de vincularse con los dems. + Habilidad Conceptual: Es la capacidad de ver la imagen del conjunto, equivale a utilizar la experiencia y el conocimiento para reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Usted en su desarrollo laboral o bien en el estudio de esta carrera ha aprendido, o est aprendiendo a utilizar herramientas de gestin, analizando la realidad de su entorno y viendo como puede usar lo adquirido. Esta habilidad se aprende con experiencia y con la utilizacin del buen juicio. + Habilidad de Diseo: Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie, tanto a nivel personal como organizacional. Los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo ms que ver el problema. Necesitan tener ms la habilidad de un buen


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ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. Esta habilidad con creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los niveles de la organizacin.

Nivel superior


Nivel operativo

Niveles jerrquicos

Habilidades Tcnicas

Habilidades Humanas

Habilidades Conceptuales y de Diseo

LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Funciones Administrativas Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases que se deben tener en cuenta: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin. A estas dos fases, el investigador Lyndall F. Urwich2 las llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Entonces estas actividades integradas son las que debe desarrollar el administrador de forma tal que permita lograr la eficacia y eficiencia de su tarea.


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ADMINISTRACIN

DINMICA

MECNICA

ORGANIZACIN

PLANEACIN

CONTROL

DIRECCIN

Qu se quiere hacer?

Qu se va a hacer?

Cmo se va a hacer?

Ver que se haga

Cmo se ha realizado

Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los elementos esenciales son los mismos.


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I

Planeacin

Qu se quiere hacer?

qu se va a hacer

II

Organizacin

Cmo se va a hacer

III

Direccin

Ver que se haga

IV

Control

Cmo se ha realizado

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin infamacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observacin de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin pueden ser: Sociales: Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a travs del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.


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Cumplimiento de obligaciones fsicas que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Generar riqueza. Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de los recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin.

Como hemos visto entonces el administrador debe ejecutar las funciones administrativas:


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LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Nivel superior


Nivel operativo

Niveles jerrquicos

Planificar Organizar

Dirigir

Controlar

Planificar significa definir a donde se desea llegar (objetivo o resultado esperado) y la forma para alcanzarlo.

Organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr

de forma eficiente los resultados esperados a travs del camino seleccionado.

Integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.

Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin

de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se refiere a la interrelacin de las personas.

Controlar implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes.

METAS E INDICADORES DE GESTIN (PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA) La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante la utilizacin de herramientas de gestin dentro de una organizacin. Es decir:


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1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de una organizacin. 2. Permitirle a la organizacin tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla. 3. Asegurar que la organizacin produzca o preste sus servicios.

El administrador debe lograr supervit, es decir obtener una diferencia entre los insumos o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas empresas obtienen esta diferencia siendo productivas. El administrador deber definir parmetros que permitan desarrollar medir su trabajo profesional. Deber definir indicadores de gestin que le permitan realizar su tarea de forma tal de hacerlo con la menor esfuerzo logrando el mayor resultado posible. Los administradores debern desarrollar y aprender a medir los indicadores de: 1. EFICIACIA Es lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, entre otros, estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Se puede ser eficaz son ser eficiente y esto se produce cuando se logran resultados sin medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Ahora bien, se puede ser eficiente sin ser eficaz? La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. 2. EFICIENCIA Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos". Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la

cantidad de recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.


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Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. 3. PRODUCTIVIDAD Fabricar ms productos. Hacer ms camisas en menos tiempo. Es la relacin entre resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

Productividad = resultados (dentro de un tiempo dado, considerando la calidad

insumos La formula seala que se puede mejorar la productividad:

1.- Al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo. 2.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 3.- Al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.

Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin, ya que nadie sabe hacer mejor las cosas que aquel que las hace. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. 4. COMPETITIVIDAD La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar una mayor produccin al menor costo posible tratando de construir y mantener una ventaja con respecto a la competencia. 5. RENTABILIDAD La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado.


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La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla. 6. ECONOMICIDAD Defiende la existencia del equilibrio entre el precio de la produccin obtenida y el precio de los recursos consumidos. 7. RACIONALIDAD Es el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros de que disponen las empresas buscando incrementar la eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos, y de los niveles de produccin de bienes y servicios. 8. CALIDAD La capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las expectativas de los usuarios. Por otro lado tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones como el Gobierno o no gubernamentales). La sinergia (recuerde el concepto de patrn sinergtico que analizamos anteriormente) es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta al todo. Desde el punto de vista de una organizacin empresarial (considerada un sistema abierto que se relaciona con un entorno) se puede decir que los individuos que ejecutan los roles deben superar lo esperado. Por ejemplo, cuntas veces usted debi realizar un trabajo en grupo para una materia, se reuni en una oportunidad con el grupo, tomaron algo y se distrajeron, el resultado fue negativo (no se termin el trabajo). Ahora bien se reuni con el mismo grupo en otra oportunidad y terminaron el trabajo antes de lo previsto. Que sucedi entonces? Existi sinergia positiva, es decir que lograron el objetivo con menos esfuerzo. Coordinacin de recursos La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc.


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Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. La teora de la administracin nos habla ya del concepto de humanos con recursos, habilidades y destrezas para el logro de los resultados. Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Citas de la Lectura 1Mintzberg, H.: MINTZBERG Y LA DIRECCION. Publicado por Ediciones Daz de Santos, 1991 2Urwich, L.: Ensayo sobre la ciencia de la administracin. Publicado por Instituto Centroamericano de Administracin Publica, 1982

Materia: Principios de Administracin

Profesor: Nury Ruiz - 1 -

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN Lic. Nury Ruiz

Las empresas organizadas no existen en el vaco, sino que por el contrario dependen de sus condiciones externas y forman parte de un sistema ms grande como la industria a la que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad. De este modo las organizaciones reciben, los transforman y exportan los productos al entorno, como se presenta en el modelo bsico de insumo producto. El sistema se constituye por una serie de parmetros, a saber:

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

RETROALIMENTACIN

AMBIENTEAMBIENTE



1. Entrada o insumo o recursos (input). Es la fuerza de arranque del sistema,

suministrada por la informacin necesaria para la operacin de ste. 2. Salida o producto o resultado (output). Es la finalidad para la cual se reunirn

los elementos y las relaciones del sistema. 3. Procesamiento o transformador o proceso de transformacin (throughput).

Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas, es decir la organizacin, que un administrador debe gestionar para que los insumos sean los menores posibles obteniendo con ellos el mximo de resultados.

4. Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio previamente establecido, permitiendo identificar el supervit obtenido.

5. Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.

La Teora General de Sistemas (TGS) afirma, como propiedad bsica de los sistemas, que no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El rol del administrador, como hemos visto, es el de generar un supervit (la diferencia entre los resultados e insumos necesarios) y el desafo que debe enfrentar es el lograrlo dentro de un sistema ms complejo. Recordemos el modelo expresado grficamente en la Lectura 1:

Recursos Proceso de

transformacin

Resultado

(Producto)

Ciclo de la

actividad

Medio externo o

entorno

Retroalimentacin

o feed back

MODELO INSUMO PRODUCTO (Enfoque Sistmico)



Una organizacin (empresa) es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente ya sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos. Para analizar estos componentes del entorno sectorial y su interrelacin con la organizacin se utiliza el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter 1. Donde se considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad viene determinado por las propias caractersticas del sector. En primer lugar una empresa debe delimitar cul es el sector del que participa. Para los economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. Segn esto, cuando definimos el mercado en el que queremos actuar hemos de ponerle lmites, es decir, hasta donde llega el mercado relevante. Por ejemplo, si fabricamos y comercializamos autopartes estamos dentro del sector metal mecnico. El administrador de la empresa deber estudiar el sector y ser l mismo, a su juicio, quien marque los lmites en los que desarrollar su actividad, esto es, hasta donde va a competir, ya sea fsicamente (territorio) o en trminos de capacidad productiva. Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la sealizacin del lmite de su sector o mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas podra favorecer nuestra estrategia, sin que antes estuviramos centrados en el mercado cambiante Esta herramienta de gestin, el modelo de las fuerzas competitivas, trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad del sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. Se lo puede expresar grficamente:

PROVEEDORES



Competidores del sector o competidores directos: Rivalidad entre empresas En este caso se considera a la empresa y su competencia directa. Esta ltima es aquella organizacin que ofrece el mismo producto con la misma forma, por ejemplo Coca Cola con Pepsi. Es decir, la situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio, Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores: - Diversidad de competidores Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que todava no se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin, el local. - Concentracin Se refiere al nmero de empresas que compiten en el sector y al tamao de estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para computadoras personales), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin. - Diferenciacin del producto Cuando una empresa decide diferenciarse ese contraste debe ser sostenible en el tiempo para que marque o defina una posibilidad de identificacin por parte del mercado. Ya que, la tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a que las mismas reduzcan los precios con el fin de incrementar sus ventas. Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin, los productos de la minera, la soja. - Exceso de capacidad y barreras de salida Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa



eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costos que tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido. En la Argentina existen muchos pueblos fantasmas que fueron fruto de una empresa que por alguna razn tubo que salir del sector. - Condiciones de los costos: economas de escala y relaciones entra costos fijos y costos variables Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de produccin con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la baja de precios depender de la estructura de costos de la empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos variables. As, en la relacin entre costos fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costos variables. Competencia sustituta o productos sustitutos Los competidores sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto, (en el caso de Coca Cola sustitutos pueden ser agua potable hasta cualquier bebida). Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. Hay productos como los cigarrillos o la nafta (combustibles) que no tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelstica con respecto al precio. Entrantes potenciales o nuevos competidores Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los inversionistas, los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel competitivo. Generalmente las empresas cuando detectan una oportunidad de mercado y comienzan a atenderlas, otras se sienten atradas en busca del mismo beneficio. En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando



no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector. Por ejemplo si se desea entrar en el sector hidroelctrico se debera hacer una represa que luego nos e puede vender. Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas utilizan el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector. Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las siguientes: Inversin necesaria En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector comercial. - Economas de escala Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de comunicacin (agencias publicitarias, boutiques creativas, estudios de diseo) donde se dan importantes costos fijos y en las que los costos variables apenas se pueden depreciar en funcin de la cantidad producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costos que ello conlleva. Es decir, las empresas deben tener el tamao adecuado para atender su mercado. Utilizando al mximo su capacidad instalada y logrando la mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos. Se debe lograr una ventaja absoluta en costos. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector. - Diferenciacin del producto Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida con la fidelidad de sus clientes, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en comunicacin, un costo que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia



en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados (un segmento que otra empresa no atiende). - Acceso a canales de distribucin Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas novatas no tienen esa relacin de confianza con el distribuidor (vendedor final) como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los hipermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las gndolas y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa - Barreras administrativas y legales Son las impuestas por los gobiernos (nacional, provincial, municipal, comunal, etc.) y organismos superiores y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y remis (licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas. - Amenazas: Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en bruscas bajadas de precios o campaas de publicidad agresivas, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas. Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann 2 encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado, George Yip 3 no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan ya sea por las barreras de entrada, por que crea que podran superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente. Mercados o compradores: Poder de negociacin Dentro de un sector, las empresas trabajan con los mercados, siendo estos proveedores para empresas o bien para consumidores finales (de forma directa o indirecta con intermediarios)



En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: - Sensibilidad de los compradores al precio Depende de:

- el costo del componente sobre el costo total (por ejemplo, empresas de calzado).

- el grado de diferenciacin del producto. - la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo,

el sector del automvil). - la importancia de la calidad del producto. -

- Poder relativo de negociacin En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los siguientes factores:

- el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores.

- la informacin de los compradores. - la posibilidad de integracin vertical

Proveedores: Poder de negociacin Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los insumos o recursos (inputs) son los proveedores. El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa. Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin, puede ser inviable de analizar y asimilar. Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a largo plazo. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados. Si al modelo antes mencionado se le agregan otros componentes externos como socio-culturales, econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos y naturales se analiza a la organizacin dentro de otro sistema ms complejo an. Grficamente se lo puede representar como:



Empresa Competencia directa

Proveedores

Mercados o compradores

Poltico

Econmico

Tecnolgico

Socio -

cultural

Demogrfico

Natural

Globalizacin de los mercados

Competidores

nuevos

Competencia

sustituta

Las empresas que sobreviven en el mercado deben analizar su permanencia y crecimiento en el mismo, teniendo en cuenta que lo han logrado porque responden a los cambios. Estos cambios pueden provenir del ambiente externo. Y dentro de este ambiente podemos distinguir tres tipos de factores: supraentorno (globalizacin de los mercados), fuerzas macroambientales (demogrficos, econmicos, polticos, socio - culturales, tecnolgicos, natural o ecolgico) y actores del sector (proveedores, competidores y mercados, entre otros) que inciden en la actividad empresaria y por ende en el plan de negocios y en las decisiones que debe tomar el administrador. El conocimiento de los mismos le permite a la empresa introducir cambios en sus planes en los distintos niveles jerrquicos. El supraentorno es el mercado globalizado, ya no hablamos de lmites geogrficos, estos han sido vencidos por los medios de comunicacin y de transporte, este entorno tambin se debe tener en cuenta en el anlisis. Theodore Levitt 4, profesor de la Universidad de Harvard (en 1983), public un polmico artculo en el que describa cules seran las consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenmenos que sin duda han caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalizacin. A continuacin se extraern algunos prrafos de uno de sus artculos. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que afecta a los diferentes mbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar:



"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la comunicacin, el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de mbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva realidad se estn beneficiando de las enormes economas de escala alcanzadas en la produccin, distribucin, marketing y direccin empresarial. Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales. La globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos pases, que piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologas modernos. Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos son un ejemplo de esto. La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o niegan la homogeneizacin sino que la confirman. Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, tambin convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala generan reducciones de costes y precios. La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo as unos vastos mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las nuevas realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de aquellas que lo hagan". (Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4 trimestre, 1983). Las fuerzas macroambientales, influyen en el marketing de las organizaciones. Por este motivo es necesario realizar el examen o monitoreo constante, es decir reunir informacin sobre el ambiente externo de la organizacin, analizarla y pronosticar el impacto de las tendencias que se descubran en el mercado por dicho anlisis Macroentorno o macroentorno o escenario. Est compuesto por las fuerzas que tambin dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen:



El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura por edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. Estos aspectos condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores, entre otros y las variaciones que estos tems tienen a travs del tiempo. Las condiciones del entorno econmico condicionan los rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. Por ejemplo se analizar la influencia de algunos factores del entorno econmico:

El crecimiento econmico: consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de inters: cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.

La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costos tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos, como la Argentina.

El ambiente natural o ecolgico muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El desarrollo y la aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran:



a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores. b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.

El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno (tanto nacional, como provincial o municipal) y el crecimiento de los grupos de inters pblico. La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (por ejemplo el caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos). El entorno socio - cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos. Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servi

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